Caso 1: Nuevos modelos de Gestin EasyJet
Caso 3: Renault NissanGrupo 32Arce Prez, MiguelMaco Cruz, EnriqueSanchez Ruia, RolandoBazalar Ortega, Milagros
El reporte debe contener un balance entre el anlisis cuantitativo y cualitativo1Historia de la compaaRenault-Nissan Alliancees una alianzaFranco - Japonesaentre los fabricantes de automvilesRenault, con sede en Pars, Francia, y Nissan, con sede enYokohama.Esta alianza se dio cuando Nissan se encontraba con deudas altas y Renault tenia un dficit de ventas, por lo cual no crean en esta alianza.Renault decide invertir en Nissan con 5400 millones por el 36.6%.
2Historia de la compaaLa Alianza Renault-Nissan fue firmada el 27 de marzo de 1999, esta alianza ha construido un modelo de negocio nico que ha creado un valor significativo para ambas compaas. Por ms de 15 aos, los empleados de Renault y Nissan han trabajado como socios con una actitud de respeto mutuo y orgullo empresa, manteniendo las marcas e identidades corporativas.La asociacin estratgica entre Renault y Nissan no es una fusin o una adquisicin.Las dos empresas se unen entre s a travs de un acuerdo de participaciones cruzadas.3Anlisis situacional organizacionalMacroambiente
Estudio del medio en que se desenvuelve la empresa en un punto, tomando en cuenta los factores internos y externos que influyen en como se proyecta la empresa
41.2 Anlisis situacional organizacionalMacroambiente
Estudio del medio en que se desenvuelve la empresa en un punto, tomando en cuenta los factores internos y externos que influyen en como se proyecta la empresa
5Anlisis situacional organizacional 5 fuerzas de Porter
Estudio del medio en que se desenvuelve la empresa en un punto, tomando en cuenta los factores internos y externos que influyen en como se proyecta la empresa
6Anlisis situacional organizacional 5 fuerzas de Porter
Estudio del medio en que se desenvuelve la empresa en un punto, tomando en cuenta los factores internos y externos que influyen en como se proyecta la empresa
7Anlisis situacional organizacionalAmbiente interno
Estudio del medio en que se desenvuelve la empresa en un punto, tomando en cuenta los factores internos y externos que influyen en como se proyecta la empresa
8Modelo de las siete llaves de MorosiniCarazo, J. (2011) Para Piero Morosini hay siete llaves que nos abren la puerta de la imaginacin y que pueden ser desarrolladas y aplicadas por todas organizaciones que tengan el coraje y la determinacin de dar rienda suelta a su creatividad para crear un futuro de xito.
La mentalidad superadora y la obsesin por el cliente son las primeras dos llaves que nos introducen en la senda de un futuro radicalmente nuevo e impensable. La misin con propsito profundo conecta el mundo mental de lo imaginado con la realidad. Y las ltimas cuatro llaves, lderes Viracocha, tinkunacuy, promesas de caballero y aglutinante comn, permiten a las personas y a los equipos imaginativos hacer realidad las imgenes mentales creadas.
Primera llave: Mentalidad superadora.Morosini, P. (2010) La mentalidad superadora y la mentalidad en crecimiento estn basadas en la creencia de que las oportunidades son inagotables.
Schweitzer, tuvo la idea de fusionar las dos empresas con fortalezas complementarias, a pesar de que ambas no estaban econmicamente estables, y contradiciendo las recomendaciones y anlisis de expertos para no invertir en una de estas empresas, su visin fue ms all de los inconvenientes que podran tener, al contrario vio las grandes posibilidades de crecer estratgicamente.Segunda llave: Obsesin por el cliente.Morosini, P. (2010) Adoptar la perspectiva de otra persona no significa transformarse realmente en ella o ver por sus propios ojos. Ms bien consiste en observar con habilidad o recopilar informacin por otros medios para imaginar cmo se ven y se sienten las cosas desde la perspectiva de otra persona
La estrategia se defina por recuperar el mercado perdido por Nissan, para esto se contrato a un experto en disear nuevos modelos de autos para restaurar la imagen de la marca.Se realizaron descuentos en toda lnea y se crearon 22 nuevos modelos.11Tercera llave: Misin con propsito profundoMorosini, P. (2010)Las verdaderas misiones con propsito profundo crean un mundo mejor desde cualquier perspectiva, en especial desde el punto de vista moral y tico. Cuando no es as, estamos ms bien ante misiones sustancialmente imperfectas.
Morosini. P. (2010) El sueo de una empresa reconstruida y restaurada, el sueo de un Nissan reactivo y audaz, orientado a lograr un crecimiento rentable, mediante una alianza equilibrada con Renault a fin de crear un gran actor en el escenario de la industria automovilstica la clave fue el desarrollo de productos con los 22 nuevos modelosCuarta llave: Lideres Viracocha.Morosini, P. (2010) Por eso yo llamo a estos individuos lderes Viracocha, ya que, como l, son soadores entregados a la misin de lograr futuros radicalmente nuevos y que siempre empiezan sus viajes animando a individuos similares a ellos a que se unan a la expedicin.
Liderar con el ejemplo, esta es la frase usada por los lideres de la empresa, ya que se deca que se debe pensar, actuar y decir de la misma forma a lo que se predica.Otra de la fortalezas de estos lideres es establecer metas confiables, transparentes y alcanzables.Quinta llave: TinkunacuyMorosini, P. (2010)La practica extendida del tinkunakuy en la antigua sociedad andina sugiere un grado de igualdad en el trato a las mujeres sin equivalente en las sociedades occidentales hasta la segunda mitad del siglo XX.
Para que esta alianza pueda surgir se estableci un proceso de convivencia entre los ejecutivos de ambas empresas, formando equipos multifuncionales , esto se dio por un periodo de seis meses aproximadamente donde se desarrollo una especie de glosario de trminos para tener un lenguaje propio.Por lo que se puede decir que la unin de estas empresas fue una prueba para saber si esta alianza podra funcionar en el tiempo.Sexta llave: Promesa de CaballeroCarazo, J. (2011) Una promesa de caballero es un compromiso serio del equipo o la organizacin de crear una experiencia del cliente extremadamente superior, de formas que antes se consideraban impensables
Cumplir al 100% con las metas establecidas, esta alianza se comprometi en cumplir con las metas propuestas y si no se llegaba a esta se renuncia a los puestos.Sptima llave: Aglutinante ComnCarazo, J. (2011)Desarrollar un lenguaje comn, desarrollar redes transfronterizas y crear y llevar a cabo rituales de comunicacin. Todo ello para disponer de un conjunto de acciones simblicas honestas, emotivas, habituales y comunes a toda la organizacin, que renueven de manera continua el fuerte compromiso emocional de la misma con su misin y sus clientes.
Se cuenta con un equipo competitivo, lideres competitivos, que saben que por su desempeo pueden ser ascendidos y /o capacitados en diferentes pases.
OrganigramaModelo Estrella - GalbraithEl modelo Estrella de Galbraith, es una metodologa que nos sirve para tomar una mejor decisin.El modelo consta de cinco elementos los cuales son relacionados, de modo tal que un balance correcto de cada uno de los mismos genera consistencia dentro de una organizacin y promueve un alto rendimiento organizacional.Estos elementos son: Estrategia, capacidades, estructura, procesos, recompensa, persona).
Modelo Estrella Galbraith (Caso Renault - Nissan)PersonalEstrategiaEstructuraProcesosRecompensaACDECapacidadesFBa. Estrategia:
La formula para el xito fue realizar una fusin entre el conocimiento de mercadeo y la eficiencia de la productividad de Renault y la fuerte ingeniera con la slida presencia en varios mercados de Nissan.
b. Capacidades:
La fusin tiene como fortalezas a sus equipos interfuncionales que formaron bases comunes en toda la organizacin.
Modelo Estrella - GalbraithModelo Estrella - Galbraithb. Estructura:
Tienen una estructura que cuenta con 9 equipos interfuncionales que permite al lograr un trabajo con alta eficiencia.Los roles clave son los pilotos que son elegidos por los niveles ejecutivos de la empresa.El trabajo es administrado de forma sincronizada a los equipos interfuncionales para que exista sinergia en toda la organizacin.El poder y la autoridad esta compartida en cada uno de los pilotos de los equipos, debido a que cada uno tiene una funcin determinada para lograr los objetivos de la organizacin.
Modelo Estrella - Galbraithc. Procesos:
Las decisiones se toman en base a las metas de la organizacin para cumplir sus objetivos establecidas (Utilidades).El trabajo fluye de manera dinmica entre las equipos permitiendo la flexibilidad de producir autos en el lugar que se necesiten.El mecanismo de colaboracin es la estandarizacin del idioma a usar, generando un glosario de trminos que facilitaba la comunicacin, porque si algn equipo tenia una necesidad le era factible reunirse con otro equipo y tomar la mejor decisin.
d. Recompensas: Una de las principales recompensas es el ascenso por desempeo y contribucin, dejando de lado el ascenso por antigedad rompiendo el status quo implantado en la organizacin.Rotacin de ejecutivos.Este nuevo rgimen genera una participacin proactiva en vez de una participacin reactiva.
Modelo Estrella - Galbraithe. Personas:
En Renault-Nissan se necesitan personas que enseen con el ejemplo, con participacin activa, flexibles al cambio y que estn dispuestos a romper paradigmas empresariales.El talento se potencia y se desarrolla en base a las recompensas ofrecidas.
Anlisis del Caso (segn su cronologa actual y/o aplicada al Per)Identificacin de estrategias de diseo alternativas
Anlisis del Caso (segn su cronologa actual y/o aplicada al Per)La mejor alternativa es Equipos interfuncionales:Conclusiones A pesar de la diferencia cultural entre estas empresas se logro con xito esta alianza.Se pudo lograr el xito de la alianza por tener un visionario como Schweitzer y un lder viracocha como Ghosn.La alianza funciono por tener una estructura adecuada por lo que no el trabajo se diversifico en diferentes reas.Esta alianza deja como enseanza el que sus equipos trabajen como tales, esto quiere decir tener el concepto de ayudar mas no de ensear.
RecomendacionesSe debe tener en cuenta la creacin un idioma comn en las empresas.Las empresas deben tener en cuenta la frase liderar con el ejemplo.Tener en cuenta el respeto por la cultura de los dems.No imponer las ideas, al contrario dar a entender estas y hacerlas suyas.
ReferenciasCARAZO MURTIEL, Jos Antonio. (2011). Las organizaciones imaginativas son las que favorecen el coraje y la determinacin. 2015, de Capital Humano, n 250 Sitio web: www.capitalhumano.es
Morosini, Piero. (2010). Las siete llaves de la imaginacin. Madrid : LID Editorial empresarial
28
