Che Noh Muda

HUBUNGAN DI ANTARA GAYA KEPIMPINAN PENGETUA

DENGAN TAHAP MOTIVASI GURU-GURU

SEKOlAH BERASRAMA PENUH

DI WILAYAH PERSEKUTUAN

Tesis ini cliserahkan kepada Sekolah Siswazah untuk

memenuhi sebahagian daripada keperluan

ljazah Sarjana Sains (Pengurusan)

Universiti Utara Malaysia

oleh

Che Noh Bin Muda

Disember, 1995

@ CHE NOH BIN MUDA, 1995 Hakcipta terpelihara

KEBENARAN MENGGUNA

Dalam menyerahkan tesis ini sebagai memenuhi keperluan Pengajian

Lepasan ljazah Universiti Utara Malaysia (UUM), saya bersetuju supaya

pihak perpustakaan UUM mengedarkan tesis ini bagi tujuan rujukan.

Saya juga bersetuju bahawa kebenaran untuk membuat salinan

keseluruhan atau sebahagian daripadanya, bagi tujuan akademik

mestilah mendapat kebenaran daripada penyelia saya, atau semasa

ketiadaan beliau kebenaran tersebut boleh diperolehi daripada Dekan

Sekolah Siswazah. Sebarang penyalinan, penerbitan atau penggunaan

ke atas keseluruhan atau sebahagian daripada tesis ini untuk

pemerolehan kewangan tidak dibenarkan tanpa kebenaran daripada

saya. Di samping itu pengikhtirafan kepada saya dan UUM seharusnya

diberikan dalam sebarang kegunaan bahan-bahan yang terdapat dalam

tesis ini.

Permohonan untuk kebenaran membuat salinan atau kegunaan lain,

sama ada keseluruhan atau sebsahagiannya, boleh dibuat dengan

menulis kepada :

Dekan,Sekolah Siswazah,

Universiti Utara Malaysia,06010 Sintok, Kedah Darul Aman

ABSTRAK

Kajian ini bertujuan untuk menentukan sama ada terdapat perkaitan diantara gaya kepimpinan pengetua sebagaimana yang diamati oleh guru-guru dengan tahap motivasi mereka. Kajian ini juga bertujuanmenentukan adakah terdapat perbezaan tahap motivasi guru mengikutjantina, kategori perkhidmatan, umur dan pengalaman mengajar.

Data bagi kajian ini diperolehi melalui soal selidek yang yang diedarkankepada166 orang guru dari tiga buah sekolah berasrama penuh diWilayah Persekutuan. Untuk memperolehi maklumat demografi, guru-guru diminta memberikan maklumat seperti jantina, kategoriperkhidmatan, umur dan pengalaman mengajar.

Dua alat ukur digunakan. Pertama, alat ukur ‘Leader BehaviorDescription Questionaire (LBDQ)’ untuk mengukur gaya kepimpinanpengetua iaitu dimensi pendayautamaan struktur (initiating structure) dandimensi timbang rasa (consideration). Kedua, alat ukur ‘A QuestionaireMeasure of individual Differences in Achieving Tendency (QMAT)’digunakan untuk mengukur tahap motivasi guru.

Untuk menguji hipotesis kajian, kaedah yang digunakan bagi hipotesispertama menggunakan kaedah pekali pertalian Pearson. AnalisisVarians (ANOVA) dan ujian-t digunakan untuk mengji hipotesis-hipotesislain. Paras keertian 0.05 ditetapkan untuk menerima atau menolakhipotesis nol. Data-data ini dianalisis dengan menggunakan programSPSS (Statistical Packages for the Social Sciences).

Keputusan kajian mendapati bahawa 1) Hipotesis pertama ditolak keranaterdapat perkaitan yang signifikan di antara gaya kepimpinan pengetuadengan motivasi guru. 2) Hipotesis kedua diterima kerana tiada terdapatperbezaan tahap motivasi guru di antara guru lelaki dengan guruperempuan. 3) Hipotesis ketiga diterima kerana tiada terdapat perbezaantahap motivasi di antara guru siswazah dengan bukan siswazah.4) Hipotesis keempat diterima kerana tiada terdapat perbezaan tahapmotivasi guru di antara kumpulan umur. 5) Hipotesis kelima diterimakerana tiada terdapat perbezaan tahap motivasi guru di antara kumpulanpengalaman mengajar.

Keputusan kajian ini menyokong kenyataan bahawa guru-guru akanbermotivasi apabila pengetua mengamalkan tinggi pendayautamaanstruktur dan tinggi timbang rasa.

ii

RELATIONSHIP BETWEEN PRINCIPAL’S LEADERSHIP STYLE ANDTHE LEVEL OF TEACHERS’ MOTIVATION

ABSTRACT

This study is to determine whether there is a corelation between theprincipal’s leadership sytle as perceived by the teachers and the level ofmotivation. This research also attempts to study whether there aredifferences in the levels of motivation acording to the teachers sex,service category, age and teaching experience.

The data of this study is obtained through questionaires which aredistributed to 166 teachers from 3 boarding schools in the FederalTerritory. To obtained the demography data, teachers were required togive information on their sex, service category, age and teachingexperiences.

Two instrument were used, firstly, ‘The Leader Behavior DiscriptionQuestionaire (LBDQ)’ used to measure two dimensions of the leadersbehavior : initiating structure and consideration. Secondly, ‘AQuestionaire Measure of Individual Differences in Achieving Tendency(QMAT)’ which measures the level of teachers’ motivation,

To test the first hypothesis the Pearson Correlation Coefficent was used.Analysis of Variance (ANOVA) and t-test were used to test otherhypothesis. A significant level of 0.05 was set either to accept or reject thenull hypothesis. This data is analysed using the SPSS program.

The results of this research are as follows : 1) The first hypothesis wasrejected because there was a significant correlation between theprincipal’s leadership style and the teachers’ motivation. 2) The secondhypothesis was accepted because there were no significant differencesbetween male and female teachers. 3) The third hypothesis wasaccepted because there was no significant differences between graduateand non-graduate teachers. 4) The fourth hypothesis was acceptedbecause there was no significant differences between the teachers’ agegroup. 5) The fifth hypothesis was accepted because there was nosignificant differences between teachers’ teaching experience group.

The results support the statement that teachers are more motivated whenthe principal exercises a high level of initiating of structure andconsideration

. . .ill

PENGHARGAAN

Syukur Alhamdulillah ke hadrat Allah S.W.T kerana dengan limpahkurniaNya dapat saya menyempurnakan disertasi ini. Salawat dan salamditujukan kepada Rasul pilihan Nabi Muhammad S.A. W., keluarganya,para sahabat dan umatnya hingga hari kemudian.

Penghargaan serta ucapan terima kasih yang tidak terhingga sayatujukan khusus kepada En. Che Jaffar Sulong, Pensyarah dari SekolahTeknologi Maklumat dan Dr. Nik Hassani Mohamed, Timbalan DekanSekolah Ekonomi, Universiti Utara Malaysia selaku penyelia tesis ini.Sepanjang tempoh pelaksanaan kajian dan penulisan disertasi ini beliautelah banyak memberi bimbingan, pandangan dan teguran-teguran yangmembina. Tenaga, masa dan ilmu yang telah ditaburkan lnsya Allahakan mendapat ganjaran daripada Allah S.W.T.

Penghargaan juga saya rakamkan kepada semua pengetua dan guru-guru dari Sekolah Alam Shah, Sekolah Seri Puteri, Sekolah MenengahSains Selangor dan Sekolah Menengah Agama Persekutuan Kajang.Tanpa kerjasama mereka penyelidekan ini tidak mungkin dapatdisediakan dengan sempuma.

Kepada pegawai-pegawai di Bahagian Perancangan dan PenyelidekanPendidikan dan Bahagian Pengurusan PraSekolah, Rendah danMenengah (Unit Sekolah Berasrama Penuh) di Kementerian Pendidikanyang memberikan kebenaran dan kerjasama bagi menjalankan kajian inidiucapkan ribuan terima kasih.

Seterusnya saya mengucapkan ribuan terima kasih kepada Pengarahlnstitut Aminuddin Baki, Dr. lbrahim Ahmad Bajunid, Dekan SekolahSiswazah UUM, Prof. Madya Dr. lbrahim Abdul Hamid dan Staf sokonganSekolah siswazah yang telah memberi bantuan dan sokongan selamapengajian saya di UUM. Terima kasih kepada pensyarah-pensyarahmelalui kuliah-kuliah mereka telah meningkatkan kefahaman dan minatdalam bidang pengurusan.

Penghargaan juga ditujukan kepada semua rakan seperjuangan Kohort IIyang banyak memberikan galakan dan sokongan moral dalammemperolehi kejayaan ini.

iv

Akhir sekali penghargaan paling istimewa ditujukan kepada isteritersayang Zuraidah Mohamed Zin yang menjadi pendorong utama,memberi semangat dan galakan sepanjang tempoh pengajian. lstimewauntuk anak-anak yang dikasihi Muhammad Adziim, Muhammad Nisriri,Noor lzzati dan Nur Syairah kerana sabar dan memahami tugas ayahmereka sepanjang pengajian dan penulisan disertasi ini. Penghargaanistimewa juga ditujukan kepada Ayahanda, Mak Su dan ibu mertua bondaAminah yang sentiasa mendoakan kejayaan serta arwah bonda Kalsomyang tidak sempat melihat kejayaan anakanda.

Wassalam.

CHE NOH MUDANo. 20 Jalan AU lA/3ATaman Keramat Permai,54200 Kuala Lumpur.

V

Halaman

KEBENARAN MENGGUNA . . . . . . . . . . . . ..I............................

ABSTRAK (Bhasa Malaysia) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ABSTRAK ( Bahasa Inggeris) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

PENGHARGAAN . . _ . . . . ._. . . . . . ._. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

KANDUNGAN . . . . . .._.........................................................

LAMPIRAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

SENARAI JADUAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .._. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

SENARAI RAJAH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

BAB 1 : PENDAHULUAN

1.1

1.2

1.3

1.4

1.5

1.6

1.7

1.8

Pengenalan .............................

Pernyataan Masalah .............................

Kerangka Konsep .............................

Tujuan Kajian ............................

Hipotesis ............................

Kepentingan Kajian ............................

Definisi lstilah ............................

Andaian Dan Batasan Kajian .............

i

ii

. . .III

iv

vi

ix

X

xi

1

11

12

16

17

18

20

22

vi

BAB 2 : SOROTON KARYA

2.1 Pengenalan ................................

2.2 Teori Kepimpinan ................................

2.3 Teori Motivasi ................................

2.4 Kajian-kajian Perkaitan Di Antara GayaKepimpinan Dengan Motivasi ..........

2.5 Rumusan ................................

BAB 3 : METODOLOGI KAJIAN

3.1 Pengenalan ................................

3.2 Rekabentuk Kajian ................................

3.3 Kawasan Kajian Dan Populasi ..........

3.4 Alat Ukur Kajian ................................

3.5 Kaedah Pengumpulan Data ..........

3.6 Olahan Data ........... ..........

3.7 Kaedah Analisis Data .....................

3.8 Rumusan ..........................................

BAB 4 : KEPUTUSAN KAJIAN

4.1

4.2

4.3

4.4

Pengenalan ................................

Huraian Mengenai Sampel ..........

Kekerapan Skor Gaya Kepimpinan DanMotivasi ..........................................

Pengujian Hipotesis .....................

4.4.1 Hipotesis 1 .....................

vii

24

28

58

64

71

73

74

75

76

80

83

86

89

90

90

93

96

96

4.4.2 Hipotesis 2 .....................

4.4.3 Hipotesis 3 .....................

4.4.4 Hipotesis 4 .....................

4.4.5 Hipotesis 5 .....................

4.5 Rumusan ..........................................

BAB 5 : PENUTUP

5.1

5.2

5.3

5.4

5.5

5.6

BlBLlOGFtAFl

Pengenalan .................................

Ringkasan Kajian .................................

Dapatan Dan Perbincangan .....................

Cadangan Daripada Hasil Penyelidekan ...

Cadangan Kajian Akan Datang ..............

Penutup .............................................

...............................................................

BIODATA ...............................................................

99

100

102

104

106

1 0 8

108

110

118

120

120

122

157

,..VW

LAMPIRAN A : Surat Kebenaran Pengarah BahagianPerancangan Dan PenyelidekanPendidikan, Kementerian Pendidikan . . . . . . . . . .

LAMPIRAN B : Surat Kebenaran Menjalankan Kajian DiSekolah Berasrama Penuh (SBP) . . . . . . . . .

LAMPIRAN C : Surat Kepada Pengetua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

LAMPIRAN D : Surat lringan Kepada Guru . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

LAMPIRAN E : Soal Selidek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .._.......................

LAMPIRAN F : Prosedur Mengira Skor Alat ukur QMAT . . . . . . . . . .

LAMPIRAN G : Jadual Kekerapan Skor Alat ukur LBDQ . . . . . . . . . .

LAMPIRAN H : Jadual Kekerapan Skor DimensiPendayautamaan Struktur . . . . . . . . .._............

LAMPIRAN I : Jadual Kekerapan Skor DimensiTimbang Rasa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

LAMPIRAN J : Jadual Kekerapan Skor Motivasi . . . . . . . . . . . . . . . . . .

129

131

132

134

135

147

140

150

152

154

ix

SENARAI JADUAL

No. Jadual

4.1

4.2

4.3

4.4

4.5

4.6

4.7

4.8

4.9

4.10

4.11

Bilangan Responden Mengikut Jantina . . . . . . . . . . . . . . . . .

Bilangan Responden Mengikut kategori Perkhidmatan . . . .

Bilangan Responden Mengikut Umur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Bilangan Responden Mengikut Pengalaman Mengajar . . . . .

Pekali Pertalian Pearson Di Antara Gaya KepimpinanPengetua Dengan Tahap Motivasi Guru .*..........*.....

Ujian-t Tahap Motivasi Guru Mengikut Jantina . . . . . . . . . . . . . . .

Ujian-t Tahap Motivasi Guru Mengikut Kategori . . . . . . . . . . . . . .

Kumpulan Umur Guru Yang Di Kelompokkan . . . . . . . . . . . . .

Analisis Varians Tahap Motivasi Mengikut Umur . . . . . . . . . . . . .

Kumpulan Pengalaman Mengajar Yang Di Kelompokkan . _ .

Analisis Varians Tahap Motivasi Guru MengikutPengalaman Mengajar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

91

91

92

93

97

99

101

103

104

105

106

SENARAI RAJAH

No. Rajah

2.1 Gaya Kepimpinan Kajian Ohio State .._......._........._ 40

2.2 Kontinum Perilaku Pemimpin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

2.3 Grid Pengurusan . . . . . . . . . . . . ..~........................... 50

2.4 Teori Kepimpinan Bersituasi . . . . . . . . . . . . . . . . ..*...*......... 54

xi

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Pengenalan

Kepimpinan dan motivasi merupakan inti kepada keberkesanan sesebuah

organisasi. Kewujudan sesebuah organisasi bertujuan memberi

kepuasan kepada majikan dan pekerja. Pihak pekerja mencari kepuasan

melalui pencapaian keperluan-keperluannya sementara pihak majikan

akan mencapai kepuasan melalui tingkat produktiviti pekerjanya yang

tinggi. Umumnya kedua-dua matlamat ini dapat dicapai melalui proses

kepimpinan.

Untuk merealisasikan peningkatan daya pangeluaran, kerajaan telah

melancarkan dasar pandang ke timur, penggunaan kad perakam waktu

bekerja, kempen daya pengeluaran dan kempen melalui teladan

(Mahathir 1982). Selaku Perdana Menteri beliau melihat keperluan

I‘... perubahan yang drastik dalam sikap di kalangan setiap orang yang

terlibat (1982 : 8). Oleh kerana daya pengeluaran masyarakat Jepun

1

begitu tinggi, baik pada peringkat individu dan pada peringkat negara,

pihak kerajaan menganggap bahawa kalau kita ingin mencapai matlamat,

kita mestilah meniru etika kerja orang-orang Jepun yang memberi

sumbangan besar kepada daya pengeluaran mereka. (Mahathir

Mohammad 1982 ).

Dalam bidang pendidikan, kunci kejayaan pelajar hari ini banyak

bergantung kepada kekuatan sekolah dalam mencorak dan melatih

mereka. Kekuatan sekolah pula bergantung kepada prestasi guru yang

melaksanakan corak pengajaran dan pembelajaran yang kreatif, kritis dan

inovatif. Manakala prestasi guru pula dikaitkan dengan motivasi yang

dipupuk dan dikembang oleh kekuatan pemimpin sekolah iaitu pengetua.

Ruang lingkup tugas pengetua bukan hanya terbatas menjalankan

pentadbiran sekolah supaya berjalan dengan lancar malah juga sebagai

pemimpin yang dapat memberangsangkan guru-guru di bawahnya

menjalankan tugasnya dengan lebih efektif. Nwagwu (1978) menjelaskan

bahawa kepentingannya adalah terletak pada peranannya selaku ketua

atau pentadbir di sekolah itu. Sementara itu Roe dan Drake (1980) pula

menekankan peranan pengetua sebagai “the key factor in the survival of

any school’s effectiveness”. Oleh itu pengetua orang yang dapat

membawa kamajuan kepada sekolah kerana beliau berkuasa dan

:

.

mempunyai pengaruh dalam menentukan hala tuju sekolah.

Kecemerlangan sekolah dikatakan bergantung secara terus kepada

prestasi pengetua.

Secara umumnya peranan pengetua di Malaysia mencakupi empat

bidang utama seperti yang terkandung dalam Laporan Jawatankuasa

Kabinet Mengkaji Pelaksanaan Dasar Pelajaran (1979 : 142 ) :

a.

b.

C.

d.

Melaksanakan semua rancangan pendidikan yang ditetapkan,

Mengawas dan membimbing guru-guru di sekolah untuk

menjamin mutu pengajaran dan pembelajaran di sekolah,

Mengawas dan menyelia murid-murid dalam dalam pelajaran

mereka dalam hal seperti disiplin, kegiatan sukan, persatuan,

kerja-kerja amal dan sebagainya,

Mengadakan hubungan baik dan berkesan dengan ibu bapa

dan orang ramai melalui Persatuan Ibu Bapa dan Guru (PIBG )

serta Pengurus / Lembaga Pengelola Sekolah.

Kepentingan pengetua dalam menguruskan sekolah dapat dilihat dari dua

perspektif. Hanafi Kamal (1990 : 28) memberikan hujah-hujah berikut :

3

Pertama, memandangkan sekolah adalah sebuah

organisasi profesional, kepimpinannya lebih merupakan

seorang pengurus ( manager ) daripada seorang pentadbir.

Setakat memainkan peranan seorang pentadbir, ketua

organisasi perlu hanya membuat keputusan, menyusun

program, memberi dorongan kepada anggota staf

menyefaras dan menilai, yang mana kesemuanya

berpandukan kepada peraturan, undang-undang, norma

kerja dan amalan. Tetapi lebih dari itu, pengetua

sekolah hendaklah pandai merancang dan memimpin

untuk memastikan pengeluaran adalah di peringkat

maksimum di samping kos di peringkat minimum.

Kedua, sekolah adalah sebuah organisasi yang hidup.

Masalah kerap timbul dan perlu diatasi. Perubahan harus

dilakukan. Matlamat pengetua sekolah adalah membentuk

satu organisasi sekolah yang dinamis yang terdaya

menghadapi masyarakat yang berubah dan memberi

kepimpinan kepada masyarakat yang tidak mengikutinya.

Sebaliknya beliau harus dapat mengembelingkan tenaga

anggota stafnya ke arah pencapaian matlamat

organisasi sebaik-baiknya.

4

Sebagai pemimpin, pengetua adalah agen perubahan dalam

mempengaruhi dan mengubah sikap orang bawahannya seperti guru,

pelajar dan pekerja. Beliau perlu bijak dalam bertindak sebagai

penggerak untuk menerima sesuatu yang baru dan mempengaruhi orang

lain menerimanya. Sejajar dengan itu Morphet, Johns dan Reller seperti

yang dilaporkan oleh Newell (1978 : 221 ) mengatakan :

“ Leadership means the role of change agent; to others itmeans the influence which one person exerts on another”.

Sehubungan dengan tugas pengetua yang meliputi pelbagai bidang

seharusnya beliau memiliki kemahiran, kecekapan dan daya kepimpinan

yang tinggi untuk melaksanakannya. Kepimpinan yang cekap,

berwibawa dan berkualiti adalah mustahak untuk menggerak sesuatu

organisasi atau kumpulan untuk melaksanakan tugas bagi mencapai

objektif dan matlamat ( Wan Zahid, 1993 ).

Untuk mewujudkan sebuah sekolah yang berjaya pemimpin sekolah juga

hendaklah memberikan perhatian kepada suasana tempat kerja yang baik

kepada guru-gurunya (Andrews & Morefield 1991). Sweeney (1982)

pula membuat kesimpulan bahawa kepimpinan pengetua sekolah

merupakan satu faktor yang signifikan ke atas keberkesanan sekolah

kerana pengetualah yang menentukan suasana sekolah. Kepada guru,

“mereka memandang pengetua sekolah sebagai model yang boleh

5

dicontohi, dan mereka berharap pengetua dapat memberi kekuatan,

perlindungan dan aspirasi kepada mereka” (Hanafi Kamal 1990 : 29).

Rosenblum (1980) pula melihat pengetua orang yang bertanggungjawab

terhadap semua aktiviti di sekolah. Kepimpinannyalah yang menetapkan

nada sekolah, iklim pembelajaran, tahap profesionalisme dan moral guru

serta darjat keperihatinan terhadap masa depan pelajar.

Tidak dapat dinafikan bahawa kepimpinan pengetua yang menyebabkan

sekolah itu berjaya, inovatif, tempat tumpuan para pelajar serta terkenal

kerana kecemerlangan dalam pembelajaran. Biasanya sekolah yang

menunjukkan kecemerlangan mempunyai pengetua yang baik (Rankin,

1988).

Sementara itu Atan Long et al (1991) menyarankan beberapa faktor yang

menyumbangkan kepada peningkatan kemajuan sekolah iaitu :

a. pengetua yang bersikap pragmatis,

b. bertanggungjawab, dedikasi, bermotivasi dan berketrampilan,

c. mewujudkan mekanisme penyeliaan yang berkesan,

d. mengamalkan tanggungjawab bersama,

e. agihan kuasa yang baik,

6

f. mempunyai visi,

g. latihan dalaman untuk meningkatkan profesionalisme keguruan,

h. menunjukkan keperihatinan terhadap kebajikan guru,

i. melahirkan semangat setia kawan di kalangan kakitangan sekolah

j. bertindak berdasarkan input dan maklum balas daripada guru-

guru.

Harapan yang tinggi Kementerian Pendidikan Malaysia agar pengetua

dapat memainkan peranan seperti melaksanakan penyeliaan pengajaran

dan pembelajaran di bilik darjah, penyeliaan ke atas kerja-kerja pelajar,

program bacaan, program latihan dalaman kepada guru-guru, program

pusat sumber sekolah, program penilaian berasaskan sekolah dan

program kokurikulum. Semua program ini adalah bermatlamat untuk

melahirkan rakyat yang berilmu pengetahuan, berketrampilan, berakhlak

mulia, bertanggungjawab dan berkeupayaan mencapai kesejahteraan diri

serta memberi sumbangan terhadap keharmonian dan kemakmuran

masyarakat dan negara ( Kementerian Pendidikan Malaysia1 990). Oleh

itu tingkah laku pengetualah yang menjadi nadi penggerak utama

perjalanan sesebuah sekolah. (Ibrahim, 1993).

Untuk mempertingkatkan lagi kemajuan sekolah pengetua banyak

menghadapi halangan. Antara halangan tersebut ialah :

7

a. terdapat guru-guru yang telah lama berkhidmat dan

tidak mahu menerima perubahan,

b. ada guru yang tidak boleh menerima nasihat dan kritikan,

c. ada guru-guru yang malas,

d. tidak ada semangat kekeluargaan,

e. terdapat guru-guru yang tidak boleh bertolak ansur,

f. ada guru-guru yang bersifat negatif,

g. ada guru-guru yang tiada visi,

h. terdapat guru-guru yang sudah ‘burnout

( Kementerian Pendidikan Malaysia 1990)

Meninjau dari segi sikap dan motivasi guru-guru kini, Abdul Karim (1989)

mendapati bahawa guru-guru di sekolah yang berkesan didapati

mempunyai sikap yang positif dan mempunyai pengharapan yang tinggi

terhadap pelajar-pelajarnya serta mereka mengamati arahan, prosedur

dan peraturan yang datang daripada pihak atasan sebagai perkara yang

boleh membantu mempertingkatkan kemajuan sekolah. Sementara itu

Atan Long et al. mendapati bahawa sekolah-sekolah yang mencapai

kejayaan cemerlang adalah terdiri daripada guru-guru yang bermotivasi.

Jelas kepada kita di sini bahawa faktor motivasi merupakan satu elemen

dalam meningkatkan kecemerlangan dan kualiti perkhidmatan. Berbeza

pula dengan dapatan oleh Kementerian Pendidikan Malaysia (1990) dan

8

juga Laporan Jemaah Nazir Sekolah Persekutuan (1988) di mana

terdapat guru-guru yang kurang bermotivasi dan angka 45.6 peratus

guru berkenaan sebagai satu angka yang membimbangkan.

Mengenai gaya kepimpinan yang sesuai, Aminuddin (1990) menyatakan

bahawa ‘... melalui tingkah laku seseorang pemimpin, dia dijangka

mampu mengubah bukan sahaja tingkah laku dan sikap orang bawahan

tetapi juga motivasi mereka”. Arygris (1957) mendapati semangat orang

bawahan boleh meningkat jika pendekatan pengurusan yang sesuai

manakala Adair (1989) pula menyatakan motivasi orang bawahan timbul

kerana gaya kepimpinan pemimpinnya.

Universiti Ohio State dalam kajiannya mentakrifkan kepimpinan sebagai

tingkah laku pemimpin semasa mengarahkan kelompok melaksanakan

aktiviti ke arah mencapai matlamat yang dikongsi bersama. Hasil kajian

itu juga mendapati organisasi yang tinggi reputasinya dipimpin oleh

pemimpin yang tinggi dalam timbang rasa dan pendayautamaan struktur

(Halpin 1966).

Hasil dapatan dan kajian menunjukkan pemimpin boleh memotivasikan

orang bawahan. Apa yang menjadi persoalan sekarang ialah apakah

gaya kepimpinan yang sesuai yang boleh menggerak, membangkit dan

mengekalkan motivasi orang bawahan ? Ini disebabkan banyak teori

yang berhubung dengan gaya kepimpinan dan teori motivasi.

Dari kajian-kajian juga kita dapati bahawa banyak faktor yang boleh

menggerakkan seseorang bekerja seperti persekitaran tempat kerja,

kebolehan pengurus memahami orang bawahan, peluang-peluang yang

disediakan. Pengurus pula dapat melihat sikap dan tingkah laku orang

bawahan dalam mentafsirkan motivasi mereka. Seseorang yang

bermotivasi tinggi dikesan dari segi ciri-ciri seperti tekun bekerja, tabah

hati, suka bekerja dengan orang yang dapat memberi sumbangan yang

sempurna, sering menetapkan tahap pencapaian untuk berjaya,

menumpukan perhatian kepada masa hadapan, tidak mengambil kira

tentang nasib, jarang sekali mengambil risiko yang tinggi dan mereka

amat bertanggungjawab (McClelland 1961).

Walaupun begitu terdapat teori motivasi di mana kebolehpercayaannya

diragui oleh pelbagai pihak ( Abdul Shukor 1991 ). Salah satu daripada

teori tersebut yang dikemukakan oleh Maslow sebagai mitos kerana

andaian itu diterima secara meluas meskipun bukti empirik agak terhad.

10

1.2 Pemyataan Masalah

Berdasarkan kepada huraian di atas memperlihatkan kepada kita bahawa

kepimpinan dan motivasi merupakan pembolehubah kepada

keberkesanan organisasi. Gaya kepimpinan dan motivasi telah dikenal

pasti sebagai faktor terpenting dalam kelancaran dan kejayaan

pentadbiran sesebuah organisasi.

Pandangan Abdul Shukor (1987) pula mendapati motivasi lahir jika

struktur organisasi itu kukuh dengan tiap-tiap ahli masyarakat itu tahu

akan tugas, pengkhususan kerja dan had apa yang boleh dilakukan

dengan apa yang tidak boleh dilakukan (Structured Frame). Motivasi

hanya dapat disemaikan jika pengurusan organisasi mengambil kira

perasaan, nilai dan kehendak ahli-ahlinya (Human Resource Frame).

Motivasi dapat dikukuhkan jika ahli-ahlinya diberi kuasa yang sewajarnya

untuk mengambil bahagian dalam penentuan dasar, panguasaan sumbar

dan mengetahui akan status mereka dalam masyarakat tersebut (Political

Frame). Motivasi berkembang jika ahli-ahli masyarakat itu merasai

mereka bertugas dalam satu organisasi yang kaya dengan mitos, tradisi,

wira, simbol, ritual, iaitu satu budaya sekolah yang dinamik (Symbol

Frame).

1 1

Kajian-kajian yang lepas juga mendapati konflik dalam teori kepimpinan

dan motivasi. Oleh itu ia menimbulkan tanda tanya adakah terdapat

hubungan di antara gaya kepimpinan dengan tahap motivasi di kalangan

guru-guru pada hari ini terutama pengkaji ingin melihat perkaitannya

dengan guru-guru di sekolah berasrama penuh khususnya di Wilayah

Persekutuan.

1.3 Kerangka Konsep

Kajian ini nanti akan berdasarkan tiga premis yang berkaitan dengan

anggapan umum dan teori-teori yang berhubung dengan gaya

kepimpinan dan motivasi orang bawahan.

Premis pertama, lahir dari pandangan umum yang mengatakan tingkah

laku pemimpin mempunyai pengaruh ke atas motivasi orang bawahan

(Adair 1989, Fox 1986, Maehr et al. 1992, Silver 1982)

Premis kedua, berdasarkan kepada teori tingkah laku kepimpinan di

mana pemimpin boleh mengubah sikap ahli-ahli organisasi yang dikaji

oleh Universiti Ohio State. Mengikut teori ini pemimpin yang berkesan

terdiri dari pemimpin yang mengamalkan pendayautamaan struktur dan

timbang rasa.

12

Premis ketiga, berkaitan dengan teori motivasi pencapaian yang

mengatakan bahawa motivasi seseorang itu lahir dan berkembang jika

persekitaran organisasinya memberangsangkan.

Kajian oleh Peters dan Waterman (1982 : 13-16 ) mendapati bahawa

organisasi yang maju dan berkembang disebabkan oleh ahli-ahli atau

pekerjanya mempunyai motivasi untuk berkhidmat. Seterusnya beliau

mendapati bahawa motivasi akan lahir, berkembang dan kekal dalam

organisasi jika ia berjaya melahirkan lapan ciri pengurusan dalam alam

persekitaran kerjanya.

a. Pengurusan yang ‘action oriented’,

b. Pengurusan yang mempunyai hubungan rapat dengan pekerja-

pekerjanya,

c. Pengurusan yang memberi kebebasan bertindak dan semangat

keusahawanan (enterpreneurship) pada ahli-ahlinya,

d. Pengurusan yang memberi penghormatan dan sanjungan

kepada ahli-ahlinya yang telah menyumbang bakti,

e. Pengurusan yang mementingkan tenaga manusia dan

bukan teknologi,

f. Pengurusan mengambil kira nilai dan tradisi ‘excellence’ yang

lepas,

1 3

g. Pengurusan dilakukan secara secara berkumpulan

yang mempunyai jalinan yang teguh,

h. Pengurusan melakukan pembahagian kuasa terutama dari segi

pembuatan keputusan (decision making).

Sehubungan dengan itu beberapa peranan yang boleh dimainkan oleh

Pengetua dalam pengurusan masyarakat sekolah seperti yang

dicadangkan oleh Abdul Shukor (1987 : 22 - 23 ) seperti berikut :

Pertama, sekolah perlu bergerak dengan matlamat (goals) dan objektif-

objektif yang jelas sebagai panduan untuk guru dan murid. Guru dan

murid akan benninat untuk mengajar dan belajar apabila mereka faham

akan matlamat yang dikehendaki oleh pengetuanya. lnilah sebenarnya

prinsip ‘Management by Objectives’.

Kedua, Pengetua perlu peka terhadap nilai, sikap dan perbezaan yang

terdapat di kalangan ahlinya. la perlu memberi perhatian yang teliti

bahawa dalam masyarakat sekolahnya terdapat perbezaan kebolehan di

kalangan guru dan pekerja. Dengan peka dan memberi keadilan kepada

perbezaan-perbezaan yang wujud di kalangan ahli-ahlinya, maka

motivasi dapat digalakkan.

14

Ketiga, Pengetua jangan bersikap monopoli, terlampau cuba mengambil

tahu dan tidak mempercayai kebolehan atau kepakaran guru-gurunya.

Guru-guru akan berminat untuk berkhidmat sekiranya pengetua

mempercayai kebolehan mereka.

Keempat, Pengetua mempunyai nilai kepimpinan yang tinggi. la tidak

autokratik tetapi demokratik. la seorang ‘fasilitator, ‘initiator’, ‘supporter’

dan bukan nomothetic’ atau ‘idiographic’. Motivasi akan lahir dan

berkembang dalam suasana kepimpinan yang positif.

Kelima, Pengetua melahirkan satu sistem pembuat keputusan ( a system

of decision making) yang berkesan. Sistem ini mesti ada panduan dan

guru-guru boleh campur dalam memutuskan dasar berhubung dengan

bagaimana aktiviti sekolahnya harus diuruskan.

Keenam, Pengetua ialah seorang profesional yang memberi keutamaan

dalam pengurusannya berhubung dengan program dan cara pengajaran.

la mempunyai pengetahuan membantu guru dalam merancang dan

menasihati program mengajar. Guru pula mempunyai persepsi bahawa

pengetua mempunyai kemampuan menyelesai masalah secara

profesional.

15

Ketujuh, Pengetua mempunyai ‘vision’ dan sikap positif untuk membawa

perubahan dalam masyarakatnya. ‘Vision’ perubahan ini mesti direstui

oleh guru dan muridnya. Guru dan murid akan berminat jika sekiranya

mereka mengetahui akan ‘vision’ pengurusan dan arah perkembangan

sekolahnya pada masa hadapan.

Kelapan, Pengetua perlu melahirkan perhubungan yang rapat dengan

masyarakat sekelilingnya. Sekolah ialah sambungan dari institusi

masyarakat sekelilingnya. Pengetua perlu mempunyai perhubungan

yang rapat dengan ketuanya, jabatannya, ibu bapa dan masyarakat. la

bukanlah seorang makhluk yang terpencil dalam organisasinya sahaja.

Motivasi tidak akan lahir dengan sihat dalam alam masyarakat yang

terpencil.

1.4 Tujuan Kajian

Tujuan kajian ini nanti akan untuk menentukan adakah terdapat

perkaitan antara gaya kepimpinan pengetua dengan tahap motivasi guru-

guru di Sekolah Berasrama Penuh di Wilayah Persekutuan sebagaimana

yang diamati oleh guru-guru dalam kerangka konsep di atas. Selain itu

kajian juga bertujuan menentukan adakah terdapat perbezaan tahap

16

motivasi guru mengikut jantina, kategori perkhidmatan, umur dan

pengalaman mengajar.

1.5 HIPOTESIS

Berdasarkan pernyataan masalah tersebut, beberapa hipotesis dibentuk

iaitu :

H 1 Tiada terdapat perkaitan di antara gaya kepimpinan

pengetua dengan tahap motivasi guru.

H 2 Tiada terdapat perbezaan tahap motivasi guru mengikut

jantina.

H 3 Tiada terdapat perbezaan tahap mortivasi guru mengikut

kategori perkhidmatan.

H 4 Tiada terdapat perbezaan tahap motivasi guru mengikut

umur.

H 5 Tiada terdapat perbezaan tahap motivasi guru mengikut

pengalaman mengajar.

1 7

1.6 Kepentingan Kajian

Sekolah Berasrama Penuh (SBP) telah melalui satu era baru di mana

sekolah-sekolah ini berlumba-lumba untuk mencapai tahap

kecemerlangan akademik dan ko kurikulum. Fokus SBP dalam bidang

akademik pencapaian 8A dalam peperiksaan Penilaian Menengah

Rendah (PMR) manakala Pangkat Satu dalam peperiksaan Sijil

Pelajaran Malaysia (SPM). Dari segi ko kurikulum pula setiap sekolah

akan sedaya upaya mencapai tempat pertama dalam pertandingan yang

diserta sama ada peringkat daerah, antara SBP dan juga peringkat

negeri. Tiada kamus kalah dalam sekolah ini. Dalam mengejar kejayaan

cemerlang ada sekolah yang tertewas dan tercicir. Oleh itu timbul

persoalan adakah pengetua yang diberi amanah tidak dapat

memotivasikan pelajar dan guru. Atau pun guru tidak mempunyai

motivasi seperti dapatan Jemaah Nazir Sekolah Persekutuan.

Kajian mengenai kepimpinan banyak dijalankan di luar negeri seperti

Amerika Syarikat. Aminuddin (1990) mendapati kebanyakan kajian

bersifat Amerika. Perbezaan tabii pekerjaan, nilai sosial, persekitaran,

agama dan sosio-politik adalah antara perkara-perkara yang mungkin

membezakan keperihalan di Malaysia dengan alam pekerjaan di barat

(Aminuddin 1990). Robiah (1989) dengan tegasnya menyatakan bahawa

18

bahan-bahan khusus mengenai kepimpinan terutama dalam bidang

pendidikan sangatlah berkurangan di Malaysia. Oleh itu dicadangkan

supaya kajian-kajian yang berkaitan dengan kepimpinan diperbanyakkan

(Aminuddin 1990).

Mengenai motivasi dalam kerja pula, pentadbir-pentadbir yang

mempunyai pengetahuan tentang tingkah laku manusia akan

memperolehi kelebihan dalam menghadapi cabaran dan masalah dalam

dekad 90 an ( Hoy dan Miskel1991).

Seterusnya hasil dari kajian ini nanti sedikit sebanyak akan dapat

menolong pengetua menyesuaikan gaya kepimpinan supaya mereka

dapat menpengaruhi, mengurangkan rasa tegang, bosan apalagi di

kalangan guru sekolah dapat menjadikan sekolah seperti rumah sendiri

dan tempat yang menyeronokkan untuk bekerja. Hasil kajian juga

dapat dijadikan garis panduan garis panduan bagi pengetua dalam

menyemak, merancang, melaksana, mengelola serta menjalankan

penilaian.

19

1.7 Definisi lstilah

1.7.1 Gaya Kepimpinan :

Tingkah laku pemimpin yang mengamalkan secara tinggi

atau rendah sama ada satu atau kedua-dua dimensi

pendayautamaan struktur dan timbang rasa. istilah

pendayautamaan struktur dan timbang rasa diterjemahkan

oleh Aminuddin (1990).

1.7.2 Pendayautamaan Struktur

Zaidatul (1989) menjelaskan tingkah laku ini menyatakan

sejauhmana pemimpin mendefinisikan peranannya dalam

menentukan struktur tugasnya. Pemimpin jenis ini selalu

mengarahkan aktiviti-aktiviti kumpulan, melihat penjadualan

tugas kakitangan dan mencuba dea-idea baru. Pendekatan

ini menghasilkan kepuasan kerja iaitu dari segi

pengeluaran.

20

1.7.3 Timbang rasa :

Manakala timbang rasa pula dimaksudkan oleh

Zaidatul (1989) menyatakan sejauhmana pemimpin

mempunyai hubungan mesra dengan kakitangan.

Pemimpin perlu yakin dengan kebolehan pekerja,

mengambil kira, menghormati idea-idea, mendengar

pandangan, memberi perhatian dan pertimbangan

terhadap perasaan pekerja perlu diamalkan. Komunikasi

dua hala perlu diadakan dan pendekatan ini dapat

menghasil kan kepuasan berkerja

I .7.4 Motivasi :

Keinginan bekerja dan melaksanakan tugas untuk

mencapai darjah kecemerlangan sebagaimana yang

diukur dengan alat ukur ‘A Questionaire Measure of

Individual differences in Achieving Tendency ( QMAT).

Min digunakan sebagai pemisah di antara tahap motivasi

tinggi atau rendah.

21

1.7.5 Kategori Perkhidmatan :

Kategori Guru siswazah dan Bukan siswazah

1.7.6 Guru biasa :

Guru terlatih di sekolah menengah tidak termasuk

Pengetua, Penolong Kanan (Akademik) dan Penolong

Kanan (Hal Ehwal Murid) untuk tujuan kajian ini.

1.8 Andaian Dan Batasan Kajian

Untuk melihat hubungan di antara gaya kepimpinan dan motivasi, kajian

ini menggunakan soal selidek. Jawapan yang akan diberikan oleh

responden berasaskan kepada kejujuran dan keikhlasan responden.

Jadi diharapkan responden memberikan jawapan secara jujur dan ikhlas.

Andaian penyelidek tentang pengetua di sekolah berkenaan adalah

mereka yang mengamalkan gaya kepimpinan pendayautamaan struktur

dan timbang rasa atau keduaduanya sekali. Guru-guru yang menjadi

kajian terdedah kepada gaya kepimpinan di atas.

22

Kajian ini juga terbatas kerana menggunakan alat ukur LBDQ yang

dibentuk oleh Universiti Ohio State (Halpin 1957) untuk melihat gaya

kepimpinan pengetua seperti yang diamati oleh guru-guru sekolah.

Untuk mengukur tahap motivasi guru alat ukur QMAT yang dibentuk

Mehrabian dan Bank (1978) digunakan.

Keterbatasan kajian ini terhad di sekolah berasrama penuh yang

terdapat di Wilayah Persekutuan sahaja. Sehubungan dengan itu

keputusan kajian ini tidak dapat digunakan untuk membuat kesimpulan

bagi tempat-tempat lain di sekolah asrama penuh khususnya.

23

BAB 2

SOROTON KARYA

2.1 Pengenalan

Dalam bab ini selain dimuatkan dengan beberapa bahan penulisan yang

berkaitan gaya kepimpinan dengan tahap motivasi guru di sekolah juga

akan disentuh mengenai konsep dan definisi tentang kepimpinan sebagai

mukadimah.

Perbincangan mengenai kepimpinan tidak terhad kepada aspek-aspek

asas seperti ciri-ciri kepimpinan, perlakuan pemimpin dan pemilihan

pemimpin tetapi merangkumi aspek-aspek yang mengukur kepada

pengurusan, peranan di peringkat global dan merupakan

pertanggungjawaban pemimpin kepada Allah S.W.T.

Kepimpinan amat diperlukan di semua tahap kehidupan manusia sama

ada dalam sesebuah organisasi mahupun dalam masyarakat.

24

Sehubungan dengan ini Rasululullah S.A.W telah bersabda yang

bermaksud :

“Setiap kamu adalah pemimpin dan mestilah bertanggungjawab di atas kepimpinan kamu. Seseorang pamimpin(ketua) yang memimpin orang ramai adalahbertanggungjawab di atas kepimpinannya. Suami adalahpemimpin bagi ahli keluarganya dan bertanggungjawabdi atas apa yang dipimpinnya. lsteri adalah pemimpindan bertanggungjawab dalam urusan rumahtanggasuaminya. Hamba bertanggung jawab ke atas hartatuannya. Ketahuilah sesungguhnya setiap kamu adalahpemimpin dan bertanggungjawab ke atas pimpinan kamu.

(Riwayat Bukhari dan Muslim)

Konsep kepimpinan masih lagi kabur oleh kerana ‘kepimpinan

bargantung bukan sahaja kepada kedudukan, tingkah laku dan sifat-sifat

peribadi pemimpin tetapi bergantung kepada juga kepada kadudukan

situasi’ (Hoy dan Miskel, 1978). Kita juga sering didedahkan bahawa

pentadbiran dan kepimpinan adalah serupa. Dalam hal ini Jacobson,

Logsdon dan Wiegman (1973) mengatakan bahawa sesuatu situasi boleh

ditadbirkan tanpa memperlihatkan kepimpinan yang baik. Pentadbiran

selalunya dilaksanakan mengikut undang-undang dan peraturan-

peraturan, kepimpinan tidak boleh diusahakan dengan cara yang sama.

25

Reid (1967) mendefinisikan kepimpinan sebagai cara-cara mempengaruhi

tingkah laku-tingkah laku manusia supaya sesuatu perjuangan dapat

dilaksanakan mengikut kehendak pemimpin. Lipham (1964) pula

mentakrifkannya sebagai pelancaran satu penyusunan atau satu aturan

baru untuk melaksanakan matlamat dan objektif sesebuah orgasnisasi.

Definisi yang boleh diterima umum seperti yang dikemukakan oleh

Hersey dan Blanchard (1982) kepimpinan adalah proses mempengaruhi

kegiatan-kegiatan individu atau kumpulan dalam usaha-usaha

melaksanakan matlamat dalam situasi tertentu.

Campbell, Bridges dan Nystrand (1977) mendefinisikan pemimpin

sebagai seorang pentadbir yang mempunyai perjuangan khas atau

haluan khas bagi organisasinya dan yang berupaya menguasai komitmen

dan usaha-usaha orang-orang bawahan di bawah kepimpinannya dalam

menjalankan perjuangan tersebut.

Dalam konteks pendidikan Anderson dan Van Dyke (1972)

mencadangkan bahawa kepimpinan oleh pengetua merupakan usaha

untuk mendapat dan menyelaras tenaga-tenaga anggota staf, murid dan

penaung-penaung untuk melaksanakan tujuan-tujuan kumpulan dan

membawa pembaharuan pada aturan dan objektif kumpulan.

26

Stodgill (1974) dan Bass (1981) terhadap kajian-kajian kepimpinan

mendapati istilah ini telah diberi sekurang-kurangnya sebelas makna

seperti berikut :

1. Sebagai proses kelompok

2. Sebagai personaliti dan kesannya

3. Sebagai tindakan memujuk kepatuhan

4. Sebagai pengenaan pengaruh

5. Sebagai tindakan (act) atau tingkah laku (behaviour)

6. Sebagai satu bentuk pemujukan

7. Sebagai hubungan kuasa

8. Sebagai alat mencapai matlamat

9. Sebagai kesan interaksi yang muncul

10. Sebagai peranan berbeza

11. Sebagai pendayautamaan struktur.

Berdasarkan kepada beberapa definisi di atas dapatlah dirumuskan

bahawa kepimpinan pada asasnya berhubung dengan usaha-usaha

mempengaruhi dan membawa pembaharuan oleh mereka yang

memegang jawatan pangetua. Usaha-usaha itu dapat dilihat melalui cara

beliau mempengaruhi dorongan-dorongan anggota stafnya, sejauh mana

beliau memajukan hubungan manusia dan gaya kepimpinanya.

27

Kebanyakan bahan yang berkaitan dengan kepimpinan dan motivasi

adalah dalam bidang pengurusan dan tingkah laku industri kerana

dipercayai teori-teori kepimpinan dan motivasi berasal dari disiplin

tersebut.

Penyelidekan ini nanti akan dibahagikan kepada tiga bahagian :

2.1.1 Teori kepimpinan,

2.1.2 Teori motivasi,

2.1.3 Kajian yang berkaitan di antara gaya kepimpinan dan

motivasi.

Kajian ini nanti akan menekankan kepada teori tingkah laku kepimpinan

Universiti Ohio State yang memberikan tumpuan kepada dua dimensi

gaya kepimpinan seperti mana yang dihasilkan oleh penyelidek Universiti

Ohio state. Dimensi tersebut ialah pendayautamaan struktur ( initiation of

structure ) dan timbang rasa ( consideration ).

2.2 Teori Kepimpinan

Terdapat sekurang-kurangnya tiga pendekatan yang boleh

dikenal pasti untuk mengkaji kepimpinan iaitu :

28

2.2.1 Pendekatan Mat (Trait Theory),

2.2.2 Pendekatan tingkah laku,

2.2.3 Pendekatan situasi.

2.2.1 Pendekatan Sifat (Trait Theory)

Daya kepimpinan sebagai satu sifat semulajadi, dilahirkan dan

tidak boleh dipelajari dan pada peringkat awal dipercayai bahawa

individu yang gagah dalam kumpulan adalah layak untuk menjadi

pemimpin. Dengan kata lain pemimpin yang berkesan adalah

mereka memiliki sifat atau kelakuan atau tabiat yang istimewa dan

unggul. Lunnenberg dan Omstein (1991) berpendapat kajian

kepimpinan awal adalah merupakan percubaan untuk

mengenalpasti personaliti atau traits (sifat) yang membezakan

antara pemimpin dengan bukan pemimpin. Dikatakan bahawa

keadaan fizika dan sifat fizikal seseorang adalah penting bagi

kejayaan seseorang pemimpin. Para penyelidek dalam bidang ini

mengenalpasti satu set traits yang perlu ada kepada seseorang

pemimpin iaitu :

a. Kecerdasan - mempunyai kecerdasan yang tinggi,

29

b .

C.

d .

e.

f.

Latarbelakang sosial - berpendidikan dan berasal dari

keluarga yang dinamis,

Keperi badian - aggresif, emosi, stabil dan popular,

Fizikal - tegap, kuat dan lain-lain,

Motivasi - dorongan ke arah kejayaan, sedia menerima

tanggungjawab dan berinisiatif,

Berkemampuan untuk mengadakan hubungan antara manusia.

Pendekatan sifat ini meletakkan seseorang pemimpin lebih

istimewa dari orang lain dan sifat personaliti luar biasa. Teori ini

juga dikenali sebagai Teori Orang Kenamaan ( Great man theory

of leadership ) ( Hoy dan Miskel, 1987 ). Mengikut teori ini sejak

dari kelahiran terdapat satu yang unik tentang orang-orang seperti

Moa Tse-tung atau Winston Churchill.

Cara yang paling biasa dilakukan dalam kajian-kajian menguji tret ialah

dengan mengambil sekumpulan sampel pemimpin dan sekumpulan

pengikut. Sampel pemimpin diambil sama ada daripada mereka yang

menduduki jawatan tertentu atau yang dikenal pasti dengan kaedah

sosiometrik. Pemimpin dan pengikut kemudian dibandingkan dari segi

sifat-sifat fizikal, intelek dan personaliti ( Aminuddin, 1990 ).

30

Berkaitan dengan sifat ini Hollander (1978 : 22) memberikan

komentarnya :

“measure of association betwen the leader being theleader and level of intelligence indicate that theremust be other variables contributing to such statusmore than intelligence alone. As for success a leader,many motivational factors and interpersonal abilitiesare also likely to be involved.”

Dalam mencari sifat-sifat kepimpinan yang boleh dijadikan ukuran,

para penyelidek menggunakan pendekatan iaitu :

a. mereka cuba membandingkan sifat-sifat orang yang muncul

sebagai pemimpin dengan sifat-sifat orang yang tidak menjadi

pemimpin,

b . mereka cuba membandingkan sifat-sifat pemimpin yang efektif

dengan pemimpin yang tidak efektif. ( Stoner 1985).

Walau bagaimanapun penyelidekan berhubung dengan perkara

tersebut gagal menyingkap sebarang sifat yang jelas yang

membezakan antara pemimpin dengan bukan pemimpin. Kajian-

kajian yang dilakukan juga mendapati bahawa para pemimpin yang

efektif tidak mempunyai sebarang sifat. Mengikut Yukl (1981) . . .

31

hundress of traits studies wre conducted, but individual traits

failed to corelate in a strong and consistant manner with leadership

effectiveness.

Pendekatan sifat ini didapati tidak dapat memberi bukti empirikal

sebagai proses yang dinamik atau berubah bergantung kepada

perubahan yang dialami oleh pemimpin, pengikut dan keadaan

atau persekitaran. Aminuddin (1990) menyatakan bahawa dengan

kelemahan-kelemahan yang ada pada pendekatan ini, para

pengkaji mulai memisahkan diri daripada pendekatan ini. Ini tidak

bermakna ia ditinggalkan langsung. Teori Fiedler misalnya

dianggap sebagai lanjutan teori tret yang menggunakan faktor

kontingensi. Manakala House menghidupkan kembali teori

karisma kepemimpinan yang telah dipopularkan oleh Weber

dengan pendekatan baru kepada kepemimpinan karismatik.

2.2.2 Pendekatan tingkah laku

Ekoran kegagalan pendekatan sifat dalam mengenalpasti

pemimpin yang berkesan telah membawa kepada kemunculan

pendekatan tingkah laku untuk mengkaji kepimpinan pada akhir

tahun 1940 an dan 1950 an. Perhatian diberi kepada apa yang

32

dilakukan oleh pemimpin yang efektif dan bagaimana mereka

mendelegasikan tugas-tugas, bagaimana mereka berhubung dan

cara mendorong para subordinat mereka, bagaimana mereka

melaksanakan tugas dan seterusnya ( Stoner, 1985 ).

Pendekatan tingkah laku juga muncul apabila beberapa percubaan

pendekatan tret gagal membuktikan terdapat perkaitan di antara

tret dengan keberkesanan pemimpin. Kumpulan yang

menggunakan pendekatan ini menghuraikan tujuan kepimpinan

ialah untuk melaksanakan fungsi kelompok. Oleh kerana itu

kepimpinan bertujuan menggerakkan kelompok ke arah matlamat,

membina kejelekitan kelompok dan mewujudkan sumber-sumber

untuk kelompok ( Aminuddin 1990 ). Berbeza dengan pendekatan

sifat, tingkah laku adalah sesuatu yang boleh dipelajari. lndividu

yang dilatih di datam sesuatu tingkah laku yang tertentu akan

berupaya memimpin dengan lebih efektif.

Tiga penyelidekan awal berhubung dengan teori kepimpinan

tingkah laku telah dikendali di Universiti Iowa, Universiti Ohio State

dan Universiti Michigan. Selain itu terdapat pula Teori X dan Teori

Y oleh McGregor, Teori Z oleh Wiliam Ouchi dan Model Gred

Managerial oleh Blake dan Mouton. Dalam penyelidekan ini,

33

penyelidek akan menghuraikan teori-teori dan model di atas

dengan penekanan terhadap kajian yang dibuat oleh Universiti

Ohio State. Kajian Ohio State akan menjadi panduan utama dalam

penyelidekan ini.

Kajian Kepimpinan Universiti Iowa :

Percubaan awal untuk mengkaji kesan-kesan awal perbezaan

tingkah laku pemimpin di dalam kumpulan telah dilakukan di

Universiti Iowa. Lippitt dan White ( dalam Lawler 1973 : 176 )

telah mengklasifikasikan kepimpinan kepada tiga jenis

berdasarkan bagaimana seseorang pemimpin membuat keputusan

a. Kepimpinan authoritarian,

b. Kepimpinan demokratik,

c. Laissez-faire ( kebebasan)

Dalam kepimpinan authoritarian, pemimpin be&fat mengarah,

tidak membenarkan subordinat mengambil bahagian dalam

membuat keputusan. Mereka membentuk struktur kerja yang

sempuma untuk orang bawahan. Pemimpin menggunakan authoriti

sepenuhnya dan bertanggungjawab sepenuhnya.

34

.

Dalam kepimpinan demokratik, pemimpin menggalakkan

perbincangan kumpulan untuk membuat keputusan. Subordinat

digalakkan mencadangkan idea-idea baru. Pemimpin menggalak

para anggota kumpulan melaksanakan tugas dengan

membenarkan mereka mengambil bahagian dalam kumpulan yang

melibatkan mereka. Pemimpin cuba mewujudkan hubungan yang

mesra, saling percaya mempercayai dan saling menghormati

sesama anggota kumpulan.

Kepimpinan laissez-faire pula pemimpin memberikan kebebasan

sepenuh kepada kumpulan dan membiarkan subordinat membuat

keputusan sendiri. Dalam tingkah laku ini pemimpin tidak

melaksanakan peranan kepimpinannya.

Dapatan daripada kajian Universiti Iowa ialah di mana subordinat

memilih tingkah laku demokratik sebagai yang terbaik. Trend hari

ini ialah ke arah penglibatan yang lebih luas dalam pengurusan

dan ini mengekalkan sokongan subordinat. Subordinat tidak suka

kepada kepada autokratik kerana ia membawa kepada

kekecewaan.

35

Kajian Kepimpinan Universiti Ohio State :

Kajian kepimpinan di Universiti Ohio State dilakukan selepas

Perang Dunia Kedua (1940 an ) yang dipimpin oleh C.L Shartle.

Matlamat kajian ini ialah menentukan tingkah laku yang

ditunjukkan oleh pemimpin yang penting dalam mencapai matlamat

kumpulan atau organisasi. Kajian ini juga akan menentukan kesan

gaya kepimpinan ke atas pencapaaan (perrfomance) dan

kepuasan kumpulan ( Schriesheim 1978 dan Yukl1981 ).

Dalam kajian-kajian ini penyelidek dari disiplin psikologi, sosiologi

dan ekonomi telah merekacipta satu instrumen untuk digunakan

dalam penyelidekan yang ada hubung kait dengan tingkah laku.

lnstrumen yang dihasilkan ialah soal selidek perihal kelakuan

pemimpin LBDQ ( Leader Behavior Description Questionaire).

Para penyelidek kepimpinan di Universiti Ohio State telah

mengenalpasti dua dimensi tingkah laku kepimpinan iaitu :

a. Struktur tugas ( initiating structure )

b. Timbang rasa ( consideration )

36

Aminuddin (1990) menterjemahkan ‘initiating structure’ sebagai

pendayautamaan struktur dan ‘consideration’ sebagai timbang

rasa. Robbins (1993 : 368) menjelaskan maksud pendayautamaan

struktur seperti berikut :

‘the extent to which a leader is likely to define andstructure his or her role and those of subordinates inthe search for goal attainment. It includes behaviorthat attempts to organise work, work relationships,and goals. The leader charaterized as high ininitiating structure could be described in termssuch as “assigns group member to particular tasks,”“expects worker to maintain definite standards ofperfomance.” and “emphasizes the meeting ofdeadlines.”

Manakala timbang rasa pula dimaksudkan oleh Robbins (1993 :

369) sebagai :

‘... the extent to which a person is likely to have jobrelationships that are charaterized by mutual trust,respect for subordinates’ ideas, and regards fortheir feelings. He or she shows concern for followers’comfort, vvell being, status, and satisfaction. Aleaderhigh in consideration could be described asone who helps subordinates with personal problems,is friendly and approachable, and treats all subordinatesas equal.”

Dari penjelasan di atas dimensi konsiderasi menunjukkan dengan

cara mana pemimpin berhubung dengan orang bawahannya iaitu

seperti menunjukkan persahabatan, saling percaya, saling

37

menghormati satu sama lain, penghargaan terhadap kerja yang

baik dan meluangkan masa melatih orang bawahan ke arah

meningkatkan tahap prestasi. Manakala dimensi iniasiasi

menunjukkan kepada tingkah laku pemimpin dengan orang

bawahannya yang yang lebih menekankan kepada penetapan

prosedur oleh pemimpin dalam mengatur dan menentukan cara

perjalanan organisasi, saluran komunikasi, struktur peranan ahli

organisasi dalam mencapai matlamat organisasi (Handoko, 1984).

Razali ( 1991 ) melihat kajian kepimpinan Universiti Ohio State

dalam beberapa dimensi :

1.

2.

3.

Merintis : memulakan dan mengembangkan atau

menghalang idea-idea dan amalan-amalan baru.

Keahlian : bercampur gaul dengan anggota-anggota lain

dalam kumpulan, menekankan interaksi informal di antara

dirinya dengan ahli kumpulan atau saling memberi

khidmat dengan ahli-ahlinya.

Perwakilan : mempertahankan kumpulan yang di

pimpinnya daripada sebarang ancaman dan tekanan,

memperjuangkan aspirasi ahli dan bertindak

sebagai wakil bagi kumpulannya.

38

4.

5.

6 .

7.

8.

9.

lntegrasi : menggalakkan suasana hannoni dalam

kumpulan, mengurangkan konflik, membantu individu

menyesuaikan din dalam kumpulan.

Mengurus : mendefinisikan struktur dan sistem kerja untuk

dirinya dan ahli-ahli kumpulan, atau proses koordinasi di

antara ahli-ahli dalam melaksanakan kerja.

Penguasaan : menghadkan kelakuan individu atau

kumpulan dari segi bertindak, membuat keputusan atau

melahirkan pendapat.

Komunikasi : menyediakan maklumat dan sentiasa

berhubung rapat dan mengambil tahu perihal yang berlaku

tentang kumpulan.

Pengikhtirafan : melibatkan diri dalam kelakuan Yaw

menggambarkan tujuan atau tidak setuju terhadap

sesuatu kelakuan yang ditunjukkan oleh ahli-ahli kumpulan.

Pengeluaran : menetapkan tahap pencapaian atau

sasaran yang ingin dituju untuk panduan ahli-ahli

kumpulan.

Kajian kepimpinan Universiti Ohio State membuat rumusan

bahawa kelakuan kepimpinan berbeza di antara satu dengan yang

lain. Sesetengah permimpin menumpukan perhatian terhadap

39

kerja-kerja merangka aktiviti-aktiviti yang perlu diikuti oleh

pengikut-pengikutnya, sementara yang lain pula menumpukan

perhatian terhadap pembinaan hubungan peribadi yang baik di

antara mereka dengan pengikut-pengikutnya. Ada pula pemimpin

yang memberi penekanan yang sama berat ke atas keduadua

aspek di atas.

Rajah 2.1 : Gaya Kepimpinan ffijian Ohio State Univelsiti

TINGGI

: TTR

PS Rendah PS TinggiTR Tinggi TR Tinggi

PS Rendah PS Tinggi

TR Rendah TR Rendah

RENDAH . PS - TINGGIPS = Pendayautamaan strukturTR = Timbang rasa

(Sumber : Stoner 1985 )

Kesimpulan daripada kajian Universiti Ohio State ini menyatakan

bahawa tiada satu stail atau gaya yang paling dominan, malah

4 0

gabungan antara stail-stail perlakuan yang berbeza menjadi pilihan

seperti dalam Rajah 1 di muka surat 40.

Kajian Kepimpinan Universiti Michigan

Penyelidek-penyelidek dari Universiti Michigan juga telah

melakukan penyelidekan mengenai tinngkah laku kepimpinan.

Pendekatan di Universiti Michigan untuk menentukan pemimpin

yang berkesan dan tidak berkesan. Mereka mengkaji tingkah laku

pemimpin dalam percubaan untuk membentuk tingkah laku

tertentu yang membezakan pemimpin berkesan dan tidak

berkesan ( Lunnenberg dan Omstein 1991 ).

Mengikut kajian ini tingkah laku kepimpinan dapat diterangkan

dalam dua dimensi iaitu berpusatkan pengeluaran dan

berpusatkan pekerja. Keduadua dimensi ini hampir sama dengan

dimensi timbang rasa dan pendayautamaan struktur dalam kajian

Universiti Ohio State. Apa yang berbeza ialah dari segi istilah.

Dalam hal ini Stoner (1985) menyatakan para pemimpin

bertumpukan pengeluaran menetapkan piawai kerja yang ketat,

menyusun tugas-tugas secara terperinci sekali, menyediakan

4 1

kaedah-kaedah kerja yang seharusnya diikuti, dan menyelia

secara dekat kerja para subordinat mereka. Para pengurus yang

bertumpukan pekerja menggalakkan penyertaan subordinat dalam

menetap matlamat dan keputusan-keputusan kerja yang lain dan

membantu memastikan tercapainya prestasi yang tinggi dengan

menanamkan semangat percaya mempercayai dan hormat

menghormati.

Kajian oleh Universiti Michigan dilakukan tennasuklah ke atas

pengurusan hospital, kakitangan kerajaan dan organisasi

pemiagaan melibatkan beribu-ribu pekerja dari peringkat bawah

hingga ke peringkat profesional. Kajian-kajian ini mendapati

bahawa kebanyakan kumpulan pekerja yang produktif mempunyai

para pemimpin yang bertumpukan pekerja dan bukannya bertumpu

pengeluaran. Mereka juga mendapati bahawa para pemimpin yang

paling efektif adalah mereka yang mempunyai hubungan yang

saling menyokong dengan para subordinat mereka, selalunya

membuat keputusan secara kumpulan dan bukannya secara

individu, dan menggalakkan para subordinat mereka menetapkan

dan mencapai matlamat-matlamat prestasi yang tinggi.

42

Teori X dan Teori Y

Satu lagi pendekatan tingkah laku dikemukakan oleh Douglas

McGregor (1960) mengenai dua teori berkenaan perbezaan

perpektif motivasi dan kelakuan manusia dalam organisasi iaitu

Teori X dan Teori Y.

Andaian yang dikemukakan oleh McGregor melalui Teori X ialah

berasaskan pemikiran tradisi berhubung dengan arahan dan

kawalan dalam pengurusan. Beliau mengemukakan tiga andaian

Teori X seperti berikut :

a. Manusia secara puratanya mempunyai sifat terpendam

tidak suka pada kerja dan mereka akan mengelak diri daripada

kerja jika boleh,

b. Disebabkan sifat manusia tidak suka pada pekerjaan ini,

maka kebanyakan manusia mesti dipaksa, diarahkan, diugut

dengan hukuman untuk memaksa mereka membuat

ikhtiar yang cukup ke arah pencapaian matlamat organisasi.

43

c. Manusia secara puratanya lebih suka diarah, mereka mahu

mengelakkan tangungjawab, mereka tidak mempunyai cita

cita yang tinggi, mereka mahukan keselamatan daripada

segala-gala yang lain.

Teori Y yang dibentuk oleh McGregor berasaskan pemikiran

Maslow tentang keperluan manusia. McGregor telah

mengemukakan enam andaian sebagai asas Teori Y iaitu :

a. Menggunakan tenaga jasmani dan fikiran (mental)

semasa berkerja adalah perkara yang biasa sahaja, seperti

bermain atau berehat.

b. Kawalan dari luar dan ugutan hukuman bukanlah satu-

satunya sahaja cara untuk medorong usaha ke arah

pencapaian matlamat organisasi. Manusia akan mengarah-

kan diri sendiri dan mengawal diri sendiri berkhidmat ke arah

mencapai matlamat (organisasi) apabila dia berasa terlibat

dengan matlamat itu

c. Rasa terlibat dengan matlamat (organisasi) adalah tugas

ganjaran yang berkaitan dengan pencapaian matlamat itu.

44

Yang paling penting, misalnyakepuasanegodan kepuasan

pencapaian hasrat diri, boleh merupakan has4 langsung

daripada tenaga dan usaha yang ditumpukan ke arah

matlamat organisasi. .

d. Manusia puratanya akan belajar dalam keadaan-keadaan

yang sesuai bukan sahaja untuk menerima tetapi juga

untuk mencari tanggungjawab.

8. Keupayaan menggunakan imaginasi, kecerdikan dan

daya cipta yang tinggi untuk menyelesaikan masalah-

masalah organisasi, adalah bakat kebolehan yang terdapat

dengan luasnya bukan sahaja terbatas dalam masyarakat.

f. Dalam kehidupan zaman industri yang moden, kemampuan

intelek manusia yang biasa digunakan cuma sebahagian

sahaja (tidak sepenuhnya).

Mengenai Teori X dan Y ini Abdul Shukor (1991) mengulas jika

amalan pengurusan berasakan Teori X sebagai pendekatan

pengurusan personal dalam organisasi tersebut, bermakna

penggunaannya akan berkisar daripada Teori X yang lembut (soft

45

theory X) kepada Teori X yang keras (hard theory X). Mengikut

McGregor, versi penggunaan Teori X yang keras adalah

mengandungi tindakan, seperti paksaan, kawalan ketat, ancaman

dan hukuman. Sebaliknya, pendekatan atau penggunaan tindakan

corak Teori X yang lembut bertujuan untuk ‘melembutkan’

keadaan, mengelakkan konflik dan memuaskan perasaan pekerja

juga ada kelemahannya.

Seterusnya Abdul Shukor (1991) mengatakan keenam-enam

andaian yang dikemukakan oleh McGregor melalui teori Y

mempunyai implikasi strategi pengurusan jika dibandingkan

dengan Teori X. Jika dibandingkan dengan Teori X andaian ini

adalah lebih dinamik dan tidak statik. Andaian Teori Y ini memberi

penekanan terhadap keperluan untuk penyesuaian secara pilihan

dalam strategi pengurusan jika dibandingkan dengan satu sistem

kawalan, seperti yang tedapat dalam andaian Teori X.

Manakala lbrahim (1993) menyimpulkan Teori X dan Y oleh

McGregor ialah cara memimpin boleh menentukan perlakuan

orang-orang bawahan. Jika permimpin menganggap orang-orang

bawahannya malas dan tidak bertanggunjawab, maka orang-orang

ini lambat laun akan bersikap begitu. Sebaliknya jika pemimpin

46

menganggap orang-orang bawahannya sebagai manusia yang

matang dan bertanggungjawab, maka mereka akan bersifat

demikian.

Teori Z

Teori Z oleh William G. Ouchi yang ingin mendapatkan jawapan

kepada masalah kenapa terdapat perbezaan yang ketara di antara

kelambatan daya pengeluaran Amerika dan pertumbuhan

cemerlang ekonomi Jepun serta ketinggian mutu barang-barang

buatan Jepun. Teori ini meliputi hal-hal seperti berikut :

a. adanya komitmen terhadap pekerja seumur hidup (sampai

P-W,

b. penilaian dan promosi yang lambat,

c. pengambilan keputusan atas dasar persetujuan semua

pihak,

d. tanggungjawab secara kolektif ke atas kejayaan dan

kegagalan organisasi.

Pendekatan Teori Z terhadap pengurusan menyarankan bahawa

para pekerja yang terlibat adalah kunci bagi pertambahan daya

pengeluaran.

Gaya Kepimpinan :

Gaya kepimpinan menggambarkan cara pemimpin bertindak dan

berinteraksi dengan kumpulannya. Hersey dan Blanchard (1982)

melihat gaya kepimpinan adalah secara yang digunakan oleh

seseorang pemimpin dalam mempengaruhi tingkah laku orang lain.

Terdapat banyak gaya kepimpinan atau klasifikasi yang diutarakan

dan kebanyakan daripada penyelidekan dan teori mengenai gaya

kepimpinan dan tabii kepimpinan menyentuh dua dimensi utama -

yang berpusat kepada organisasi dan yang berpusat kepada

individu.

Tannenbaum dan Schmidt (1958) menidentifikasikan dua kategori

gaya yang ekstrim yang boleh disamakan dengan kontinum

authoritarian - democratic. Mereka mengkaji penggunaan kuasa

para pemimpin dan mengenal pasti tujuh gaya kepimpinan yang

berbeza. la bennula dengan seseorang pemimpin yang bersifat

bossy dengan membuat segala keputusan tanpa merujuk orang

bawahan dan orang bawahan hanya menerima arahan. Manakala

pada bahagian akhir kontinum ini menunjukkan seseorang

pemimpin yang membuat keputusan secara kolektif dengan orang

bawahannya dalam lingkungan dan batasan-batasan organisasi.

Rajah 2 di bawah menunjukkan kontinum perilaku kepimpinan.

Rajah 2.2 : Kontinum Perilaku Kepimpinan

KepimpinanBdUlUpUkaIlKetua

KepimpimnBertumpukanSubordinat

t t t t t t t1 2 3 4 5 6 7

( Sumber : Stoner 1985)

Keterangan Rajah 2

1.

2.

3.

4.

5.

Pemimpin membuat keputusan sendiri dan mengarahkankumpulan tanpa sebarang soal lagi.

Pemimpin “menjual” keputusannya kepada kumpulan untukdilaksanakan

Pemimpin mengemukakan keputusannya dan bersedia untukdisoal terhadap keputusan tersebut.Pemimpin mengemukakan keputusannya sementaranya yangtertakluk kepada perubahan mengikut kehendak kumpulan.

Pemimpin menyatakan masalah, meminta pandangan dan barulahkeputusan di buat.

49

6.

7.

Pemimpin menentukan batasan dan meminta kumpulan membuatkeputusan.

Pemimpin bersama orang bawahan membuat keputusan.

Blake dan Mouton (1964) memperkenalkan teknik pengurusan

yang digambarkan melalui rajah Grid Pengurusan (The Managerial

Grid ) dalam menjelaskan lima gaya kepimpinan.

Rajah 2.3 : Grid Pengurusan

Tinggi

I

(1.9) (9.9Pengurusan Pengurusan

‘County Club BerkumpulM

(5.5)ORIENTAS Pengurusan

MANUSIA Sederhana

Rendah

(1-l) (9.1)PtXlglUuSan Pt3lgllIllSanLaissez-faire Keja

+ Tinggi

ORIENTASI PENGELUARAN

Sumber : R.R. Blake & J. S Mouton (1985 )

50

Keterangan Gaya kepimpinan Blake dan Mouton adalah seperti

berikut :

1.1 Pengurusan Laissez-faire - pemimpin tidak memberikantumpuan kepada keduadua aspek kemanusiaan dan tugasmereka. Gaya ini merugi kan kerana anggota kumpulanterbiar dan produktiviti mereka tidak diutamakan olehpemimpin.

1.9 Pengurusan “country club - pemimpin memberi tumpuanyang tinggi terhadap manusia tetapi mengabaikan aspek kerjaatau pengeluaran. Gaya ini dapat mewujudkan semangatsetiakawan yang kukuh, kepuasan yang tinggi di kalangananggota kumpulan dan suasana perhubungan yang baik tapitidak dapat memastikan pengeluaran yang memuaskan.

9.1 Pengurusan kerja - pemimpin hanya memberikan tumpuankepada aspek produktiviti anggota kumpulan semata-mata. pemimpin hanya memberi perhatian terhadappenyusunan, struktur dan penghasilan kerja tetapimengabaikan kebajikan dan kepuasan kumpulan.

5.5 Pengurusan sederhana - pemimpin memberikantumpuan Yaw seimbang terhadap keduadua aspekkebajikan dan pengeluaran. la adalah jalan tengah dan mudahdicapai.

9.9 Pengurusan berkumpulan - merupakan gaya yang palingunggul kerana pemimpin memberikan keperihatinan yangmaksima dan saksama terhadap keduadua aspekkebajikan anggota kumpulan dan produktiviti mereka.Mengikut gaya ini pemimpin memberikan perhatian dankepuasan ahli-ahli kumpulan dan pada masa yang samamenitekberatkan penghasilan kerja yang bermutu.

51

Kelima-lima gaya kepimpinan bergantung kepada dua dimensi

yang penting iaitu pertama, orientasi terhadap pengeluaran dan

kedua, orientasi terhadap pekerja. (lihat Rajah 2.3 ).

Blake dan Mouton berpendapat gaya yang paling berkesan ialah

gaya pengurusan 9.9 di mana para pengurus membangunkan

kumpulan-kumpulan kerja yaw berpadu dan penuh

bertanggungjawab terbukti dengan terhasilnya daya pengeluaran

yang tinggi dan kepuasan yang secukupnya ( Stoner, 1985).

Walaupun begitu bagi Juhary dan lshak (1992) mendapati bahawa

grid pengurusan dapat digunakan untuk mngenalpasti dan

membuat perbezaan antara gaya pengurusan seseorang pengurus

dengan pengurus yang lain. Kelemahan grid pengurusan ini ialah

cara ini tidak dapat menerangkan sebab-sebab seseorang

pengurus dikategorikan ke dalam sesuatu gaya kepimpinan. Di

samping itu juga pengaruh faktor situasi terhadap perlakuan

pemimpin dan pekerja bawahan tidak diberikan perhatian.

52

2.2.3 Pendekatan Situasi

Mengikut Hersey dan Blanchard (1982) bahawa gaya kepimpinan

yang paling berkesan adalah corak kepimpinan yang dipadankan

dengan perkembangan dan kematangan para pekerja dalam

pekerjaan dan psikologi mereka.

Empat gaya yang dikemukakan oleh Hersey dan Blanchard

(1982) ialah mengatakan (telling), menjual (selling),

menyertai (participating) dan mendelagasi (delegating).

Hersey dan Blanchard juga menyakini bahawa hubungan di

antara pengurus dan pekerja bergerak melalui empat fasa -

seumpama suatu kitaran hayat : peringkat kematangan yang

rendah (Ml), peringkat kematangan yang sederhana (M2,

M3) dan peringkat kematangan yang tinggi (M4). Empat

peringkat ini merupakan gambaran tentang peringkat

perkembangan pengetahuan para p e k e r j a tentang

organisasi seperti dalam Rajah 4 Teori Kepimpinan

Bersituasi di muka surat 54.

Seterusnya dalam tahun 1940 an kajian tentang kepimpinan telah

dilakukan oleh Universiti Michigan. Hasil dapatan mereka

kepimpinan diklasifikasikan kepada dua iaitu :

53

a. Kepimpinan yang menitekberatkan pengeluaran (production

centered leader)

b. Kepimpinan yang menitekberatkan kebahagiaan pekerja

(employee centered leader).

Rajah 2.4 : Teori Kepimpinan Bersituasi

(Tinggi)STAIL KEPIMPINAN

A

ZLAKUANJEMENTINGKAP L‘EBHUBUNGAN

t(Rendah) - KELAKUAN MEMENTINGKAN TUGAS -

TINGGI PERTENC -AHAN RENDAH4

MATANG M 4 M3 M 2 Ml T I D A KMATANG

KEMATANGAN PENGIKUT

Sumber : P. Hersey & K. Blanchard 1982 : 152)

5 4

Pemimpin dalam gaya kepimpinan yang menitekberatkan

pengeluaran, tugas, aspek teknikal kerja menganggap pekerjanya

sebagai alat pengeluaran untuk menyiapkan kerja manakala

pemimpin yang mengamalkan gaya kepimpinan menitekberatkan

kebahagiaan pekerja lebih mengambil kira tentang perasaan dan

kejayaan pekerja serta melayan pekerja sebagai seorang individu.

Kajian oleh Universiti Ohio State juga mengemukakan dua dimensi

gaya kepimpinan iaitu :

a. Gaya kepimpinan pendayautamaan struktur (initiation)

b. Gaya kepimpinan timbang rasa (consideration)

Gaya kepimpinan initiation atau pendayautamaan struktur

merangkumi tingkah laku di mana pemimpin mengorganisasikan

dan mengidentifikasikan aktiviti dan perhubungannya dengan

kumpulan. Jenis ini menekankan kepada usaha-usaha mencapai

matlamat organisasi. Gaya kepimpinan timbang rasa yang

berciri kan kepercayaan, penghormatan, kemesraan serta

hubungan baik di antara pemimpin dan pekerja. Gaya kepimpinan

ini memberi perhatian kepada keperluan-keperluan kumpulan,

55

membenarkan pekerjanya menyertai dalam membuat keputusan

dan ia menggalakkan perhubungan dua hala.

Fiedler (1964) dalam kajiannya tentang gaya kepimpinan telah

mengemukakan satu cara untuk mengukur kepimpinan dengan

menggunakan soal selidek LPC (Least Prefered Co-Worker).

Fiedler mencadangkan bahawa pemimpin yang rendah skor LPC

sebagai “managing and controling” dan mereka digolongkan

sebagai yang bergaya kepimpinan dimotivasikan oleh tugas.

Pemimpin yang tinggi skor dalam LPC dikatakan sebagai

pemimpin yang mempunyai ciri-ciri ‘permissive and considerate’

dan mereka dirujuk sebagai pemimpin yang mengamalkan gaya

kepimpinan yang dimotivasikan oleh perhubungan.

Dalam gaya kepimpinan yang dimotivasikan oleh tugas (task

motivated), pemimpin jenis ini mengutamakan tugas dan kurang

sensitif terhadap keperluan perhubungan interpersonal. Manakala

gaya kepimpinan yang dimotivasikan oleh perhubungan

(relationship motivated), pemimpin jenis ini lebih mengutamakan

perhubungan interpersonal, lebih sensitif terhadap perasaan dan

keperluan orang lain serta sentiasa cuba menyelesaikan konflik.

56

Pemimpin jenis ini berkemampuan menghadapi isu-isu kompleks

berkenaan dengan perhubungan interpersonal.

Merujuk kepada pelbagai klasifikasi gaya kepimpinan di atas ia

dapat dirumuskan kepada dua gaya kepimpinan iaitu :

Pertama, mengambil berat faktor-faktor dan keperluan-keperluan

manusia seperti alam gaya kepimpinan kontinum democratic,

pengurusan berkumpulan, gaya kepimpinan yaw

dimotivasikan oleh perhubungan atau timbang rasa

(consideration) dan gaya kepimpinan yang menitekberatkan

kebahagiaan pekerja (employee centered leader).

Kedua,. mementingkan pengeluaran, tugas dan arahan

seperti dalam gaya kepimpinan yang dimotivasikan oleh tugas,

pendayautamaan struktur (initiation) dan gaya kepimpinan yang

menitekberatkan pengeluaran (production centered).

Di samping itu Lawler (1973) menegaskan bahawa gaya

kepimpinan yang menitekberatkan kebahagiaan pekerja adalah

lebih kurang sama dengan gaya kepimpinan timbang rasa

manakala gaya kepimpinan yang menitekberatkan pengeluaran

57

adalah lebih kurang sama dengan gaya kepimpinan initiation.

Seterusnya Lawler mengatakan bahawa gaya kepimpinan timbang

rasa mengandungi unsur-unsur bersifat penyertaan demokratik

(democratic participation). Sebagai contoh dalam gaya

kepimpinan timbang rasa mempunyai ciri-ciri seperti perhubungan

dua hala dan kebolehpercayaan dua hala yang baik. Ciri-ciri

seperti ini terdapat juga dalam gaya kepimpinan yang

dimotivasikan oleh perhubungan dan gaya kepimpinan yang

menitekberatkan kebahagiaan pekerja. Gaya kepimpinan ‘initiation’

pula disamakan dengan gaya kepimpinan autotarian kerana

keduadua gaya kepimpina ini menitekberatkan kepada

menjalankan tugas.

2.3 Teoti Motivasi

Secara umumnya motivasi merupakan suatu daya yang menggerakkan

seseorang untuk mencapai sesuatu objektif. Chaplin (1985)

mendefinisikan motivasi sebagai pembolehubah yang digunakan untuk

menerangkan tentang faktor dalam organisasi yang membangkitkan,

mengekalkan dan mengarahkan tingkah laku ke arah sesuatu matlamat.

Atkinson (1964) menganggapkan kajian motivasi sebagai berkenaan

58

dengan faktor-faktor yang mempengaruhi dan mengarah tingkah laku

individu.

Gallennan (1963) menerangkan motivasi sebagai ‘our speculation about

someone else’s purpose, in some immediate and obvious goals such as

money or security or prestige’. Tingkah laku bennotivasi biasanya

diarahkan kepada sesuatu matlamat (Lawler 1980). Atkinson (1978) pula

mengemukakan dua faktor tingkah laku yang berorientasikan matlamat

iaitu :

a. Jangkaan bahawa sesuatu perlakuan akan menuju kepada

matlamat,

b. Nilai insentif matlamat itu.

Ditinjau dari aspek kerja pula, motivasi merupakan usaha-usaha yang

dilakukan oleh seseorang pekerja bagi mencapai sesuatu matlamat yang

telah ditetapkan. Dalam erti kata lain, motivasi ialah kemahuan,

kehendak, keinginan untuk melakukan sesuatu yang baik (Mahmood

1995).

59

Perlbagai teori motivasi dikemukakan untuk menerangkan konsep

motivasi. Antaranya Abraham Maslow, Frederick Taylor, C.P. Alderfer,

David McClelland, McGregor, Herzberg dan lain-lain lagi.

Maslow (1970) telah mengemukakan satu teori motivasi yang dikenal

dengan nama Teori Hiraki Keperluan Manusia. Mengikut teori ini

keperluan asas manusia ialah keperluan fisiologikal, keselamatan, sosial,

harga diri (self esteem) dan pnyempurnaan kendiri (self actualization).

Adalah mustahak mengetahui keutamaan keperluan-keperluan seseorang

individu atau pekerja supaya dapat memotivasikannya. Para psikologi

mengakui bahawa keperluan mempunyai susunan prioriti. Kebiasaannya

setelah keperluan asas diperolehi, seseorang akan menuju ke arah

mencapai keperluan sekunder. Jika keperluan asas tidak tercapai atau

dipenuhi ia akan diutamakan sehingga tercapai. Dengan itu usaha untuk

mencapai keperluan sekunder mesti ditangguhkan.

Menurut Davis (1977) keperluan asas atau fisiologikal seperti makanan,

air, tidur, udara, sex dan sebagainya. Keperluan asas adalah sesuatu

yang diperlukan sebagai asas bagi kehidupan manusia. Manakala

keperluan sekunder agak komplek kerana dipengaruhi oleh

pembelajaran, pemikiran dan lain-lain aspek psikologikal dan sosial.

Contohnya keperluan sekunder ialah penyempumaan diri, belongingness,

60

kesayangan, harga diri dan lain-lain. Antara ciri-ciri keperluan sekunder

ialah tersembunyi (hidden) dipengaruhi oleh pengalaman dan pemikiran,

berbeza dalam jenis dan intensiti kepada orang yang berbeza, boleh

berubah mengikut masa dan boleh mempengaruhi tingkah laku

seseorang.

Trusty dan Sergiovanni (1966) dalam kajiannya menggunakan teori

Maslow mendapati bahawa kekurangan yang besar di kalangan guru

ialah keperluan dihargai, autonomi dan penyempumaan kendiri (self

actualization). Sungguh pun teori Maslow begitu popular dan menjadi

ikutan ramai tetapi bagi Abdul Shukor (1991) teori keperluan manusia

dapat dianggap sebagai mitos. Andaian-andaiannya pula telah diterima

secara meluas walau pun bukti empirik agak terhad.

Herzberg (1966) mengemukakan Teori Motivasi - Kesihatan yang

membentuk teori dwifaktor motivasi (two-factor theory of motivation).

Herzberg membuat kesimpulan bahawa kepuasan bekerja dan

ketidakpuasan kerja berpunca dari dua set faktor yang berasingan yang

disebabkan pemuas (faktor pendorong) dan bukan pemuas (faktor-faktor

kesihatan).

Faktor pemuas (pendorong) meliputi aspek-aspek pengikhtirafan,

pencapaian peluang untuk seseorang untuk menunjukkan

6 1

tanggungjawab, ciri-ciri kerja yang bermakna dan mencabar. Manakala

faktor bukan pemuas (faktor-faktor kesihatan) seperti jaminan kerja, gaji

dan faedah lain, hubungan baik antara majikan dan pekerja, suasana

tempat kerja, bentuk dan gaya penyeliaan, polisi dan pentadbiran

organisasi, status kerja, kehidupan peribadi tidak semestinya dapat

memuaskan pekerja.

Untuk itu satu kajian yang dijalankan ke atas dua ratus orang jurutera dan

akauntan di sekitar Pittsburgh telah ditemubual bagi mencari jawapan

kepada dua faktor di atas. Mereka diminta mengingatkan kembali

pengalaman semasa bertugas yang memberi dua gambaran tentang

prestasi kerja yang baik atau pun prestasi kerja yang menurun.

Teori motivasi yang mendasari kajian ini ialah teori motivasi pencapaian

Atkinson dan Birch (1978). Kelainan teori ini dari teori-teori motivasi yang

lain terutama teori motivasi Maslow disebabkan penekanannya kepada

keperluan peringkat tinggi. Menurut Atkinson (1964) individu yang

mempunyai motif untuk mencapai kejayaan akan tertarik kepada tugas

yang mana kebarangkalian sama ada kejayaan atau kegagalan ialah 50 :

50 dan nilai insentifnya tinggi. Sebaliknya individu yang didorong untuk

mengelakkan kegagalan akan menjauhi tugas di peringkat kesukaran ini.

Biasanya dia akan memilih sama ada tugas yang sangat senang di mana

62

kebangkitan mengelakkan kegagalan itu tinggi ataupun tugas yang

sangat sukar, walaupun dia mungkin tidak berjaya menyempumakannya.

Dia berharap akan mendapat pengikhtirafan kerana memilih tugas yang

sukar.

Mengikut McClelland (1961) ciri-ciri berikut didapati pada individu yang

mempunyai motivasi pencapaian yang tinggi :

1. Suka membuat kerja yang berkaitan dengan pencapaian.

2. Suka mengambil risiko yang sederhana.

3. Lebih suka membuat sesuatu kerja yang mana individu itu

bertanggungjawab bagi kejayaan kerja itu.

4. Suka mendapat maklum balas tentang sesuatu pencapaian.

5. Lebih mementingkan masa depan daripada masa sekarang dan

yang telah lalu.

6. Tabah apabila menempuh kegagalan.

Seterusnya McClelland (1961) menyatakan bahawa motivasi pencapaian

bukan sesuatu yang diwarisi tetapi disebabkan oleh pengaruh

persekitaran. Oleh yang demikian motivasi pencapaian boleh dibentuk

mengikut cara-cara tertentu. Dengan itu individu hendaklah diberi

63

2.4

peluang menimbang hasil kerja sama ada akan berjaya atau gagal dan

dinyatakan penghasilan kerjanya.

Kajian-kajian Perkaitan Di antara Gaya Kepimpinan Dengan Motivasi

Dalam memperkatakan perhubungan keduadua faktor di antara gaya

kepimpinan pemimpin dan motivasi pekerja, ramai yang beranggapan

bahawa gaya seseorang pengurus itu juga mempengaruhi motivasi

pekerja-pekejanya (Nickson 1982). Adair (1989) pula mengatakan

motivasi orang bawahan timbul kerana gaya kepimpinan pemimpinnya.

Sementara itu Silver (1982) dalam kajiannya mendapati pengetua boleh

memainkan peranannya dalam memotivasikan guru-guru di sekolah.

Kepimpinan yang baik boleh melahirkan kerja-kerja yang bermotivasi,

yang bersama-sama berusaha mencapai tujuan bersama dan bukan

menjatuhkan satu sama lain. Pekeja-pekerja yang bermotivasi sempurna

boleh menghasilkan pelan kasar satu kejayaan sekiranya mereka

mengetahui apa matlamat yang cuba dicapai oleh mereka. Malah mereka

juga boleh membuat sesebuah organisasi yang lemah berfungsi kembali.

Sebaliknya, kepimpinan yang tidak baik melahirkan pekerja yang tidak

bermotivasi yang hanya memperolehi kejayaan kecil walau pun diberikan

rancangan dan penyusunan yang jelas.

64

Pendekatan ahli-ahli teori yang berpegang kepada teori rasional dan

struktur mempercayai motivasi dapat dipupuk dengan cara mengukuhkan

struktur organisasi dahulu melalui tindakan-tindakan yang rasional.

Pendokong-pendokong ‘structural frame’ seperti F. W Taylor, Fayol,

Gulick dan Urwick dan Max Weber menyarankan bahawa mengukuhkan

struktur organisasi merupakan langkah yang unggul untuk melahirkan

motivasi di kalangan ahli-ahli dengan cara mengadakan peraturan, polisi

dan sistem pengurusan bagi mengawal dan menyelaras pelbagai

kegiatan (Abdul Shukor 1987).

Teori McGregor (1960) merupakan teori motivasi yang popular di

kalangan pengurus dan pentadbir. Beliau mengemukakan Teori X dan

Teori Y dalam melihat motivasi dan kelakuan manusia dalam organisasi.

Cara pendekatan teori ini memperjelaskan pandangan pihak pengurusan

terhadap pekerja secara authoritarian atau demokratik. Dalam

memotivasi pekerja pemimpin yang berpegang kepada Teori X tidak akan

mencapai kejayaan kerana manusia (pekerja) tidak suka dipaksa, diarah

atau dihukum. Manakala pemimpin yang membawa pendekatan Teori Y

dianggap berjaya kerana menggunakan pendekatan berbentuk psikologi.

Dari sini kita dapat melihat hubungan di antara gaya kepimpinan

pemimpin dengan motivasi orang bawahan.

65

Kimery (1982) mendapati bahavva terdapat perkaitan positif yang tinggi

pada paras .OOl dalam kajiannya untuk melihat hubungan di antara

tingkah laku kepimpinan pengetua dengan faktor-faktor motivasi guru di

Dallas. Dengan mrenggunakan ‘School Motivator Climate Questionaire

dengan Leadership Behavior Description Questionaire (LBDQ) beliau

membuat kesimpulan bahawa motivasi guru tinggi bila pengetua

mengamalkan tingkah laku timbang rasa dan tolerensi.

Kajian ke atas tiga puluh tiga ketua jabatan dan tiga ratus sembilan

pensyarah di Universiti Akron oleh Tomi (1985) menggunakan alat ukur

‘Leadership Behavior Description Questionaire (LBDQ)’ untuk mengukur

gaya kepimpinan dan ‘Management Position Questionaire (MPQ) dalam

mengukur motivasi. Dapatan daripada kajian itu memberikan kesimpulan

bahawa tingkah laku kepimpinan yang tinggi dalam kedua-dua dimensi

timbang rasa dan pendayautamaan struktur merupakan susuatu yang

efektif dalam memenuhi keperluan pekerja. Oleh itu dicadangkan

pemimpin perlu mengamalkan tingkah laku yang tinggi dalam keduadua

dimensi tersebut untuk meningkatkan motivasi pekerjanya.

Kajian Riordan (1987) ke atas dua ratus dua puluh dua guru-guru

daripada dua puluh lima sekolah menggunakan dua alat ukur iaitu ‘The

Leadership Behavior Description Questionaire (LBDQ)’ dan ‘The Job

66

Diagnostic Survey (JDS)’ mendapati terdapat perkaitan yang signifikan

antara motivasi kerja guru dengan gaya kepimpinan pengetua pada paras

.002. Kajian ini akhirnya mencadangkan bahawa guru-guru akan lebih

bermotivasi apabila pengetua mengamalkan dimensi timbang rasa dan

pendayautamaan struktur.

Sergoivanni, Metzens dan Burden (1969) menjalankan kajian ke atas 227

guru-guru yang menghadiri pengajian siswazah semasa cuti musim

panas. Guru-guru tersebut disuruh, antara lain, menggambarkan tingkah

laku pengetua mereka yang unggul. Didapati bahawa guru-guru tersebut

tanpa mengira tekanan-tekanan keperluan mereka (tekanan dorongan

dan tekanan hygiene), menganggap pengetua yang unggul sebagai

seorang yang berorientasikan sistem dan juga berorientasikan manusia.

Kunz dan Hoy (1976) menjalankan kajian ke atas pengetua-pengetua di

New Jersey untuk menentukan pertalian antara gaya kepimpinan dan zon

penerimaan guru-guru dari segi beza antara (range) tingkah laku

bilamana anggota staf tara bawah sedia menerima keputusan-keputusan

yang dibuat bagi mereka oleh ketua mereka. Kajian ini mendapati

bahawa zon ikhtisas penerimaan yang terluas ialah di sekolah di mana

pengetua digambarkan sebagai pemimpin yang mementingkan

penentuan tugas dan perihal bertimbang rasa.

67

Gates, Blanchard dan Hersey (1971) mengenakan tiori kepimpinan situasi

di bidang pendidikan dan berpendapat bahawa teori tersebut dapat

diterima. Tingkah laku pemimpin yang berkesan adalah hasil daripada

perihal saling bertindak antara banyak mana perhatian sosio-ekonomi

beliau berikan, dan peringkat kematangan yang diperlihatkan oleh

pengikut-pengikut semasa menjalankan sesuatu tugas.

Aminuddin (1990) dalam bukunya Kepimpinan, Motivasi dan Prestasi -

model guru dan tentera mendapati tingkah laku kepimpinan ini

memainkan peranan penting dalam penguruan tetapi tidaklah begitu

penting dalam tentera untuk menpengaruhi hasil kepimpinan. Bagi latar

guru, kepimpinan mengarah didapati secara signifikan berhubung negatif

dengan prestasi pengikut. Ini bermakna jika guru besar bertingkah laku

mengarah, prestasi guru akan merosot. Sebaliknya kepimpinan ini pula

berhubung positif dengan komitmen, motivasi, jangkaan dan daya.

Seterusnya keputusan kajian beliau juga menunjukkan tingkah laku

mengarah sesuai bagi hasil yang bersifat psikologi atau emosi tetapi tidak

bagi hasil yang boleh dilihat dalam bentuk kerja.. Tabii tugas guru (iaitu

mengajar yang seharusnya mempunyai autonomi daripada gangguan

luar) mungkin mrenyebabkan mereka tidak suka campur tangan luar

dalam tugas. Oleh kerana itu prestasi akan menurun jika diarah tetapi

68

dalam hal motivasi dan komitmen, kepimpinan sedemikian memberi

kesan positif kerana dengan mengarah pemimpin membangkitkan

perasaan menyebabkan guru (yang sebahagian daripada kerjanya

terpisah daripada guru besar) merasa terikat dan terangsang untuk

melaksanakan kerja. Tidak seperti dalam latar guru, kepimpinan

mengarah tidak penting dalam tentera (Aminuddin 1994). Tingkah laku

ini hanya memberi kesan positif secara langsung kepada motivasi

pengikut.

Everett (1988) membuat kajian ke atas guruguru sekolah rendah di

Middle Tennessee untuk melihat adakah terdapat perkaitan di antara

gaya kepimpinan pengetua dengan tahap motivasi guru sebagaimana di

amati oleh guru. Beliau menggunakan dua alat ukur iaitu ‘Leader

Behavior Description Questionaire (LBDQ)’ dan ‘The Minenesota

Satisfaction Questionaire (MSQ)‘. Hasil dapatan kajian Everett (1988)

adalah seperti berikut :

a. Terdapat perkaitan yang signifikan di antara motivasi guru

dengan gaya kepimpinan pengetua seperti yang diamati oleh

guru-guru pada paras 0.05. Motivasi ekstrinsik, intrinsik dan

kepuasan umum guruguru didapati berkaitan dengan timbang

rasa dan pendayautamaan struktur. Guru-guru di sekolah mana

yaw pengetuanya mengamalkan rendah pendayautamaan

struktur dan timbang rasa berhubung secara negatif dengan

guru-guru yang tinggi motivasi intrinsik, ekstrisik dan kepuasan

umum.

2. Tiada terdapat perbezaan berhubung dengan motivasi intrinsik,

ekstrinsik dan kepuasan umum mengikut jantina.

3. Tiada terdapat perbezaan di dalam kumpulan umur dengan

tahap motivasi intrinsik, ekstrinsik dan kepuasan umum. Guru-

guru di bawah 35 tahun adalah kumpulan yang rendah motivasi

ekstrinsik, sementara kumpulan umur 46 hingga 65 tahun didapati

tinggi motivasi ekstrinsik.

4. Tiada redapat perbezaan tahap motivasi intrinsik, ekstrinsik dan

kepuasan umum mengikut mengikut pengalaman mengajar.

Kumpulan yang berpengalaman mengajar di antara 1 hingga 12

tahun didapati rendah motivasi ekstrinsiknya. Kumpulan

yang berpengalaman mengajar di antara 19 hingga 31 tahun

didapati tinggi motivasi ekstrinsiknya.

70

2.5 Rumusan

Gaya kepimpinan dan motivasi merupakan perkara yang sering dikaji

terutama dalam bidang pengurusan dan psikologi industri.

Gaya kepimpinan mempunyai pengaruh yang kuat ke atas keberkesanan

organisasi kerana ia boleh mempengaruhi motivasi extrinsik sepwti

perkara yang berhubung dengan keperluan fisiologikal, keselamatan dan

sosial dan motivasi intrinsik seperti perkara-perkara yang berkaitan

dengan keperluan penghormatan kendiri, kebebasan dan

penyempumaan kendiri serta perkara yang berkaitan dengan kepuasan

kerja, ‘absenteeism’ dan ‘turnover’ (Lawler, 1973). la juga memainkan

peranan penting dalam membentuk nonna-norma kumpulan terhadap

daya produktiviti.

Kajian House (1971) Hersey (1972) Stodgill (1974) dan Katz dan Kahn

(1951) menggalakkan amalan gaya kepimpinan yang mengambil kira

faktor kemanusiaan, timbang rasa, penyertaan, perasaan dan lain-lain

gaya kepimpinan yang dimotivasikan oleh perhubungan yang

menitekberatkan kebahagiaan pekerja, timbang rasa dan demokratik

kerana dipercayai motivasi dan kepuasan kerja adalah tinggi bila gaya

kepimpinan tersebut diamalkan.

71

Walaupun gaya kepimpinan yang menekankan dimensi kemanusiaan

menghasilkan motivasi dan kepuasan kerja yang tinggi tetapi tidak

semestinya merupakan gaya kepimpinan yang terbaik dalam semua

keadaan dan kadangkala ianya tidak dapat diwujudkan. Faktor masa

mungkin sebagai penghalang sementara masa dari segi pengurusan

adalah terhad.

McCormick (I 965) menjelaskan gaya kepimpinan yang sesuai bargantung

kepada situasi tertentu dan beliau mencadangkan bahawa gaya

kepimpinan ‘equalitarian’ adalah sesuai untuk kumpulan kecil dan gaya

kepimpinan ‘autotarian lebih sesuai untuk kumpulan yang besar.

Faedah dari kefahaman mengenai keadaan dan tingkat seseorang adalah

besar. Lebih-lebih lagi kefahaman tentang motivasi akan menolong kita

mencari apa sebenarnya kita kehendaki, membuka peluang-peluang

untuk pembangunan diri dan membolehkan kita memotivasikan orang lain

untuk mencapai objektif mereka (McClleland 1978).

72

BAB 3

METODOLOGI KAJIAN

3.1 Pengenalan

Tujuan kajian ini untuk melihat hubungan di antara gaya kepimpinan

pengetua dengan tahap motivasi di kalangan guru sebagaimana yang

diamati oleh guru-guru sekolah berasrama penuh di Wilayah

Persekutuan. Di samping itu kajian ini juga akan melihat perkaitan

adakah terdapat perbezaan tahap motivasi guru dari segi jantina, kategori

perkhidmatan, umur dan pengalaman mengajar.

3.2 Rekabentuk Kajian

Bagi mencapai objektif kajian, rekabentuk tinjauan rentasan akan

digunakan. Kajian tinjauan bermatlamat untuk mengumpulkan maklumat

mengenai pembolehubah-pembolehubah dan digunakan untuk mengukur

pembolehubah-pembolehubah yang berkait dengan sesuatu fenomena.

73

Kaedah ini juga akan dapat mengumpul maklumat dari sampel yang

kecil bagi membuat generelisasi terhadap populasi yang lebih besar.

Dalam usaha memperolehi maklumat yang piawai daripada sampel,

pengkaji akan menggunakan soal selidek. Soal selidek merupakan cara

yang sering digunakan di dalam bidang penyelidekan pendidikan.

Keperluan soal selidek menurut Mohd Majid (1990) untuk mendapatkan

maklumat berkenaan fakta-fakta, kepercayaan, perasaan, kehendak dan

sebagainya. Soal selidek juga dapat meningkatkan ketepatan dan

kebenaran gerakbalas subjek terhadap rangsangan soalan yang diberi.

Seterusnya beliau menekankan jika sekiranya kaedah persampelan

digunakan untuk mengkaji populasi, soal selidek dapat mengukur ciri-ciri

atau pembolehubah yang hendak diukur daripada saiz sampel yang

banyak.

Untuk mengetahui hubungan di antara gaya kepimpinan dengan tahap

motivasi guru, kaedah korelasi akan digunakan. Kaedah korelasi

membolehkan penyelidek menentukan variasi yang berlaku pada satu

pembolehubah dan kaitannya dengan variasi yang berlaku pada

pembolehubah lain. Kaitan variasi antara pembolehubah-pembolehubah

boleh ditentukan dengan pekali korelasi.

74

3.3 Kawasan Kajian Dan Populasi

Kajian ini akan dijalankan di Sekolah Berasrama Penuh (SBP) di Wilayah

persekutuan. Di Wilayah Persekutuan terdapat tiga buah SBP iaitu

Sekolah Alam Shah, Sekolah Seri Puteri dan Sekolah Menengah Sains

Selangor. Jumlah guru yang mengajar di ketiga-tiga buah sekolah

berkenaan sebanyak 210 orang orang. Pemilihan sekolah ini adalah

bertujuan menyenangkan penyelidek mendapatkan data kajian kerana

penglibatan penyelidek mengajar di SBP selama tiga belas tahun.

Formula untuk mencari saiz sampel mengikut Krajcie dan Morgan (1970)

dalam lsaav dan Michael (1981) seperti berikut :

x 2krP(l-P)

2d ( N - l ) + X P ( I - P )

Di mana :

S = Saiz sampel yang diperlukan.

N = Saiz populasi.

P = Nisbah populasi diandaikan.

d = Darjah ketepatan atau jumlah kesilapan yang dapat diterimadalam keberangkalian populasi P, di mana nilai d = 0.95.

75

X = Nilai dari jadual khi kuasa dua untuk satu darjah kebebasan

berkait dengan paras keyakinan yang diingini iaitu 3.841

untuk paras keyakinan 0.95.

Berpandukan formula di atas, didapati saiz sampel yang paling minima

bagi populasi seramai 210 orang ialah 138 orang.

3.4 Alat Ukur Kajian

Dalam membuat kajian tinjauan ini penyelidek telah menggunakan dua

alat ukur untuk mengukur hubungan di antara gaya kepimpinan dengan

tahap motivasi. Pertama, soal selidek ‘The Leadership Behavior

Description Questionaire” (LBDQ) ( Lampiran E Bahagian B ) yang

dibentuk oleh Universiti Ohio State ( Halpin, 1988 ). Kedua, soal selidek

“A Questionaire Measure Of Individual Differences in Achieving

Tendency’ ( QMAT ) (Lampiran E Bahagian C ) yang dibentuk oleh

Mehrabian dan Bank (1978). Dalam Lampiran E Bahagian A terdiri

daripada maklumat peribadi responden iaitu jantina, kategori

perkhidmatan, umur dan pengalaman mengajar.

Alat ukur LBDQ adalah sejenis alat ukur yang digunakan untuk mengukur

gaya kepimpinan seseorang pemimpin sejak tahun 1940 an lagi ( Halpin

76

1966 ) dan merupakan salah satu alat ukur yang popular kerana

kestabilan kesahannya ( Bass 1990 ). Terdapat dua konstruk di dalam

alat ukur ini iaitu pendayautamaan struktur dan timbang rasa ( Halpin

1957 ). Anggaran kebolehpercayaan LBDQ ialah 0.83 untuk skor

pendayautamaan struktur dan 0.92 untuk skor timbang rasa ( Halpin

1957 ).

LBDQ mempunyai 30 item, di mana 15 item adalah untuk konstruk

pendayautamaan struktur dan 15 item lagi untuk konstruk timbang rasa.

Item bagi dimensi timbang rasa ialah soalan 1, 3, 5, 7, 10, 11, 15, 16, 17,

19, 21, 23, 25, 27, 29. Item dimensi pendayautamaan struktur ialah

soalan 2, 4, 6, 8, 9, 12, 13, 14, 18, 20, 22, 24, 26, 28, 30. Di dalam

soalan ini terdapat item yang mempunyai skor negatif iaitu soalan 10, 15

dan 16. Setiap responden dikehendaki memberi respon tentang

kekerapan tingkah laku yang ditunjukkan oleh pemimpin mereka dengan

menandakan satu daripada kekerapan berikut :

A = Sentiasa

B = Kerap kali

c = Sekali sekala

D = Jarang-jarang

E = Tidak pernah

77

Item-item di dalam LBDQ mempunyai skor 0 hingga 4 mata. Sentiasa

diberi 4 mata, Kerapkali diberikan 3 mata, Sekali sekala diberi 2 mata,

Jarang-jarang diberi 1 mata dan 0 mata untuk tidak pemah. Jarak skor

untuk setiap konstruk ialah 0 hingga 60.

Alat ukur QMAT merupakan satu alat ukur untuk melihat tahap motivasi

pencapaian seseorang. QMAT adalah berasaskan kepada konsep

motivasi pencapaian yang dikemukakan oleh Atkinson, 1964 ( Mehrabian

& Bank 1978 ). Atkinson (1964) menjelaskan individu yang bermotivasi

pencapaian yang tinggi mempunyai motif untuk mencapai kejayaan yang

lebih kuat berbanding dengan motif untuk mengelak daripada kegagalan.

lndividu yang rendah motivasi pencapaiannya pula mempunyai motif

untuk mengelak daripada kegagalan yang lebih besar berbanding dengan

motif untuk mencapai kejayaan.

QMAT mempunyai anggaran kebolehpercayaan .91. Dari segi

kesahannya, alat ukur ini mempunyai korelasi yang tinggi dan

bersignifikan dengan alat ukur Jackson 1967 dan Mehrabian

1969 ( Mehrabian & Bank 1978 ). Heckhausen et. al. ( 1985 )

mengatakan bahawa alat ukur ini adalah merupakan satu alat ukur yang

sesuai digunakan untuk mengukur motivasi pencapaian seseorang.

78

QMAT mengandungi 38 item. 19 item adalah pemyataan positif dan 19

item lagi ialah pemyataan negatif. Item positif ialah soalan 1, 3, 7, 8, IO,

12, 13, 16, 18, 20, 21, 24, 25, 28, 30, 32, 33, 35, dan 36. Manakala item

negatif pula ialah soalan 2, 4, 5, 6, 9, 11 ,14, 15, 17, 19, 22, 23, 26, 27,

29, 31, 34, 37, dan 38. Alat ini mempunyai 9 skala mata iaitu :

+4

+3

+2

+I

0

-1

-2

-3

-4

Sangat-sangat bersetuju

Sangat bersetuju

Kadang-kadang bersetuju

Boleh jadi bersetuju

Berkecuali

Boleh jadi tidak bersetuju

Kadang-kadang tidak bersetuju

Sangat tidak bersetuju

Sangat-sangat tidak bersetuju

Untuk mendapatkan skor QMAT ialah dengan cara mencampurkan

semua skor yang bemilai positif seterusnya menolaknya dengan jumlah

skor yang bernilai negatif. Hasilnya akan menentukan skor pencapaian

seseorangsama ada rendah atau tinggi.

79

3.5 Kaedah Pengumpulan Data

Pengendalian kajian ini bermula dengan mengemukakan satu kertas

cadangan penyelidekan berserta dengan soal selidek ke Bahagian

Perancangan dan Penyelidekan Pendidikan (BPPP) untuk memohon

kebenaran menjalankan penyelidekan. Surat kebenaran seperti dalam

lampiran A . Kebenaran juga dipohon dari daripada Bahagian Sekolah-

sekolah ( Unit Sekolah Berasrama Penuh ) untuk membolehkan

penyelidek menjalankan kajian rintis dan kajian sebenar ( lihat

Lampiran B ).

Untuk membolehkan soal selidek yang dikemukakan kepada responden

mendapat respon yang tinggi, penyelidek telah menggunakan cetakan

offset. Kadar tindakbalas soal selidek yang dicetak adalah lebih tinggi

berbanding dengan soal selidek yang dipenduakan (duplicate) ( Bailey

1984 ).

Sebelum soal selidek ini diedarkan kepada responden, penyelidek telah

menjalankan satu kajian rintis di Sekolah Menengah Agama Persekutuan

Kajang ke atas 30 responden yang dipilih secara rawak daripada 60

orang guru. Tujuan kajian rintis ini dijalankan bagi mengukur

kebolehpercayaan alat ukur.

Hasil kajian rintis telah dibuat dengan prosedur ‘reliability’ pada program

SPSS For Window Release 6.0. Kebolehpercayaan alat ukur

menunjukkan pekali kebolehpercayaan Alpha Cronbach untuk LBDQ

bagi dimensi pendayautamaan struktur ialah 0.9040 dan dimensi timbang

rasa ialah 0.8268. Manakala bagi alat ukur QMAT pula pekali

kebolehpercayaannya ialah 0.8500. Mengikut Mohd Majid (1990) pekali

kebolehpercayaan yang melebihi 0.60 boleh dianggap mencukupi.

Dengan itu alat ukur ini digunakan untuk kajian seterusnya ke atas

responden.

Soal selidek yang digunakan mempunyai susun atuf seperti berikut

( lihat Lampiran E ) :

Bahagian A

Bahagian B

Bahagian C

Maklumat peribadi guru iaitu jantina, kategori

perkhidmatan, umuf, pengalaman mengajaf

dan lama mengajar di sekolah ini.

Alat ukur LBDQ.

Alat ukur QMAT.

Setelah mendapat kebenaran menjalankan penyelidekan, penyelidek

menyediakan satu surat iringan kepada guru-guru ( Lampifan D ). Aritara

lain menerangkan objektif kajian serta meminta guru-guru agaf

81

menjawab dengan ikhlas dan jujur. Mereka juga diberi jaminan

kerahsiaan bahawa nama mereka serta sekolah mereka tidak akan

disebut di dalam penyelidekan.

Penyelidek telah menghantar sendiri soal selidek kepada pengetua

sekolah yang berkenaan untuk diedarkan kepada guru-guru yang dipilih

secara rawak. Soal selidek yang diberi kepada subjek oleh penyelidek

mewujudkan hubungan langsung antara subjek dengan penyelidek, di

mana hubungan ini menjadikan gerakbalas dan penerimaan yang

lebih baik ( Mohd Majid 1990 ).

Dalam usaha memastikan soal selidek dikembalikan, penyelidek

memberikan tempoh seminggu untuk memulangkannya. Tempoh ini

diberikan kerana semasa penyelidekan dijalankan kebanyakan sekolah

sedang menjalani Peperiksaan Penilaian Menengah Rendah (PMR) dan

guru-guru pula terlibat dalam penyediaan soalan peperiksaan akhir

semester dan mengawas peperiksaan PMR. Setelah seminggu

penyelidek mengunjungi sekolah berkenaan untuk memungutnya. Walau

bagaimanapun terdapat responden yang tidak mengembalikan soal

selidek. Oleh itu penyelidek telah memberikan tempoh seminggu lagi

untuk dikembalikan.

82

3.6 Olahan Data

Soal selidek yang digunakan mengandungi tiga bahagian. Bahagian A

mengandungi maklumat peribadi seperti jantina, kategori perkhidmatan,

umur, pengalaman mengajar dan berapa lama mengajar di sekolah ini.

Tiap-tiap item mempunyai kod-kod tersendiri iaitu :

Jantina

Lelaki

Perempuan

Katenori Perkhidmatan

Siswazah

Bukan Siswazah

Umur

25 tahun ke bawah

26 - 30 tahun

31 - 35 tahun

36 - 40 tahun

41 - 45 tahun

46 - 50 tahun

51 tahun ke atas

jcocJ

1

2

&I

1

2

j@

1

2

3

4

5

6

7

83

Penaalaman mengajar !&!A

3 tahun dan ke bawah 1

4-IOtahun 2

11 - 15 tahun 3

16 - 20 tahun 4

21 - 25 tahun 5

26 - 30 tahun 6

31 tahun dan ke atas 7

Berapa lama mengajar di sekolah ini gocJ

Kurang 1 tahun 1

1 - 4 tahun 2

5 - 9 tahun 3

10 - 14 tahun 4

Lebih 15 tahun 5

Kod-kod ini dibuat bagi menyenangkan penyelidek memasukkannya terus

ke dalam komputer. Mana-mana kumpulan umur dan pengalaman

mengajar yang kurang daripada 10 kes, proses mengumpulkan semula

kumpulan ini akan dilakukan dengan menggunakan prosedur ‘recode’

yang terdapat program SPSS. Pengelompokan ini dibuat kerana

kebiasaannya penggunaan kumpulan yang mengandungi sepuluh kes

84

atau kurang dalam kajian mengenai perbezaan antara kumpulan

adalah jarang memuaskan. ( Youngman 1979 ).

Bahagian B mengandungi item-item soal selidek LBDQ yang

menggunakan skala Likert yang mempunyai mata seperti di bawah :

Respon Mata

A (Sentiasa) 4

B (Kerapkali) 3

C (Sekali sekala) 2

D (Jarang-jarang) 1

E ( Tidak pemah) 0

Bagi item soalan 10, 15 dan 16 yang mempunyai skor negatif, cara

pemberian mata diterbalikkan iaitu dengan cara ‘sentiasa’ diberi 0 mata,

‘kerapkali’ 1 mata, ‘sekali sekala’ diberi 2 mata, ‘jarang-jarang’ diberi 3

mata dan ‘tidak pemah’ diberi 4 mata.

Setiap responden memperolehi dua skor iaitu skor bagi dimensi

pendayautamaan struktur dan skor dimensi timbang rasa. Skor bagi tiap-

tiap dimensi ialah 0 hingga 60. Untuk meperolehi skor ialah dengan cara

mencampurkan lima belas item pendayautamaan struktur dan lima belas

85

3.7

item untuk dimensi timbang rasa. Min digunakan sebagai pemisah di

antara skor tinggi dan skor rendah bagi setiap dimensi.

Sementara dalam Bahagian C mengandungi 38 item soal selidek QMAT.

Cara memperolehi skor motivasi subjek ialah dengan cara menjumlahkan

mata semua item yang positif kemudian ditolak dengan jumlah semua

item yang negatif. Bakinya menunjukkan skor motivasi seseorang.

Sekiranya skor tinggi membawa maksud motivasinya tinggi dan jika

skomya rendah membawa maksud motivasinya rendah. Min digunakan

sebagai pemisah di antara motivasi tinggi dengan motivasi rendah.

Prosedur mendapatkan skor seperti dalam lampiran F.

Kaedah Analisa Data

Data yang diperolehi untuk kajian ini telah dianalisis dengan

menggunakan program SPSS For Window Release 6.0. (Statistic

Package for social Science). Bagi tujuan menguji hipotesis-hipotesis

yang dinyatakan, penyelidek menggariskan bahawa skala yang terdapat

dalam soal selidek LBDQ dan juga QMAT merupakan skala Liken iaitu

sejenis data malar di mana jeda-jeda di antaranya diandaikan sama.

Oleh itu data-data ini boleh dianalisis dengan menggunakan statistik

86

parametrik seperti Ujian-t, Analisis Varians dan kaedah pekali pertalian

Pearson.

Hipotesis pertama yang mengatakan tiada terdapat perkaitan di antara

gaya kepimpinan pengetua dengan tahap motivasi guru diuji dengan

menggunakan kaedah pekali pertalian Pearson. Cara ini membolehkan

penyelidek menentukan perkaitan di antara dua pembolehubah dengan

mengira pekali korelasi ( Mohd Majid 1990 ) dan tujuan pekali korelasi

pula ialah untuk menerangkan darjah perkaitan di antara dua

pembolehubah dalam bentuk matematik ( Borg & Gall 1979 ).

Hipotesis kedua menyebutkan bahawa tiada terdapat perbezaan tahap

motivasi guru mengikut jantina ( lelaki dan perempuan ) dan hipotesis

ketiga mengutarakan tiada terdapat perbezaan tahap motivasi guru

mengikut kategori perkhidmatan akan diuji menggunakan Ujian-t. Ujian-t

digunakan kerana lebih sesuai untuk mengetahui perbezaan di

antara dua pembolehubah ( Mohd Majid 1990 ).

Hipotesis keempat yang pula ialah tiada terdapat perbezaan tahap

motivasi guru mengikut umur dan hipotesis kelima pula tiada terdapat

perbezaan tahap motivasi guru mengikut pengalaman mengajar akan diuji

menggunakan Analisis Varians ( ANOVA ). Mengikut Mohd Majid (1990)

87

kaedah ini lebih sesuai digunakan dalam kajian untuk melihat perbezaan

apabila terdapat lebih daripada dua pembolehubah. Paras keyakinan

0.05 ditetapkan untuk membuat keputusan menerima atau menolak

hipotesis.

3.8 Rumusan

Metodologi kajian menghuraikan bagaimana kaedah penyelidekan

dijalankan serta soal selidek yang digunakan berdasarkan kepada kajian

yang lepas. Sebanyak 166 daripada 210 subjek dipilih secara rawak

daripada tiga buah Sekolah Berasrama Penuh menjawab soal selidek

LBDQ dan QMAT. Guru-guru yang terlibat dalam kajian ini adalah guru-

guru biasa yang tidak melibatkan Penolong kanan (Akademik) dan

Penolong Kanan (Hal Ehwal Murid).

Data yang dipungut telah dianalisa dengan menggunakan program SPSS

(Statistic Package for Social Science) Versi 6.0. Keputusan hasil kajian

rintis telah menunjukkan bahawa soal selidek yang dkemukakan boleh

diterima dan diedarkan kepada responden. Hipotesis-hipotesis akan diuji

menggunakan kaedah yang telah ditetapkan. Hipotesis pertama

menggunakan kaedah Pekali Pertalian Pearson, Hipotesis Kedua dan

Ketiga diuji dengan Ujian-t manakala Hipotesis Keempat dan Kelima

88

menggunakan Analisis Varians ( ANOVA ). Keputusan sama ada

hipotesis diterima atau ditolak berdasarkan pada ketetapan par-as

keyakinan 0.05.

89

BAB 4

KEPUTUSAN KAJIAN

4.1 Pengenalan

Penyelidekan ini bertujuan mengetahui adakah tedapat hubungan di

antara gaya kepimpinan pengetua dengan tahap motivasi guru. Selain itu

penyelidekan juga akan melihat adakah terdapat perbezaan tahap

motivasi guru dari segi jantina, kategori perkhidmatan, umur dan

pengalaman mengajar.

4.2 Huraian Mengenai Sampel

Biodata sampel terdapat dalam Soal Selidek Bahagian A yang

mengandungi butir-butir seperti jantina, kategori perkhidmatan, umur dan

pengalaman mengajar. Responden diminta menandakan ( X ) pada

ruang yang disediakan. Jadual-jadual di bawah akan memperlihatkan

kepada kita biodata responden.

90

Jadual4.1 : Bilangan Responden Mengikut Jantina

Jantina Bilangan PeratusI

Lelaki 51 30.7

Perempuan 115 69.3

i Jumlah 1 166 1 100.0 1

Jadual 4.1 menunjukkan bahawa responden lelaki sebanyak 51 atau

30.7%, sementara responden perempuan ialah 115 atau 69.3%.

Perangkaan menunjukkan responden perempuan melebihi responden

lelaki sebanyak 38.6Oh.

Jadua14.2 : Bilangan Responden Mengikut Kategori Perkhidmatan

Bukan siswazah I 12 7.2 I

Jumlah ; 166 / 100.0 1

Jadual 4.2 menunjukkan terdapat 154 atau 92.8% guru siswazah,

manakala bukan siswazah pula sebanyak 12 atau 7.2%. Perangkaan

menunjukkan guru siswazah lebih ramai sebanyak 85.6% jika

dibandingkan dengan guru bukan siswazah.

9 1

Jadua14.3 : Bilangan Responden Mengikut Umur

Kumpulan Umur

25 Tahun dan ke bawah

26 - 30 Tahun

31- 35 Tahun

36 - 40 Tahun

41-45 Tahun

46 - 50 Tahun

5 1 Tahun dan ke atas

Jumlah I

Bilangan

1 3

5 9

5 2

18

21

2

1

~.

Peratus

7.8

35.5

31.3

10.8

12.7

1.2

0.6

166 I 100.0

Daripada Jadual 4.3 data menunjukkan bilangan responden yang paling

ramai ialah dari kumpulan 26 - 30 tahun sebanyak 59 atau 35.5%.

Kumpulan kedua terbesar dari kumpulan umur 31 - 35 tahun sebanyak

31.3%. Kumpulan umur yang paling kecil ialah dari 51 tahun dan ke atas

dan diikuti oleh kumpulan umur 46 - 50 tahun.

92

Jadua14.4 : Bilangan Responden Mengikut Pengalaman Mengajar

Pengalaman Mengajar

3 Tahun ke bawah

4 - 10 Tahun

11 - 15 Tahun

16-20Tahun

21 - 25Tahun

26 - 30 Tahun

3 1 Tahun ke atas

Bilangan Peratus

4 4 26.5

7 7 46.4

2 3 13.9

1 5 9.0

5 3.0

2 1.2

166 100.0

Jadua14.4 menunjukkan kumpulan guru yang berpengalaman mengajar di

antara 4 hingga 10 tahun merupakan kumpulan terbesar sebanyak

46.4%. Kumpulan kedua terbesar dalam pengalaman mengajar dari

kumpulan 3 tahun dan ke bawah sebanyak 44 atau 26.5% diikuti oleh

kumpulan 11 - 15 tahun sebanyak 23 atau 13.9%.

4.3 Kekerapan Skor Gaya kepimpinan Dan Motivasi

Jadual-jadual di Lampiran G, Lampiran H dan Lampiran I adalah

menggambarkan kekerapan skor responden ke atas instrumen LBDQ,

93

manakala Lampiran J pula menggambarkan kekerapan skor motivasi

responden terhadap instrumen QMAT.

Jadual di Lampiran G menunjukkan kekerapan skor gaya kepimpinan

yang menggabungkan kadua-dua dimensi pendayautamaan struktur dan

dimensi timbang rasa sebagaimana yang diamati oleh guru-guru. Data

menunjukkan, skor bagi keduadua dimensi ialah di antara 21 hingga 105.

Min bagi gaya kepimpinan ialah 64.488 dan sisishan piawai 17.881.

Dengan itu didapati sebanyak 92 atau 55.4% guru yang mengamati

pengetua mereka mengamalkan gaya kepimpinan di bawah min dan 74

atau 44.6% guru yang mengamati pengetua mereka mengamalkan gaya

kepimpinan melebihi min.

Daripada Jadual di Lampiran H menggambarkan skor dimensi bagi

pendayautamaan struktur sebagaimana yang diamati oleh responden

terhadap kekerapan tingkah laku pengetua mereka. Skor bagi

pendayautamaan struktur ialah di antara 10 hingga 53 dengan min

34.783 dan sisihan piawai 8.994. Daripada data ini didapati sejumlah 82

atau 49.4% guru mengamati pengetua mereka mengamalkan gaya

kepimpinan di bawah min manakala 84 atau 50.6% mengamati pengetua

mengamalkan gaya pendayautamaan struktur yang melebihi min.

94

Jadual di Lampiran I menggambarkan kekerapan skor bagi dimensi

timbang rasa sebagaimana yang diamati oleh guru-guru. Data

menunjukkan skor guru-guru bagi dimensi timbang rasa adalah di antara

8 hingga 58, dengan min sebanyak 29.705 dan sisihan piawai 10.759.

Dengan itu didapati seramai 92 guru atau 55.4% mengamati pengetua

mereka mengamalkan dimensi timbang rasa yang kurang daripada min.

Ini menggambarkan bahawa pengetua sekolah berasrama penuh di

Wilayah Persekutuan seperti yang diamati oleh guru-guru mengamalkan

gaya kepimpinan yang rendah dalam timbang rasa.

Daripada Jadual di Lampiran H dan Lampiran I didapati min bagi dimensi

pendayautamaan struktur ialah 34.783 dan min bagi dimensi timbang

rasa ialah 29.705. Daripada perbandingan keduadua min tersebut

didapati min bagi pendayautamaan struktur lebih tinggi daripada timbang

rasa sebanyak 5.078. Ini bererti pengetua-pengetua sekolah berasrama

penuh di Wilayah Persekutuan lebih menekankan kepada tugas

berbanding dengan hubungan kemanusiaan.

Lampiran J memperlihatkan kekerapan skor motivasi guru-guru di mana

skor yang paling rendah -56 dan skor guru yang paling tinggi ialah 106

dengan min 37.024 dan sisihan piawai 30.392. Daripada data ini

didapati sejumlah 85 atau 51.2% guru mendapat skor melebihi min. Ini

95

bererti majoriti guru-guru mengamati mereka berada dalam kumpulan

motivasi tinggi.

4.4 Pengujian Hipotesis

Pengujian hipotesis didahului dengan pengujian hipotesis pertama dan

diikuti oleh pengjian hipotesis kedua, ketiga, keempat dan kelima.

Jadual-jadual yang berkaitan akan ditunjukkan bagi tujuan pengujian

hipotesis.

4.4.1 Hipotesis 1

Ho1 : Tiada terdapat perkaitan di antara gaya kepimpinanpengetua dengan tahap motivasi guru.

Hal : Terdapat perkaitan di antara gaya kepimpinanpengetua dengan tahap motivasi guru.

Hipotesis 1 diukur dengan menggunakan alat ukur ‘Leader

Behavior Description Questionaire (LBDQ)’ dengan tahap motivasi

guru yang diukur dengan menggunakan instrumen ‘A Questionaire

Measure of Individual Differences in Achieving Tendency (QMAT).

Jadua14.5 memperlihatkan keputusan hipotesis ini.

%

Jadua14.5 : Pekali Pertalian Pearson Di antara Gaya kepimpinanPengetua Dengan Motivasi Guru

Pembolehubah Motivasi

Pendayautamaan Struk-tur 0.1985 **

Timbang Rasa 0.1684 **

Gaya Kepimpinan 0.2012 **

Nota : ** Signifikan pada paras 0.05

1

Daripada Jadual 4.5 di dapati untuk pembolehubah

pendayautamaan struktur dengan motivasi, nilai p = 0.010. Di sini

menunjukkan ada perhubungan yang signifikan pada paras 0.05.

Daripada penjelasan ini didapati perkaitan diantara

pendayautamaan struktur dengan tahap motivasi. Nilai pekali

korelasi Pearson (r) pula ialah 0.1985. Nilainya yang positif tetapi

kurang daripada 0.5. Ini menunjukkan terdapat arah yang serupa

tetapi hubungannya kurang teguh antara pendayautamaan struktur

dengan motivasi. Sekirannya motivasi meningkat darjah

pendayautamaan struktur juga meningkat. Sebaliknya jika motivasi

menurun, darjah pendayautamaan juga menurun.

97

Jadual 4.5 juga menunjukkan bahawa nilai pekali pertalian

Pearson di antara pembolehubah motivasi guru dengan dimensi

timbangrasa yang diamalkan oleh pengetua ialah r = 0.1664. Di

sini menunjukkan hubungan yang signifikan pada paras 0.05 di

antara tahap motivasi guru dengan dimensi timbang rasa.

Walau bagaimanapun nilai ini adalah lebih kecil bet-banding

dengan nilai yang diperolehi daripada dimensi pendayautamaan

struktur. Oleh itu keteguhan dimensi timbang rasa pengetua

adalah kurang berpengaruh jika dibandingkan antara kedua-dua

dimensi tersebut. Daripada Jadua14.5 juga menunjukkan bahawa

nilai pekali pertalian Pearson di antara pembolehubah motivasi

guru dengan gaya kepimpinan yang diamalkan oleh pengetua

mereka nilai r = 0.2012. Ini menunjukkan hubungan yang signifikan

pada paras 0.05 di antara motivasi guru dengan gaya kepimpinan

pengetua sebagaimana persepsi oleh guru-guru.

Daripada ketiga-tiga nilai di atas menunjukkan bahawa terdapat

perkaitan yang signifikan di antara tahap motivasi guru dengan

gaya kepimpinan yang diamalkan oleh pengetua mereka. Jadi

hipotesis nol yang mengatakan bahawa tiada terdapat perkaitan

yang signifikan di antara gaya kepimpinan pengetua dengan tahap

98

motivasi guru-guru adalah ditolak dan sekaligus menyatakan

bahawa terdapat perkaitan yang signifikan di antara gaya

kepimpinan pengetua dengan tahap motivasi guru-guru.

4.4.2 Hipotesis 2

Ho1 : Tiada terdapat perbezaan di antara tahap motivasiguru mengikut jantina.

Hal : Terdapat perbezaan di antara tahap motivasi guru mengikutjantina.

Dalam hipotesis kedua ini terdapat dua pembolehubah jantina iaitu

lelaki dan perempuan, Angka dalam Jadual 5.6 adalah hasil

daripada Ujian-t yang dijalankan. Tiada terdapat perbezaan yang

signifikan pada aras 0.05 di antara motivasi guru lelaki dan

perempuan. Ini menyebabkan Hipotesis nol diterima. Jadual 4.6

menggambarkan dapatan pengujian hipotesis ini.

Jadual 4.6 : Ujian-t Tahap Motivasi Guru Mengikut Jantina

Jantina N Min S. Piawai t dk k

Lelaki 51 38.43 14 27.9590.40* 164 0.692

Perempuan 115 36.4000 31.509

* Nihi t = 0.40 tidak signifikan pada aras 0.05

99

Dan Jadua14.6 didapati min guru lelaki ialah 38.4314 dan min guru

perempuan ialah 36.4000. Perbezaan sebanyak 2.0314 ini

memberikan nilai t = 0.40 yang tidak signifikan pada aras p < 0.05.

Dengan ini hipotesis alternatif adalah ditolak. Sebaliknya

hipotesis nol yang mengatakan “tiada terdapat perbezaan di

antara tahap motivasi guru mengikut jantina” adalah iterima. Ini

menjelaskan bahawa tidak wujud perbezaan yang signifikan di

antara motivasi guru yang berlainan jantina. Dengan lain

perkataan antara lelaki dan perempuan tidak mempengaruhi tahap

motivasi. Walau bagaimanapun didapati nilai min yang lebih tinggi

dicapai oleh guru lelaki iaitu 38.4314 berbanding dengan guru-

guru perempuan iaitu min 36.4000. Ini bererti guru-guru lelaki

mempunyai tahap motivasi yang lebih tinggi daripada guru-guru

perempuan.

4.4.3 Hipotesis 3

Ho3 : Tiada terdapat perbezaan di antara tahap motivasiguru dengan kategori perkhidmatan

Ha3 : Terdapat perbezaan di antara tahap motivasi gurumengikut kategori perkhidmatan.

Hipotesis ketiga yang menyatakan : tiada terdapat perbezaan yang

signifikan di antara tahap motivasi guru dengan kategori

100

perkhidmatan. Kategori perkhidmatan yang dimaksudkan ialah

guru siswazah dan bukan siswazah. Ujian t digunakan untuk

menguji hipotesis ini.

Jadual 4.7 : Ujian t Tahap Motivasi Guru Mengikut Kategori

Kategori N Min S. Piawai t dk k

Siswazah 154 3 7 . 3 5 0 6 3 0 . 3 6 00.49* 164 0.621

B. Siswazah 1 2 32.8333 3 1 . 8 5 4

* Nilai t = 0.49 tidak signif%an pada pax-as 0.05

Dari Jadual 4.7 didapati min bagi guru siswazah ialah 37.3506 dan

min guru bukan siswazah ialah 32.8333. Perbezaan sebanyak

4.5173 memberikan nilai t = 0.49 yang tidak signifikan pada paras

P < 0.05. Dengan ini hipotesis altematif adalah ditolak.

Sebaliknya hipotesis nol yang mengatakan “tiada terdapat

perbezaan di antara tahap motivasi guru dengan kategori

perkhidmatan diterima. Ini menjelaskan tidak wujud perbezaan

yang signifikan di antara guru siswazah dengan guru bukan

siswazah. Dengan lain perkataan antara guru siswazah dengan

bukan siswazah tidak mempengaruhi tahap motivasi.

101

Walaubagaimana pun apabila dibuat perbandingan pada min

didapati min bagi guru siswazah adalah lebih tinggi daripada min

guru-guru bukan siswazah. Ini menggambarkan bahawa motivasi

guru siswazah tinggi berbanding dengan bukan siswazah.

4.4.4 Hipotesis 4

Ho4 : Tiada terdapat perbezaan di antara tahap motivasiguru mengikut umur.

Ha4 : Terdapat perbezaan di antara tahap motivasi guru mengikutumur.

Dalam menguji hipotesis ini bilangan kumpulan umur telah

diperkecilkan daripada 7 kepada 5. Ini bererti 2 kumpulan umur

dicantumkan dengan kumputan umur yang lain. Tujuan cantuman

dibuat ialah untuk mengeiakkan daripada terdapatnya bilangan

responden yang sangat kecil dalam sesuatu kumpulan umur

tertentu. Jadual 4.8 menunjukkan kumputan umur yang

dikelompokkan semula.

102

Jadua14.8 : Kumpulan Umur guru yang dikelompokkan semula

Kumpulan Umur Bilangan

25 Tahun dan ke bawah 1 3

26 - 30 Tahun 5 9

31- 35 Tahun 5 2

36 - 40 Tahun 18

41 Tahun dan ke atas 2 4J

Peratus

7.8

35.5

31.3

10.8

14.5t

Min

JUmlah 1 6 6 100.0 37.024**

Nota : min * ialah min motivasi keseluruhan responden

Jadual 4.9 pula menunjukkan pengujian hipotesis keempat yang

menggunakan analisis varians. Daripada jadual didapati nilai

nisbah F ialah 0.4994 dan bererti pada paras 0.7392 iaitu satu

paras yang lebih besar daripada 0.05. Disebabkan nilai F tersebut

tidak bererti pada paras 0.05, maka hipotesis nol yang mengatakan

“tiada terdapat perbezaan yang signifikan tahap motivasi guru

mengikut kumpulan umur’ diterima kerana tiada terdapat

perbezaan tahap motivasi mengikut kumpulan umur.

103

Jadual 4.9 : Analisis VariansTahap Motivasi Mengikut Umur

Punca Variasi Jumlah Kuasa dkDua

.______

Antara Kumpulan 1867.9608 4

Dalam Kumpulan 150541.9055 1 6 1

Jumlah 152409.8662 165

F = 0.4994 tidak signifikan pada paras 0.05

4.4.5 Hipotesis 5

Ho5 : Tiada terdapat perbezaan di antara tahap motivasiguru mengikut pengalaman mengajar.

Ha5 : Terdapat perbezaan di antara tahap motivasi guru mengikutpengalaman mengajar.

Hipotesis ini diuji dengan menggunakan analisis varians. Sebelum

pengujian dijalankan, kumpulan umur mengajar dikelompokkan

semula seperti dalam Jadual 4.10. Ini bertujuan untuk

mengelakkan daripada tedapatnya kumpulan yang sangat kecil

bilangannya kerana ujian statistik bagi bilangan yang kecil

biasanya tidak memuaskan. Ini bererti hanya 4 kumpulan sahaja di

mana 3 kumpulan dicantumkan dengan kumpulan lain.

104

Jadual 4.10 : Kumpulan Pengalaman Mengajar Yang dikelompokkan

4- 10 Tahun

11 - 15 Tahun

16 Tahun dan ke atas/ __-__

Jurnlah

Bilangan Peratus

4 4 26.5

7 7 46.4

2 3 13.9

2 2 13.3

Mill

1 166 1 100.0 1 37.024**

Nota : min ** ialah min motivasi keseluruhan responden

Jadual 4.11 pula memperlihatkan data pengujian hipotesis yang

menggunakan analisis varians. Data menunjukkan nilai nisbah F

ialah 0.1962 dan bererti pada paras 0.8988 iaitu satu paras yang

lebih besar daripada 0.05. Memandangkan nilai F tersebut tidak

bererti pada paras 0.05 maka hipotesis nol yang mengatakan

“tiada terdapat perbezaan yang signifikan tahap motivasi guru

mengikut pengalaman mengajar” adalah diterima. Ini bererti

terdapat hubungan tahap motivasi mengikut pengalaman

mengajar.

105

Jadual4.11 : Analisis Varian Tahap Motivasi Guru Mengikut PengalamanMengajar

Punca Variasi

551.8890 3 183.9630 0.1962 0.8988

Dalam Kumpulan 151857.9772 162 937.3949

Jumlah 152409.8662 165

F = 0.1962 tidak signifikan pada par-as 0.05

4.5 Rumusan

Dalam melaporkan dapatan kajian, pemerihalan didahului dengan

statistik sampel berserta dengan jadual-jadualnya dan kemudiannya

dii kuti dengan pengujian hipotesis. Keputusan pengujian hipotesis dapat

dilaporkan seperti berikut :

Ho1 : Tiada terdapat perkaitan yang signifikan di antara gaya

kepimpinan pengetua dengan tahap motivasi guru ditolak kerana

terdapat perbezaan yang bererti pada paras 0.05.

106

Ho2 : Tiada terdapat perbezaan yang signifikan di antara tahap

motivasi guru-guru mengikut jantina diterima kerana tiada perbezaan

yang bererti pada paras 0.05.

Ho3 : Tiada terdapat perbezaan yang signifikan di antara tahap

motivasi guru-guru mengikut kategori perkhidmatan diterima kerana tiada

perbezaan yang bererti pada paras 0.05.

Ho4 : Tiada terdapat perbezaan yang signifikan di antara tahap

motivasi guru-guru mengikut umur diterima kerana tiada perbezaan

yang bererti pada paras 0.05.

Ho5 : Tiada terdapat perbezaan yang signifikan di antara tahap

motivasi guru-guru mengikut pengalaman mengajar diterima kerana

tiada perbezaan yang bererti pada paras 0.05

107

BAB 5

PENUTUP

5.1 Pengenalan

Bab ini akan mengutarakan 5 bahagian merangkumi ringkasan kajian,

dapatan dan perbincangan, kesimpulan dan cadangan daripada hasil

penyelidekan kajian akan datang.

5.2 Ringkasan kajian

Kajian ini berlandaskan kepada hakikat bahawa guru-guru bermotivasi

apabila pengetua mengamalkan corak kepimpinan yang sesuai.

Berdasarkan kepada teori tingkah laku kepimpinan Universiti Ohio State,

(Halpin 1988) menjelaskan pemimpin yang mengamalkan tingkah laku

timbang rasa dan pendayautamaan struktur mendapati perubahan sikap

yang positif di kalangan ahli-ahli organisasi. Atkinson dan Birch (1978)

melalui teori motivasi pencapaian pula menjelaskan bahawa faktor

108

persekitaran merangsang individu melibatkan dalam sesuatu aktiviti atau

sebaliknya.

Seterusnya Haipin (1966) mendapati bahawa pemimpin yang berkesan

terdiri daripada mereka yang mengamalkan gaya kepimpinan timbang

rasa dan pendayautamaan struktur yang tinggi. Litwin (1979) pula

mendapati perkaitan antara iklim organisasi dengan gaya kepimpinan di

mana iklim organisasi yang baik akan meningkatkan motivasi dan dan

iklim organisasi yang baik juga dikaitkan dengan gaya kepimpinan yang

diamalkan oleh pemimpin.

Berdasarkan kepada persepsi di atas, fokus utama penyelidekan ini ingin

melihat sama ada terdapat perkaitan di antara gaya kepimpinan pengetua

yang mengamalkan dimensi pendayautamaan struktur dan timbang rasa

dengan tahap motivasi seperti pengamatan guru-guru sekolah berasrama

penuh di Wilayah Persekutuan.

Sementara itu beberapa persoalan ingin dilihat sama ada terdapat

perbezaan yang signifikan motivasi guru di antara jantina, kategori

perkhidmatan, kumpulan umur dan kumpulan lama mengajar. Sebanyak

166 daripada 210 sampel daripada 3 buah sekolah berasrama penuh di

Wilayah Persekutuan telah dianalisa dengan menggunakan program

109

SPSS. Dua instrumen digunakan dalam kajian mengukur gaya

kepimpinan pengetua dengan tahap motivasi guru. Alat ukur LBDQ

digunakan bagi mengukur gaya kepimpinan pengetua manakala alat ukur

QMAT bertujuan mengukur tahap motivasi guru.

Pengujian hipotesis dilakukan dengan menggunakan kaedah pekali

pertalian Pearson bagi hipotesis pertama. Analisis Varians (ANOVA)

dan ujian-t digunakan dalam menguji hipotesis kedua, ketiga, keempat

dan kelima. Bagi semua pengujian hipotesis dalam penyelidekan ini

tahap signifikan yang dipakai adalah pada paras 0.05.

5.3 Dapatan Dan Perbincangan

Hipotesis pertama mengatakan : Tiada terdapat perkaitan di antara gaya

kepimpinan pengetua dengan tahap motivasi guru. Analisis data

menggunakan pekali pertalian Pearson mendapati terdapat perkaitan

yang bererti di antara dimensi pendayautamaan struktur yang diamalkan

oleh pengetua seperti pengamatan guru dengan tahap notivasi mereka.

Nilai pekali pertalian Pearson di antara kedua-dua pembolehubah

motivasi dengan pendayautamaan struktur ialah r = 0.1985 signifikan

pada paras 0.05.

110

Nilai pekali pertalian Pearson di antara pembolehubah motivasi dengan

dimensi timbang rasa yang diamalkan oleh pengetua juga menunjukkan

perkaitan yang bererti di antara keduadua pembolehubah ialah

nilai r = 0.1684 dan signifikan pada paras 0.05.

Gabungan di antara dimensi pendayautamaan struktur dan timbang rasa

dikenali sebagai gaya kepimpinan dengan motivasi guru-guru

menunjukkan terdapat perkaitan iaitu r = 0.2012 yang signifikan pada

paras 0.05.

Daripada ketiga-tiga nilai tersebut, dapatan kajian ini memperlihatkan

persamaan dengan kajian-kajian lepas yang dibuat oleh Tomi (1985) dan

Everett (1988). Dapatan kajian Tomi (1985) menunjukkan bahawa

terdapat perkaitan di antara gaya kepimpinan pendayautamaan struktur

dan timbang rasa pengetua dengan tahap motivasi guru. Tomi (1985 :

77) mengatakan :

“A department head that is perceived to have a high considerationfor faculty and a high initiation of structure for department tasksis more effective in motivating faculty to achieve higher levelsof need satisfaction”.

111

Dapatan kajian ini juga menunjukkan persamaan dengan kajian Riordan

(1987) yang mendapati perkaitan yang signifikan antara motivasi kerja

guru dengan gaya kepimpinan pengetua. Riordan (1987 : 74)

mengatakan:

“A leadership style which indicates a balance for people anda concern for the task seem to be the most desirable.Teacher want to be most desirable. Teacher want to betreated with dignity respect and sensitivity. They also wantfeedback and constructive supervision which will help thembecome more effective in their work. Teachers also wantrecognition for a job well done”.

Perkaitan yang signifikan di antara gaya kepimpinan pendayautamaan

struktur dan timbang rasa dengan tahap motivasi guru juga diperolehi

oleh Everett (1988) seperti yang terdapat dalam Bab 2.

Kajian ini juga selari dengan pendapat Boyer (1982) yang mendapati

bahawa motivasi guru yang terbaik akan terserlah apabila pengetua

mengamalkan gaya kepimpinan yang tinggi dalam keduadua dimensi.

Kajian ini juga menyokong saranan Mckaig (1980) bahawa cara yang

berkesan dalam meningkatkan motivasi orang bawahan apabila pengetua

mengamalkan mengamalkan dimensi kemanusiaan. Namun demikian

dapatan kajian ini berlawanan dengan dapatan kajian Aduba Dike (1990)

112

yang mendapati tiada perkaitan di antara gaya kepimpinan penyelia

dengan motivasi orang bawahan.

Tidak dapat dinafikan lagi bahawa kajian ini bersamaan dengan

anggapan umum yang menyatakan tingkah laku pengetua merupakan

faktor yang memberi kesan bagi motivasi guru (Silver 1982; Synder

1985; Khillah 1986; Fox 1986, Adair 1989).

Dapatan kajian ini juga menunjukkan terdapat signifikan di antara gaya

kepimpinan dengan motivasi seperti kajian Kavanaugh (1986) di mana

pemimpin yang boleh diterima oleh mereka yang tinggi motivasi ialah

pemimpin yang menumpukan kepada tugas dan perhubungan dan

mempunyai rekod pencapaian peribadi yang baik.

Ciri-ciri orang yang bermotivasi tinggi mengikut teori motivasi pencapaian

oleh McClelland (1961) seperti tekun bekerja, tabah hati, suka bekerja

dengan orang yang dapat memberi sumbangan, sering menetapkan

tahap pencapaian, tidak mengambil kira tentang nasib, jarang mengambil

risiko yang tinggi dan bertanggungjawab. Oleh itu pemimpin yang sesuai

untuk mereka ialah pemimpin yang dapat menggerakkan mereka ke arah

itu seperti mengikhtiraf dan memberi maklumbalas positif dan negatif

terhadap penghasilan kerja.

113

Pemimpin yang mengenakan gaya kepimpinan timbang rasa dapat

meningkatkan motivasi orang bawahan. Bagi Kolb dan Boyatzis (1979),

pemimpin yang mementingkan hubungan kemanusiaan merupakan

pemimpin yang dapat membuat perubahan dan menyatukan orang

bawahan dalam menjalankan tugas.

Dimensi pendayautamaan struktur membawa kepada kefahaman orang

bawahan tentang tugas yang dapat dipertangungjawabkan kepada

mereka. Situasi ini bertepatan dengan mereka yang bennotivasi

pencapaian yang mementingkan tugas dan pencapaian. Ini bersesuaian

dengan dapatan Saavedra (1990) bahawa mereka yang tinggi motivasi

pencapaian sesuai di bawah kepimpinan yang menekankan kepada

pencapaian tugas.

Kesimpulan yang dapat diambil bahawa gaya kepimpinan pengetua

mempunyai perhubungan dengan tahap motivasi guru. Namun begitu

kajian ini menunjukkan hubungan yang kurang teguh di antara tahap

motivasi dengan gaya kepimpinan pengetua. Penyelidek merasakan

terdapat faktor-faktor lain yang mempengaruhi motivasi guru sekolah

berasrama penuh di Wilayah Persekutuan dalam kajian ini.

114

Hipotesis kedua menyatakan tiada terdapat parbazaan tahap motivasi

guru mengikut jantina. Hipotesis ini diterima kerana tiada terdapat

perbezaan di antara guru lelaki dengan guru perempuan sebanyak t (164)

= 0.40 P > 0.05 di mana min bagi guru lelaki ialah 38.4314 sementara

min bagi guru perempuan ialah 36.4009 Umum diketahui bahawa

bilangan guru perempuan melebihi guru lelaki di bandar-bandar utama

seperti Kuala Lumpur. Guru-guru di sekolah berasrama penuh juga

diperuntukkan bilangan waktu mengajar antara 15 hingga 20 waktu

seminggu. Oleh itu mereka mempunyai banyak ruang masa untuk

memperkayakan aktiviti pengajaran. Ditambah pula tiada masalah

disiplin pelajar-pelajar di bilik darjah.

Dapatan kajian ini juga bersamaan dengan dapatan kajian Everett (1988)

bahawa tiada terdapat perbezaan berhubung dengan motivasi intrinsik,

ektrinsik dan kepuasan mengikut jantina.

Hipotesis ketiga menyatakan tiada terdapat perbezaan tahap motivasi

guru siswazah dengan bukan siswazah. Kajian ini mendapati tiada

terdapat perbezaan tahap motivasi guru-guru mengikut kategori

perkhidmatan. Didapati nilai t (164) = 0.49 adalah signifikan pada paras

0.05. Min bagi kumpulan siswazah 37.3506 dan min bagi kumpulan

bukan siswazah 32.8333. Walau pun tiada perbezaan dari segi statistik,

115

ini menunjukkan guru-guru siswazah lebih bermotivasi. Tinjauan

mendapati bahawa bilangan guru bukan siswazah di sekolah berasrama

penuh adalah kecil. Bilangan yang kecil ada kaitan dengan dasar

pengambilan guru guru ke sekolah berasrama penuh yang mementingkan

guru yang berkualiti dan berpengalaman mengajar.

Dapatan kajian ini tidak menyokong teori yang mengatakan bahawa

bahawa seseorang yang bermotivasi tinggi dikaitkan dengan pencapaian

pendidikan lebih tinggi dan berkedudukan lebih tinggi (Atkinson dan Birch

1978). Keadaan ini disebabkan guru-guru di sekolah berasrama penuh

mendapat kepuasan bekerja di mana iklim persekitaran sekolah yang

memberangsangkan, bilangan pelajar dalam sesebuah kelas tidak

melebihi 30 orang. Persekolahan satu sessi menyebabkan percampuran

antara guru-guru siswazah dan bukan siswazah dan mereka bergaul

mesra antara satu sama lain seperti dalam sebuah keluarga. Keadaan ini

berlawanan dengan sekolah menengah harian di mana kebanyakan sessi

pagi terdiri daripada guru-guru siswazah yang mengajar tingkatan 3, 4

dan 5. Tingkatan 1 dan 2 kebanyakannya diajar oleh guru-guru bukan

siswazah di sebelah petang.

Hipotesis keempat pula mengatakan bahawa tiada terdapat perbezaan

tahap motivasi guru dari segi umur. Hipotesis ini diterima kerana tiada

116

terdapat perbezaan yang signifikan antara kumpulan umur di mana

nisbah F = 0.4994 tidak signifikan pada paras 0.05. Kajian ini selari

dengan dapatan kajian Everett (1988) yang mendapati tiada terdapat

perbezaan motivasi intrinsik dari segi umur. Dari statistik di atas didapati

kumpulan umur yang paling ramai berkhidmat di sekolah berasrama

penuh ialah dari kumpulan umur 26 - 30 sebanyak 35.5Oh dan dari

kumpulan umur 31 - 35 tahun sebanyak 31,3%. Jadi tidak hairanlah

kumpulan umur ini bermotivasi tinggi berdasarkan mereka belum lagi

merasa jemu mengajar di mana tahap kepuasan kerja masih tinggi. Untuk

memantapkan pencapaian ekonomi mereka perlu bekerja kuat. Situasi

ini juga dapat dikaitkan dengan kesan dari Sistem Saraan Baru (SSB)

yang memberikan lebih banyak paluang kenaikan gaji secara menegak

atau melintang serta peluang menjadi guru pakar selepas 10 tahun

berkhidmat.

Hipotesis kelima menyatakan bahawa tiada terdapat perbezaan tahap

motivasi guru dari segi pangalaman mengajar. Dapatan kajian ini

menyatakan tiada terdapat perbezaan di antara tahap motivasi guru

dengan pengalaman mengajar. Daripada analisis data menunjukkan

nisbah F ialah 0.1962 bererti pada paras 0.8988 iaitu satu paras yang

lebih besar daripada 0.05. Kajian ini menyokong dapatan kajian Everett

117

(1988) yang mendapati tiada terdapat perbezaan tahap motivasi intrinsik

dari segi pengalaman mengajar.

5.4 Cadangan Daripada Hasil Penyelidekan

Hasil daripada kajian ini mendapati bahawa pengetua di sekolah

berasrama penuh mengamalkan gaya kepimpinan yang seimbang antara

pendayautamaan struktur dan timbang rasa. Oleh itu disarankan supaya

pengetua-pengetua di sekolah berasrama penuh mengamalkan tinggi

pendayautamaan struktur dan timbang rasa bagi memotivasikan lagi

guru-guru sekolah berasrama penuh yang sudah pun bermotivasi tinggi.

Kita tidak mahu melihat pengetua berpuas hati dengan pencapaian

akademik pelajar yang tinggi serta motivasi guru yang tinggi seperti

dalam kajian ini. Mereka perlu pula memikirkan peningkatan dari segi

kualiti guru, kualiti pelajar dan kualiti setiap mata pelajaran di dalam

peperiksaan dalaman amnya dan peperiksaan PMR dan SPM khususnya.

Daripada dapatan kajian ini juga terdapat perhubungan yang yang

rendah. Sudah tentu dalam hal ini ada pembolehubah-pembolehubah lain

yang belum dikaji seperti suasana persekitaran sekolah, kemudahan

pengajaran dan pemelajaran khususnya peralatan kurikulum dan ko

kurikulum yang mencukupi.

118

Guru di sekolah berasrama penuh juga dicadangkan supaya diberi

peluang menghadiri kursus yang dapat meningkatkan lagi profesion

perguruan dan meningkatkan lagi mutu akademik pelajar seperti kursus

mengendalikan peralatan pengajaran yang menggunakan teknologi

terkini. Dengan itu guru-guru di sekolah berasrama penuh tidak lagi

hanya menggunakan cara tradisional - kapur dan papan hitam.

Guru-guru yang akan dihantar mengajar ke sekolah berasrama penuh

perlu diberi kefahaman tentang budaya sekolah dari segi misi dan visi

sekolah berasrama penuh. Ini akan menambahkan lagi komitmen guru

terhadap tugas mereka. Begitu juga insentif-insentif perlu difikirkan agar

mereka lebih bermotivasi kerana mengajar pelajar-pelajar yang cerdas

dan pintar memerlukan persediaan pengajaran yang cukup.

Pihak pentadbir sekolah disarankan supaya dapat mengujudkan satu

suasana kekeluargaan di antara guru, kakitangan dan para pelajar.

Perkara-perkara yang kecil sebeginilah akan dapat mencuit dan

menyentuh serta membangkitkan motivasi guru, kakitangan dan pelajar.

119

5.6 Cadangan Kajian akan Datang

Untuk menjalankan kajian di masa akan datang adalah disarankan agar

dapat mengambil populasi yang lebih besar dan luas yang dapat

mencerminkan gaya kepimpinan pengetua dengan tahap motivasi guru di

sekoalah berasrama penuh. Selain itu memandangkan kajian ini hanya

meliputi sekolah berasrama penuh di Wilayah persekutuan sahaja, kajian

ini mencadangkan supaya dibuat dalam latar dan lokasi yang berlainan.

Cadangan yang dikemukakan melalui kajian ini hanyalah satu daripada

cara yang difikirkan sesuai kerana kita tidak terlepas daripada segala

kecacatan.

5.4 Penutup

Dua rumusan daripada hasil dapatan kajian dan perbincangan dapat

disimpulkan seperti berikut. Pertama, gaya kepimpinan pengetua dalam

dimensi pendayautamaan struktur dan timbang rasa mempunyai

perkaitan dengan tahap motivasi guru. Didapati bahawa pengetua di

sekolah berasrama penuh di Wilayah Persekutuan mengamalkan gaya

kepimpinan yang tinggi dalam keduadua dimensi tersebut. Manakala di

pihak guru pula bermotivasi tinggi apabila pengetua mereka mengenakan

120

keduadua dimensi tersebut. Kedua, tiada terdapat perbezaan tahap

motivasi guru mengikut jantina, antara guru siswazah dengan bukan

siswazah, antara kumpulan umur dan antara kumpulan pengalaman

mengajar.

121

A.M. Reid (June 1967). “An Approach To Leadership Training”, Trainingand Development Journal, 21 : 6.

Abdul Shukor Abdullah (1987). Motivasi Dalam Masyarakat Sekolah -Teori Dan Pendekatan. Jut-nai Kementerian fen&Wan MalaysiaJiMI 37 (70) : 17-24

Abdul Shukor Abdullah (1991). Pengurusan Organisasi - PerspektifPemikiran Dan Teori. Kuala Lumpur : Dewan Bahasa DanPustaka.

Adair, J, (1989). The Action - Centered Leader. Petaling Jaya :Pelanduk Publication.

Aduba Dike, N.C. (1990) The relationship between the leadership stylesof the supervisors of BCBSM and the motivation levels of thesubordinates. Disertasi Ed.D Wayne State University. Abstrak.Dissertation Abstract International 51 (08A) : 2572

Aminuddin Mohd Yusof (1990). Kepimpinan : Sin’ Analisis Psikologi.Kuala Lumpur : Dewan Bahasa Dan Pustaka.

Aminuddin Mohd Yusof (1994) Kepimpinan, Motivasi dan Prestasi -Mode/ Guru Dan Tenfera. Kuala Lumpur : Dewan Bahasa DanPustaka.

Andrews, R.L & Morefield. J. (1989). Effective Leadership For EffectiveUrban School, Education and Urban Society, 23 (3) : 270 - 278.

Arygris (1957). Personality And Organisafion ; The Confkcf BetweenSystem And The Individual. New York : Harper and Row.

Atan Long, lshak Rejab, Abdul Aziz sultan, Mohd Nor Long, MohdSahari Nordin, Nik Ahmad Hisham Ismail, Ratnawati Asraf danRosnani Hashim (1990). Faktor faktor yang menyumbangkankepada peningkatan kemajuan sekolah-sekolah : Kajian kes.Kertas kerja yang dibentangkan dalam Seminar LatihanMengajar Antara Universiti Kali ke - 7 pada 3-5 Januari1991 .Anjuran Jawatankuasa Latihan Mengajar AntaraUniversiti. ( JKLMAU ) dan Jabatan Pendidikan Universiti IslamAntarabangsa.

122

Atkinson, J.W. & Birch, D (1978). An introduction to motivation. 2 ndEdition. New York : D. Van Norstrand Co.

Bass, B.M. (1990). Bass And Stogdill’s Handbook Of Leadership. (Ed.ke 3.). New York : The Free Press.

Bailey, K. D. (1984). Kaedah Penyelidekan Sosial (ter@mahan). KualaLumpur : Dewan Bahasa Dan Pustaka.

Blake, R. & J. Mouton (1984). The Managerial Grid. Dallas : Gulf Publ.

Borg, W.R. & Gall, M.D. (1979). Educational Research : An introduction(Third Edition) New York : Longman.

Boyer, J.E. (1982). Leadership and motivation : a study of therelationship between leadership style and the perceived needsatisfaction of administrative subordinates. Disertasi Ed.D. TheUniversity of Akron. Abstrak. Dissertation Abstract lnfernational 43(03A) : 599.

Chaplin, J. (1985). Dictionary Of Psychology. New York : McGraw Hill

Davis, K. (1977). Human Behavior At Work. New Delhi : Tata McGrawHill Publishing Co. Ltd.

Daniel Kunz and Wayne K. Hoy, “Leader Behavior Of Principals and theProfesional Of Acceptance Of Teachers”. EducationalAdminisfration Quarterly, 12 (1976).

Douglas McGregor (1960). The Human Side Of Enterprise. McGraw-HillBook Co.

Everett, G.B. (1988). A study of relationship between the principals’sleaderstyle and the level of motivation of teaching staff. DisertasiEd.D. Tennessee State university. Abstrak. Dissertation Abstractinternational 51 (02A) : 357.

Gellerman, S.W. (1983). Motivation nd ProductMy. New York :Amacon ( American Management Association Inc.)

Hackhausen, HSchmalt, H.D., & Schneider, K (1985). AchievementMotivation In Perspective (terj. Woodruff, M., & Wicklund, R.Orlando). Academic Press.

123

Halpin, A. W (1 Q88j. Theory And Research In Administration. New York :McMillan Co.

Halpin, A.W (1957). #anual For The Leader Behavior DescriptionQuestionaire. Columbus, Ohio : The Ohio State university.

Hanafi Kamal (1990). lmplikasi Beberapa Teori Kepada KepimpinanDi Sekolah . Suara Pendidik 73 - 74 (3 & 4) : 28 - 32.

Handoko, T.H. (1984). Managemen. Yogyakarta : Percetakan BPFE.

Herzberg, F. (1966). Work And The Nature Of Man. New York : WorldPubl.

Hollander, Edwin P. (1978). Leadership Dynamics. New York : The FreePress.

Hoy, W. K. & Miskel, C. G. (1987). Educational Administration :theory, research and practise, Fourth Edition.Singapore :McGraw-Hill Inc.

lbrahim Mamat (1993). Kepimpinan Sekolah - Teob Unfuk Prakfis.Kuala Lumpur : Kumpulan Budiman Sdn. Bhd.

Isaav, S. and Michael W.B (1981). Handbook in Research and Evaluation,San Diego, California : Edits Publisher.

James Lipham (1964). “Leadership and Administration,” BehavioralScience And Educational Administration, ed. Daniel Griffiths.Chicago : University Of Chicago Press.

Jemaah Nazir Sekolah Persekutuan (1988). Laporan PemeriksaanRombongan Sekolah-sekolah Menengah Tahun 1988. KualaLumpur .

Joseph C. Sommerville, “Leadership That ‘Rocks The Boat’, A Boat thatNeeds Rocking”. Educational Leadership 29 : 1 October 1971.

J u h a r y Ali d a n l s h a k lsmail ( 1 9 9 2 ) . P&sip D a n AmalanPengurusun. Kuala Lumpur : Dewan Bahasa Dan Pustaka.

Katz D. & Kahn R.L. (1978). The Social Psychology Of Organizafion. NewYork : John Wiley and Sons.

124

Kavanaugh, J.K (1988). The content of implicit leadership theories : aninvestigation of achievement orientation, task orientation andrelationship orientation under varied task difficulty and achievemtconditions. Disertasi Pd.D. The Louisiana State University andAgricultural and Mechanical College. Abstrak. DissertationAbstracts International 47 (09A) : 3483.

Kementerian Pelajaran Malaysia (1979). Laporan JawatankuasaKabinet Mengkaji Pelaksanaan Dasar Pelajaran. Kuala Lumpur :Dewan Bahasa Dan Pustaka.

Kementerian Pelajaran Malaysia (1990). Pukai Latihan KurikulumBersepadu Sekolah Menengah. (KBSM). Kuala Lumpur :DewanBahasa Dan Pustaka.

Kimery, M.P. (1982). The Principal’s Role In Teacher Motivation ForInstructional Improvement : An Implication Of Motivator-HygieneTheory. Disertasi Ed.D. East Texas State University. DisertafionAbstract International 43 (06) : 1771.

Kolb, D.A. & Boyatzis, R.E. (1979) On the dynamics of the helpingrelationship. Dalam kolb, D.A., Rubin I.M., & McIntyre, J.M.,Organizational psychology : a book of reading. Third Edition : 303-319. Englewood Cliffs, New Jersey : Prentice-Hall, Inc.

Lawler, E.E.. (1973). Motivation In Work Organizafion. Monterey : Book /cole Publishing co.

Lenenberg, F. C., & Ornstein, A.C. (1991). Educational Administration -Concepts And Pracfices. California : Wadsmouth PublishingCompany.

Lester W. Anderson And Laureen A. Van Dyke (1972). Secondary SchoolAdministrafion (2 nd Ed.). Boston : Houghton Mifflin Company.

Mahathir Mohammad (1982). The Impact Of Productivity OnNational Development. Ucapan Dasar di Seminar On Productivity,Kuala Lumpur.

Mahmood Nazar Mohamed dan Sabitha Mar&an (1995). HubunganManusia da/am Organisasi. Kuala Lumpur : Utusan Publications &Distributors Sdn. Bhd.

Maslow, A.H. (1970). Motivation And Productvify (2nd. Ed.). New York :Harper and Row Inc.

125

McGregor, D. (1980). The Human Side Of Enterprise. New York :McGraw-Hill Book Co.

McGregor, D. (1984). Aspek Kemanusiaan Da/am Perusahaan(Tejemahan) Kuala Lumpur : Dewan Bahasa Dan Pustaka.

McKaig, T.E. (1980). The relationship of principal leadership behavior andfaculty motivation in selected Indiana middle / junior high school.Disertasi Ed.D. Ball State University. Absfrak. DissertationAbstracts International 4 7 (08A) : 3358.

Mehrabian, A. & Bank, L. (1978). A Questionaire Measure OfIndividual Differences In Achieving Tendency. Educafional andPsychological 38 (2) : 475 - 478.

Mohd Majid Konting (1993). K&ah Penyehdekan Pendidikan. KualaLumpur : Dewan Bahasa dan Pustaka.

Newell, CA. (1978). Human Behavior In Educational Administration.New Jersey : Prentice-Hall, Inc.

Nwagvvu, N.A (1978). Primary School Administration. Yaba, LagosMcMillan Nigeria Publisher Ltd.

Paul Hersey Kenneth H. Blanchard (1982). Management OfOrganizational Behavior Ufilizing Human Resources (FourthEdition). Englewood Cliffs, New Jersey : Prentice-Hall Inc.

Paul B. Jacobson, James S. Logsdon & Robert R. Wiegman (1973). ThePrincipalship : New Perpecfives. Englewood Cliffs, New Jersey :Prentice-Hall Inc.

Razali Mat Zin (1991). Kepimpinan Da/am Pengurusan. Kuala Lumpur :Utusan Publication & Distributors Sdn. Bhd.

Riordan, B. J. (1987). The relationship Of Teacher Internal WorkMotivation, Principal Leadership Styles and Cognitive Achievent Inelementary Schools. Disertasi Pd.0 Georgia State universifi -College Of Education, Atlanta Georgia.

Roe, W.H., & Drake, T.L. (1980). The Principalship. New York :McMillan Publishing Co.

Robiah Sidin (1989). Asas Penfadbiran Pendidikan. Kuala Lumpur :Pustaka Cipta Sdn. Bhd.

126

Ronald F. Campbell, Edwin M. Bridges and Raphael 0. Nystrand (1977).introduction To Educational Administration. Boston : Allyn AndBacon Inc.

Rosenblum (1980). The Role Of Principal In Change. The TeacherCorps Example, Cambridge.

Saavedra, B.M. (1990). Effects of principal behaviors moderated byteacher needs on teacher motivation, satisfaction, and commitmentto leader. Disertasi Pd.D. New Mexico State University.

Schrieheim, C.A. (1978). Llevelopmenf Validation And Applicafionof New Leadership Behavior And Expectency ResearchInstruments. The Ohio State University.

Sergiovanni, T. J. (1967) Factor which effect satisfaction anddissatisfaction in teaching. Journal of Educational Administration 5(1) : 6-13

Stephen P. Robbins (1993). Organizational Behavior, Sixth Edition.Prentice-Hall International Inc.

Stodgill, R (1974). Handbook Of Leadership. New York : The Free Press.

Stoner J.A.F and Winkel, C (1985). Management. Prentice-Hall inc.

Sweeney, J. (1982). Research Synthesis On Effective SchoolLeadership, Educational Leadership 39 (5) : 346 - 352.

Tannenbaum, R. dan W Schmidt (1958). How To Choose ALeadership Pattern. Harvard Business Review. Mar - April.

Thomas J. Peters & Robert H. Waterman Jr. (1982). In Search OfExcellence - Lesson From America’s Be&-Run Leadership inOrganizations Companies New York : Harper and Row.

Thomas J. Sergiovanni, Richard Metzeus and Larry Burden “Towards AParthiqularistic Approach To Leadership Style : Some Finding”.American Educational Research Journal 6 : 1 (January 1969).

Tomi, V.E. (1985). Leadership And Motivation : Perceived LeadershipStyles and Perceived Faculty Need Satisfaction. Disertasi Ed.D.The University Of Akron.

127

Trusty, F.M & Sergiovanni, T.J (1988) Perceived Need Difeciences OfTeachers And Administrators : A Proposal For RestructuringTeacher Roles. Educational Administration Quartedy 2 (3) : 168 -180.

Youngman, M.B. (1979). Analysing Social And Educational ResearchDafa. London : McGraw Hill Co.

Yukl, G.A (1989). Leadership In Organization ( Second Edition ).Englewood Cliff, New Jersey : Prentice-Hall.

Zaidatul Akmaliah Lope Pihie (1989). Pentadbiran Pendidikan. KualaLumpur : Fajar Bakti.

128

KEMENTEHJAN J~J:NJ)J‘JiJJiAN.‘J’ARAS 2, 3 DAN 5, J3LOK J,J'IJSAT RAhITIAR DAMANSARA,50604 Kllli,,,\ J.1JJVl'UR

‘,~ ,* :j,:.

is,’ Telefon: 255iiKawat: “PENC

Faks: 03-2554

--.-__I_ .---- .---_.- .--.------.-- .-.- ..-....- - _.-,-_-

Che Noh bin Muda,No. 20, .iln. A\al W/:jA,'I'aman Keramat Permai ,542W.I Kuala Lumpur,

Wan , ,., ii .t *ai r3.~ ,-r' .(

Kebenaran Hagi Menjalankan Kajian Ke Sekolah-Sekolah,Jabatan-Jabatan Dan Instltusl-lnstitusi LX BaVahKamenterian Yendfdikan Malaysia

Ada lab saya cliarah untult memaklumkan bahawa permohonan tuan untmenjalankan kajian mengenai

"Hubungan l)i, Antara Gaya Kepimpinan Pengetua Dengan MotivaDikalangan Guru Sekolah Berasrama Penuh Ui Wi layPersekrrtuan" .

diluluskan.

2. Kelulusan in, adalah berdasarkan kepada hanya apa ya:terkandung cii dalam cadangan penyelldikan yang tuan kemukakanHahngian ini. Kebenaran bagi menggunakan sampel kajian perdiperolehi dariyxvla KetlJa BahagianWengarah Pendidikan Negeri ya!berkennnn.

‘-! . 'J'uan juga clikehendaki menghantar senaskhah hasil kajian tur;,e Jsahagian ini sebaik sahaja selesai kelak.

SeJiian. '/

" (.:.I N-I-Al LAH HAHASA KI'I'A W ',':

Saya yang menurut perintah, ?

( INi . AJX). KAHlM 8. MI.>. NOH)b.p. Yengarah'perancangan clan Penyelidikan Pendiciikan,

_ b . p . Pendaftar Besar Sekolah-Sekolah dan Guru-Guru,Kementerlan Pendidikan.

s.k.

Pengarah Pendidikan,Jabatan Yendidikan W_i layah Persekutuan.

‘. . .

Uekan,Sekolah Siswazah,U.UM .

._ ._.LAMPIFtAhl B

BAHAGIAN SEKOLAH,KEMENTERIAN PENDWIKAN MALA'YSIA,PARAS 5, BLOK .J (SELATAN),PUSAT BANDAR DAMANSARA,50604 KUALA LUMPUR

Tel: 0%2SS69OCFax: ok256238f

w--s....-.-. ---

KP(BS’)8575-22t/ ( 4 5 )

23 Slrptember 1995

Encik Che Noh bin MudaNo. 20 Jalan AtJlA/3&Taman Keramat Pcrmai~54200 Kuala &mpur-

Tuan,

Kebenaran Menjalankan KajianDi Sekdah Berasrama Penuh @BP)

Merujuk surat tuan bertarikh 20 September 1995, sukacita dimaklumkanbahawa permohonan tuan untuk menjalankan kajian di Sekolah BerasramaPenuh adalah diluluskan lnulai 22 September 1995 hingga 30 November 1995.

2. Maklumat tentang kajian tersebut adalah seperti berikutrTajuh: Wubungan Di Antara Gaya Kepimpinan Pengetia

Dengan Motivasi Di Kalangan GIlru SekolahBerasrama Penuh".

Sekolah Terlibat: 1. Sekolah Alam Shah, IQala Lumpur.2. Sekolah Seri Puteri, Kuala hmpW.

3. Sekolah Menengah Sains Selangor, &ala fA1mpw4. Sekolah Menengah Agama Persekutuan,

Kajang, Selangor.Sekian, terima kasih.

II BERKKCDMAT UNTUKNEGARA o

Saya yan@ menurut perintah,

.

,s.k. 1. Pengetua,

Sekolah Alam Shah, Kuala Id.lmpW2. Pengetua,

Sekolah Menengah Sains Selmgor, Raala hmpur3. Pengetua,

LAMPIRAN C

20 Jalan AU IA / 3A,Taman Keramat Permai,54200 Kuala Lumpur. Tel : 4531522

Yang Berusaha,Tuan Pengetua,Sekolah . ._ . . . . . . _... .._. . . . . . . . ,. . ..‘.....‘.........‘..‘...............Kuala Lumpur. September 1995

Tuan,

Menialankan Penvelidikan Pendidikan

Adalah saya dengan hormatnya memohon kebenaran dan kerjasamapihak tuan untuk menjalankan penyelidikan pandidikan di sekolah tuanmulai tarikh di atas hingga 30 Oktober 1995.

2. Tujuan utama penyelidikan ini ialah memenuhi sebahagiandaripada syarat program pengajian saya di peringkat ijazah kedua diUniversiti Utara Malaysia. Program ini ditaja oleh Kementerian PendidikanMalaysia dengan kerjasama lnstitut Aminuddin Baki.

3. Matlamat utama kajian ini ialah untuk mengetahui adakah terdapatpertalian di antara gaya kepimpinan pengetua ( gaya yang menekankankepada dimensi pendayautaman struktur dan dan gaya yang menekankankepada dimensi timbang rasa) sebagaimana yang diamati oleh gurudengan tahap motivasi (kecenderungan melaksanakan tugas) mereka.Kajian ini dijalankan kerana pada masa ini kajian yang seumpamanyaberkurangan di negara kita. Mudah-mudahan dengan hasil kajian iniboleh dijadikan panduan untuk mempertingkatkan prestasi pengurusandan pentadbiran sekolah masing-masing.

4. Kajian ini sama sekali tidak bertujuan menilai keberkesananpengurusan dan pentadbiran sekolah dan juga prestasi guru, tetapi iabertujuan melihat adakah teori-teori kepimpinan dan teori-teori motivasiyang ditemui di barat boleh dipakai dalam situasi orang-orang timur,khususnya di sekolah berasrama penuh di Wilayah Persekutuan. Sejajardengan itu, nama guru-guru tidak akan muncul dalam hasil kajian serta

132

tidak mungkin dapat dikesan mana-mana sekolah dan guru yang menjadiresponden kepada kajian ini.

5. Sehubungan dengan itu, sukacitalah saya mendapat kebenarandan kerjasama tuan menggunakan guru-guru sekolah tuan untukmenjawab soal selidik yang disediakan. Dalam ujian ketekalan soalselidik ini saya dapati masa yang digunakan oleh responden untukmenjawab soal selidik ini ialah di antara 30 hingga 40 minit sahaja.

6. Untuk makluman tuan, saya sudah pun mendapat kebenarandaripada Kementerian Pendididikan Malaysia untuk menjalankanpeneyelidikan ini. Salinan surat tersebut disertakan untuk rujukan tuan.

Sekian, kerjasama tuan amatlah dihargai.

‘BERKHIDMAT UNTUK NEGARA

Adalah saya yang mengharap,

(CHE NOH BIN MUDA)

133

LAMPIRAN D

20 Jalan AU ?A / 3A,Taman Keramat Permai,54200 Kuala Lumpur.

Kepada :Guru-guru yang budiman,1995

SEPTEMBER

Menjalankan Penyelidekan Pendidikan

Assalamualaikaum dan selamat sejahtera kepada rakan guru yangdihormati. Terlebih dahulu saya memohon maaf kerana telah menganggumasa lapang rakan-rakan tetapi walau pun begitu saya amat berterimakasih sekiranya rakan-rakan dapat menolong saya dalam usahamenyiapkan penyelidekan ini. Semoga pertolongan guru akan diberkatioleh yang Maha Kuasa

2. Sebenarnya saya sedang menjalankan satu penyelidikan sebagaimemenuhi sebahagian daripada syarat pengajian Sarjana Sains(Pengurusan) di Universiti utara Malaysia yang ditaja oleh KementerianPendidikan Malaysia. Hasil penyelidikan ini akan membolehkan sayamembuat beberapa cadangan kepada kementerian Pendidikan demimempertingkatkan mutu pendidikan dan profesion perguruan pada masaakan datang.

3. Bersama-sama ini disertakan soal selidek yang mengandungi 3bahagian :

Bahagian A : mengandungi 5 perkara yang berkaitan denganbutir-butir peribadi,

Bahagian B : mengandungi 30 pernyataan yang berkaitandengan kepimpinan,

Bahagian C : mengandungi 38 pernyataan yang berkaitandengan kemungkinan pencapaian.

Oleh itu sekali lagi saya meminta supaya rakan guru dapat memberirespon dengan jujur dan seikhlas-ikhlasnya. Terima kasih keranamembantu saya menjayakan penyelidikan ini.

( CHE NOH BIN MUDA )

134

LAMPIRAN E

SOAL SELIDEK

BAEIAGIAN A

Arahan :

Tandakan dengan tanda [ X ] pada ruangan yangdisediakan.

1 .

2.

3.

Jantina

1.1 Lelaki

1.2 Perempuan

Kategori Perkhidmatan

2.1 Siswazah

2.2 Bukan siswazah

Umur

3.1 25 tahun dan ke bawah

3.2 26 - 30tahun

3.3 31 - 35 tahun

3.4 36 - 40 tahun

3.5 41 - 45 tahun

3.6 46 - 50 tahun

3.7 5 1 tahun dan ke atas

[ 1

E 1

[ 1

[ 1

[ 1

[ 1

[ 1

[ 1

c 1

E 1

1 1

Kosongkan ruangan ini

---------

-----e-e

135

4. Pengalaman Mengajar

4.1 3 tahun dan ke bawah

4.2 4 - 10 tahun

4.3 1 1 - 15 tahun

4.4 16 - 20 tahun

4.5 21 - 25 tahun

4.6 2 6 - 30 tahun

4.7 3 1 tahun dan ke atas

5. Berapa lama mengajar di sekolah ini

5.1 Kurang 1 tahun

5.2 1 - 4 tahun

5.3 5 - 9 tahun

5.4 10 - 14 tahun

5.5 Lebih 15 tahun

[ 1

[ 1

[ 1

c 1

[ 1

c 1

r 1

[ 1

L 1

[ 1

[ 1

[ 1

: ---------

---------

1 3 6

Arahan :

a. BACA setiap pemyataan dengan teliti

b. CUBA INGAT kekerapan tingkah laku yang pengetua anda telah tunjukkanseperti dalam pemyataan 1 - 30 di bawah.

C . BUAT KEPUTUSAN sama ada beliau sentiasa, kerap kah, sekali sekala,jarang- jarang atau tidak pernah menunjukkan tingkah h&u seperti yangdisebutkan dalam pemyataan tersebut.

d. BULATKAN satu daripada lima huruf yang terdapat di-bawah pemyataantersebut yang telah anda pilih.

A = SentiasaB = Kerap kalic = Sekali sekalaD = Jarang-jarangE = Tidak pemah

e. Jawablah dengan ikhlas dan jujur. Tiada jawapan yang betul atau saiah danjawapan anda adalah rahsia.

1. Beliau menghulurkan pertolongan peribadi kepada guru-guru.

A B C D E

2. Beliau mempastikan sikapnya jelas difahami oleh guru-guru

A B C D E

3. Beliau melakukan perkara-perkara kecil bagi membolehkandisenangi sebagai ahli dalam masyarakat sekolah.

A B C D E

4. Beliau sering mencuba idea-idea beliau yang bar-u bersamagum-guru-

A B C D E

137

A = SentiasaB = Kerap kalic = Sekali sekalaD = Jarang-jarangE = Tidak pernah

5. Beliau senang difahami.

A B C D E ---------

6. Beliau mentadbir secara paksaan.

A B C D E : --- ------

7 . Beliau sedia meluangkan masa bila perlu untuk mendengarrungutan guru-guru

A B C D E

8. Beliau mengkritik prestasi yang tidak memuaskan.

---------

A B C D E ---------

9. Beliau bercakap dengan gaya yang tidak boleh dipersoalkan

A B C D E : w-m m-e -mm

10. Beliau kurang bercampur dengan guru-guru.

11. Beliau mengambil berat secara individu tentang hal-halkebajikan guru.

12. Beliau menetapkan tugas tertentu untuk setiap guru.

A B C D E ---------

13. Beliau menentukan jadual kerja yang perlu dilaksanakanoleh guru.

A B C D E ---------

138

A = SentiasaB = Kerap kalic = Sekali sekalaD = Jarang-jarangE = Tidak pemah

14. Beliau mengekalkan satu tahap pencapaian yang tetap.

A B C D E

15. Beliau enggan menjelaskan segala tindakannya

A B C D E

16. Beliau bertindak tanpa berunding dahulu dengan guru-guru

A B C D E

17. Beliau bertanggungjawab atas segala tindakan semua guru

A B C D E

18. Beliau menekankan segala kerja yang diberi siap pada waktuyang ditetapkan.

A B C D E

19. Beliau menanggap semua guru setaraf dengannya.

A B C D E

20. Beliau menggalakkan semua guru menggunakan prosedurkerja yang sama.

A B C D E

2 1 . Beliau bersedia melakukan perubahan-perubahan

A B C D E

22. Beliau mempastikan semua guru memahami peranan beliaudi sekolah

A B C D E

----m----

---m-----

---------

---------

---------

---------

---------

1 3 9

A = SentiasaB = Kerap kalic = Sekali sekalaD = Jarang-jarangE = Tidak pernah

23. Beliau mudah didekati dan mesra dengan semua guru

A B C D E

24. Beliau meminta semua guru mengikut segala peraturan dansyarat kerja yang telah ditetapkan.

A B C D E

25. Guru-guru merasa senang apabila berbincang dengan beliau.

A B C D E

26. Beliau menjelaskan kepada guru-guru apa yang diharapkan

A B C D E

27. Beliau melaksanakan cadangan-cadangan yang dikemukakanoleh guru-guru

A B C D E

28. Beliau menentukan semua guru menjalankan tugas dengansepenuhnya.

A B C D E

29. Beliau mendapatkan persetujuan guru-guru terlebih dahulusebelum meneruskan sesuatu perkara yang penting.

A B C D E

30. Beliau mempastikan semua tugas guru diselaraskan.

---------

--------

m-e---m--

--------

A B C D E : B-m -mm e-m

1 4 0

BAHAGIAN C

ARAHAN :

a. BACA pernyataan dengan teliti.

b. JTEIRKAN darjah persetujuan anda atau sebaliknya bagi pernyataan 1 - 38

c. BULATKAN salah satu daripada sembilan angka yang diberikan bagimenunjukkan darjah persetujuan anda atau sebaliknya tentang keinginananda melaksanakan tugas seharian sejak anda bernaung di bawah kepimpinanpengetua sekarang. Angka-angka di bawah pernyataan tersebut mempunyaimaksud seperti berikut :

+4 = sangat-sangat bersetuju+3 = sangat bersetuju+2 = kadang-kadang bersetuju+l = boleh jadi bersetuju0 = berkecuali

- 1 = boleh jadi tidak bersetuju- 2 = kadang-kadang tidak bersetuju- 3 = sangat tidak bersetuju- 4 = sangat-sangat tidak bersetuju

d. Jawapan-jawapan ini tiada yang betul atau salah dan jawapannya adalah rahsia.Oleh Itu jawablah dengan ikhlas dan jujur.

- - --__ -

1. Pada kebiasaannya saya melaksanakan kerja-kerja yang dirancangkanhingga selesai

- 4 - 3 - 2 - 1 0 +1 +2 +3 +4

2. Sukar bagi saya bekerja dalam situasi baru dan yang tidak biasa bagi saya.

-4 - 3 - 2 -1 0 +1 +2 +3 +4

3. Saya optimis dalam ha1 ehwal pekerjaan saya.

- 4 - 3 - 2 - 1 0 +1 +2 +3 +4

4. Saya jarang mengambil kerja-kerja yang orang lain rasa susah.

- 4 - 3 - 2 -1 0 +1 +2 +3 +4

141

. --------

---- -- -

-------

-------

+4 = sangat-sangat bersetuju+3 = sangat bersetuju+2 = kadang-kadang bersetuju+l = boleh jadi bersetuju0 = berkecuali

- 1 = boleh jadi tidak bersetuju- 2 = kadang-kadang tidak bersetuju- 3 = sangat tidak bersetuju- 4 = sangat-sangat tidak bersetuju

5 . Saya merasa ragu-ragu untuk membuat keputusan penting samasa bertugas.

-4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4

6. Idea tentang perlunya saya bekerja keras untuk naik pangkat tidak terlintasdi hati saya

-4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4

7. Saya mengutamakan kerja yang penting, sukar dan berkemungkinan 50%gagal daripada kerja yang agak penting tetapi mudah.

-4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4

8. Saya lebih tertarik untuk mengambil tanggungjawab yang lebih daripadaapa yang diperlukan sebenarnya.

-4 -3 -2 - 1 0 +1 +2 +3 +4

9. Saya merasa terganggu apabila memikirkan tentang hal-hal saya akanmelakukan kerja bar-u.

-4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4

10. Saya berpuashati untuk menyiapkan kerja penting yang memerlukandaya usaha yang lebih.

-4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4

11. Saya tidak dapat bekerja dengan baik jika saya dalam keadaan tertekan.

-4 -3 -2 -1 0 + 1 +2 +3 +4

142

+4 = sangat-sangat bersetuju+3 = sangat bersetuju+2 = kadang-kadang bersetuju+l = boleh jadi bersetuju0 = berkecuali

-1 = boleh jadi tidak bersetuju- 2 = kadang-kadang tidak bersetuju-3 = sangat tidak bersetuju-4 = sangat-sangat tidak bersetuju

12. Saya percaya jika saya berusaha dengan gigih saya akan mencapaimatlamat hidup saya

-4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4

13. Saya merasa bangga dengan kerja saya.

-4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4

14. Belajar kemahiran bar-u tidak mengghairahkan saya.

-4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4

15. Saya cuma bekerja keras sekadar yang dikehendaki sahaja.

-4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4

16. saya cenderung menetapkan matlamat yang sukar untuk diri saya

-4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4

17. Saya sukakan tugas yang mudah selepas saya mempelajari.

-4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4

18. Saya bercita-cita tinggi

-4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4

19. Saya mengutamakan projek harian yang kecil daripada projek jangkaPanjaw

-------

--------

--------

--------

I --------

----^-me

: ---------

143

+4 = sangat-sangat bersetuju+3 = sangat bersetuju+2 = kadang-kadang bersetuju+1 = boleh jadi bersetuju

0 = berkecuali-1 = boleh jadi tidak bersetuju-2 = kadang-kadang tidak bersetuju-3 = sangat tidak bersetuju-4 = sangat-sangat tidak bersetuju

20. Saya benar-benar seronok dengan tugas yang melibatkan usaha bagimengatasi halangan

-4 -3 -2 - 1 0 +1 +2 +3 +4

2 1 . Saya menghargai peluang yang membolehkan saya mengetahui kekuatandan kelemaban saya

-4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4

22. Saya mendapat sedikit sahaja kepuasan apabila bekerja keras

-4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4

23. Pada masa ini saya dapati peluang naik pangkat sangat berkuranganmelainkan seseorang itu diberi kesempatan

-4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4

24. Menyelesaikan sesuatu masalah yang senang tidak mendatangkankepuasan kepada saya sebagaimana yang saya lakukan untuk kerjayang sukar.

-4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4

25. Saya mengutamakan kerja-kerja yang memerlukan daya pemikiran sendiri.

-4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4

26. Saya sukakan kerja-kerja yang memerlukan daya pemikiran sendiri.

-4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4

-------

-------

--------

----e-w

-------

--------

1 4 4

+4 = sangat-sangat bersetuju+3 = sangat bersetuju+2 = kadang-kadang bersetuju+1 = boleh jadi bersetuju

0 = berkecuali-1 = boleh jadi tidak bersetuju

- 2 = kadang-kadang tidak bersetuju- 3 = sangat tidak bersetuju- 4 = sangat-sangat tidak bersetuju

27. Saya bekerja kerana terpaksa.

-4 -3 -2 - 1 0 +1 +2 +3 +4

28. Saya kerapkali berjaya mencapai matlamat penting yang saya tetapkan.

-4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4

29. Saya lega tetapi tidak berpuashati apabila saya dapat menyelesaikankerja yang susah

-4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4

30. Saya dapat melaksanakan kerja dengan baik dalam keadaan yangbercorak persaingan

-4 -3 -2 - 1 0 +1 +2 +3 +4

3 1 . Kerja berterusan bagi mencapai matlamat bukanlah merupakan satuganjaran hidup saya

-4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4

32. Saya selalu mencuba tugas yang susah yang saya sendiri tidak pastidapat melakukan daripada mencuba tugas yang senang yang sayapercaya dapat melakukannya.

-4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4

33. Saya tidak puashati selagi kerja saya tidak mencapai tahap cemerlang.

-4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4

145

--------

--------

--------

------mm

--------

--------

--------

+4 = sangat-sangat bersetuju+3 = sangat bersetuju+2 = kadang-kadang bersetuju+1 = boleh jadi bersetuju

0 = berkecuali- 1 = boleh jadi tidak bersetuju- 2 = kadang-kadang tidak bersetuju- 3 = sangat tidakbersetuju- 4 = sangat-sangat tidak bersetuju

34. Saya tidak suka bertanggungjawab untuk mengendalikan suatu keadaanyang sukar.

-4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4

35. Saya mengutamakan kerja-kerja yang penuh dengan cabaran.

-4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4

36. Apabila melakukan sesuatu kerja, saya menentukan darjah pencapaianyang tinggi tanpa mengira apa orang lain lakukan.

-4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4

37. Saya cuba menduga dan menggelakkan diri daripada keadaan di manaterdapatnya kemungkinankegagalan itu sederhana.

-4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4

38. Saya lebih suka melakukan sesuatu kerja yang saya rasa yakin dansenang daripada melakukan sesuatu kerja yang sukar dart mencabar.

-4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4

--------

--------

--------

--------

146

LAMPIRANF : PROSEDUR MENGIRA SKOR ALAT UKUR QMAT

ITEM

123456789

101 1121 31415161718192 02 12 22 32 42 52 62 72 82 93 0313 23 33 43 53 63 73 8

TANDA(-,+)PADA ITEM

+

+

++

+

++

+

+

++

++

+

+

++

++

___-

TINDAK BALASRESPONDEN

+2-2+4+1-3

0+2+2-2+2-3+4+4-3- 2-4

0+4-4+4+4+1+4

0t-4+4

0+4-3+4+4+1+3-3+2+2-2-4

Jumlah skor yang diperolehi +62

NILAI SKORDIPEROLEHI

+2+3+4-1+3

0+2+2+2+2+3+4+4+3+2-4

0+4+4+4+4-1- 4

0+4-4

0+4+3+4-4+2+3+3+2+2+2+3

1 4 7

LAMPIRAN G : JADUAL KEKERAPAN SKOR ALAT UKUR LBDQ

SKOR KEKERAPAN PERATUS

2 12 42 82 93 03 43 53 63 73 94 04 34 44 54 64 74 84 95 0515 25 35 45 55 65 75 85 96 061 -

1 0.61 0.61 0.62 1.21 0.61 0.61 0.63 1.82 1.21 0.61 0.64 2.42 1.22 1.22 1.23 1.83 1.81 0.61 0.62 1.23 1.86 3.63 1.84 2.45 3.04 2.42 1.27 4.25 3.01 0.6

Fihat sebelah]

148

Sambungan Lampiran G

- __-

SKOR KEKERAPAN PERATUS

62 7 4.263 6 3.664 3 1.865 1 0.666 2 1.267 5 3.069 2 1.270 6 3.671 1 0.672 2 1.273 5 3.075 1 0.676 8 4.877 2 1.278 4 2.482 4 2.483 1 0.684 4 2.485 4 2.486 2 1.287 1 0.688 3 1.891 1 0.694 3 1.895 4 2.497 1 0.699 1 0.6101 1 0.6102 1 0.6103 2 1.2105 1 0.6

Jumlah 166-______

Min = 64.488 Median = 63.000

100.0

S.P = 17.881

149

PENDAYAUTAMAAN STRUKTUR

SKOR KEKERAPAN.-

PERATUS

1 0 3 1.812 2 1.21 3 1 0.61 6 1 0.617 2 1.219 1 0.62 0 1 0.62 1 1 0.62 2 1 0.62 3 3 1.82 4 2 1.22 5 5 3.02 6 5 3.02 7 6 3.62 8 3 1.82 9 7 / 4.23 0 3 ! 1.83 1 7 / 4.23 2 12 7.23 3 2 1.23 4 7 4.23 5 7 4.23 6 4 2.43 7 1 2 7.23 8 4 2.43 9 6 3.64 0 10 6.04 1 5 3.04 2 1 6 9.64 3 6 3.6

[ Lihat sebelah ]

1 5 0

Sambungan Lampiran H

---~

SKOR KEKERivAN PERATUS

44 2 1.245 4 2.446 3 1.848 3 1.849 3 1.850 2 1.251 2 1.253 2 1.2

Jumlah 166 100.0

MIin =34.783 Median = 36.000 S.P = 8.994__~ -.

151

LAMPIRANI : JADUAL KEKERAPAN SKOR DIMENSITIMBANG RASA

SKOR KEKERAPAN/

81 01 1121314161718192 0212 22 32 42 52 62 72 82 93 0313 23 33 43 53 63 73 8

-I

332122131587684747585

1 13747631

c PERATLJS

1.81.81.20.61.61.20.61.80.63.04.84.23.64.82.44.22.44.23.04.83.06.61.84.22.44.23.61.80.6

bibat sebelah]

1 5 2

Sambungan Lampiran I

SKOR KEKERAPAN PERATUS~__-

3 9 1 0.64 0 3 1.84 1 3 1.84 2 3 1.84 3 2 1.24 4 1 0.64 5 3 1.84 6 2 1.24 7 1 0.64 8 4 2.45 2 3 1.85 3 3 1.85 4 1 0.65 5 1 0.65 8 1 0.6

Jumlah 166 100.0

Min= 29.705 Median = 29.000 S.P = 10.759

153

LAMPIRAN J : JADUAL KEKERAPAN SKOR MOTIVASI GURU

SKOR KEKERAPAN PERATUS

-56 1 0.6-44 1 0.6-32 1 0.6-31 1 0.6-24 2 1.2-13 1 0.6-12 1 0.6- 9 3 1.8- 6 2 1.2- 5 1 0.6- 4 4 2.4- 1 3 1.8

0 3 1.8

l I 1 0.64 I 1 0.65 2 1.27 1 0.69 2 1.2

1 1 2 1.212 4 2.41 3 5 3.015 2 1.217 1 1 0.618 4 2.41 9 1 0.62 0 2 1.22 1 3 1.82 2 1 0.62 3 1 0.62 5 2 1.2

[Lihat sebelah]

154

Sambungan Lampiran J

SKOR KEKERAPAN PERATUS

2627293032323334353637384042444546484950515254555657585960

31221522121332212121243152425

1.80.61.21.20.63.01.21.20.61.20.61.81.81.21.20.61.20.61.20.61.22.41.80.63.01.22.41.23.0

[Lihat sebelah]

155

Sambungan Lampiran J

SKOR KEKERAPAN PERATUS

616 26 36 46 56 66 76 86 97 07 37 47 57 77 88 0818 49 29 41011 0 6

___-___.2311132423241121112111

1.21.80.60.60.61.81.22.41.21.81.22.40.60.61.20.60.60.61.20.60.60.6

166 -___--___ -_Jumlah--~ ~-___~

Min = 37.024

100.0

Median = 38.000 S.P = 30.392 !

1 5 6

BIODATA

Che Noh bin Muda telah dilahirkan pada 23 September 1958, di Kuala

Krai, Kelantan. Beliau menerima pendidikan awal di Sekolah

Kebangsaan Banggol Guchil pada tahun 1965 hingga 1970. Pendidikan

menengah bermula di Sekolah Menengah Rendah Kuala Krai pada tahun

1971 hingga 1973. Kemudian meneruskan ke tingkatan empat di Sekolah

Menengah Sultan Yahya Petra. Menyambung pelajaran ke tingkatan

enam di Sekolah Menengah lsmail Petra dari tahun 1976 hingga 1977.

Seterusnya beliau melanjutkan pengajian ke Universiti Kebangsaan

Malaysia dari tahun 1978 hingga 1982 dengan memperolehi ljazah

Sarjana Muda Sastera dan Diploma Pendidikan.

Mulai 2451982 beliau bertugas sebagai guru di Sekolah Alam Shah,

Kuala Lumpur hingga kini. Pada 27 Disember 1994 beliau berjaya

melanjutkan pengajian ke peringkat sarjana di Universiti Utara Malaysia,

Sintok, Kadah dan tamat pada 26 Disember 1995.

157