Customer excellence vanuit_klantwaarde_effectief_en_efficient_opereren

Customer exCellenCe: Vanuit klantwaarde effeCtief en effiCiënt

opererendat organisaties streven naar continue verbetering is niet nieuw. Veel organisaties

zijn bijvoorbeeld middels de lean methodiek bezig geweest om hun processen te

optimaliseren en een cultuur van continu verbeteren te realiseren. de successen zijn

wisselend te noemen. de klant écht centraal zetten, kan het verschil maken.

Verbeterdoelstellingen betreffen zowel de

externe resultaten met betrekking tot het

vergroten van klantbewustzijn en klant-

tevredenheid als de interne resultaten, zoals

het verlagen van kosten. Te vaak zien we echter

dat organisaties vooral bezig zijn met hun eigen

interne organisatie en daarmee vooral naar binnen

gericht zijn. Dit zorgt ervoor dat organisaties hun

klanten (en hun behoeften) uit het oog verliezen en

dat de korte termijn focus van organisaties vooral

heeft geleid tot kostenbesparingsinitiatieven.

Dit is niet genoeg; een organisatie moet verbe-

teren met de klant in haar vizier; het bereiken van

‘Customer Excellence’. Met het centraal stellen van

de klant, kunnen financiële instellingen het ver-

schil maken. Hierbij is het van belang om loyale

klanten te creëren waarbij de klantverwachting

blijvend overtroffen wordt. Dit wordt op een dus-

danige manier vormgegeven dat het bedrijf ook

winstgevender wordt. Echter gaat het nog verder

dan loyaliteit alleen. Het gaat erom dat klanten het

bedrijf daadwerkelijk gaan promoten.

Het belang van een optimale klantgestuurde orga-

nisatie is evident. Bij Customer Excellence gaat het

verder dan alleen het centraal stellen van de klant.

Het gaat om het creëren van een balans tussen cus-

tomer intimacy (klantsturing) en operational excel-

lence (effectiviteit en efficiëntie).

De uitdaging van het realiseren van een klant-

gestuurde organisatie ligt met name bij het ver-

hogen van de loyaliteit van klanten, de continue

zoektocht naar het verhogen van klant- of cliën-

twaarde en de noodzaak om op deze klantbeleving

te sturen. Het belang van een effectieve- en effici-

ente organisatie mag daarbij niet uit het oog ver-

loren worden. Immers, klantgericht betekent niet

klantgezwicht en een financieel gezonde organi-

satie vormt een belangrijke basis. Hoe worden de

kosten in de hand gehouden binnen een klantge-

stuurde organisatie en hoe wordt dienstverlening

voorspelbaar zonder daarbij de behoeften van de

klant uit het oog te verliezen?

De zoektocht naar deze balans verschilt per orga-

nisatie en is afhankelijk van de match tussen de

geformuleerde strategie en doelstellingen van

de organisatie enerzijds en de klantverwachting

operational excellence | Freek Hermkens & Arvid Van Dam

figuur 1: Customer Excellence kapstok; de wisselwer-king tussen een klantgestuurde- en effectieve en ef-ficiënte organisatie.

Ce

Continu Verbeteren &Operationeel Management

Klan

tges

tuur

de

orga

nisa

tie

Effectieve en Efficiënte

organistatie

Banking & Finance june13

operational excellence | Freek Hermkens & Arvid Van Dam

anderzijds. Samen bepaalt dit de mate waarin je als

organisatie klantgestuurd en/of effectief en effi-

ciënt opereert. Ondanks dat deze balans verschilt

per organisatie zien wij continu verbeteren als het

essentiële onderdeel voor het kunnen realiseren

van een Customer Excellente organisatie waarin

klantverwachtingen blijvend worden overtroffen.

Het fundament voor Customer ExcellenceOm op een goede manier invulling te geven aan het

continu verbeteren van klant tot klant processen,

en daarmee aan Customer Excellence, zijn er vier

belangrijke puzzelstukken die ineen geschoven

moeten worden. Dit zijn procesverbetering, resul-

taat gericht sturen en verbeteren, de rol van het

management en het gedrag van management en

medewerkers. Elk van deze puzzelstukken heeft

daarbij een directe verbinding met de klant (zie

onderstaande figuur) en deze dient als uitgangspunt

voor Customer Excellence. Vragen als ‘wat vindt de

klant’, ‘hoe moeten we ons gedragen’ en ‘welke pro-

cessen horen daar bij’ komen hierbij aan de orde.

Het sturende element speelt hier een belangrijke rol

in; sturing binnen de organisatie van klantwens tot

product/ dienst aan die klant, en van directieniveau

tot en met de medewerkers van de organisatie.

Het is van belang dat organisaties klanten daadwer-

kelijk als uitgangspunt willen hanteren voor de wijze

van sturing, inrichting en continu verbeteren van

hun klant tot klantprocessen.

Procesverbetering Een helder proces geeft inzicht in hoe een klantge-

stuurde organisatie ingericht moet worden en geeft

de mogelijkheid tot continu verbeteren.

Het belang van een helder en inzichtelijk proces

is om de verwachtingen naar klanten waar te

kunnen maken. Daarnaast zorgt een helder proces

ervoor dat managers zicht hebben op het proces

waar ze verantwoordelijk voor zijn. Dit zorgt voor

eigenaarschap en verantwoordelijkheid bij zowel

management als medewerkers binnen de orga-

nisatie. Vanuit deze invalshoek kan iedereen

continu bijdragen aan het verbeteren van klant tot

klantprocessen.

Om daadwerkelijk een klantgestuurde organisatie

in te richten waarbij klantverwachtingen en klant-

waardering blijvend worden overtroffen, is het

noodzakelijk om deze verwachting en waardering

allereerst inzichtelijk te maken. Zorg daarom voor

een closed-loop feedback cyclus. Hiermee kan de

(veranderende) klantverwachting- en waardering

op structurele wijze gemeten worden en worden

vertaald naar verbeterinitiatieven. Deze initia-

tieven worden teruggekoppeld naar de klanten. De

resultaten van deze initiatieven zullen? zich ver-

talen naar verbetering van effectiviteit en effici-

entie (zoals het vereenvoudigen of zelfs elimineren

van processen) en in meer klantgerichte- of klant-

gestuurde processen. Het effect hiervan wordt ver-

volgens zichtbaar gemaakt middels de ingerichte

klantmetingen. Hiermee is de closed-loop feedback

cyclus rond.

Door zowel sturing binnen- en over afdelingen heen

in te richten, weet de hele organisatie wat hun spe-

cifieke bijdrage voor de klant is. Alle betrokkenen in

het klant- tot klantproces moeten hierbij weten wat

de klant van het bedrijf verwacht en hoe de dienst-

verlening van de organisatie door de klant wordt

gewaardeerd. Dit geldt ook voor de afdelingen waar

men niet het directe contact met de klant heeft.

Ondanks dat zij misschien niet met direct klantcon-

tact te maken hebben, hebben zij wel invloed op

de uiteindelijke waardering van de dienstverlening

door de klant.

Veel voorkomende instrumenten en technieken

die gebruikt worden voor het inzichtelijk maken en

modelleren van processen, waardestromen, klant-

verwachting- en waardering zijn bijvoorbeeld de

Net Promotor Score (NPS), Super Promotor, klan-

treizen, brown paper sessies, process mapping,

figuur 2: Puzzelstukken voor Customer Excellence

klant

resultaat­gericht sturen en verbeteren

rol van operationeel management

proces­verbetering

Gedrag van management en

medewerkers

june13 Banking & Finance

value stream mapping, desk research, en het

gebruik van life-events.

Resultaatgericht sturen en verbeterenOm resultaatgericht te kunnen sturen en met ver-

betering bezig te zijn is het bepalen van de ambi-

ties als organisatie en daarbinnen afdelingen

essentieel. Hierin wordt de klantstrategie verwoord

en wordt bepaald welke resultaten behaald moeten

worden. Maak scherp wat de verwachtingen zijn

vanuit de omgeving en bepaal hoe processen inge-

richt en georganiseerd moeten worden om hier aan

te kunnen voldoen. Input hiervoor is de ingerichte

closed-loop feedback cyclus waarmee de klantver-

wachting én klantbeleving continu en structureel

inzichtelijk gemaakt wordt. Dit levert veel data op

die wordt geanalyseerd om vast te stellen waar de

organisatie zich op zou moeten richten om aan de

klantverwachting te voldoen en waar het verbeter-

potentieel binnen de organisatie aanwezig is.

Formuleer vervolgens verbeterdoelen die in lijn zijn

met de gekozen richting als organisatie en afdeling

en benoem met welke stuurindicatoren het proces

wordt aangestuurd om dit te realiseren. Maak

hierbij gebruik van planning en realisatie om tot

een zo klein mogelijke afwijking tussen beoogd en

gerealiseerd resultaat te komen.

Verwijder de oorzaken van fouten structureel uit het

proces en benut elke kans op het tegengaan van ver-

spillingen. Zaken moeten in één keer goed gaan.

Verspillingen in het proces kosten tijd en geld en

gaan ten koste van betrouwbaarheid. Dit heeft ver-

volgens een negatieve impact op de klantbeleving en

klantverwachting. De gewonnen tijd en bespaarde

kosten middels het elimineren van verspillingen

kunnen vervolgens weer geïnvesteerd worden in ini-

tiatieven voor het verbeteren van de klantbeleving.

Het is een continu proces. Een organisatie is nooit

uitverbeterd. Organisaties moeten blijven aansluiten

op de verwachtingen van de klant en deze nog het

liefst overtreffen.

Visueel management is van belang om (potentiële)

verbeteringen en prestaties zichtbaar te maken.

Maak hiervoor gebruik van verwonderborden die je

op de werkvloer ophangt. Hierop kunnen zaken die

opvallen en actie behoeven worden opgeschreven.

Ook de belangrijkste stuurindicatoren en de realisatie

hiervan kun je op deze wijze zichtbaar en makkelijk

bespreekbaar maken middels een presteerbord. Het

bord is een ideale plek om de behaalde successen te

delen, verbeterdoelen te monitoren en aandachts-

punten te benoemen en bespreekbaar te maken.

Zorg daarnaast voor sturing op klant- tot klantpro-

cessen. Enkel de focus leggen op een specifiek team

of een bepaalde afdeling kan namelijk suboptimali-

satie op het klant tot klant proces tot gevolg hebben,

daarbij alsnog resulterend in een ontevreden klant.

Immers, de uiteindelijke klantbeleving is niet enkel

gebaseerd op ervaringen van een specifiek team of

afdeling, maar juist ook de uiteindelijke product-

of dienstafname waarvoor de klant aanvankelijk is

gekomen. Het is belangrijk dat de verschillende afde-

lingen samenwerken om de geïdentificeerde klant-

wensen daadwerkelijk volgens afspraak te kunnen

realiseren. Zorg dat je altijd in verbinding staat met

de klant. Beperk het gebruik van de NPS niet tot

de afdelingen marketing en sales. In veel bedrijven

heeft de backoffice geen idee van de feedback van

figuur 3: Voorbeeld van een verwonder- en presteerbord om inzicht en sturing op verbeterinitiatieven en prestaties mogelijk te maken.

Banking & Finance june13

klanten. Ook de mid-offi ce en back-offi ce moeten

kennis nemen van de positieve en minder positieve

feedback van de klant.

De rol van het operationeel management, midden managementMiddenmanagement is de verbindende laag tussen

strategie en werkvloer. Het is de brug tussen de

vastgestelde ambitie en de vertaling ervan naar de

inrichting en de daadwerkelijke uitvoering waarin de

klantverwachting als uitgangspunt wordt genomen.

Om deze rol goed te kunnen vervullen zijn proac-

tief handelen, weten wat er in de operatie gebeurt

en aanwezigheid op de werkvloer (‘management

by walking around’) essentieel. De middenmanager

moet een leider zijn en zorgen voor de aansturing

van de medewerkers (uitvoering). Onder de aan-

sturing van de middenmanager moet het verschil

worden gemaakt door voortdurend de klantverwach-

ting inzichtelijk te hebben en deze te overtreffen.

Dit betekent dat het middenmanagement continu

bezig moet zijn het beter te doen voor zijn klanten.

De medewerkers zijn de mensen die het werk echt

moeten doen en klantcontact hebben en daarmee

een directe impact op de klantbeleving hebben.

Empowerment is van groot belang, zowel vanuit

het hoger management naar het midden- manage-

ment, als ook voor de middenmanager naar de

medewerkers.

Gedrag van management en medewerkersZorg voor de juiste kennis, vaardigheden en moti-

vatie om verbeteringen door te voeren. Hierbij

moet de organisatie medewerkers bij verbete-

ringen betrekken of eigenaar te maken en daarmee

de dienstverlening richting klanten te verbeteren.

De wereld en klanten zullen blijvend veranderen.

Organisaties die echt in gesprek blijven met haar

klanten en van hieruit bezig zijn met het overtreffen

van de verwachtingen en het verbeteren van de orga-

nisatie zullen uiteindelijk als winnaar uit de bus

komen. Dit alles vormt de sleutel tot blijvende verbe-

teringen waarin wordt samengewerkt vóór de klant

en waarbij medewerkers eigenaar zijn van de verbe-

terinitiatieven die zijn voortgekomen uit de bevin-

dingen van de structureel ingerichte NPS metingen.

Hiermee creëer je een cultuur waarin klantgericht

verbeteren niet langer enkel een agendapunt van

het management is maar waarbij het een routine en

een wezenlijk onderdeel van het dagelijkse werk van

de organisatie als geheel vormt. Geef als manage-

ment daarin het juiste voorbeeld door ook onderdeel

te zijn van de verbetering.

Met Customer Excellence, het centraal stellen van de

klant, kunnen bedrijven het verschil maken. Hierbij

is het van belang om loyale klanten te creëren

waarbij de klantverwachting overtroffen wordt. De

vier puzzelstukken vormen de verschillende invals-

hoeken om een fundament te leggen voor Customer

Excellence. De klant dient hierbij als uitgangspunt

en aandacht voor elk van deze vier stukken is nood-

zakelijk waarbij, afhankelijk van de situatie en de

fase waarin een organisatie zich bevindt, er meer of

minder focus ligt op bepaalde onderdelen. Niet één

van de puzzelstukken kan daarbij ontbreken.

Het nastreven van Customer Excellence en het over-

treffen van klantverwachtingen is een proces waar

de gehele organisatie continu aan moet werken.

Een belangrijke eerste stap daarin is om de ambitie

en doelstellingen als organisatie te formuleren en

te vertalen naar stuurindicatoren zodat resultaat-

gerichte sturing en verbetering mogelijk wordt en

organisatiedoelstellingen worden door vertaald naar

tactisch en operationeel niveau. Hiermee zorg je

ervoor dat de hele organisatie weet wat haar bij-

drage is aan het leveren van een klantgestuurde

organisatie die effectief en effi ciënt is ingericht.

De keuze tot het nastreven van Customer Excellence

betekent niet alleen dat je medewerkers betrekt bij

verbeteringen, maar dat het middenmanagement

de brug vormt tussen ambitie en uitvoering en het

voorbeeldgedrag toont om dit te realiseren. Visueel

management op basis van verwonderborden en pres-

teerborden kunnen daarbij handige hulpmiddelen

vormen. •

operational excellence | Freek Hermkens & Arvid Van Dam

Freek Hermkens is Principal Consultant en Arvid van Dam is Consultant bij Molenaar & Lok consultancy (MLC). Beiden hebben jarenlange ervaring in het realiseren van klantgestuurde organisaties en het optimaliseren van bedrijfsprocessen.

Freek Hermkens

Arvid van Dam

june13 Banking & Finance