Caso Pc SONY

Presentado por:

López Leidy Tatiana

Montenegro Yuri

Grupo # 8

Presentado a:

Alexander Varón S.

Universidad San Buenaventura de Cali

Ingeniería Industrial

2012

RESUMEN

Sony Corporation fue fundada el 7 de mayo de 1946, bajo el nombre de Tokyo Tsushin Kogyo Kabushiki Kaisha (Tokyo Telecommunications Engineering Corporation). Sus fundadores, los ingenieros Masaru Ibuka y Akio Morita.

Es una de las empresas más grandes del mundo, de origen japonés y uno de los fabricantes líder en la electrónica de consumo, el audio y el vídeo profesional, los videojuegos y las tecnologías de la información y la comunicación.

MISIÓN

La Misión de SONY es producir algo nuevo, original e innovador para el mejoramiento de la vida de las personas” (Palabras del Dr. Nobutoshi Kihara, Director de investigación y desarrollo de nuevos productos SONY).

VISIÓN

La Visión de SONY es expandir su posición de Líder mundial en los mercados de productos electrónicos para llegar a ser la empresa con mayor y más eficiente tecnología en la industria, a través de la innovación y del talento de las personas que trabajan dentro de la Organización.

SITUACION PLANTEADA

Según un reciente informe de IDC (International Data Corporation: realiza investigación de mercado, análisis y consultoría especializada en tecnologías de la información, telecomunicaciones, tecnología y consumo), En el año 2001 se iban a vender 58,4 millones de PC en Estados Unidos, pero al final no se pasará de 49,4 millones. Y las últimas cifras proporcionadas por la Asociación de la Industria de Semiconductores son deprimentes: en mayo se han vendido 10.500 millones de dólares en chips, frente a los 15.700 del mismo mes del año pasado.

La industria del PC se encontraba en muy mal estado en el 2001. Sony se esforzaba para adaptar a la PC en un modelo de negocio más amplio que incluía las ventas de cámaras digitales, reproductores MP3, cámaras de vídeo,

televisores, teléfonos móviles y PDA, el segundo semestre de 2002 resultó ser económicamente muy difícil para el negocio de PC.

Los analistas cuestionan la sostenibilidad de la entrada exitosa de Sony y el establecimiento de su negocio de PC en los Estados Unidos. Describe la historia de la PC EE.UU., así como el entorno de mercado y evolución durante el período comprendido entre 1995 y 2000.

INTRODUCCIÓN

El siguiente trabajo consiste en realizar un análisis al caso que se plantea anteriormente ( ENTRADA DE PC SONY EN LOS ESTADOS UNIDOS). En este se llevan a cabo temas como: segmentos de mercado, sus estrategias referente al mercado meta y del producto, su posicionamiento, participación en el mercado, competencia, aplicando lo visto en el curso.

ANÁLISIS

La crisis llama a la puerta. Los fabricantes de pc han dejado atrás la década más prodigiosa de su historia y han comenzado el milenio con importantes caídas de ventas, primero en estados unidos y luego en europa. Para afrontar la crisis y reducir stocks, las empresas se han embarcado en una guerra de precios.

CAÍDA DE PRECIOS. Con los almacenes sobrecargados de material, la única forma de librarse de ellos era embarcarse en una cruzada de precios. Los anuncios de saldos no se hicieron esperar. De acuerdo con la consultora IDEAS Internacional, los precios de los PC han bajado en un 22% desde octubre de 2000 a marzo de 2001. Y eso fue sólo el primer asalto.

En el 2001, la industria del PC, con ventas mundiales anuales de $ 150 mil millones y 125 millones unidades vendidas, se encontraba en muy mal estado. Por primera vez desde 1985, las ventas en realidad se cayeron y lo hizo precipitadamente.

Lo señalaba recientemente el presidente de Compaq, Michael Capellas: “Estamos en medio de uno de los períodos más difíciles en la historia de nuestra industria”. Y aunque a comienzos de 2001 se preveía que la crisis tocaría fondo a mediados de año, los últimos informes lo desmienten. La debilidad del negocio continúa y las expectativas han empeorado. Todos se han visto afectados, desde pequeños fabricantes hasta gigantes de la talla de Intel, Compaq, Xerox, HP, Apple o Dell.

La combinación de HP y Compaq perdió $ 1 mil millones en PC relacionados con ventas de $ 27 mil millones.

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La política agresiva de precios seguió imponiéndose durante todo este año, al tiempo que se esperan leves signos de recuperación, en función del país. Está claro que en las naciones del sur de Europa los PC todavía tienen un amplio hueco de penetración mientras que los países del norte, como Dinamarca, están sobresaturados de equipos.

Charles Smulders, analista de PC superior a Gartner Dataquest llamó una "industria enferma" (El mercado de ordenadores personales está en crisis. Los almacenes están llenos, desde Navidades, de componentes y equipos a los que no hay forma de dar salida), la gráfica nos muestra la caída de los precios durante esta época.

Justo entonces, Dell decidió aprovechar las dificultades de la industria para aumentar su cuota de mercado. En marzo recortaba sus precios un 30% y en mayo anunciaba una nueva reducción del 10% en su gama de sobremesa. Sus competidores reaccionaron de inmediato. HP rebajó un 28% y Compaq un 31%. Lamentablemente, las rebajas no están dando los resultados que se esperaban. Todavía son muchos los consumidores que están satisfechos con los ordenadores que compraron a finales de los 90 con la explosión de Internet y aún no están dispuestos a renovarlos

Sin embargo, en lugar de bajar los precios de manera significativa, Sony se pegó a sus armas y ofreció más caro sistemas que permiten a los consumidores realizar actividades multimedia. "Nuestro objetivo no es para alcanzar el 40 por ciento del mercado -, pero no quieren perder cuota, tampoco " Hideyuki Furumi, director de marketing de Sony, dijo en una anterior entrevista con CNET News.com. "No vamos a hacer ninguna locura para ganar 10 por ciento ... ganando participación es importante, pero la creación de una filosofía es igualmente importante. "Sony ofrece siete nuevos PCs Vaio de escritorio como parte de su formación."

"Sony busca revivir negocio de PC", CNET News.com, mayo 20, 2003. Por otra parte .... "La estrategia de Sony para llegar a los segmentos de pequeñas y medianas empresas-fue cobrando impulso. Sus ventas de la línea de portátiles VAIO creció un 283% y contó con cerca de 4.000 revendedores autorizados en 2002 y estaba trabajando en agregar incentivos proveedores de soluciones de servicio y ventas. Sony ofrecía incentivos financieros a los proveedores de soluciones que mueven toda la marca Sony-

Sony pasó de N º 12 en la cuota de mercado en todo el mundo para terminar el año en el puesto número 8. Los envíos de su VAIO PCs en el mercado minorista de EE.UU. subió un 300% en los primeros seis meses de 2002, comparado con el mismo período en el año 2000, el año cumbre para los envíos de PC.

El segundo semestre de 2002 resultó ser económicamente muy difícil para el PC, negocios y los analistas cuestionaban la sustentabilidad de la entrada exitosa de Sony y establecimiento de su negocio de computadoras en los EE.UU.

La industria del PC, al igual que casi todos sus antecedentes informáticos y sucesores, tuvo su epicentro en los EE.UU.. Empresas de Estados Unidos permitieron su nacimiento, promovieron su crecimiento e influyeron en su madurez. Esta dominación del mercado de PC en EE.UU causó controversia en cuanto a la invasión y la victoria de las empresas japonesas de PC, en las cuales Sony obtuvo siempre el mayor porcentaje de penetración.(Anexo 1).

Varias veces en la década de 1980 y principios de 1990, las compañías japonesas como Canon, Epson, Matshushita, NEC y Sanyo lanzaron nuevos equipos y campañas nuevas para el trompeteo de la Business Press que advertía de la masacre de seguir. Sin embargo, con excepción de Toshiba en el segmento de la computadora portátil, estas campañas han fracasado.

Los expertos ofrecen varias razones para el fracaso de estas grandes compañías bien establecidas para penetrar en el mercado PC antes de 1995:

(1) la dependencia de arquitecturas propietarias en lugar de Wintel estándar,

(2) la complejidad de la distribución de canales de EE.UU. PC-distribuidores, distribuidores de valor añadido (VARs) e integradores de sistemas (SI)-frente a los canales de venta al por menor para la electrónica,

(3) la incapacidad de Las empresas japonesas a entregar las riendas a altos directivos de Estados Unidos,

(4) la distracción resultante de feroz competencia en el mercado interno japonés y

(5) la satisfacción con la posición rentable en los periféricos y componentes de mercado en EE.UU..

Después de dos años de rápida expansión (43% en 1994 y 20% en 1995), las ventas de PC en EE.UU. desaceleró su crecimiento en 1996. Ese año, cinco empresas -japonés Sony, Hitachi, Fujitsu, Toshiba y NEC- anunciaron nuevos esfuerzos para vender PCs en los EE.UU. En un momento coincidente atribuido a una variedad de factores:

(1) Los japoneses estaban envalentonados por el éxito de otras empresas de PC de Extremo Oriente, como Acer y Mitac,

(2) El mercado de PC en la década de mediados de 1990 era cada vez más impulsada por el consumidor-un área de fortaleza japonés,

(3) La importancia de una fuerte presencia en el mercado de los EE.UU., que representaron el 40% de las ventas en todo el mundo y el centro de innovación PC, ha sido fundamental para el éxito en el mercado global de PC, y

(4) japonés de la electrónica de consumo -Sony, Toshiba, sentían que su césped estaba siendo amenazado por audio visual características-CD, DVD-que las empresas estadounidenses estaban integrando en sus PC.

Observadores de la industria ofrecen predicciones contrastantes sobre el último esfuerzo japonés.

Mientras que algunos títulos de la prensa de negocios proclamó "susto Tsunami!" Y "Su PC siguiente es japonés" otros sostenían que era problable tener éxito en otras industrias. Durante este período NEC compró Packard Bell y re-introdujo su línea de escritorio para el segmento hogar. Toshiba y Sony "volvió a entrar en" el mercado de escritorio en casa, y Fujitsu y Hitachi presentó partes para máquinas PC por primera vez en los EE.UU.. Cuatro de estas empresas son líderes mundiales de PC en 1995 (CNE-# 2 en equipos de sobremesa, Toshiba-# 1 en portátiles, Fujitsu # 4, NEC # 6, Hitachi # 9 y Toshiba # 10 en los servidores de Sony).

A excepción de un nicho notable -Sony- esta invasión japonesa ascendió a poco más que una escaramuza, luchó en el campo de batalla equivocado y con las armas equivocadas, terminando en varios retiros rápidos y una derrota total.

El 1995-96 (re) ingreso esfuerzos y resultados de las empresas japonesas, principales se detallará después de una descripción de la historia PC EE.UU.

PC entorno del mercado y la evolución en el período 1995-2000

Una breve historia del Mercado de PC en EE.UU. 1975-1995

En abril de 1975 Edward Roberts, William Yates y Jim Bybee de MITS (Micro Instrumentación y Sistemas de Telemetría), Albuquerque, NM, vendió el Altair 8800 y comenzó la PC revolución. El precio era de $ 375, y contenía una CPU Intel 8080, un conjunto de salón, frente panel (sin interruptores), cuatro backplane slot y una tarjeta de memoria de 1 KB de 256 bytes (no 256K!) De chips de memoria RAM y contó con un código de BASIC escrita por Bill Gates y Paul Allen (MITS fue el primer cliente de Microsoft). No hubo ningún caso, ninguna fuente de alimentación sin teclado ni pantalla, y ningún dispositivo de almacenamiento auxiliar. El Altair fue seguido por máquinas como el IMSAI Morrow, SOL, Godbout / Compupro, Dynabyte, Cromemco y Vector Graphic (Anexo 2). Para 1977, había por lo menos 30 empresas que hacen PCs, como Apple, Tandy (Radio Shack), Atari, Commodore, Texas Instrumentos y Heath. El mercado pasó de los aficionados a la pequeña empresa. Máquinas como la Apple, Sol-En primer lugar, Osborne, Kaypro eran más pequeños y había integrado teclados y video y se utilizaban en el hogar, la escuela y los negocios.

La mayor fortaleza de Apple II fue su compatibilidad con versiones anteriores. En los primeros días de la computación personal no era fácil o incluso posible mover documentos o programas de un sistema de computadora vieja a una nueva. Sin embargo, esta resistencia inicial de la Apple II podría haber contribuido a su posterior desastre. Se presentan grandes dificultades para hacer mejoras para mantenerse al día con los avances en tecnología en los años 1980 y 1990. todos los diseños de varias empresas resultaban completamente incompatible con su anterior modelo.

Al mismo tiempo, el software empezó a competir por el centro del escenario con la aparición de los primeros procesadores de textos WordMaster (1976), la hoja de cálculo VisiCalc primero (1977) y la base de datos de primera Vulcan (1979).

Para 1981, se estima que millones de PCs se habrán vendido en los EE.UU. La mitad de ellos a las empresas y el resto a estudiantes, aficionados y científicos.

Sin embargo, el evento de referencia para el PC fue el lanzamiento en 1981 de la PC de IBM (Anexo 3). Venta por alrededor de $ 3.000. A juzgar por la mayoría de los expertos como ningún avance tecnológico, que estaba lleno de deficiencias técnicas y casi la mejor PC disponible en ese momento.

En 1982 y 1983, 18 nuevas empresas introdujeron 125 nuevos PCs distinguibles cada año, y en 1983 las ventas de PC crecieron un 50%. En el mismo año, numerosos contendientes tempranas, como Commodore, Atari, Texas Instruments, Timex Sinclair-, Osborne, Coleco y Mattel, se encontraron con graves dificultades empresariales y salieron de la PC business.

En 1984, IBM había desplazado a Apple por la cuota de mercado spot # 1 en los EE.UU. por favor, consulte la tabla siguiente en la cual podemos observar la participación de varias empresas en el mercado.

De baja las barreras de entrada, la simplicidad del proceso de montaje de PC y la disponibilidad de componentes estandarizados, permitió a una gran cantidad de clones de IBM para entrar en el mercado a mediados de 1980.

Aunque la mayor parte de ellos compitieron por ofrecer productos de calidad a precios más bajos, Compaq, en 1982, concentrándose inicialmente en el portátil (luggable) del mercado, ganó rápidamente una reputación por la alta calidad y se unió a IBM en los puestos más altos. Aunque IBM introdujo un portátil en 1984, COMPAQ continuó dominando el segmento de portátiles.

COMPAQ inició la construcción de una red de distribución propia convincente mediante la venta exclusiva a través de servicio completo en tiendas especializadas en informática. Se nutre de la lealtad de su red de distribuidores -con alta márgenes, el acceso a los programas de marketing, financiamiento de inventario y la ausencia de una venta directa a la fuerza.

A finales de la década, IBM estaba emulando las estrategias de distribución y COMPAQ ejerciendo su poder de mercadeo de gran alcance. Para COMPAQ, además de combatir con IBM en la gama alta, también lo hacia con firmas como Samsung, AST, Dell, Packard Bell que se habían establecido en el mercado, ya

que las diferencias reales y percibidas en la calidad del producto entre los líderes y los de gama baja habían disminuido significativamente, y había comenzado a perseguir a sus clientes de gama baja.

COMPAQ, después de sufrir una caída en las ventas en 1991, se adaptó rápidamente al nuevo negocio ambiente. Rápidamente renovó su diseño de producto, proceso de montaje y de la cadena de suministro. Drástica reducción en el número de piezas, la estandarización de los componentes, abastecimiento global, logística eficiente y una red de distribución bien establecida ayudó a introducir su PC como los primeros en 1992 y que le ha permitido competir con clones Dell y otros a la baja final.

IBM era menos ágil en la toma de esta transición, y en 1994, después de más de una década de mercado el liderazgo de IBM perdió su primera posición en el mercado de PC EE.UU. frente a COMPAQ.

Entorno competitivo en el período 1995-1996

A mediados de la década de 1990, en cualquier rango de precio dado, prácticamente todas las marcas de ordenadores ofrecen similares funcionalidades en términos de velocidad del microprocesador, memoria, almacenamiento, características de audio y vídeo, y paquetes de software. Rápidas mejoras en el rendimiento del producto, la caída de los precios de los componentes, junto con los avances en el montaje y logística contribuyeron a la caída de los precios de PC de alrededor de un promedio de $ 2500 en 1991 a $1500 en 1995. Esto llevó a muchas empresas de PC a la quiebra en la década de 1990.

De las docenas de compañías estadounidenses que entraron en la década con una cuota de mercado apreciable, sólo cinco principales actores se mantuvieron en 1996: Compaq, Dell, Gateway, HP y IBM.3 Estos sobrevivientes fueron dejando en un negocio de alto margen de volumen, es decir, grandes volúmenes de inventarios, creando enormes pasivos. El exceso de inventario no valía nada y el no presentar los últimos procesadores rápidamente condujo a la cuota de pérdida de mercado.

Segmentos de Mercado

En 1995, el mercado de 53 mil millones dólares EE.UU.

PC podría ser segmentado por el mercado comercial, las pequeñas empresas y los consumidores y por tipo de producto y el servidor, de escritorio y portátiles.

El mercado comercial de las grandes empresas ha sido la compra de grandes cantidades de máquinas y por lo general estandarización de compra de

servidores, equipos de sobremesa y portátiles de un solo proveedor para mejorar integración y facilitar el servicio. Compaq, IBM, HP y Dell fueron los principales actores de la PC de escritorio comerciales y segmentos de servidores. El segmento de servidor de PC, de los cuales los cuatro dirigentes poseía el 70% de cuota, fue el mercado de mayor crecimiento. En los equipos portátiles Toshiba era el líder con una cuota del 20%. Este segmento se prevé que crezca un 28% en 1996 y de mantener una tasa de crecimiento mucho más rápido que las de escritorio, hasta alcanzar el 35% de las ventas de PC en el año 2000.

Distribución PC

En 1995, había dos modelos de distribución primaria.

1. El canal indirecto consistía en varias categorías diferentes:

Ensambladoras tradicionales de PC de masas: (Compaq, IBM, HP),

Fabricantes Originales de Equipos (OEMs),

Distribuidores nacionales y VARs. (Anexo 4).

Empresas utilizando el modelo "directo" (Dell y Gateway) que venden PCs directamente a los usuarios finales utilizando la fuerza de ventas y / o tomar pedidos por teléfono.

2. El canal indirecto, además de hacer su propio ensamblaje, ensambladores de comunicación - Compaq, HP e IBM- también los fabricantes de equipos usados, como Acer y Mitac hacen montaje completo para ellos. Los fabricantes de equipos originales vendieron sus PCs de marca propia también. VARs tenía relaciones directas con empresas y ofrecerá un conjunto de servicios de personalización de producto, instalación de software, el sistema de integración, etc.

El modelo directo que ofrece el enfoque más eficiente para el manejo sensible al tiempo del inventario ejerce una presión creciente sobre el modelo indirecto, que implicó 3 o 4 pasos adicionales: Canal marcas, recompra de inventario, la obsolescencia del producto, la maduración del mercado que contribuyen al aumento de los costos de los competidores indirectos.

Dell y Gateway son los dos únicos competidores directos.

Dell tuvo una fuerza de ventas externa que cortejó a las empresas grandes y medianas, es los mercados primarios. Todos los consumidores y las ventas de pequeños negocios eran manejados por las ventas por teléfonos internos y también, después de 1995, por Internet.

La segunda mitad de la década de 1990 fue testigo del triunfo del modelo directo. En 2001, Dell estaba vendiendo más de $ 50 millones por día a través de su página web (más del 50% de sus $ 31 mil millones por año) y la entrega de más del 50% de la asistencia técnica en la web. Dell tenía en menos de 5 días el valor de su inventario.

Recibió pago de los clientes antes de pagar a sus proveedores ayudando a darle una ventaja de costos del 12% sobre sus rivales.

Desde 1999, Dell también había ocupado el puesto n º 1 en Satisfacción del Cliente, ya que agresivamente utiliza la información capturada a través del modelo de contacto directo con los clientes de su segmento la base de clientes de cerca y alinear sus productos, recursos técnicos, de apoyo y servicio a los segmentos. Dell desplazó a Compaq para convertirse en el proveedor # 1 PC EE.UU. en 2001.

En el segmento corporativo, Compaq se caracteriza por tener "Incomparable escala del producto”, HP por su “Estrategia de productos diversificada ", y Dell por tener una " Única Estrategia de Distribución”. IBM, el ex "rey de la colina" seguía siendo una fuerza significativa, especialmente en el segmento portátil.

Dell se convirtió en una de las más magras empresas en el mundo, estableciendo el estándar para numerosas medidas de eficiencia operativa.

Compaq y Packard Bell dominado el comprador al menudeo y los segmentos SOHO, compitiendo ferozmente por menor espacio del mercado. Su modelo de negocio de Compaq sourcing global, gestión eficiente del inventario, el montaje del canal y el seguimiento de mercado le permitió obtener beneficios incluso en la categoría de 999 (categoría de los fallecidos), donde otros ensambladores apenas podía sobrevivir. Packard Bell era el líder de bajo precio. Cuando HP entró en el mercado al por menor en 1995, lleno de focalización, pronto superó a Packard Bell, ese canal se hizo más difícil de penetrar. Dell, que no lo hizo se centró en el mercado de consumo hasta el año 1996, se convirtió en la fuerza dominante en el canal directo.

Gateway, que siempre tenía un hueco en los mercados directos al consumidor final y SOHO también ofrece una alternativa a los consumidores con sus tiendas , un lugar para los principiantes para visitar y probar máquinas.

RELEVANTE, 1995 - 2001

Los Precios de los PCs continuaron su tendencia a la baja a finales de los años 1990. A finales de 1996, Compaq y Packard Bell introdujo PCs capaces de manejar todos los programas de software populares.

El punto de precio, que pronto fue acompañado por los competidores, trajo a varios compradores millones de dólares por primera vez. El exceso de capacidad de las DRAM y discos duros, la entrada de AMD, Cyrix e IDT en la lowend del mercado con microprocesadores baratos, la reducción de la velocidad y el poder de los requisitos de la nuevo "killer app (aplicación)", el navegador de Internet, y la renuencia de las empresas y consumidores para mejorar las máquinas contribuyó a bajar los precios. Además, como el auge de Internet aceleró, las nuevas empresas entraron al mercado con un negocio que prácticamente regaló computadoras a cambio de contratos de conexión a Internet.

Hasta mediados de 1990, los ordenadores personales se utilizaron principalmente como herramientas de productividad para funcionar hojas de cálculo, procesadores de texto y presentaciones. Con el advenimiento del navegador de Internet a finales 1994, se convirtió en PCs dispositivos de comunicación; impulsado por las aplicaciones asesinas de navegación web de correo electrónico, y mensajería instantánea. El segmento de consumo estalló en 1994, lo que representa el 40% del total del mercado.

En 1995, 35 millones de hogares tenían un PC, y otros 30 millones de hogares se espera que sean compradores por primera vez en 1998. Después del 2000, el PC se convertiría en un dispositivo de entretenimiento visual con aplicaciones asesinas como MP3 y MPEG.

Los PCs habían penetrado en más de 60% de los hogares en Estados Unidos y más de 50% estaban conectados a la Internet. Después de 3 años de vigoroso crecimiento, la industria tuvo su primer tirón En el año 2000, y las ventas cayeron en picado en 2001. En el siguiente gráfico se proporcionan los ingresos para cada uno de los cinco segmentos de mercado para los años 1995-2001.

Es durante este período que varios de los principales vendedores de PC japoneses intentaron entrar o intensificar sus esfuerzos en el mercado de PC EE.UU.. Anexo 5 y el Anexo 6 se muestran los ingresos y cuota de mercado de los cinco primeros de EE.UU. y las principales cinco empresas japonesas para el período 1996-2000. Anexo 7 proporciona el porcentaje del mercado de cada empresa en el periodo de crecimiento 1996-2000.

Las empresas japonesas en el mercado de PC de EE.UU. y sus esfuerzos 1995-2000

NEC

NEC Tecnología originalmente entró en el mercado de escritorio de EE.UU. en 1984. Aprovechando su fuerza en los chips de DRAM, se convirtió en el cuarto proveedor en 1988 y en 1992 representaron el 1,5% de los ordenadores enviados en los EE.UU. La compañía también capturó una importante participación en el mercado de monitores, donde su marca MultiSync estaba en el top de 1994. A principios de 1995, NEC anunció planes para (re) introducir la línea Ready, una iniciativa de producto para el mercado de consumo que había fracasado cuando se lanzó por primera vez en 1992. Para el primer trimestre de 1995, la empresa realizó importantes avances en el canal de distribución. Un equipo de marketing y

canal los esfuerzos de desarrollo, combinado con errores de los competidores, permitió a NEC pasar de 8 a 4 º lugar en el canal de distribución con 133% de crecimiento en las ventas de portátiles y 150% de crecimiento en las ventas de escritorio.

A mediados de 1996, NEC adquirió Packard Bell como parte de la fusión de cuatro vías / adquisición acuerdo que también participan unidades de Groupe Bull y ZDS. Juntos, ofrecen un rango completo (amplitud y profundidad) de los productos: Packard Bell / NEC en el extremo bajo del mercado minorista y el producto NEC líneas en los mercados de gama alta (tanto minorista y corporativo) y el servidor. En los EE.UU., NEC PC fabrica máquinas de NEC como una filial de Packard Bell. NEC Technologies continuó funcionar independientemente como un proveedor de monitores y otros periféricos, dependiente de la japonesa NEC. A pesar de un mensaje corporativo que dividir la responsabilidad entre Packard Bell y NEC para el hogar y los mercados comerciales, respectivamente, de la división NEC dio a conocer una nueva línea de PCs listo para el hogar y los mercados SOHO poco después de la fusión. La división NEC también parecía distanciarse sí mismo el nombre de Packard Bell, que realizó una reputación de mala calidad y peor servicio al cliente.

En 1997, NEC y Packard Bell se calificaron en la parte inferior de Confiabilidad de PC World y Servicio de clasificación (Anexo 8). Al mismo tiempo, los esfuerzos para reducir los costos al mudarse a un directo modelo de orden, denominado NEC Ahora, también fracasó. En 1998, NEC obtuvo los puntos altos de confiabilidad en las encuestas de PCWorld, pero fue siempre arrastrado por un mal servicio. En 1999 NEC cayó aún más en el estudio de PCWorld y nunca se recuperó. En lugar de acceder al mercado minorista, NEC fue asfaltada por la mala reputación de Packard Bell y con el tiempo agotado de $ 1 mil millones para el momento en que se disolvió la sociedad absorbida. A finales de 2000, NEC había perdido más de $ 5 mil millones en cuota de mercado durante un período de 5 años durante el cual el mercado creció en $ 15 mil millones (Cuadro 9).

Toshiba

Toshiba fue la única empresa japonesa que había tenido éxito en capturar y mantener una posición de liderazgo en un segmento del mercado de computadoras de EE.UU. durante la década de 1990. En 1995, Toshiba Fue n º 1 con el 18% del segmento comercial portátil y # 1 con un 34% de la venta del segmento al por menor portátil. Una de las claves para el éxito de Toshiba fue la decisión de ubicar su estudio de mercado y de producto hacia EE.UU. con experimentados gerentes estadounidenses, que fueron responsables de la comercialización y canal estrategia.

En 1995, Toshiba comenzó a vender en Intel máquinas de escritorio hechas en Japón. En Septiembre de 1996, Toshiba introdujo un escritorio para el mercado de consumo de gama alta. La elegante máquina lucía una serie de características (teléfono / contestador automático, fax, TV, radio, CD-ROM, altavoces de alta calidad y el control remoto) y reflejó la meta de Toshiba de ser un líder en convergencia digital. A principios de 1997, Toshiba presentó sus computadoras de escritorio comerciales. Durante el año 1997, Toshiba añadió nuevas características tales como reproductores de DVD y liado moviecontroller software tanto para su consumo y los modelos comerciales. Sin embargo, desde mediados de 1997 hasta A principios de 1998 Toshiba comenzó a experimentar un número inusualmente alto de quejas, propietarios que habían sido ignorados cuando buscaron apoyo. A finales de 1998, la compañía anunció que se retiraba del mercado de consumo, citando la brecha entre sus completos sistemas y de la creciente demanda de máquinas de bajo nivel.

A principios de 1999, un año más tarde de lo anunciado, Toshiba presentó su servidor PC línea, el LiTE10 Magnia. Como cepas de intensificación de la competencia en el área de portátiles, entre distribuidores comenzaron a aparecer, algunos que se quejaron de que era imposible trabajar con Toshiba.

En mayo de 2000, Toshiba anunció que tenía la intención de dirigir un modelo de producción build-to-order, centrándose inicialmente en los revendedores, los negocios compradores y consumidores finales.

A principios de 2001, Toshiba había perdido mucho de su liderazgo (caído al # 6) en el segmento de consumo portátil y descendió al punto 3 º en el segmento portátil corporativo, por lo tanto, anunció un cambio de tendencia estrategia de servicio como un punto focal.

Hitachi

Hitachi planea capitalizar sus capacidades en las pantallas LCD, discos duros, los semiconductores, la tecnología AV y multimedia para convertirse en uno de los fabricantes de portátiles en 2 o 3 años. A principios de 1996, Hitachi entró en el mercado de gama alta, con todas las funciones portátiles para el segmento corporativo.

La persistente escasez de Toshiba, IBM y Compaq portátiles a principios y mediados de 1996 dio una oportunidad a Hitachi, y después de sólo 6 semanas en el mercado, vendió 19.000 unidades, lo que lo pone en el lugar No. 12 en el mercado de portátiles. A pesar de que alcanzó el noveno lugar dentro de un año,

Hitachi no podía aferrarse a sus ganancias cuando los líderes devolvieron el golpe en 1998, año en el que el mercado portátil se contrajo y los precios se redujeron en casi $ 1000. Hitachi aprovechado la escasez notebook para mejorar su relación con VARs, estableció un programa de comprador frecuente que entregó los fondos de la cooperativa, la formación, referencias, promociones y descuentos a revendedores y los empujó a manejar su propio inventario y establecer las metas de ventas agresivas. Desafortunadamente, muchos revendedores no quedaron convencidos de que el programa VAR Hitachi era mejor que la competencia.

Hitachi un alta gama de escritorio con LCD de panel plano, así como una familia de servidores de PC. Pocos vendidos. Como los precios bajaron abruptamente quedó varado sin vender sus productos. Se encontró con un destino similar en el mercado de escritorio de consumo. En agosto de 1998, Hitachi PC delineó una nueva estrategia "notebook a la red" para ofrecer notebooks, desktops, monitores y servidores.

En 1999, Hitachi fusionan PC con HDS. En febrero de 2000, Hitachi comenzó a vender a través de Internet y amplió su cliente objetivo la base de las grandes empresas a las pequeñas empresas y los consumidores minoristas. En 2001, Hitachi vendió cerca de $ 1.2 millones de dólares de los servidores.

Hitachi presentó sólo una vez en la fiabilidad de PC World y la clasificación de servicios, donde se calificó mal.

Además, históricamente, Hitachi nunca ha sido conocido por su servicio. En la década de 1980, Hitachi Data Sistemas entró en el mercado de gama alta de almacenamiento de datos mediante la atracción de clientes que querían un mínimo soporte post-venta, una estrategia adoptada por Hitachi debido a su incapacidad para competir de frente con Fuerza a el legendario servicio de IBM.

Fujitsu

En 1995, Fujitsu fue el fabricante de PC # 2 en Japón después de NEC y el puesto número 6 del mundo en el mercado de los portátiles, pero vendió pocos PCs fuera de su mercado doméstico. La compañía se convirtió en un importante vendedor de componentes para Estados Unidos los fabricantes de PC. En febrero de 1996, se formó una filial de Fujitsu PC Corporation, para diseñar su reinserción en el mercado de PC de EE.UU., con un objetivo explícito de captar cuota de mercado del 5% en 2 años.

Con el respaldo de un presupuesto de mercadeo de $ 25 millones, Fujitsu introdujo una línea completa de 11 modelos de portátiles en abril de 1996,

dirigidas a los consumidores y las empresas pequeñas y medianas a través de la venta al por menor. En noviembre de 1996, lanzó su línea corporativa y se movió más la distribución a través de revendedores y Programas de descuento, hasta un 2% de las compras totales, atrajo más pequeños distribuidores, quienes convencieron a los clientes que Fujitsu que la calidad era igual a la de IBM. Fujitsu superando sus expectativas en ventas corporativas para el primer año, debido en parte a la escasez de suministro y problemas de calidad con los principales proveedores (Compaq, IBM y Toshiba) a mediados de 1997, Fujitsu había ganado un 1,4% del mercado de la notebook.

En enero de 1998, Fujitsu puso a prueba un programa de ensamble para el modelo PC con un MicroAge, un distribuidor nacional importante. También a principios de 1998, Fujitsu se embarcó en una importante reestructuración de sus procesos de ensamblaje. Hasta ese momento, Fujitsu había enviado portátiles y componentes fabricados en buque de carga de Tokio a Milpitas, CA, y Hillsboro, OR, para el ensamblaje final y el embalaje, un proceso que requiere cuatro semanas desde el pedido hasta la entrega. En marzo de 1998, Fujitsu anunció la conversión planificada a una configure-to-order que consiste en construir a la medida del sistema, gestionado por FedEx y CTI, empresa de EE.UU. con los que FedEx tenía experiencia en el trabajo de subensamblaje. El nuevo sistema de producción, colocados en Memphis, Tennessee cerca de la zona FedEx, fue emplear un innovador y computarizado sistema de montaje por objeto, facilitar la personalización en masa y mejorar la eficiencia y la calidad.

El objetivo era ofrecer un período de cuatro días desde el pedido hasta la entrega del producto. Considerado como un sofisticado sistema capaz de mejorar la personalización masiva, el sistema de build-to-order parecía ser demasiado lento para satisfacer las necesidades de los clientes.

En junio de 1999, Fujitsu puso fin a sus relaciones con los distribuidores de Tech Data, y Pinacor Ingram Micro, con el fin de aumentar las ventas en línea y directamente a los usuarios finales y los minoristas. Las ventas unitarias de Fujitsu disminuyeron 25% en 1999, y en marzo de 2000, la empresa cerró el centro de Memphis y se trasladó a la operación de Japón, anunció su intención de centrarse principalmente en los clientes corporativos y consumidores finales.

Fujitsu no ha introducido una línea de máquinas de escritorio para el segmento corporativo, que había sido tentativamente programada para el 1997, y nunca señaló su intención de entrar en el mercado de servidores. Para el segmento minorista, su fuera de origen post-venta fue calificado como sub-estándar en las encuestas de PCWorld.

Sony

Una encuesta de Harris publicado en marzo de 1996, pone a Sony como la marca favorita en los EE.UU. A principios de los años 1990, Sony desempeñó un papel importante en la industria de PC EE.UU. como un OEM, produciendo portátil computadoras de Apple y Dell, y como proveedor de unidades de CD-ROM, chips de memoria SRAM, semiconductores y monitores Trinitron. A pesar de la destreza de la compañía en la publicidad, equidad comercialización, la distribución y la marca, su primer intento de entrar en el mercado en 1992 con su propio PC fracasó.

A finales de 1995 Sony anunció una iniciativa para entrar con una línea de ordenadores de sobremesa destinados directamente a los compradores de PC del hogar / SOHO y trató de diferenciar sus ofertas de PC a través de innovación tecnológica, excelencia en el diseño y servicio al cliente. El enfoque de Sony en el mercado consumidor le permitió aprovechar su reconocimiento de marca y las relaciones nacionales que ya tenía de audio y vídeo minoristas, como Circuit City y Best Buy, donde fue capaz de acceder espacio para sus ordenadores. Sony también vendió productos en su sitio Web, pero mantuvo los precios minoristas de las tiendas para evitar conflictos de canal. Los principales competidores para el espacio de venta eran Packard Bell, Compaq y HP. Packard Bell, el rey de masas merchandising fue asediada por problemas de calidad, caída de las ventas y el servicio pésimo post-venta. Compaq estaba luchando por mantener su supremacía y fue ferozmente luchando contra Dell en el ámbito empresarial. Después de haber entrado en el segmento hogar sólo en 1995, HP todavía era un novato en este segmento de mercado. Además, Compaq y HP, servicio post-venta era, el mas inconsistente o pobre en el período de 1994 a 1997.

Con su fuerte posición en electrónica de consumo, Sony planea llevar la era de la revolución digital de la convergencia, la integración de audio-visual, el entretenimiento y las telecomunicaciones en PCs que sería tan fácil de usar como televisores. Su visión era una Internet 4 puntas PC, PlayStation estrategia, los teléfonos móviles y la televisión digital. La estrategia, conocida como "Dream Sony Mundo ", fue la integración de su negocio existente de unidades de Sony Pictures, Sony Music y Sony Electronics-y hacer su amplia gama de contenido disponible en una variedad de dispositivos de red.

Las máquinas de Sony con todas las funciones tenían un precio superior, y en 1998 se vende cerca de un millón de unidades al año. Mientras que equipos de escritorio de Sony tuvo una recepción tibia, es VAIO (Video Audio Integrado de Operaciones), llamó la atención por su diseño elegante y ultra-pequeño tamaño, que tenía pocos rivales y fue tallado un nicho viable en el segmento de portátiles.

Dr. Teri Aoki, presidente de Sony Electronics,: "La mayoría de las personas están satisfechas con el rendimiento del equipo, ahora la competencia es a través de la facilidad de uso y diseño". Así, Sony construida y dotada de un centro de llamadas que ofrece un rendimiento superior y el menor tiempo de espera. A pesar de los precios medios de un promedio de $ 600 más que sus principales rivales, Sony brevemente capturó la posición No. 2 en el mercado de portátiles al por menor, en marzo de 2001, por detrás de Compaq y por delante de una oleada de Dell. Sony también estaba empujando agresivamente en el mercado de PDA y mantuvo la tercera posición a mediados de 2001 con una cuota de mercado del 10%.

FACTORES CLAVES DE ÉXITO Y FRACASO

Factores de éxito

Evaluemos cuáles pueden ser algunas de las claves que llevaron a Sony a posicionarse en el top ten de marcas que marcaron la historia y actualidad desde sus comienzos en 1946.

Si bien existen empresas corporativas que han transcurrido más años que Sony en el mercado mundial, pocas han tenido la trascendencia con la que cuenta ésta a nivel global. Sin duda alguna, es una de las compañías que han logrado imponerse con la innovación en el mercado tecnológico. Desde las estrategias del marketing, es sabido que la frase que relata “el que pega primero, pega dos veces” es una realidad que los colosos de la administración resaltan como esenciales para que una empresa alcance la magnitud y extensión de la que estamos tratando.

Se destaca por: Innovación, tecnológica, excelencia en el diseño y servicio al cliente.

Posibles factores de fracaso

Sus elevados costos en algunos productos frente a la competencia.

SITUACIÓN ACTUAL

Más de 50 años después de su inicio, Sony es un indiscutible líder mundial en el entretenimiento, comenzando por su división de Electrónicos que consiste en productos de Audio, Video, Televisores, Información y comunicaciones, componentes electrónicos y otros equipos. Sus negocios se extienden a las divisiones de Juegos, Música (Sony Music Entertainment, Inc.), Cine (Sony Pictures Entertainment), Seguro (Sony Life Insurance Co., Ltd), y otros diversos negocios.

Los principales negocios de sony incluyen: Sony Corporation (Sony Electronics en EE.UU.), Sony Pictures Entertainment, Sony Computer Entertainment, Sony BMG Music Entertainment y Sony Financial Holdings.

Actualmente la empresa Sony y la FIFA (Federación internacional de Fútbol) tienen un acuerdo en el que Sony es socio patrocinador de la FIFA desde el 2007 hasta el 2014 que radica en el pago de efectivo de 305 millones de dólares y el apoyo de diversos actos y competencias de la FIFA. Uno de los mayores beneficios es que Sony tendrá derechos exclusivos en todos sus eventos incluidos los próximos mundiales.

La participación de Sony como patrocinador oficial dentro de los eventos de esta federación se centrará en el área de productos del sector electrónico como aparatos audiovisuales, videojuegos y computadoras personales, a ésta combinación se le denominó “Digital Life”. De esta misma manera, la empresa patrocinadora asistirá a la FIFA en desarrollo técnico y de transmisión para los futuros eventos de su cliente.

PREGUNTAS

1. Determine para la empresa del caso, 3 posibles segmentos de mercado en Colombia

Sony es una empresa que está dirigida al público en general, sus sectores más importantes son los de clase media y alta, y por cada producto tienen un diferente target, por ejemplo, celulares con jueguitos para los jovenes, audio y video para los hombres, televisiones para las amas de casa y matrimonios, en fín cada producto tiene un diferente target.

Los Hogares Colombianos

Almacenes de Cadena

Colegios, Universidades

2. Describa los segmentos de mercado a los cuales se dirige la empresa en la fecha del caso.

Los Hogares, Escuelas y Negocios, Empresas mediana y pequeñas

3. Describa las estrategias referentes a Mercado Meta, Producto, Precio y Distribución que han sido utilizadas por la empresa del caso a la fecha del caso

ESTRATEGIA:

El enfoque de Sony en el mercado consumidor con innovación tecnológica, excelencia en el diseño y servicio al cliente. Vendió productos en su sitio Web y Mantuvo los precios minoristas de las tiendas para evitar conflictos de canalPara ofrecer un mejor servicio al cliente, creó un centro de llamadas que ofrece un rendimiento superior y el menor tiempo de esperaSONY “make.believe: unirá nuestros esfuerzos de comunicación y creará una nueva imagen para transmitir el papel de Sony al mundo. Este paso servirá para revitalizar la marca y para dar a conocer la magia de Sony”. Make.believe une la imaginación con la realidad, a los diseñadores con los ingenieros, el hardware con el software, los equipos electrónicos con el entretenimiento y a Sony con sus consumidores.Sony ofrecía incentivos financieros a los proveedores de soluciones que mueven toda la marca SonyEstrategia de marca única

En la estrategia de marca única una empresa vende todos sus productos bajo una sola marca. Por tanto, vendemos muchos productos diferentes pero empleamos para todos la misma marca. Por ejemplo Sony vende una variedad inmensa de productos todos con la marca Sony.

Esta estrategia de marca disminuye los costes de marketing y facilita el lanzamiento a menor coste de nuevos productos. Por otro lado facilita la gestión de marketing al no tener que tratar con múltiples marcas.

4. Determine el/los concepto(s) de posicionamiento que la empresa del caso ha definido y para que mercados a la fecha del caso.

5. Describa la mezcla o mezclas de marketing que ofrece la empresa del caso.

Sony es una empresa con bases sólidas en el mercado, consecuencia del entendimiento y aplicación del marketing holístico en sus procesos. Y es que dicha empresa mejora días tras días y evoluciona frente a su competencia, donde ella hace parte de la misma.

La aplicación de los cuatros principios básicos para el funcionamiento del concepto Marketing holístico, se realizan satisfactoriamente o por lo menos eso se refleja en el bienestar que brindan a los clientes, proveedores, competencia, distribuidores, accionistas, empleados entre otros.

Uno de los principios básicos es el marketing interno (consiste en contratar, formar y motivar al personal para atender adecuadamente a los problemas de los clientes) y sony es consciente de eso, por tal motivo, permanentemente capacita a sus empleados y crea un ambiente creativo, con calidad, confianza y apertura para alcanzar parte del éxito. Además de que reconocen que la grandeza de su empresa está en sus empleados, y así lo entiende cada uno de ellos.

Referente al Marketing de relaciones Sony afirma en su video corporativo: “nosotros establecemos compromisos sustentados en una valiosa relación de lealtad y servicio cuyo objetivo es ponerlo en el centro de toda su actividad”. Solo resta decir que en estas palabras se resume el enfoque del marketing respecto a las relaciones, tanto que se atreven a decir que sus logros están ligados a la confianza que depositan en cada uno de su grupo (clientes, accionistas, proveedores, competencia, etc.).

Por último otro concepto que aplican es el Marketing integrado que en conclusión apunta hacia la solución ideal al problema generado por el cliente donde este

propósito estará cementado en la inversión realizada a procesos innovadores de la más alta calidad, y en la generación de insuperables niveles de excelencia y servicios enfocados no solo a cumplir sino rebozar sus expectativas de satisfacción. Sony cuenta con una infraestructura desarrollada como parte para alcanzar sus ideales. Es por eso que están convencidos de que son los mejores. Para ello evolucionan constantemente sin que nada los detengan como lo citan en su video corporativo.

6. Investigue la situación actual de la empresa del caso teniendo en cuenta los siguientes aspectos

  Participación en el mercado actual

  Competencia actual

La batalla contra la competencia ha sido complicada para Sony Corporation, en especial con LG y Panasonic para incursionar en las pantallas de plasma de alta definición y en la tecnología 3D.

Sony participa en diferentes mercados de la electrónica de consumo, como por ejemplo:

DESCRIPCIÓN COMPETENCIA

Video Juegos (PS3) Microsoft, Nintendo

Celulares (Sony Erison) LG, Motorola, APPLE, Blackberry, Samsung, Panasonic, Nokia, Palm

Televisores PC Phillips, LG, Samsung, Panasonic, Sharp, Vizio 

DVDs & Blue Ray Samsung, Panasonic, Sharp, LG, Phillips

Audio para carros Panasonic, Pioneer, Kenwood, JVC, Rockford

  productos/servicios sustitutos actuales

En 2008 el formato Blu-ray desarrollado por Sony, se impone sobre el formato HD DVD que trató de imponer la empresa Toshiba. Gran parte de su éxito se debió a su incorporación en el sistema Playstation 3, producto estrella de Sony que actualmente pelea por imponerse tras sus exitosos PlayStation 2 y PlayStation.

En 2010 salió al mercado la Sony Bravia 3D, la cual, ha tenido mucho éxito.

En 2011 se desarrolla la sony tablet, que cuenta con 2 modelos diferentes, las dos dotadas de pantalla táctil, selección de juegos con certificado PlayStation, de películas en HD.

  Ventas de los últimos 4 años

La investigación sobre las ganancias de Sony Corporation se realizó según las cifras reportadas en las actas financieras de Sony Corporation. En la siguiente tabla se muestran las ganancias, por año desde el primer trimestre del año 2007 hasta el primer trimestre del 2009. Los datos del primer trimestre del año 2010 fueron obtenidos de la página Marketwatch. Las cantidades presentadas a continuación son millones de dólares americanos.

La siguiente gráfica muestra la distribución de ventas por categoría:

Imagen obtenida del informe de ventas 2009 en: http://www.sony.com.mx/corporate/MX/acerca/infocorporativa/informacionfinanciera/fullContentContainer/00/content_third1/0/file/SonyAR09-E.pdf

 La siguiente gráfica es la distribución de ventas por región. Fue publicada en el reporte financiero de Sony Corporation del año 2009.

Imagen obtenida del informe de ventas 2009 en: http://www.sony.com.mx/corporate/MX/acerca/infocorporativa/informacionfinanciera/fullContentContainer/00/content_third1/0/file/SonyAR09-E.pdf

  Segmentos de mercado a los que actualmente atiende

HogaresCentros ComercialesGrandes y medianas empresas

  Conceptos de posicionamiento actuales y comparativos con los encontrados a la fecha del caso

7. Defina la necesidad para la empresa del caso de un proyecto de investigación de mercados y establezca los pasos del mismo indicando población y metodologías a desarrollar.

Mejorar y desarrollar nuevos productos proporciona a las empresas más seguridad que no hacerlo. La clave reside en gestionar el proceso innovador mejor que la competencia. Las empresas tienen que conseguir capacitar a sus empleados en creatividad e innovación con respecto a su producto foco.

Gary Hamel mantiene que la innovación puede convertirse en una capacitación empresarial de la misma forma que la calidad se ha convertido en disciplina en algunas empresas." No se consigue in-novar en una sesión de tormenta de ideas de dos días de duración. Para tener éxito hay que desarrollar tres mercados en la empresa: un mercado de ideas, un mercado de capitales, y un mercado de talento.(Tecnum)

Las empresas deben promover y premiar la aportación de nuevas ideas; igualmente, hay que conseguir dinero para financiar las inversiones necesarias para desarrollar las ideas prometedoras; y hay que atraer el talento necesario para ejecutarlas. Finalmente, hay que remunerar a quienes aportan ideas, capital y talento.

¿Dónde pueden acudir las empresas para encontrar nuevas ideas de productos? hay que preguntar a los clientes lo que necesitan.

BIBLIOGRAFÍA

Sony PC: Entry into the US

WEB GRAFÍA:

http://es.wikipedia.org/wiki/Sony

http://www.sony.com.co/corporate/CO/home.html

http://suite101.net/article/razones-del-exito-de-sony-corporation-a291

http://www.slideshare.net/Josemoreno22/resumen-9830282

http://www.elmundo.es/ariadna/2001/A055/A055-08.html