Comp Capitulo1

Teoría y comportamiento organizacional Comportamiento Organizacional

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Definición

El comportamiento organizacional ha sido objeto de estudio de destacados especialistas en temas organizacionales. Stephen

Robbins lo define como el “Campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, grupos y estructuras, ejercen sobre el

comportamiento dentro de organizaciones, con el propósito de aplicar los resultados para el mejoramiento de la eficacia de una

organización”1. K. Davis & J. Newstrom han expresado que el comportamiento organizacional es “el estudio y la aplicación de

conocimientos relativos a la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones” (1991).

Estas, como otras tantas definiciones, ponen en el centro del análisis a las personas y se aplica de un modo general, a la

conducta de ellas en cualquier tipo de organización, sin importar su actividad, facturación anual, tamaño, conformación estructural, la

aplicación de tecnología que emplee, ni en el ambiente donde se desarrolla. En donde quiera que exista una organización, se tendrá la

necesidad de comprender el comportamiento organizacional.

Elementos claves

Algunos elementos claves que conforman el comportamiento organizacional, y a los cuales debería prestarse atención para

su mejor entendimiento, son: las personas, la estructura, la tecnología y el ambiente exterior en el que funciona.

Cuando las personas se reúnen en una organización para alcanzar un objetivo, necesitan algún tipo de estructura. Las

personas utilizan algún tipo de tecnología para realizar su trabajo, de modo que existe una interacción entre personas, estructuras y

tecnología, como se ilustra en el gráfico más abajo. Además, estos elementos son influidos por el medio ambiente donde está la

organización y, a su vez, influyen en él.

A continuación describiremos brevemente cada uno de los cuatro elementos del comportamiento organizacional.

a) Las personas: constituyen el sistema social interno de la organización, el que está compuesto por individuos y por

grupos, tanto grandes como pequeños. Existen grupos que no son formales ni oficiales y otros que sí lo son. Los grupos

son dinámicos, se constituyen, cambian y se dispersan. La organización actual de seres humanos no es la misma que la

del día de ayer o el anterior. Esta evolución hace que todo estudio del comportamiento organizacional sea distinto a otro

que se realice dentro de un tiempo.

b) La estructura organizacional, tema que veremos con mayor detenimiento en el capítulo 2, define las relaciones oficiales

de las personas en el interior de las organizaciones. Se necesitan personas con distintas especialidades para llevar a

cabo las actividades en una organización. Hay gerentes y empleados, contadores y técnicos especialistas. Todos ellos se

deben relacionar de alguna forma estructural para que su trabajo sea eficaz. La estructura se relaciona principalmente

con el poder y los deberes. Por ejemplo, una persona tiene autoridad para tomar decisiones que afectan el trabajo de

otros seres humanos. Estas relaciones crean problemas complejos de colaboración, negociación y toma de decisiones.

1 Robbins Stephen: Comportamiento organizacional. Teoría y Práctica. Séptima edición. Prentice Hall 1996.


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c) La tecnología proporciona recursos para que las personas trabajen, e influye en la tarea que desempeñan, así como en

las relaciones de trabajo. Una línea de ensamble no es lo mismo que un laboratorio de investigación, así como una

siderúrgica no posee las mismas condiciones de trabajo que un hospital. La tecnología permite que las personas realicen

mayor cantidad de trabajo y más calificado; pero a la vez restringe al personal en diferentes formas. Tiene al mismo

tiempo costos y beneficios.

d) Entorno: Todas las organizaciones operan en un entorno, con un contexto particular. Algunas de estas consideraciones

ya se presentaron en la Introducción. Una organización no existe por sí misma, sino que forma parte de un sistema

mayor que comprende otros múltiples elementos: gobierno familia, otras organizaciones, las cuales se influyen entre sí e

integran un sistema complejo que se convierte en el "estilo de vida" de un grupo humano. Organizaciones particulares,

como una fábrica o una escuela, no pueden ser ajenos a la influencia de su entorno externo, ya que éste afecta sus

actividades individuales y condiciones laborales. En el entorno se da la competencia por recursos y poder. El medio debe

ser tomado en consideración al estudiar el comportamiento humano en las organizaciones.

Factores que influyen en el comportamiento de las personas

Los principales factores que influyen en el comportamiento de las personas en las organizaciones son los siguientes:

• Roles inter-personales,

• Estructura formal de las organizaciones,

• Procesos y diseños de trabajo,

• Tecnología e infraestructura,

• Recursos utilizados en el logro de objetivos y,

• Medio Ambiente.

Gráfico:

Elementos claves del comportamiento organizacional


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Algunas contribuciones históricas para el pensamiento administrativo

Tomando como referente el libro Administración, de Stoner, Freeman y Gilbert Jr2, de quienes extrajimos el gráfico sobre

teorías básicas de Administración, decimos que Las teorías son perspectivas que le sirven a las personas para explicar sus

experiencias en el mundo. Nos ofrecen un enfoque estable para entender lo que experimentamos, presenta criterios para determinar lo

que es importante. Nos permiten comunicarnos con eficiencia, y seguir aprendiendo cosas sobre nuestro mundo.

Por estos motivos es que presentamos a continuación algunas teorías sobre Administración.

2 Stoner, Freeman Gilbert Jr: Administración, 6 Edición. Prentice Hall

Roles (cargos)

Habilidades y Competencias

Personas Incentivos/Remuneraciones

Planes de Carrera

Educación/Capacitación

Ambie

nte Am

biente

Flujos de trabajo Aplicaciones

Políticas Estructura Tecnología Informática

Indicadores de Gestión Infrastructura

Procedimientos Ambiente

ORGANIZACION


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La administración ha ido evolucionando a través del tiempo, como se refleja en los distintos enfoques que se encuentran

sobre este tema. El concepto de Administración lo podríamos definir como el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente, en el

cual se espera que las personas alcancen, con eficiencia, metas seleccionadas.

Históricamente las primeras tendencias de administración a gran escala nos lleva a 50 años a.c., en el imperio chino, donde

Confucio establece las bases de la administración de ese imperio. Siguiendo en el tiempo, los egipcios desarrollaron un sistema

administrativo organizado en el comercio y la agricultura.

Los romanos, durante el Imperio, lograron la organización de las instituciones, a través de la implementación de un

ordenamiento administrativo.

La edad media con la aparición del feudalismo, es otro claro ejemplo de administración. El señor feudal administraba justicia,

recaudaba impuestos y acuñaba moneda, e imponía orden. Si bien se encontraban las monarquías que gobernaban los territorios, los

señores feudales formaron pequeños estados y sustentaban a las monarquías.

En esos tiempos florecía y se consolidaba la Iglesia Católica, siendo un importantísimo ejemplo de estudio en lo que se refiere

a esta temática, por la administración del adoctrinamiento para la consecución de sus objetivos.

El sistema de organización feudal se va deteriorando, entre otras cosas, por las revoluciones. Una de ellas fue la Revolución

Industrial, signada principalmente por la aparición de maquinarias que convulsionó la forma de producir. Desplaza al hombre como

sujeto que realiza y administra su propio trabajo. Por ejemplo, el trabajador esquilaba su oveja, hilaba las fibras, le daba color, tejía

manualmente en su hogar, haciendo una manta, por ejemplo, y la que luego vendía. La introducción de maquinarias combinada con la

división del trabajo, hizo posible el surgimiento de grandes fábricas, que producían en cantidad, contratando personas especializadas a

un costo de producción menor, y asegurándose que la producción realizada esté de acuerdo con la demanda. Esto implicaba un mayor

control sobre los trabajadores.

La máquina a vapor, la producción en masa, la reducción de costos de transporte debido al surgimiento del ferrocarril,

colaboraron entre otras cuestiones, a un rápido avance hacia la modernidad. A nivel administrativo esto llevó a la necesidad de contar

con una teoría formal que sirviera de guía para aquellos que estaban en la conducción de las organizaciones. Esta empezó a surgir a

principios del siglo XX.

Contribuciones clásicas:

Los orígenes del enfoque clásico de la administración se remontan a las consecuencias generadas por la revolución

industrial. Principalmente se podrían resumir en dos hechos principales:

1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que generó una creciente complejidad en su administración y

exigía un enfoque científico purificado que sustituyese el empirismo3 y la improvisación que imperaba hasta entonces. Con la

empresa de dimensiones más amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la producción,

reduciendo la inestabilidad y la improvisación.

3 Empirismo: Sistema filosófico basado fundamentalmente en los datos de la experiencia.


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2. Las organizaciones se vieron en la necesidad de aumentar su eficiencia y volverse más competitivas porque debían obtener

el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacerle frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Tras

este objetivo surge la división del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de

producción, describen los cargos, fijan funciones, estudian métodos de administración y normas de trabajo, para aquellos que

solo deben limitarse a ejecutar dichas tareas. De esta manera se crean las condiciones económicas y técnicas para que surja

en Estados Unidos, de la mano de Taylor, lo que se llamó taylorismo, y tuvo su paralelo en Europa con Fayol.

Podemos dividir el enfoque clásico en dos subcategorías: la de la gerencia científica y la de los teóricos de la administración

general.

Escuela de la Administración Científica

La teoría de la Administración Científica es el enfoque de la administración formulado por Frederick Taylor y Frank y Lillian

Gilbert, entre otros, ente 1890 y 1930, que pretendía determinar, en forma científica, los mejores métodos para realizar cualquier tarea,

así como para seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores.

Si usted tuviera que escoger el año específico en que nació la gerencia moderna, una excelente posibilidad sería 1911. Éste

fue el año en que se publicó el libro de Frederick Winslow Taylor: Los principios de la gerencia científica (The Principles of Scientific

Management). Su contenido fue ampliamente aceptado por los gerentes en todo el mundo. El libro describía la teoría de la gerencia

científica - el uso del método científico para definir la "mejor manera” en que se debe realizar un trabajo. Los estudios realizados

después del libro establecerían a Taylor como el padre de la gerencia científica.

Frederick Taylor

Frederick Taylor (1865 –1915), de profesión Ingeniero Mecánico, realizó la mayoría de su trabajo en la Midvale Steel

Company en Pennsylvania. Él se sentía preocupado por la ineficiencia de los trabajadores. Los empleados usaban numerosas

técnicas diferentes para hacer el mismo trabajo. Ellos tenían la tendencia a "tomarse las cosas con calma” en el trabajo. Taylor creía

que la producción de un trabajador era tan sólo un tercio de lo que era posible. Por lo tanto, empezó a “corregir” la situación mediante

la aplicación del “método científico” en los trabajos en la planta. Pasó más de dos décadas persiguiendo con pasión la "mejor manera”

en que debía hacerse cada trabajo.

Es importante entender qué fue lo que Taylor vio en Midvale lo que impulsó su determinación a mejorar la eficiencia en la

planta. En ese tiempo, no estaban claros las responsabilidades del trabajador y de la gerencia. Virtualmente no había estándares

efectivos de trabajo. Los empleados trabajaban a propósito a un ritmo lento. Las decisiones de la gerencia estaban basadas en la

intuición y en las corazonadas. Los trabajadores realizaban sus labores con poco o ningún interés en adaptar sus habilidades y

aptitudes a las tareas que debían hacer. Lo más importante, los gerentes y los trabajadores se consideraban en conflicto continuo.


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Más que cooperar para su mutuo beneficio, percibían su relación como un juego cuyo resultado siempre era un empate, cualquier

ganancia de uno será a expensas del otro.

Taylor buscó crear una revolución mental tanto en los trabajadores como en la gerencia mediante el establecimiento de guías

claras para mejorar la eficiencia en la producción. Él definió cuatro principios de la gerencia, enumerados más abajo. Taylor sostenía

que al seguir estos principios se lograría la prosperidad tanto de la gerencia como la de los trabajadores. Esto es, los trabajadores

tendrían una paga más alta y la gerencia obtendría mayores ganancias.

Probablemente el ejemplo más citado de la gerencia científica ha sido el experimento de los bloques de acero de Taylor. Los

trabajadores cargaban bloques de acero de 42 kilos cada uno en carros de ferrocarril. Su promedio diario de producción era de 12.5

toneladas. Taylor creía que analizando científicamente el trabajo para determinar la mejor manera de cargar los carros incrementaría

la producción a 47 o 48 toneladas por día.

Taylor empezó su experimento observando a una persona físicamente fuerte que daba mucha importancia al valor del dinero.

El individuo que Taylor escogió era un inmigrante alemán enorme y fuerte a quien llamó Schmidt. Él, como los otros cargadores,

ganaba $1.15 al día, lo cual, incluso a principios de siglo, era apenas suficiente para que una persona sobreviviera. Taylor le ofreció

$1.85 al día si hacía exactamente lo que le dijera.

Usando el dinero como motivación, Taylor fue con Schmidt, para que cargara bloques de acero. Se alternaban varios factores

de trabajo y Taylor observaba el impacto que tenían en la producción diaria de Schmidt. Por ejemplo, unos días Schmidt levantaría los

bloques de acero doblando sus rodillas; otros días mantendría sus piernas derechas y utilizaría su espalda. Taylor experimentó con

periodos de descanso, velocidad al caminar, posiciones de acarreo y otras variables. Después de un largo periodo de tratar

científicamente varias combinaciones de procedimientos, técnicas y herramientas, Taylor finalmente obtuvo el nivel de productividad

que consideraba posible. Si se ponía a la persona adecuada en el trabajo, con las herramientas y el equipo adecuados, y se hacía que

siguiera sus instrucciones en forma exacta y se lo motivaba mediante el incentivo económico de un salario significativamente mayor,

Taylor sería capaz de alcanzar su objetivo de 48 toneladas.

Usando las técnicas científicas de gerencia, Taylor fue capaz de definir la mejor manera de hacer cada trabajo. Pudo,

después de seleccionar a las personas adecuadas para cada trabajo, entrenarlas para hacer las cosas precisamente de esta mejor

manera. Para motivar a los trabajadores, favorecía planes de incentivos salariales. Al final, Taylor logró mejoras consistentes en la

productividad en el rango de 200% o más. Y reafirma que el papel de los gerentes era planear y controlar; y el de los trabajadores,

realizar las tareas como se les indicaba.

El impacto del trabajo de Taylor no puede ser exagerado. Durante la primera década del siglo, Taylor otorgó numerosas

conferencias públicas para transmitir la gerencia científica a los industriales interesados. Entre 1901 y 1911, cuando menos 18 firmas

adoptaron algunas variaciones de la gerencia científica. En 1908, la Harvard Business School declaró al enfoque de Taylor el estándar

de la gerencia moderna y lo adoptó como el núcleo alrededor del cual todos los cursos tuvieron que ser organizados. Taylor mismo

empezó a dar clases en Harvard en 1909.


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Entre 1910 y 1912, dos eventos impulsaron la gerencia científica dentro de la atención pública. En 1910, el Ferrocarril del

Este solicitó una tasa de incremento a la Comisión Interestatal de Comercio (Interstate Commerce Commission). Ante la comisión, un

experto en eficiencia sostuvo que los ferrocarriles podían ahorrar un millón de dólares al día (equivalente a $16 millones al día en

1997) a través de la aplicación del método científico. Esta demanda se volvió la pieza central en los auditorios y creó una audiencia a

nivel nacional para las ideas de Taylor. Entonces, en 1911, Taylor publicó Los principios de la gerencia científica. Se volvió un best

seller al instante. ¡Para 1914, los principios de Taylor se habían vuelto tan populares que una "exposición de la eficiencia” llevada a

cabo en la ciudad de Nueva York, con Taylor como orador principal, atrajo a una multitud estimada en 69.000 personas! Y aunque las

ideas se esparcieron no solamente en Estados Unidos sino también en Francia, Alemania, Rusia y Japón, su mayor influencia se

centró sobre la manufactura estadounidense, dando a las compañías de ese país una ventaja comparativa sobre las firmas extranjeras

que hizo de la manufactura estadounidense la envidia del mundo -cuando menos por 50 años más o menos.

Los Principios de la gerencia de Taylor:

1) El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de tal manera que se pudiera determinar el mejor

método para realizar cada tarea.

2) La selección científica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador fuera responsable de la tarea para la

cual tuviera más aptitudes.

3) La educación y el desarrollo del trabajador en forma científica

4) La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones.

Si bien los métodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos en una serie de casos,

los trabajadores y sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar más y a mayor velocidad

agotaría el trabajo disponible y conduciría a recortes de personal

Frank y Lillian Gilbreth

Los estudios e ideas de Taylor inspiraron a otros a estudiar y desarrollar métodos de la gerencia científica. Sus discípulos

más prominentes fueron Frank y Lillian Gilbreth.

Con una experiencia como contratista de construcción, Frank GiIbreth dejó su carrera para estudiar la gerencia científica

después de escuchar a Taylor en una reunión profesional. Con su esposa Lillian, psicóloga, estudió la disposición del trabajo para

eliminar los movimientos inútiles del cuerpo y de las manos. Los esposos Gilbreth también experimentaron con el diseño y uso de

herramientas y de equipos adecuados para optimizar el rendimiento en el trabajo. Frank Gilbreth probablemente es mejor conocido por

sus experimentos para reducir el número de movimientos en la colocación de ladrillos.

Mediante el análisis cuidadoso del trabajo de un colocador de ladrillos, logro que se redujera el número de movimientos para

colocar ladrillos en el exterior de 18 a cuatro y medio, y en el interior, de 18 movimientos a dos. Desarrolló una nueva manera de poner

los ladrillos, utilizó una plataforma para reducir la necesidad de agacharse e incluso desarrolló una consistencia diferente de mezcla

que reducía la necesidad de que los colocadores nivelaran el ladrillo golpeándolo con la cuchara.


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La importancia de estas mejoras en la productividad se vuelve significativa cuando uno se da cuenta que la mayoría de los

edificios de calidad de ese tiempo eran construidos con ladrillos, que el terreno no era demasiado costoso y que el mayor costo de una

fábrica o casa era el de los materiales (ladrillos) y los costos de mano de obra para colocarlos.

Los esposos Gilbreth fueron los primeros en usar filmaciones para estudiar los movimientos de las manos y el cuerpo.

Desarrollaron un micro -cronómetro que grababa tiempos de hasta 1/2000 de segundos, el que era colocado en el campo de estudio

que además era fotografiado y ayudaba a determinar cuanto tardaba un trabajador en realizar cada movimiento. Los movimientos que

se realizaban innecesariamente pero que no eran percibidos por el ojo humano podrían ahora ser identificados y eliminados. También

desarrollaron un sistema de clasificación para nombrar 17 movimientos básicos de la mano -tales como "búsqueda", “selección”,

"agarrar”, "sostener'", a los cuales llamaron therbligs (Gilbreth escrito al revés con la th transpuesta). Este sistema permitió a los

Gilbreth una forma más precisa de analizar los elementos exactos de los movimientos de la mano de cualquier trabajador.

Escuela de la teoría clásica de la organización

La teoría clásica de la organización fue un primer intento, encabezado por Henri Fayor, para identificar los principios y las

capacidades básicas de la administración eficaz.

Los teóricos de la administración general observaron el tema de la gerencia desde la perspectiva de la organización como un

todo. Su importancia radica en que desarrollaron teorías generales tempranas de lo que los gerentes hacen y lo que constituye una

práctica de la buena gerencia. Los más prominentes teóricos de la administración general fueron: Henri Fayol y Max Weber.

Henri Fayol

Henri Fayol (1841-1925) escribió durante la misma época que Taylor. Sin embargo, mientras que Taylor estaba interesado

con la gerencia a nivel de planta (lo que más tarde se describiría como el trabajo de un supervisor) y usaba el método científico, la

atención de Fayol estaba dirigida a las actividades de todos los gerentes y escribió a partir de la experiencia -personal. Taylor era un

científico. Fayol fue un Ingeniero Civil que dedicó su vida al trabajo en la Sociedad Anónima, de Francia, Commentutry –

Fouchambault et Decazeville donde llegó a ser director general en 1888, cargo que desempeño hasta que se jubilo en 1918.

A diferencia de Taylor, Fayol era un practicante. Describió la práctica de la gerencia como algo distinto de la contabilidad, de

las finanzas, de la producción, de la distribución y de otras actividades típicas del negocio. Él sostenía que la gerencia era una

actividad común a todo ser humano en el negocio, en el gobierno y aun en la casa.

Fayol se basó en una filosofía positivista, y un método cartesiano que consiste en observar y clasificar los hechos,

interpretarlos, realizar experiencias si corresponde y extraer reglas; desarrollando una teoría administrativa y un modelo administrativo,

muy acogido en su época.

El modelo administrativo de Fayol, se basa en tres aspectos fundamentales:

1. La división del trabajo,

2. La aplicación de un proceso administrativo, y


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3. La formulación de criterios técnicos que deben orientar la función administrativa.

Fayol divide las operaciones de las empresas en:

• Administrativas: previsión, mando, organización, coordinación y control

• Técnicas de Producción: Fabricación, transformación de insumos.

• Comerciales: Compras, ventas, búsqueda de mercados.

• Financieras: Búsqueda y administración de capitales.

• Contabilidad: Registros de ingresos y egresos, inventarios, balances, estadísticas, precios.

• Seguridad: Protección de bienes y de personas.

Para Fayol, la función administrativa solo tiene por órgano y por instrumento al cuerpo social, solo obra sobre el personal.

Mientras que las otras funciones ponen en juego la materia prima y las máquinas.

Henri Fayol procedió a establecer 14 principios de la gerencia -verdades fundamentales o universales-, que podían ser

enseñadas en las escuelas y universidades. Estos principios se describen a continuación:

Los 14 principios de la gerencia de Fayol:

1. División del trabajo: Este principio es el mismo que el de la división del trabajo de Adam Smith: la especialización incrementa

la producción al hacer a los empleados más eficientes.

2. Autoridad: Los gerentes deben ser capaces de dar órdenes, la autoridad les da ese derecho.

3. Disciplina: los empleados deben obedecer y respetar las reglas que gobiernan la organización.

4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de solamente un superior.

5. Unidad de dirección: Cada grupo de actividades en la organización que tenga el mismo objetivo debe ser dirigido por un solo

gerente, siguiendo un plan.

6. Subordinación de los intereses individuales al interés de la organización: los intereses de cualquier empleado o grupo de

empleados no deben adquirir precedencia sobre los intereses de la organización como un todo.

7. Remuneración: Los trabajadores deben recibir un salario justo por sus servicios.

8. Centralización: Ya sea que la toma de decisiones sea centralizada en la gerencia o descentralizado a los colaboradores, es

cuestión de una adecuada proporción. La tarea es encontrar el grado óptimo de centralización para cada situación.

9. Cadena de mando: La comunicación debe seguir la línea de autoridad desde la gerencia hasta los rangos más bajos. Sin

embargo, si el seguir esta cadena crea retrasos, se puede permitir la intercomunicación si todos las partes están de acuerdo y

se mantiene informados a los superiores.

10. Orden: La gente y los materiales deben estar en el lugar adecuado, en el momento adecuado.

11. Equidad: Los gerentes deben ser amables y justos con sus colaboradores.

12. Estabilidad de la posición de personal: una alta rotación de empleados indica ineficiencia de la gerencia. Esta debe

proporcionar planeación ordenada de personal y asegurarse de que los reemplazos estén disponibles para ocupar las

vacantes.


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13. Iniciativa: se permite originar y llevar a cabo los planes a los empleados, quienes deberán sostenerlo con esfuerzo.

14. Espíritu de grupo: Promover el espíritu de equipo fortalecerá la armonía y la unidad dentro de la organización.

Fayol al introducir un esquema jerárquico y al profundizar en el tema de la división del trabajo, hace un aporte fundamental

hacia el desarrollo de la administración moderna.

Max Weber

Max Weber (1864-1920) fue un sociólogo alemán. Realizo estudios acerca de la función de las oficinas de gobierno en

Alemania y en general de las interacciones entre los grupos de trabajo. Propuso la aplicación del principio de especialización con el fin

de ocasionar una mayor precisión, velocidad y conocimiento en el desarrollo del trabajo. Desarrolló una teoría de las estructuras de

autoridad y describió la actividad organizacional basada en las relaciones de autoridad.

Describió un tipo ideal de organización que llamó burocracia4. Era un sistema caracterizado por la división del trabajo, una

jerarquía claramente definida, reglas y regulaciones detalladas y relaciones impersonales. También admitía una separación entre los

propietarios y los gerentes, legitimando por lo tanto el rango de la carrera de los gerentes profesionales.

Weber reconoció que esta 'burocracia ideal" no existía en realidad sino que representaba una reconstrucción selectiva del

mundo real. Él quiso dar significado como una base para teorizar acerca del trabajo y cómo el trabajo podía ser realizado en grandes

grupos. Pero Weber creía sinceramente que su modelo podía eliminar la ambigüedad, las ineficiencias y el paternalismo que

caracterizaba a la mayoría de las organizaciones de ese tiempo. Este modelo fue el diseño prototipo de la mayoría de las grandes

organizaciones hasta hace menos de una década.

La burocracia, como la describió Weber, no es diferente de la gerencia científica en su ideología. Ambas enfatizan la

racionalidad, la pronosticabilidad, la impersonalidad, la competencia técnica y el autoritarismo. Aunque los ensayos de Weber fueron

menos operacionales que los de Taylor, el hecho de que su “tipo ideal" todavía describa a muchas organizaciones de hoy en día

atestigua la importancia de su trabajo.

Se enumera a continuación las características de la estructura Burocrática ideal de Weber:

1) División del trabajo: los trabajos se dividen en tareas simples, rutinarias y bien definidas.

2) Jerarquía de autoridad: Las oficinas o posiciones están organizados en una jerarquía, cada una controlada por

una oficina superior.

3) Selección formal: Todos los miembros de la organización deben ser seleccionados sobre la base de sus

calificaciones técnicas demostradas por la capacitación, la educación o un examen formal.

4) Reglas y regulaciones formales: Para asegurar la uniformidad y regular las acciones de los empleados, los

gerentes deben depender en gran medida de las reglas formales organizacionales.

4 Burocracia: Organización con una estructura jerárquica y formal establecida;también se refiere al proceso de estructuración formal dentro de una organización.


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5) Impersonalidad: Las reglas y controles son aplicados uniformemente, evitando que se involucren con las

personalidades y las preferencias personales de los empleados.

6) Orientación de la carrera: Los gerentes son profesionales mas que propietarios de las unidades que manejan.

Ellos trabajan por salarios fijos y persiguen sus carreras dentro de la organización.

Lo que estímuló al enfoque clásico fue el incremento de la eficiencia. El mundo que existía a finales del siglo XIX y a

principios del XX fue uno de alta ineficiencia. Los gerentes, cuando existieron, no tenían una clara noción de lo que se suponía que

tenían que hacer.

Al cambiar el siglo, el estándar de vida era bajo. Los salarios eran modestos y pocos trabajadores eran dueños de sus casas.

No era raro, por ejemplo, que cientos de personas estuvieran haciendo el mismo trabajo arduo y repetitivo, hará tras hora, día tras día.

Los avances de Gilbreth para mejorar la eficiencia y estandarizar las técnicas para la colocación de ladrillos, bajaron

significativamente los costos de construcción de fábricas y casas.

El resultado final: la aplicación de los principios de la gerencia científica contribuyó a elevar el estándar de vida de países

enteros.

Mary Parker Follet

Mary Parker Follet, manifestaba en una frase de su libro Dynamic Administration, publicado en 1941 ocho años después de

su muerte, “Recordemos que jamás podremos separar por completo el lado humano del mecánico”.

Follet fue una de las primeras en reconocer que las organizaciones podían ser vistas desde la perspectiva del

comportamiento individual y de grupo. Se preocupó por las relaciones humanas y más que nada por enseñarle a las personas la

importancia de los principios.

Ella vivió, dio clases y escribió por la misma época, en que las ideas de la gerencia científica estaban creciendo, sin embargo

propuso ideas más orientadas hacia las personas. Pensaba que las organizaciones tenían que estar basadas en la ética de grupo más

que en el individualismo. El potencial individual, sostenía, permanecía solamente potencial hasta que se liberaba a través de la

asociación de grupo. El trabajo del gerente era armonizar y coordinar los esfuerzos de grupo. Los gerentes y los trabajadores deberían

verse a sí mismos como socios, como parte de un grupo común.

Como tal, los gerentes debían apoyarse más en su experiencia y conocimiento para dirigir a sus colaboradores que en la

autoridad formal de su posición.

Sus ideas humanísticas influyeron en la manera en que vemos la motivación, la toma de decisiones, el liderazgo, los equipos,

el poder y la autoridad.

Ella se adelantó a su tiempo y, aunque nunca tuvo contacto con quienes posteriormente desarrollaron el movimiento

Humanista, su pensamiento quedo plasmado con esta frese “No creo que tengamos problemas psicológicos, económicos y éticos. Lo

que tenemos son problemas humanos, con aspectos psicológicos, económicos y éticos, y todo los demás que usted quiera”.


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Escuela Conductista: la organización son las personas

La escuela conductista “Grupo de estudiosos de la administración, con estudios de sociología, psicología y campos

relacionados, que usan sus conocimientos interdisciplinarios para proponer formas más eficaces para dirigir a las personas en las

organizaciones”, surgió en parte, debido a que el enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro del

trabajo.

El movimiento de las relaciones humanas surgió de los primeros intentos por descubrir, de manera sistemática, los factores

sociales y psicológicos que crearían relaciones humanas eficaces.

El movimiento de las relaciones humanas

Exámenes de selección, sistemas de recompensa de sueldo por desempeño, diseño de trabajos para mejorar la motivación

del empleado, liderazgo participativo, uso de equipos para incrementar la productividad, son algunos de los conceptos

contemporáneos de la gerencia que han evolucionado a partir de ideas y de esfuerzos de investigaciones con que han contribuido

personas que continuaron con el enfoque de los recursos humanos en la gerencia.

Busca que la gerencia estudie los factores que influyen y expliquen el comportamiento humano en el trabajo.

Este enfoque ha tenido un importante número de seguidores que han contribuido con sus prácticas y estudios a propiciar la

relevancia que tiene el factor humano en las Organizaciones. A continuación describiremos los aspectos fundamentales de cuatro de

ellos, Robert Owen, Hugo Münsterberg, Mary Parker Follet y Chester Bernard.

Robert Owen

Robert Owen fue un exitoso hombre de negocios que compró su primera fábrica en 1789 cuando tenía solamente 18 años de

edad. La repugnancia que sintió por las prácticas que vio en las fábricas en toda Escocia tales como, el empleo de niños (la mayoría

menores de 10 años, horarios de trabajo de 13 horas y condiciones miserable de trabajo) convirtieron a Owen en un reformador.

Reprobaba a los propietarios de las fábricas por tratar mejor a su equipo que a sus empleados. Él decía que compraban las mejores

máquinas, pero conseguían la mano de obra más barata para manejarlas. Owen sostenía que el dinero gastado en mejorar la mano de

obra era una de las mejores inversiones que los ejecutivos de los negocios podían hacer. Afirmaba también que mostrar interés por los

empleados era altamente lucrativo para la gerencia y que al mismo tiempo disminuía la miseria humana.

Owen propuso un lugar de trabajo utópico. Es recordado en la historia de la gerencia no por sus éxitos, sino por su coraje y

compromiso para reducir el sufrimiento de la clase trabajadora."Él estaba más de cien años adelantado a su tiempo cuando luchó, en

1825, para regular las horas de trabajo para todos, por leyes laborales para los niños, por educación pública, comidas preparadas en

la compañía y el involucramiento de los negocios en proyectos de la comunidad.

Hugo Münsterberg


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Hugo Münsterbeg inició el campo de la Psicología Industrial: el estudió científico de los individuos en el trabajo para

maximizar su productividad y ajuste. Su texto Psychology and Industrial Efftciency (La psicología y la eficiencia industrial) fue publicado

en 1913. En él se discutía el estudio científico del comportamiento humano para identificar los patrones generales y explicar las

diferencias individuales.

Münsterberg propuso el uso de evaluaciones psicológicas para mejorar la selección del empleado, el valor de la teoría del

aprendizaje en el desarrollo de los métodos de capacitación y el estudio del comportamiento humano, para entender qué técnicas son

las más efectivas para motivar a los trabajadores. De manera interesante, vio una conexión entre la gerencia científica y la psicología

industrial. Ambas buscaban incrementar la eficiencia a través del análisis del trabajo científico y mediante un mejor ajuste de las

destrezas y habilidades individuales con las demandas de diversos trabajos. Mucho de nuestro conocimiento actual sobre las técnicas

de selección, el entrenamiento del empleado, el diseño del trabajo y la motivación se ha construido en base al trabajo de Münsterberg.

Chester Barnard

Como Fayol, Chester Barnard (1886 –1961) fue un practicante, fue presidente de la New Jersey Bell Telephone Company.

Había leído el trabajo de Weber y estaba influenciado por sus ensayos. Pero a diferencia de Weber, quien tuvo una visión mecánica e

impersonal de las organizaciones, Barnard vio a las organizaciones como sistemas sociales que requerían la cooperación humana.

Expresó su visión en su libro The Functions of the Executive, publicado en 1938. Tenía una estrecha relación con el grupo de la

escuela de administración de Harvard, con la que participo en los estudios de Hawtorne.

Barnard creía que las organizaciones estaban formadas por gente que tenía relaciones sociales de interacción. Contemplo a

las organizaciones como un sistema social. Los principales papeles de la gerencia eran comunicar y estimular a los colaboradores

hacia niveles altos de esfuerzo. Una gran parte del éxito de las organizaciones, como Barnard vio, dependía de obtener cooperación al

enfatizar las metas comunes.

Barnard también sostuvo que el éxito dependía de mantener buenas relaciones con la gente y las instituciones fuera de la

organización, con las que regularmente se interactuaba.

Chester Bernad postuló su teoría de la autoridad en la que demostró que los subordinados pueden frustrar la autoridad de

quienes ellos no acepten.

Al reconocer la dependencia que tenía la organización de inversionistas, proveedores, clientes y otros grupos de interés

externos, Barnard introdujo la idea de que los gerentes tenían que examinar el ambiente externo y luego ajustar la organización para

mantener el estado de equilibrio. Sin importar qué tan eficiente la producción de la organización pudiera ser, si la gerencia fracasaba

ya fuera en asegurar una entrada constante de materiales o provisiones o en encontrar mercados para su producción, entonces la

supervivencia de las organizaciones se vería amenazada.

El interés actual en construir grupos de trabajo cooperativos, hacer a las firmas de negocios más responsables socialmente y

ajustar las estrategias organizacionales con las oportunidades en el ambiente puede rastrearse hasta las ideas que originalmente

propuso Bernard.


26

Elton Mayo y los Estudios Hawtorne

Elton Mayo (1880 – 1949) formó parte de la escuela de comportamiento humano. Psicólogo de profesión, fue profesor de

filosofía, lógica y ética en Australia. Sus estudios buscaron analizar los efectos que ejercían las condiciones físicas sobre los

trabajadores y sobre la producción. Uno de los resultados más importante obtenidos de sus análisis han sido los factores

psicosociales, como el reconocimiento y la conciencia de pertenecer a un grupo, implicando que los mismos son más importantes para

el nivel de producción que las condiciones físicas de trabajo y los incentivos salariales.

Los Estudios Hawthorne

Sin lugar a dudas, la contribución más importante de la gerencia al enfoque de los recursos humanos vino de los estudios

Hawthorne, llevados a cabo en la planta Hawthorne de Western Electric Company en las afueras de Chicago, entre 1924 y 1932.

Originalmente iniciados por los funcionarios de Western Electric y posteriormente supervisados por el profesor de Harvard,

Elton Mayo, los estudios Hawthorne concluyeron que el comportamiento y los sentimientos estaban estrechamente relacionados Las

influencias del grupo afectaban en forma significativa el comportamiento individual, los estándares del grupo establecían la producción

del trabajador y el dinero era un factor menos importante para determinar la producción que los estándares y los sentimientos del

grupo o la seguridad.

Los estudios Hawthorne concluyeron que los trabajadores eran principalmente seres sociales motivados por una necesidad

de pertenencia. Estas conclusiones llevaron a un nuevo énfasis sobre el factor humano en el funcionamiento de las organizaciones.

También llevaron a un incremento del paternalismo por parte de la gerencia.

Los investigadores de Hawthorne empezaron por examinar las relaciones entre el ambiente físico y la productividad. La

iluminación y otras condiciones de trabajo fueron seleccionadas para representar este ambiente físico.

Los hallazgos iniciales de los investigadores contradijeron sus resultados previstos. Empezaron experimentos de iluminación

con varios grupos de trabajadores. Los investigadores manipularon la intensidad de la iluminación hacia arriba y hacia abajo, mientras

que al mismo tiempo se anotaban los cambios en la producción del grupo. Los resultados variaron, pero un elemento fue claro: en

ningún caso el incremento o disminución de la producción estuvo en proporción con el aumento o disminución de la iluminación.

Así que los investigadores introdujeron un grupo de control: un grupo experimental trabajó bajo varias intensidades de

iluminación y el grupo de control trabajó bajo una intensidad constante de iluminación. Otra vez los resultados fueron confusos para los

investigadores. Mientras el nivel de iluminación era incrementado en la unidad experimental, la producción tanto para la unidad de

control como para la experimental se elevaba. Para mayor sorpresa de los investigadores, mientras el nivel de la luz se reducía en el

grupo experimental, la productividad continuaba incrementándose en ambos. De hecho, la productividad del grupo experimental

disminuyó solamente cuando la intensidad de la luz había sido reducida a la intensidad de la luz de luna.

Los investigadores de Hawthorne concluyeron que la intensidad en la iluminación era solamente una influencia menor entre

las muchas influencias que afectaban la productividad de un empleado, pero que ellos no podían explicar el comportamiento de que

habían sido testigos.


27

Como seguimiento de los experimentos de iluminación, los investigadores dieron inicio a una segunda serie de experimentos

en el cuarto de pruebas del ensamble de interruptores en Western Electric.

Un pequeño grupo de mujeres fue aislado del grupo principal de trabajo para que así su comportamiento pudiera ser

observado más cuidadosamente. Las pusieron en un cuarto de distribución similar a la de su departamento. La única diferencia

significativa era que había un asistente de investigación en el cuarto que observaba, mantenía registros de la producción, de los

rechazos y las condiciones de trabajo; y mantenía un diario donde describía todo lo que ocurría.

Los registros, que cubrían un periodo de varios años, mostraban que la producción se incrementaba continuamente. El

número de ausencias personales y aquellas por enfermedad fueron aproximadamente un tercio de las tomadas por las mujeres en el

departamento normal de producción. Lo que resultó evidente fue que el rendimiento de este grupo estuvo significativamente

influenciado por su rango de grupo especial. Las mujeres en el cuarto de prueba pensaron que estar en el grupo experimental era

divertido, que ellas eran una clase de grupo elite y que la gerencia les mostraba un interés particular al involucrarlas en tales

experimentos.

Un tercer estudio en el banco del cuarto de observación del sistema de cables fue introducido para precisar el efecto de un

sofisticado plan de Incentivo salarial. La suposición fue que los trabajadores individuales maximizarían su productividad cuando vieran

que estaban directamente relacionada con recompensas económicas. El hallazgo más importante de este estudio fue que los

empleados no maximizaron individualmente producción. Más bien su producción se vio controlada por una norma de grupo que

determinaba lo que era un día adecuado de trabajo. La producción no sólo fue restringida, sino que los trabajadores estaban dando

reportes erróneos. El total por semana estaría de acuerdo con el total de la producción de la semana, pero los reportes diarios

mostraron un continuo nivel de producción sin importar la producción real diaria.

¿Qué estaba pasando? Los entrevistadores determinaron que el grupo estaba operando bastante abajo de su capacidad y

estaba nivelando su producción para protegerse. Los miembros tenían miedo de que si ellos incrementaban significativamente su

producción, la tasa de incentivo de la unidad sería reducida, la producción diaria esperada se vería incrementada, podrían sobrevenir

despidos o los trabajadores más lentos podrían recibir reprimendas.

Así que el grupo estableció su idea de una producción justa, ni mucho ni muy poco. Se ayudaron uno al otro para asegurarse

de que sus reportes fueran casi nivelados.

Los primeros resultados de Hawthorne aparecieron en 1930 y luego fueron seguidos durante la siguiente década por una

corriente de artículos y libros escritos por Mayo y sus colegas. Numerosas publicaciones recibieron considerable atención. The Human

Problems of an Industrial Civilitation, de Mayo, el cual fue publicado en 1933, se convirtió en un best seller y fue reseñado

favorablemente tanto en la prensa popular como en la académica.

Otro libro sobre Hawthorne, Management and the Worker, fue considerado lo suficientemente importante como para ser

publicado en versión condensada por Reader´s Digest en 1939.


28

El legado de Hawthone todavía está con nosotros. Las prácticas organizacionales actuales que deben sus raíces a los

estudios Hawthorne incluyen las encuestas de actitud, el asesoramiento al empleado, el entrenamiento de la gerencia, la toma de

decisiones participativa y los equipos basados en los sistemas de compensación.

Los métodos de investigación y las conclusiones sobre los estudios Hawthorne han sido ampliamente criticados.

Sin embargo, desde el punto de vista histórico, es de poca importancia si los estudios fueron académicamente sólidos o si sus

conclusiones estaban justificadas. Lo que es importante fue que estimularon el interés en el factor humano. Los estudios Hawthorne

tuvieron que recorrer un largo camino para cambiar la visión dominante en una época en que las personas no eran diferentes de las

máquinas; esto es, usted los ponía en la planta, agregaba los insumos y ellos generaban una cantidad de productos.

Lo que estimulo el enfoque de los recursos humanos, que empezó en la década del ´30, fue que dos fuerzas relacionadas en

esa década fueron cruciales para fomentar este interés. Primero, la reacción antagónica sobre el punto de vista mecánico sostenido

por los clásicos. En segundo lugar estuvo el surgimiento de la gran depresión.

Cualquier falla del empleado para generar la producción deseada, era vista como un problema de ingeniería: era tiempo de

rediseñar el trabajo o de engrasar la máquina ofreciendo al empleado un plan de incentivos salarial. Desafortunadamente, esta clase

de pensamiento creó una fuerza de trabajo alienada. Los seres humanos no son máquinas. Humanizar el lugar de trabajo se había

vuelto congruente con los intereses de la sociedad de ese tiempo.

Dale Carnegie

Dale Carnegie es a menudo ignorado por los historiadores de la gerencia; sin embargo, sus ideas y sus enseñanzas tuvieron

un efecto enorme sobre la práctica de la gerencia. Su libro “How to Win, Friends and Influence People”, fue leído por millones en las

décadas de los treinta, los cuarenta y los cincuenta. Además, durante este mismo periodo, cientos de miles de gerentes y aspirantes a

gerentes asistieron a sus discursos y seminarios sobre gerencia.

¿Cuál fue el tema del libro y de las conferencias de Canegie?. Esencialmente, él decía que el camino al éxito era a través de

ganar la cooperación de otros.

Carnegie señalaba que el camino al éxito residía en:

1) Hacer que otros se sintieran importantes a través de una sincera apreciación de sus esfuerzos;

2) Dar una buena impresión la primera vez;

3) Ganar aliados para nuestra forma de pensar al permitir a otros llevar la conversación, siendo compasivo y "nunca

decirle a un hombre que está equivocado; y

4) Cambiar a la gente al apreciar las características positivas y dar al ofensor la oportunidad de salvar la cara.

De las relaciones humanas al enfoque de la ciencia conductista

Los científicos de la conducta introdujeron dos dimensiones nuevas al estudio de la administración y las organizaciones. En

primer lugar presentaron una visión del hombre y de sus impulsos incluso más sofisticada que la de Mayo y sus contemporáneos.


29

Abraham Maslow y Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la “superación personal de los individuos”. Su obra engendró

nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Además, determinaron

que las personas pretendían obtener algo más que recompensas o placer “al instante”. Dado que las personas tenían formas de vida

complejas, entonces las relaciones en la organización deberían sustentar dicha complejidad.

Abraham Maslow

En 1943, Abraham Maslow, psicólogo humanista, propuso una jerarquía teórica según cinco categorías de necesidades:

fisiológicas, de seguridad, social, de estima y de auto-realización.

En términos de motivación, Maslow sostenía que cada paso en la jerarquía debía ser satisfecho antes de que el siguiente

pudiera ser activado, y que una vez que la necesidad era sustancialmente satisfecha, ya no motivaba mas el comportamiento.

Además, Maslow creía que la auto-realización -esto es, alcanzar el máximo potencial de uno mismo -, era la cima de la existencia de

un ser humano.

Sobre la base de la teoría de Maslow, millones de gerentes alteraron sus políticas y prácticas en la organización para reducir

las barreras que se interponían en el camino de la auto-realización de los empleados.

Una encuesta a profesores de gerencia a principios de la década de los setenta dio como resultado que la publicación de

Maslow en 1943 sobre la jerarquía de la necesidad, estaba citada como el artículo de mayor influencia en toda la gerencia.

La jerarquía de la necesidad es tal vez la mejor teoría conocida de la motivación general, a pesar del hecho de que la

investigación disponible no apoya en grado significativo la teoría de Maslow. Aun hoy, ningún autor de textos de introducción a la

gerencia, al comportamiento organizacional, a la psicología o a la mercadotecnia probablemente omita el análisis de la jerarquía de las

necesidades de Maslow.

Douglas McGregor

Douglas McGregor es mejor conocido por un libro en el cual formuló dos series de suposiciones acerca de la naturaleza

humana: la teoría X y la teoría Y. La teoría X presenta una visión esencialmente negativa de las personas. Da por hecho que tienen

poca ambición, que no les gusta el trabajo, que quieren evitar la responsabilidad y necesitan ser dirigidos de cerca para trabajar con

efectividad.

En el otro extremo, la teoría Y ofrece una visión positiva, supone que la gente puede ejercer una auto-dirección, aceptar

responsabilidades y considerar el trabajo de manera tan natural como descansar o jugar.

McGregor creyó que las suposiciones de la teoría Y capturaban mejor la verdadera naturaleza de los trabajadores y que

debería ser la guía de la práctica de la gerencia.

Una historia acerca de McGregor nos ayuda a capturar la esencia de la perspectiva de las relaciones humanas: McGregor

había enseñado durante doce años en el Massachusetts Institute of Technology. Entonces llegó a ser presidente del Antioch College.

Después de seis años en Antioch, decidió regresar a enseñar en el MIT. En su discurso de despedida de Antioch, McGregor pareció

reconocer que su filosofía no había podido enfrentarse con las realidades de la vida organizacional: "Yo creía, por ejemplo, que un


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líder podría operar exitosamente como una clase de consejero para su organización. Pensé que podía evitar ser un "jefe".

Inconscientemente, sospecho, esperé evadir la desagradable necesidad de tomar decisiones difíciles, de asumir la responsabilidad de

un curso de acción, entre muchas alternativas inciertas, de cometer errores y aceptar las consecuencias. Pensé que quizá yo podría

actuar de manera que le pudiera caer bien a todo el mundo. Esas "buenas relaciones humanas” eliminarían todas las discordias y

desacuerdos. No pude estar más equivocado. Tomó un par de años pero finalmente empecé a darme cuenta de que un líder no puede

evitar el ejercicio de la autoridad más de lo que puede evitar la responsabilidad de lo que ocurra en su organización."

La ironía en el caso de McGregor fue que regresó al MIT y empezó a predicar su doctrina humanista nuevamente. Y continuó

haciéndolo hasta su muerte.

El punto clave aquí es que, como Maslow, las creencias de McGregor acerca de la naturaleza humana habían tenido fuertes

seguidores entre los académicos y los practicantes de la gerencia. Por ejemplo, la encuesta previamente citada por sus contribuciones

importantes a la gerencia identificaron al libro de McGregor como el número uno de los libros de mayor influencia.

Supuestos básicos sobre los diversos enfoques gerenciales

A continuación se desarrollan cuatro enfoques gerenciales que reflejan una marcada diferenciación entre sí. La evolución de

las prácticas del managment en las organizaciones hasta nuestros días, no han sido deliberaras, sino que han ido acompañando los

diversos estados del trabajo, de la producción, la tecnología, la evolución de las culturas, del mercado y el desarrollo de las naciones,

entre otras cuestiones políticas, económicas y sociales que han marcado los paradigmas que se han contemplado.

Enfoque de la Administración Científica

Los gerentes estimulan a los trabajadores por medio de lo económico. Ponen el foco en “sus estómagos”

La visión de la Administración Científica respecto a los trabajadores se basa principalmente en lo siguiente:

• Motivación por medio del dinero

• Pleno control y autoridad ejercido a nivel gerencial

Este supuesto de motivación ve al ser humano como alguien que sólo respondía al factor económico. Siguiendo la teoría de

Maslow, los trabajadores buscaban “seguridad económica” para el sostén de sus familias.

Los gerentes ejercen un estilo autoritario de mando; dan ordenes y deben ser cumplidas sin objeciones. Los trabajadores

deben cumplirlas para recibir la recompensa dineraria (su sueldo) y de vez en cuando, los beneficios de alguien que “obedece a su

amo”.

Es decir como, “ El líder búfalo lleva a su manada, no importa donde, todos lo deben seguir, ninguno se atreve a cambiar el

rumbo porque quedaría aislado de sus pares. Mucho menos ningún búfalo trataría de desafiar al líder, ni contradecirlo, por miedo a

morir en el intento. Si el líder equivoca el camino y toma un atajo que lo lleva a un barranco, la tozudez de su mando y la visión guiada

solamente hacia adelante, haría que todos sus seguidores caigan al vacío.”


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En conclusión los gerentes hacen sentir su autoridad, conducen a sus trabajadores diciéndoles autoritariamente como y

cuando deben realizar sus tareas por medio del método de la zanahoria y el garrote.

Enfoque de la Escuela de Relaciones Humanas

Los gerentes reconocen que los trabajadores se mueven en base de sentimientos. Ponen el foco en “sus corazones”

Esta escuela reconoce que los trabajadores no son solamente seres económicos, sino que también son seres sociales y por

lo tanto actúan sobre la base de sentimientos.

Esta visión gerencial significó que la relación con los empleados pasase de ser autoritario a ejercerse una autoridad más

“amable”, pero sin dejar de lado y poniendo en claro que si bien la administración era más benévola y justa, no daba lugar a que los

trabajadores sean participes de la elite de la organización.

Esta manera de ver a las personas como seres socioeconómicos tuvo su máxima expresión con el movimiento de relaciones

humanas.

Los gerentes adoptan una posición paternalista con sus empleados a cambio de que ellos cumplan sus indicaciones. El no

acatamiento a las órdenes, los transforma en desleales, imponiéndoseles la marginación. Es decir el nivel gerencial toma su rol

protector, siempre y cuando se cumpla con su voluntad.

Enfoque de Recursos Humanos

Los gerentes reconocen que los trabajadores tienen capacidad de pensamiento. Ponen el foco en “sus mentes”

El enfoque Recursos Humanos va más allá de los otros dos supuestos desarrollados. Pone énfasis en ver a los trabajadores

no sólo como seres económicos, que se mueven por sentimientos, sino que además los ven como seres “pensantes”.

Esto sugiere por parte de los gerentes un mejor beneficio de los trabajadores, aprovechando sus talentos y una otorgándoles

una mayor discrecionalidad en sus tareas. Las personas son tenidas en cuenta por sus aportes y resultan necesarias para desarrollar

las capacidades de la organización.

Enfoque de Liderazgo Centrado en Valores

Los gerentes emplean todas las capacidades de las personas. Ven a los empleados en “su totalidad”

La gerencia ve a las personas holistícamente, poniendo el foco en el desarrollo de su potencial y liberando las capacidades

de los empleados; quienes desean saber en que contribuyen con su trabajo.

Este enfoque significa entender, de parte del nivel gerencial, que la gente posee iniciativa y energía creativa, y que requiere

sobre todas las cosas, confianza por parte de la organización. Los trabajadores son parte del negocio y no un eslabón más de la

cadena mecanicista de la empresa. Los mismos reciben igual trato que un cliente.

“Alguien me comento alguna vez: me piden que sea cortes con los clientes y que solucione todos sus problemas; pero dentro

de la organización ningún jefe es amable conmigo, y ni siquiera planteo los problemas laborales porque no me escuchan”.


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Los gerentes de las organizaciones centradas en valores saben sobre todas las cosas, que para la construcción de una

organización de este tipo se debe contar con el compromiso voluntario de sus empleados, “dado que es lo único que no se puede

comprar”.

Por lo tanto el principal propósito de la gerencia enfocada hacia los empleados es hacerlos partícipes de los objetivos,

logrando en la gente una motivación trascendental.

La motivación en el trabajo

Si comenzáramos a indagar por qué trabajan las personas, encontraríamos diversas respuestas. Seguramente un porcentaje

nos respondería que lo hacen para obtener su sustento para vivir. Algunas otras, nos responderán que si bien el sueldo es importante,

sin embargo su trabajo le resulta de interés y que además se están capacitando en su actividad. Otras personas nos dirían que lo

fundamental del sentido de su trabajo reside en ayudar a las personas.

Si avanzamos en las respuestas brindadas por aquellos que dicen que trabajan solamente por su sueldo y nada más,

encontramos que en su gran mayoría su trabajo le resulta poco interesante, y que efectúan otras tareas que, si bien no son en su gran

parte remuneradas, disfrutan de realizarlas. Encontraríamos cientos de ejemplos al respecto, más en países como la Argentina en el

cual la inserción laboral de personas capacitadas en diversos oficios y profesiones se hace dificultosa.

Diversos estudios han demostrado tres tipos de motivaciones por las que trabaja la gente, no importando que sean obreros,

técnicos o gerentes. Esos estudios además demostraron que una misma persona puede transitar por varias motivaciones.

Si nos centramos en la obra de Douglas McGregor “The Profesional Manager”, ya citado en este capítulo, encontramos una

primer clasificación de las motivaciones humanas en el trabajo.

McGregor distingue dos clases de motivaciones: las intrínsecas y las extrínsecas. Una persona se encuentra motivada

extrínsecamente cuando su comportamiento se encuentra alineado a los “premios” que conseguirá si rinde satisfactoriamente, por

ejemplo: aumento de remuneración, reconocimiento de su superior, respeto de sus compañeros; o de las reprimendas que va a sufrir

si no cumple, por ejemplo: sanciones, la no aceptación de sus compañeros, despido.

Por otra parte la motivación intrínseca, consiste en que el comportamiento de una persona esta a la luz del contenido mismo

de su trabajo, porque éste le es de interés, gracias a él aprende, crece como persona, entre otras cuestiones.

Si bien la psicología moderna, en su mayor parte, no reconoce otras categorías motivacionales de las enunciadas, el aporte

realizado por el psiquiatra vienés Victor Frank y autor de la obra “El hombre en busca del sentido” han sido de sumo valor al respecto.

Frank ha sostenido que la voluntad de sentido es la más profunda motivación del hombre. El sentido de la vida humana

trasciende a la persona. La persona encuentra el sentido de su vida en el servicio a los demás. El proceso por el cual el hombre

madura como tal es un proceso de responsabilidad creciente.

Por lo tanto nos encontramos con una nueva clase de motivación, dado que el ser humano sale de sí mismo y se proyecta

hacia las necesidades de sus semejantes.


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La antropología filosófica, ha expuesto desde una visión científica distinta. Juan Antonio López en su libro “Fundamentos de la

Dirección de Empresas” ha efectuado un modelo que incluye y describe los tres tipos de categorías motivacionales expresadas. López

inicia su estudio observando que toda actividad humana se efectúa en un entorno y genera tres tipos de consecuencias, en otras

tantas dimensiones de la realidad. Siendo la consecuencia que motiva a actuar en cada momento la que va a definir la clase de

motivación. En ese sentido se diferencias tres tipos de motivaciones:

1) Motivación Extrínseca: la persona actúa por las consecuencias que espera que se sigan de la acción realizada (premio) o

para evitar una consecuencia no deseada (algún tipo de privación).

2) Motivación Intrínseca: La persona actúa por las consecuencias que espera que se establezcan por la acción efectuada

(satisfacción del trabajo bien realizado).

3) Motivación Trascendente: La persona actúa por las consecuencias que espera que sé establezcan por su acción en otra

u otras personas de su entorno (ayuda a un compañero que no puede resolver un trabajo)

Sin dudas estos tres tipos de motivaciones forman un vinculo de diferente calidad con la organización: una motivación

extrínseca genera un vínculo predominante de interés; la intrínseca, un vinculo psicológico; y la trascendente, un vínculo moral o de

servicio.

Contribuciones de la ciencia del comportamiento

El enfoque de los recursos humanos incluye principalmente a psicólogos y sociólogos, pero también economistas, científicos,

políticos y antropólogos sociales, que se apoyan en el método científico para estudiar el comportamiento organizacional. A diferencia

del movimiento de los que propusieron las relaciones humanas, los teóricos de la ciencia del comportamiento se comprometieron en

una investigación objetiva del comportamiento humano en las organizaciones. Trataron cuidadosamente de mantener sus creencias

personales fuera de su trabajo. Buscaron desarrollar diseños rigurosos de investigación que pudieran ser reproducidos por otros

científicos del comportamiento. Al hacerlo, esperaban construir una ciencia del comportamiento organizacional. Y tuvieron éxito.

Mientras que las relaciones humanas empezaron a aparecer fuera de moda, se constituyó una ciencia del comportamiento

organizacional.

Podría hacerse una lista de cientos de importantes teóricos de la ciencia del comportamiento y sus contribuciones serían también

numerosas.

Iniciándose después de la Segunda Guerra Mundial y continuando hasta hoy, han creado una riqueza de estudios que nos

permiten hacer predicciones más o menos precisas acerca del comportamiento en las organizaciones. Nuestro entendimiento actual

de temas tales como el liderazgo, la motivación del empleado, las diferencias de personalidad, el diseño de trabajos y organizaciones,

las culturas organizacionales, los equipos de alto desempeño, las evaluaciones del desempeño, la administración de conflictos y las

técnicas de negociación se deben en gran medida a las contribuciones de esos científicos del comportamiento.

Enfoques cuantitativos


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Los enfoques cuantitativos de la gerencia, a veces también conocidos como investigación de operaciones o la ciencia de la

administración, evolucionaron del desarrollo de las soluciones matemáticas y estadísticas de problemas militares durante la Segunda

Guerra Mundial. Los militares británicos y estadounidenses emplearon equipos de matemáticos, físicos y estadísticos para desarrollar

métodos que sirvieran para solucionar complejos problemas logísticos.

Estas técnicas cuantitativas que habían sido aplicadas para resolver problemas bélicos empezaron a ser utilizadas a

mediados de 1940 en el sector de los negocios. Por ejemplo, Ford Motor Company comenzó a utilizar dispositivos estadísticos para

mejorar la toma de decisiones de la Compañía.

La firma de consultoría Arthur D. Little, empezó a aplicar las técnicas de operación de investigaciones (OR) a problemas de

gerencia a principios de la década de los cincuenta. Para 1954, al menos 25 firmas habían establecido grupos formales de OR y

cuando menos 300 analistas de OR trabajaban en la industria.

¿Qué son estas técnicas cuantitativas y cómo han contribuido a la práctica actual de la gerencia? Los métodos cuantitativos

de la gerencia incluyen la aplicación de la estadística, de los modelos de optimización y las simulaciones por computadora. La

programación lineal, por ejemplo, es una técnica que los gerentes pueden usar para mejorar las opciones de la distribución de

recursos. La programación del trabajo puede realizarse de manera más eficiente como resultado del análisis de la ruta crítica de la

programación. Las decisiones sobre el nivel de inventario óptimo se han visto significativamente influidas por el modelo de la cantidad

económica del pedido. En general, los enfoques cuantitativos han contribuido más directamente que otros a los enfoques analizados

para la toma de decisiones gerencial, particularmente en las decisiones de planeación y control.

Enfoques actuales

Durante las últimas décadas han surgido diversos enfoques adicionales para la gerencia. Estos se desarrollan a continuación,

visualizándose las distintas perspectivas sobre las organizaciones y el trabajo del managment.

La perspectiva de los sistemas

La idea de que las organizaciones podrían ser analizadas en un marco de sistemas se volvió popular a mediados de 1970. La

perspectiva de los sistemas define un sistema como una serie de partes interrelacionadas e interdependientes arregladas de una

manera que produce un todo unificado.

Las sociedades son sistemas, como lo son los automóviles, los animales y los cuerpos humanos.

Hay dos tipos básicos de sistemas: los sistemas cerrados y los sistemas abiertos.

Los sistemas, cerrados no son influenciados, ni interactúan con su ambiente. La visión maquinista de Frederick Taylor, de la

gente y las organizaciones fue esencialmente una perspectiva de sistemas cerrados.

En comparación, un enfoque de sistemas abiertos reconoce la interacción dinámica del sistema con su ambiente. En la

década de los treinta, Barnard alimento la idea de que las organizaciones son sistemas abiertos, pero la aceptación general de la

noción tomó otros 30 años.


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Hoy en día, cuando hablamos de las organizaciones como sistemas, queremos decir sistemas abiertos; reconocemos la

interacción constante de la organización con su ambiente.

Al utilizar una perspectiva de sistemas, imaginamos la organización formada por "factores interdependientes, incluyendo los

individuos, los grupos, las actitudes, los motivos, la estructura formal, las interacciones, las metas, el rango y la autoridad".

El trabajo de un gerente es asegurarse que todas las partes de la organización estén coordinadas para que puedan lograrse las metas

de la organización.

La visión de sistemas para la gerencia, por ejemplo, reconocería que, sin importar qué tan eficiente pueda ser el

departamento de producción, si este no anticipa los cambios en los gustos del consumidor y no trabaja con el grupo en el desarrollo de

productos, en la creación de lo que los consumidores quieren, el desempeño global de la organización se verá obstaculizado.

Además, el enfoque de los sistemas abiertos reconoce que las organizaciones no son autosuficientes. Se apoyan en su

ambiente para conseguir los insumos que sustenten su vida y en las tiendas para obtener su producción. Ninguna organización puede

sobrevivir mucho si ignora las regulaciones gubernamentales, las relaciones con el proveedor o con los constituyentes externos de

quienes depende la organización. Por consiguiente los sistemas son un conjunto formado por partes, que forman un todo coherente, o

unidad, desarrolla un marco sistemático para la descripción del mundo empírico.

Algunos conceptos clave dentro de esta teoría son:

• Sinergia: situación donde el todo es mayor que sus partes. En términos organizacionales significa que los

departamentos que interactúan de forma cooperativa son más productivos que si trabajaran independientes.

• Límite del sistema: lo que separa a todo sistema de su ambiente. Es rígido en un sistema cerrado, y flexible en un

sistema abierto.

• Flujos: componentes que entran y salen de un sistema, por ejemplo, información, materiales y energía.

• Retroalimentación: parte del control de un sistema mediante el cual los resultados de las actividades regresan al

individuo, permitiendo así analizar y corregir los procedimientos de trabajo.

Enfoque de contingencias

Es el punto de vista según el cual la técnica administrativa que sirve mejor para alcanzar las metas de la organización podría

variar de acuerdo con las situaciones o circunstancias. También es llamado enfoque situacional.

La gerencia, como la vida misma, no está basada en principios simplistas. Las compañías de seguros saben que no toda la

gente tiene la misma probabilidad de tener un accidente. Factores tales como la edad, el sexo, los registros pasados de manejo y el

número de kilómetros conducidos por año son contingencias que influyen en las tasas de accidentes.

La perspectiva de la contingencia busca aplicar esta misma lógica a la gerencia de las organizaciones. Este enfoque

reconoce que las prácticas de la gerencia necesitan ser modificadas para reflejar factores situacionales.

Taylor, Fayol y Weber ofrecieron los principios universales de la gerencia y la organización. Pero estos principios no reflejaron

completamente la complejidad involucrada en la administración de las organizaciones y la gente.


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Una investigación cada vez más grande dio como resultado que, en ciertas situaciones, estos principios universales no llevan

a los resultados más efectivos. Contrariamente a las ideas de Taylor, los gerentes no siempre están mejor calificados que los

empleados para hacer los trabajos de planeación y control. El axioma de Fayol acerca de que la división del trabajo incrementa la

producción del empleado no es universalmente aplicable. Y los gerentes rechazan cada vez más la creencia de Weber de que la

burocracia es el diseño más eficiente para las grandes organizaciones. A veces la división del trabajo es la mejor manera de

incrementar la productividad. Y a veces la burocracia es el mejor diseño para la organización. Pero a veces no es siempre.

Ya que las organizaciones varían en tamaño, objetivos, tipo de gente empleada, tareas realizadas, etc., sería sorprendente

encontrar principios que funcionaran en todas las situaciones. Pero claro, una cosa es decir "todo depende y otra cosa decir de qué

depende".

Los defensores de la perspectiva de la contingencia, que incluyen a casi todos los catedráticos y practicantes de

administración de hoy en día han estado trabajando para identificar estas "qué" variables.

Algunas de las más populares variables incluyen el tamaño de la organización, el grado de rutina en el trabajo del empleado,

el grado de incertidumbre en el ambiente de la organización y las diferencias individuales entre los empleados, como son niveles de

destreza, tolerancia a la ambigüedad, la necesidad de crecimiento o el deseo de autonomía.

La perspectiva cultural

Empezó a finales de la década de los setenta y a mediados de la década de los ochenta. Fue la mayor moda en gerencia. Se

basaba en el reconocimiento de las diferentes culturas que tenían las organizaciones y en la creencia de que la comprensión de la

cultura específica de la organización podría proporcionar conocimientos valiosos sobre comportamiento de la gente en esa

organización.

Cada organización tiene su propia personalidad, pero en lugar de llamarle personalidad le llamamos cultura organizacional.

Las organizaciones buscan contratar gente que se ajuste a su cultura. Además, harán esfuerzos extremos para promover solamente a

la gente qué acepta y apoya los supuestos que la organización valora. Así, los gerentes, en su mayor parte, han sido previamente

filtrados en el proceso de selección o promoción, para asegurarse de que sus actitudes y estilo se ajusten con aquellos buscados por

la organización. El personal no gerencial también es contratado, juzgado y recompensado sobre la base de su aceptación de la cultura

organizacional. Un programador de software, por ejemplo, competente pero que considera que el trabajo no debería consumir más de

40 o 45 horas por semana, probablemente no será contratado en Microsoft. Y si lo fuera, él o ella, no duraría mucho. ¿Por qué?

Porque la cultura de Microsoft valora los comportamientos de adicción al trabajo (workaholic). Las semanas de 78 u 80 horas de

trabajo son la norma. “Sí usted no está dispuesto a trabajar bastantes horas, probablemente no sobrevivirá en Microsoft”.

La perspectiva cultural propone que:

a) Las organizaciones exitosas tienen culturas que se ajustan bien con su ambiente;

b) La gerencia superior debería buscar activamente que se asegure un ajuste apropiado de la cultura con el ambiente;

c) Los empleados " exitosos" serán aquellos cuyas actitudes y estilos se ajusten con sus culturas.


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d) Las culturas, fuertes actúan como mecanismos informales para moldear los comportamientos de los empleado.

En relación con este último punto; si usted entiende los valores compartidos de una organización, usted debería ser capaz de

mejorar significativamente su habilidad de predecir el comportamiento de los empleados en esa organización.

La perspectiva cultural se debe a la competencia global y particularmente al tremendo éxito que tuvo Japón después de la

Segunda Guerra Mundial. ¿Cómo fue que las compañías japonesas pudieron cambiar a productos de mayor calidad a precios

significativamente menores que sus competidores estadounidenses y europeos? Aunque los americanos tenían fábricas más

modernas y equipo más moderno, los investigadores continúan regresando a las culturas únicas de las organizaciones japonesas.

Las organizaciones japonesas proporcionaron empleo de por vida, enfatizaron el rendimiento del largo plazo más que en el

corto plazo, se apoyaron en el trabajo en equipo y en la responsabilidad colectiva del mismo, y tuvieron duras declaraciones de la

misión que definían la organización y proporcionaban claramente la dirección a los empleados. Estas características culturales

explicaron el éxito de compañías como Sony, Honda y Matsushita.

Los gerentes estadounidenses, canadienses y europeos respondieron tratando de emular a los japoneses. Este ambiente

explica enormemente el interés en la década pasada en la creación de fuertes culturas organizacionales que enfaticen la calidad,

utilicen los equipos y valoren la flexibilidad y la rápida respuesta al cambio.

Enfoque de productividad

Uno de los principales objetivos de la mayoría de las organizaciones es la productividad, concepto común en el estudio del

comportamiento organizacional.

La productividad es la relación que existe entre la producción total o resultado final (output) y los recursos - tiempo, dinero y

esfuerzo- (input) utilizados para lograrla. Se dice que mejora la productividad cuando aumenta la producción utilizando los mismos

recursos, o bien, cuando se obtiene una mayor producción con menor cantidad de recursos. El concepto de productividad no implica

que se deba producir más, sino es la medida de la eficiencia con la que se produce lo que se desea. Consecuentemente, una mejor

productividad es un indicador valioso sobre que tan adecuadamente han sido utilizados los recursos en la sociedad. Significa que se

requieren menos recursos para cada unidad de producción: existe un menor desperdicio y una mejor conservación de los recursos.

Con frecuencia la productividad se mide en términos de insumos (inputs) y resultados (outputs) económicos, pero los insumos

y resultados humanos y sociales son igualmente importantes. Por ejemplo, si el comportamiento organizacional puede mejorar la

satisfacción en el empleo, los recursos humanos se habrán beneficiado. En igual forma, cuando los programas de desarrollo para los

trabajadores tienen como objetivo indirecto el mejoramiento de los ciudadanos en una comunidad, los resultados sociales serán

igualmente valiosos.

Las decisiones en el área de comportamiento organizacional implican generalmente factores humanos, sociales y

económicos, por lo que la productividad es una parte integral de las mismas.


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El papel que el comportamiento organizacional desempeña en la creación de empresas productivas se ejemplifica en un

conjunto de ecuaciones. Fijémonos primero en la capacidad de un trabajador. En general se acepta que el conocimiento y la habilidad

en su aplicación constituyen el rasgo humano denominado "destreza". Este se representa mediante la ecuación:

Conocimiento x habilidad = destreza

Examinemos ahora la motivación: nace de las actitudes de un individuo que reacciona ante una situación específica. La

representamos por medio de la ecuación:

Actitud x situación = motivación

La motivación y la capacidad determinan juntas el desempeño que una persona puede tener en una actividad cualquiera.

Habilidad x motivación = desempeño humano potencial

Tenemos ahora una serie de ecuaciones como se aprecia en los elementos 1 a 3 de lo detallado. La finalidad del

comportamiento organizacional está representada por la segunda ecuación (actitud x situación = motivación).

Ecuaciones que muestran el papel del comportamiento organizacional en los sistemas de trabajo. Se hace hincapié en las

actitudes y en cómo influyen en ellas los factores situacionales para producir la motivación.

La importancia del comportamiento organizacional está indicada en la tercera ecuación: habilidad x motivación = desempeño

humano potencial.

El comportamiento organizacional, representado por el término "motivación", es uno de los dos factores de la ecuación. Más

aún, el comportamiento organizacional forma parte de la ecuación entera del desempeño humano potencial.

El desempeño humano debe mezclarse con recursos como herramientas, energía eléctrica y materiales para lograr la

productividad organizacional, como se indica en la cuarta ecuación:

Desempeño humano x recursos = productividad organizacional

Incluso en esta última ecuación, el papel del comportamiento organizacional es fundamental por ser un importante factor del

“desempeño humano”. En cambio, "Recursos" se relaciona primordialmente con los factores económicos, materiales y técnicos de la

empresa.

Era de compromiso dinámico

Posición que dice que las relaciones humanas y los tiempos están obligando a los gerentes a reconsiderar los enfoques

tradicionales debido a la velocidad y la constancia de los cambios.

La palabra dinámica implica cambio, crecimiento y actividad constantes, la palabra compromiso, implica un involucramiento

profundo con otros.

Algunas consideraciones especiales sobre la aplicación de teorías en Argentina


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Preguntas de repaso

1. ¿Por que es tan importante estudiar las teorías?

2. ¿Qué factores ambientales influyeron en el desarrollo de las escuelasde la teoría de la administración?

3. ¿Qué tan pertinente resulta hoy el supuesto de Taylor de que los patrones y los obreros compartan una causa común?

4. ¿Qué principios de la administración de Farol encuentra usted que se apliquen hoy en las organizaciones?

5. ¿Cuál es el efecto de Hawthorne y por qué es importante para los gerentes?

6. ¿Cuál es la tarea principal del gerente de acuerdo al enfoque de contingencias?


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Casos de análisis

El representante de Ventas Transferido

Emilio Conte trabajaba como representante de ventas de zona en una compañía de aparatos eléctricos. Su zona cubría la

parte central de la región sur de Buenos Aires, e incluía aproximadamente 100 tiendas al menudeo. Había estado con la compañía a lo

largo de 20 años y en su empleo y ubicación actuales durante cinco años. En el curso de este lapso, llenó cada año su cuota de

ventas de distrito.

Un día Conte se enteró por medio de unos amigos de la localidad, que la esposa de un representante de ventas de otro

distrito se encontraba en la ciudad y estaba tratando de alquilar una casa. La señora comunicó a la agencia de bienes raíces que su

familia se mudaría allí en unos cuantos días porque su esposo iba a sustituir a Conte. Cuando Conte se percató de ello, rehuso darle

crédito.

Dos días más tarde el 28 de enero, recibió una carta por correo fechada el día anterior, proveniente del gerente regional de

ventas. La carta decía:

Estimado Emilio:

Debido a vacantes de personal, le estamos pidiendo que se cambie a la zona norte de la Provincia de Buenos Aires,

cambio fectivo a partir del 1° de febrero. El señor Juan Díaz de la Provincia de Santa Fé lo reemplazará. ¿Tendría la

bondad de ver que su inventario y propiedad se le transfieran debidamente?

Sé que le agradará su nueva zona. ¡ Felicidades!

Sinceramente,

Leopoldo Sánchez

Director

Por la misma vía recibió su broche de veinte años de servicio junto con una carta proveniente del mismo Director regional de

ventas, que le comunicaba lo siguiente:

Estimado Emilio:

Me congratulo en enviarle su broche por veinte años de servicio. Reconocemos que posee un historial largo y excelente

con la compañía, y nos sentimos honrados en otorgarle este reconocimiento, esperando que lo use con orgullo.

Nuestra compañía se siente satisfecha por contar con tantos empleados de muchos años. Deseamos hacerle saber que

tomamos un interés personal en su bienestar porque los empleados como usted constituyen la base estructural de

nuestra empresa.

Sinceramente

Leopoldo Sánchez

Director


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Emilio Conte consultó el boletín de ventas trimestrales y descubrió que las correspondientes a la zona norte eran el 10%

inferior a las de su zona actual.

Preguntas:

1. Comente los diferentes aspectos de este caso y su relación con el comportamiento organizacional.

2. ¿Se aplicó en este caso un enfoque de apoyo a los recursos humanos?

3. Comente observaciones.


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Lucio Santos

“Me encuentro ante un dilema – le manifestó Lucio Santos al autor del caso-: continuar en la Compañía de Servicios

Financieros o volver a Consultores de Gestión.” Hace un par de días, un directivo de Consultores de Gestión coincidió conmigo en una

conferencia y me preguntó cómo me iba en el trabajo. Le dije que no estaba del todo satisfecho, que las cosas no habían sido como

me las había imaginado, que el puesto tenía muy pocas competencias y que me había ido convirtiendo en poco más que un animador

de ventas, muy bien pagado -en esta situación de crisis que afronta la Argentina-, en una empresa que se ha mantenido a pesar de los

vaivenes del mercado y con una orientación muy ética; pero que no me sentía satisfecho profesionalmente. Entonces me preguntó si

estaría dispuesto a escuchar una oferta de ellos y le contesté que sí, que durante el tiempo que estuve con ellos me sentí muy a gusto

y que se portaron muy bien conmigo. En vista a mi respuesta, me preguntó si yo me consideraba un hombre de línea, si para mí los

objetivos eran importantes. Le dije que sí. El puesto que ellos me ofrecen tiene un cincuenta por ciento de actividad comercial y otro

tanto de coordinación de las diferentes áreas de la compañía que pueden colaborar. Al cabo de pocos días me llamó el director

general de Consultores de Gestión, me citó en su casa y me expuso el tema: Se encuentran realizando un cambio de orientación. Le

pregunté si eran conscientes de que iban a un mercado distinto en el actual escenario, lo cual requería una preparación y una calidad

distinta. El tema es muy atractivo y si se asume con todas sus consecuencias, me interesa.

"Entré en Consultores de Gestión hace año y medio porque en aquel momento no tenía otra cosa" Por entonces ya estaba en

un proceso de selección, pero no sabía para qué. Era el proceso de selección para la Compañía de Servicios Financieros, que empezó

en noviembre de 1993 y duró hasta mayo de 1994. Entré en Consultores de Gestión por un aviso en los clasificados del diario. Me

sometieron a un proceso de selección y entré de analista. Debí hacerlo bien. Ellos también me cayeron bien. Durante el tiempo que

estuve con ellos me pude dar cuenta de que su mentalidad era un poco anticuada, Se había fundado a principios de los sesenta y

habían empezado con temas de producción; luego ampliaron su campo de actividad a sistemas informáticos, a marketing y a selección

de personal. Ahora quieren impulsar una nueva área. La idea es atender a la problemática de la integración y el desarrollo de las

personas en la organización. Creen que la integración de equipo humano va a ser clave en los próximos años. La idea es válida. Yo

sería la persona que se haría cargo de este nuevo campo.

"Entré en la Compañía de Servicios Financieros con grandes expectativas, bajo el título de director gerente de una cuenta de

resultados, en una compañía nueva, que pretendía hacer las cosas de un modo distinto y con unos planteamientos de crecimiento y de

desarrollo rápidos. De todo esto, lo que queda es una compañía nueva que pretende hacer las cosas de modo distinto, pero todo lo

demás se ha ido al traste, porque no hay tal cuenta de resultados, no hay nuevas atribuciones;“eres un eslabón más de una cadena

que en principio nacía en Brasil pero que poco a poco ha ido trasladándose a la central en el extranjero”. La multinacional, en un

momento determinado, ha decidido cambiar su estrategia. Montó en Argentina una compañía con la intención de que fuera una

empresa independiente y ahora está tratando a la compañía Argentina como si fuera una unidad de ventas.

Consiguientemente, todos los eslabones de la cadena nos hemos convertido en unidades de venta. Entonces, el puesto de

director gerente de una agencia queda reducido a ser un responsable de un equipo de comerciales, sin más atribuciones.


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"El contenido del puesto es muy flojo. Mi tarea consiste esencialmente en animar a los comerciales, en ayudarles a alcanzar

sus objetivos de venta, evaluarlos y tomar decisiones sobre quién sí y quién no va a salir adelante. Esto último ni siquiera es del todo

así, porque tienes un margen de cinco semanas para evaluar a un comercial y decidir si se queda o no. Lo que en principio era

contratar gente que no conociera el sector, formarla y darle oportunidad de desarrollo ha quedado transformado en que se contrata

gente que no conoce el sector, a la que se forma, pero toda oportunidad de desarrollo termina en que si a las cinco semanas de estar

en la calle no ha alcanzado unas ambiciosas cuotas de venta se prescinde automáticamente de ella, con lo cual no sé dónde queda lo

del desarrollo. Con el agravante de que éste es un trabajo terriblemente afectivo. En este mercado, el comercial paga su éxito con su

tiempo y con su ego, porque es un trabajo que exige mucha dedicación, ya que los posibles clientes pueden citarte en su casa a " las 9

de la noche y has empezado la jornada a las 8,30 de la mañana. Esto requiere una inversión de tiempo brutal. Al mismo tiempo,

sucede que para obtener un sí tienes entre cincuenta y sesenta no. Aquí está lo del ego. La gente que contratas ha de tener una

característica fundamental: ha de ser gente muy sensible, muy capaz de establecer relaciones de empatía, porque un comercial

nuestro lo que vende básicamente es la confianza. Confianza en él mismo, independientemente de la compañía y del producto. Esto

requiere, en esencia, buenas personas. Es este contexto, no es difícil que se establezcan relaciones afectivas entre todos los que

trabajamos en la compañía, sobre todo porque nos apoyamos mutuamente en un trabajo tan duro como éste. El jefe se convierte en

una persona que recibe las amarguras del que viene de la calle y ha de ser capaz de descargar sus impactos negativos y volverlos a

relanzar a la calle con confianza en sí mismos y con nuevos ánimos.

"En resumen, esto conlleva un coste personal brutal. Para ellos y para mí. Las satisfacciones son únicamente de índole

económica. Estamos muy bien pagados, tenemos una serie de ventajas sociales importantes, una magnífica ubicación, un magnífico

despacho, pero ahí termina todo. No hay satisfacciones de tipo profesional en cuanto pretendas ser un poco generalista. Tus tareas

son de animación, formación y control. Pero no de control de una cuenta de resultados, sino de la actividad de la gente. Si tratas de

evitar que la situación afectiva, valga la redundancia, te afecte, es un trabajo cómodo. Si eres capaz de prescindir, si te olvidas de que

es un trabajo sin contenido, es un trabajo fácil. Cómodo y fácil. Ahora bien, lo imposible es no sufrir, especialmente si me conoces.

Conoces algo de mi vida.

Me comprenderás mejor si te la cuento en orden y desde el principio.

"Nací en un pequeño pueblo de la provincia de Mendoza. Soy hijo único, de una familia de agricultores. Desde muy niño he

estado marcado por la necesidad de logro. Mi abuela paterna era una mujer de altas miras y nos impulsó a todos a superarnos. En mi

casa, en aquellas circunstancias, no había la posibilidad de trazar planes de carrera y fui haciendo las cosas un poco a trancas y

barrancas. En la escuela tuve la suerte de encontrar un maestro que despertó en mí el hábito de la lectura. Me fueron bien las cosas

en la escuela y el maestro convenció a mis padres de que yo debía estudiar. De modo que el maestro empezó a darme clases aparte

para preparar el ingreso en el bachillerato. Aprobé el examen de ingreso. Empecé a llevar una vida un poco solitaria porque mis

horarios no coincidían con los de mis compañeros del pueblo. Cuando ellos tenían clase yo tenía recreo, y viceversa. El maestro me

ayudó en los tres primeros años del bachillerato. Con el cuarto no se atrevió. Entonces, mis padres me enviaron interno a un colegio


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de religiosos en la ciudad. Aquello fue un drama para mí. Estaba acostumbrado a campar a mis anchas. La disciplina y el alejamiento

del pueblo fueron traumáticos. A partir de ese momento fui un mal estudiante. Suspendí cuarto. Repetí el año y aprobé cuarto.

"Al terminar el cuarto año, le dije a mí padre que yo quería trabajar y él me colocó de aprendiz de mecánico de coches en un

pueblo situado a dieciséis kilómetros del mío. Me levantaba a las 5,30 de la mañana para tomar el coche de línea y trasladarme al

trabajo. Regresaba al pueblo por la noche. Al cabo de ocho meses, le dije a mi padre que quería volver a estudiar. Mi padre me dijo

que no me podía "ayudar”. Entonces me busqué un trabajo y una pensión en la ciudad y me fui allí en contra de la voluntad de mis

padres. Ellos querían que me quedara en el pueblo, me hiciera agricultor y sacara la casa adelante. El nuevo trabajo era también de

mecánico, pero ahora era oficial de tercera. Como el salario que recibía no me cubría los gastos de la pensión, me busqué un trabajo

de mozo para los fines de semana. Por las noches iba a la Escuela de Técnica Industrial. Los estudios me fueron bien. Saqué los

cursos de oficialía industrial y obtuve una beca. Al cabo de dos años, mis padres vieron que valía la pena hacer el esfuerzo de

ayudarme. Con la beca y el sueldo de mozo pude sostenerme. Tenía diecisiete años. Me nació la necesidad de no ser una carga para

mis padres y valerme por mí mismo. Estudié Ingeniería industrial. También, me hice novio de quien ahora es mi mujer. Por entonces,

la familia de mi novia se trasladó a Córdoba y yo también me fui allí a estudiar Ingeniería. Conservaba la beca y daba clases

particulares. También empecé a colaborar con un centro escolar en la ciudad. Entonces, el padre de uno de mis alumnos me ofreció

un puesto de trabajo en una empresa comercializadora de productos y equipamiento para el agricultor, y lo acepté.

"Empecé a trabajar como técnico comercial de maquinaria agrícola. Estuve en esta compañía diez años. En estos diez años

pasé por toda la escala comercial. Y terminé como director de la división y adjunto al director comercial general. Fue una experiencia

preciosa, pero la compañía se desmembró. Cuando tuve noticia de este proceso, decidí que no quería ver morir aquello que habíamos

puesto en marcha y me fui de la compañía, pero no quise pasar a una empresa de la competencia. Cuando entré en esta compañía,

ésta tenía cien empleados y facturábamos cinco millones de pesos anuales; cuando la dejé tenía más de seiscientos empleados y ya

facturábamos más de 35.000 millones de pesos anuales. Esta compañía había sido el primer gran amor de mi vida en la empresa, y

consideraba que irme a la competencia era una traición.

Por aquel entonces yo tenía treinta años y llevaba cinco de casado. En estos cinco años, debido a mi trabajo en esta

compañía, había tenido poca oportunidad de convivir con mi esposa. Había estado continuamente de viaje. Incluso tuve que pasar

varios meses seguidos en el extranjero. No teníamos hijos y llegamos a preguntarnos si habíamos hecho bien en casarnos. Quería

consolidar mi vida matrimonial y tener un trabajo más reposado. Entonces surgió la oportunidad de comprar un colegio en San Luis y

lo compré juntamente con otras personas. De este modo nos fuimos a San Luis, yo como director gerente del colegio.

"Los primeros tres años del colegio fueron duros. Nos encontramos con una cuenta de resultados en pérdidas, con un mal ambiente:

entre los profesores, entre éstos y la dirección y entre ésta y los padres. Poco a poco la cosa dio la vuelta y el trabajo empezó a ser

rutinario. El único problema era el descenso de la natalidad. A los cinco años de haber llegado planteé al consejo de administración el

hacer otras cosas, siempre en el campo de la docencia. No quería quedarme a ver el colegio funcionar solo. Me aburro. Además, me

pareció que estábamos perdiendo la ocasión de hacer otras cosas. Los socios rechazaron mi propuesta. Entonces les anuncié que

poco a poco me iría apartando del colegio. Mi desarrollo profesional lo requería. Fue entonces cuando hice un programa de dirección


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en el ITBA y poco después me incorporé a una consultoría de empresa. La consultoría fue una salida y una vía para actualizar mis

conocimientos. Allí descubrí una actividad profesional que me encantó. Me lo jugué todo al entrar en la consultoría. Allí no era un

empleado, sino un profesional libre. Pasé de tener un trabajo estable a tener un trabajo inestable y en el que te sientes inseguro. Fue

un reto, una oportunidad y un banco de pruebas. Aproveché la experiencia, pero tuve problemas de entendimiento sobre cuestiones de

principios éticos con la dirección, que me llevaron a dejar la consultoría. No tenía nada en aquel momento. Fui muy irresponsable.

Pasé unos meses terribles. Creo que aún sufro las secuelas de aquello.

"En enero de 1994 entré en Consultores de Gestión, no muy convencido. Lo tomé como un trabajo puente. Les dije que no

era un trabajo adecuado a mi perfil. Había entrado en el proceso de selección para la Compañía de Servicios Financieros y seis meses

después me incorporé a esta compañía. Ahora sé mejor que antes lo que no quiero. La Compañía de Servicios Financieros, si el

puesto que me asignaron tuviera contenido de gestión, es la empresa para quedarse.

"Lo estoy pasando muy mal. A nivel personal me está afectando profundamente y ha desequilibrado mi vida personal y

familiar. Nos ha pasado a todos los que trabajamos en esta compañía. Todos hemos vivido crisis familiares. Es imposible transmitir en

casa el porqué de tu desestabilización, el cómo estás. Quien no vive el ambiente no puede ser consciente de esto, sobre todo este

pago en ego. Hace falta tener una gran confianza en uno mismo para vivir esta situación. Es casi una humillación. En mi caso, la vivo a

través de otros y en cuanto que mi puesto de trabajo no se corresponde con lo que esperaba y no me da satisfacciones. Se pasan

crisis nerviosas increíbles. Algunos comerciales han roto su vida matrimonial.

"Yo he pasado por una fuerte crisis personal en los primeros meses de este año. Ahora estoy saliendo, pero me noto más endurecido.

He perdido algunas cosas. Ahora no soy tan emotivo. Esto es bueno. Tengo más capacidad para aguantar. Al mismo tiempo, he

recibido un buen golpe en mi orgullo y esto me ha venido bien. Esto ha puesto en crisis mi propia imagen. No he querido adaptarme a

la definición actual del puesto. Hago lo que tengo que hacer porque no me queda más remedio, pero me cuesta mucho admitir que

sólo sé hacer eso. Más aún, he llegado a la conclusión de que lo que tengo que hacer no lo hago bien. Y no lo hago bien porque no

me gusta y porque no puedo evitar confrontar la situación con las expectativas que me despertaron. Para hacer bien esto, una persona

no deber tener otras capacidades y no debe estar pensando en otras cosas que podría hacer. Tiene que centrarse en lo que hace y

disfrutar con ello. Yo ni disfruto, ni me lo paso bien, ni lo comprendo, pero me obligo a hacerlo, lo cual hace que no lo haga del todo

bien. Siempre he tenido la necesidad de ser el primero de la clase. Éste es un trabajo en el que hay mucha competitividad. Aquí no soy

el primero de la clase. Mi equipo no es el que vende más. Lo paso muy mal acompañando a los comerciales a vender. Cuando vuelvo

a mi casa y me pregunto por qué lo paso mal, mi respuesta es que esto me sucede porque soy muy orgulloso. Me pregunto que hace

una persona como yo en un sitio como éste. Me digo a mí mismo que, mientras no sea capaz de encontrar otra cosa, debo hacerlo

bien y olvidarme de mi orgullo y de mi propia imagen, y centrarme en ayudar a otras personas a hacer las cosas mejor. Esto cuesta

kilos de orgullo. En el fondo, pienso que sintiéndome yo mal estoy menospreciando al otro. Al propio tiempo, creo que es justo que yo

me sienta mal, porque creo que sé hacer otras cosas, porque estoy preparado para hacer otras cosas más útiles.

"Creo que debo irme, pero es la primera vez que dejo de hacer algo no habiendo sido capaz de hacerlo como a mí me gusta.

A corto plazo, lo veo imposible. Estoy convencido de que a medio plazo las cosas cambiarán. Dentro de dos años, el puesto de


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gerente de delegación va a estar definido de otro modo. El problema está en el precio a pagar a nivel personal para esperar estos dos

años, si compensa o no compensa. Mi imagen de mí mismo me dice, vete ya; mi cabeza me dice que esto tiene que cambiar. Es una

empresa sólida y tengo futuro en ella. Sin embargo, varios directivos se han ido por la misma frustración que yo siento.

"Me pregunto por qué no me he ido antes. El recuerdo del verano de 1992 pesa mucho. He decidido recuperarme

anímicamente dentro de la empresa. No quiero huir de esta situación. Quiero superarla y salir airoso. Ahora estoy saliendo. He pagado

el precio. Me gustaría irme de aquí habiendo hecho las cosas como a mí me gusta hacerlas y habiendo demostrado que funciona bien.

Esto es lo que tira de mí para dentro. Mi profesionalidad. A pesar de los costes, entre ellos mi esposa, que es vital para mi. Ella me

esta pidiendo que me vaya. Estamos muy unidos. No tenemos hijos. Ella trabaja, pero su retribución no cubre los compromisos

financieros que hemos adquirido con la compra del piso. Ella ha hecho de mi proyecto personal algo suyo. Me siento muy orgulloso de

haber sido capaz de aguantar y de levantarme como me estoy levantando. Desde que entré aquí me he sentido engañado y

manipulado. Me he sentido obligado a hacer cosas que no comparto. Me iba hundiendo y hundiendo, hasta que, llegada la Navidad,

toqué fondo y a partir de ahí mi decisión es que yo me salvo como persona, me salvo como profesional y, por encima de todo, intento

hacer todo lo que puedo para que este proyecto se salve, salvando al máximo número de gente posible. Si me he quedado, ha sido

por la gente. He buscado trabajo a todos los que han sido despedidos, algunos con éxito a pesar de la actual coyuntura. Es mi gente lo

que me sostiene. En este momento, los que están no han comprado nada que no sea verdad. Ya saben lo que hay. Han tenido tiempo

para decidir con libertad si lo toman o lo dejan. En la medida que deciden que lo toman, yo me siento menos responsable. Me siento

liberado y me cargan menos sus sufrimientos. Esto me ayuda a levantarme. Cada día que pasa es un avance para ponerme de pie. Ya

estoy de pie y mi pregunta es: ahora que estás de pie, ¿te vas? o, ahora que te has puesto de pie, ¿vale la pena que te quedes'? Cada

día que pasa, irme es menos una huida."

Comp Capitulo1

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