Top Banner
1 ..ชลทิศ อุไรฤกษกุล ศูนยอนามัยที4 Balanced Scorecard (BSC) ประวัติความเปนมาของ BSC จุดเริ่มตน BSC Professor Robert Kaplan จาก Harvard University เชี่ยวชาญเรื่อง Cost and Performance Measurement System โดยเฉพะ Activities Base Costing (ABC) ,BSC Dr. David Norton ที่ปรึกษาทางดานการจัดการ เชี่ยวชาญในเรื่อง System and Process to improve execution of business Strategy. ทั้ง 2 ไดตีพิมพบทความ BSC ใน Harvard Business Review ในป 1992 โดยครั้งแรกเปนการนํา BSC มาประเมินองคกร โดยแทนที่จะประเมินในดานการเงินอยางเดียว แตทําการ ประเมินใน 4 มุมมองคือ (ดัง Figure 2-3) ไดแก มุมมองดานการเงิน (Financial Perspective) มุมมองดานลูกคา (Customer Perspective) มุมมองดานกระบวนการภายใน (Internal Process Perspective) มุมมองดานการเรียนรูและการพัฒนา (Learning and Growth Perspective) 1996 Norton & Kaplan ไดเขียนหนังสือ ชื่อ Balanced Scorecard โดยมุงเนนการใช BSC เพื่อเปนเครื่องมือในการ สื่อสารทางกลยุทธ ทําใหเกิดความสอดคลองกันเปนหนึ่ง เดียวทั่วทั้งบริษัท (Alignment) 2000 Norton & Kaplan ไดเขียนหนังสือ The Strategic Focus organization โดยระบุวา BSC ไมไดเปนเครื่องมือในการประเมินผลในองคกร แตเปนเครื่องมือในการนํากลยุทธ ไปสูการปฏิบัติ โดยเนื้อหาเนนใน 5 Principles หลักไดแก 1. Mobilize change through executive leadership - การที่องคกรจะมุงเนนในเรื่องของกลยุทธไดนั้นจะตองเริ่มตนจากผูบริหารระดับสูง ที่เปนคนกระตุนใหเกิดการ เปลี่ยนแปลง (หลักการนี้คลายๆ กับเรื่องของการบริหารการเปลี่ยนแปลงครับ) 2. Translate strategy into operational terms - จะตองสื่อสารและถายทอดกลยุทธไปสูสิ่งที่คนสามารถเขาใจและปฏิบัติตามได จับตองได 3. Align the organization to the strategy – จะตองทําใหทั้งองคกรมีความสอดคลองและเชื่อมโยงกับกลยุทธ 4. Motivate to make strategy everyone’s job - จะตองทําใหเรื่องของการบริหารกลยุทธเปนหนาที่ของคนทุกคนในองคกร โดยผานการแปลงกลยุทธลงสูระดับบุคคลและ เชื่อมโยงกับแรงจูงใจ
14
Welcome message from author
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Page 1: Bsc

1

น.พ.ชลทิศ อุไรฤกษกุล ศูนยอนามัยที่ 4 Balanced Scorecard (BSC)

ประวัติความเปนมาของ BSC • จุดเริ่มตน BSC

– Professor Robert Kaplan จาก Harvard University เชี่ยวชาญเรื่อง Cost and Performance Measurement System โดยเฉพะ Activities Base Costing (ABC) ,BSC – Dr. David Norton ที่ปรึกษาทางดานการจัดการ เชี่ยวชาญในเรื่อง System and Process to improve execution of business Strategy.

• ทั้ง 2 ไดตีพิมพบทความ BSC ใน Harvard Business Review ในป 1992 โดยครั้งแรกเปนการนํา BSC มาประเมินองคกร โดยแทนที่จะประเมินในดานการเงินอยางเดียว แตทําการประเมินใน 4 มุมมองคือ (ดัง Figure 2-3) ไดแก – มุมมองดานการเงิน (Financial Perspective) – มุมมองดานลูกคา (Customer Perspective) – มุมมองดานกระบวนการภายใน (Internal Process Perspective) – มุมมองดานการเรียนรูและการพัฒนา (Learning and Growth Perspective)

• ป 1996 Norton & Kaplan ไดเขียนหนังสือ ชื่อ Balanced Scorecard โดยมุงเนนการใช BSC เพื่อเปนเครื่องมือในการ สื่อสารทางกลยุทธ ทําใหเกิดความสอดคลองกันเปนหนึ่งเดียวทั่วทั้งบริษัท (Alignment)

• ป 2000 Norton & Kaplan ไดเขียนหนังสือ The Strategic Focus organization โดยระบุวา BSC ไมไดเปนเครื่องมือในการประเมินผลในองคกร แตเปนเครื่องมือในการนํากลยุทธไปสูการปฏิบัติ โดยเนื้อหาเนนใน 5 Principles หลักไดแก

1. Mobilize change through executive leadership - การที่องคกรจะมุงเนนในเรื่องของกลยุทธไดนั้นจะตองเริ่มตนจากผูบริหารระดับสูง ที่เปนคนกระตุนใหเกิดการเปลี่ยนแปลง (หลักการนี้คลายๆ กับเรื่องของการบริหารการเปลี่ยนแปลงครับ)

2. Translate strategy into operational terms - จะตองสื่อสารและถายทอดกลยุทธไปสูสิ่งที่คนสามารถเขาใจและปฏิบัติตามได จับตองได 3. Align the organization to the strategy – จะตองทําใหทั้งองคกรมีความสอดคลองและเชื่อมโยงกับกลยุทธ 4. Motivate to make strategy everyone’s job - จะตองทําใหเรื่องของการบริหารกลยุทธเปนหนาที่ของคนทุกคนในองคกร โดยผานการแปลงกลยุทธลงสูระดับบุคคลและ

เชื่อมโยงกับแรงจูงใจ

Page 2: Bsc

2

5. Govern to make strategy a continual process - การทําใหกระบวนการในการบริหารกลยุทธเปนกระบวนการที่ตอเนื่อง และเปนไปอยางสม่ําเสมอ • ป 2004 แตงหนังสือเรื่อง Strategic Map – Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes การถายทอดกลยุทธไปสูการปฏิบัติที่เห็นผล ซึ่งจะกลาวในรายละเอียด

ตอไป • ป 2006 แตงหนังสือเรื่อง Alignment โดยสรุปเนื้อหาจาก Web Site ของ อ.พสุ เตชะริน

– องคกรกอตั้งหรือดํารงอยูเพื่อกอใหเกิดคุณคา (Creating Value) และกลยุทธก็คือกระบวนการกอใหเกิดคุณคา (Value Creation) ซึ่งถาเปนองคกรที่มีธุรกิจเดียว มีลูกคาชัดเจน หรือเปนหนวยธุรกิจที่มีลูกคาชัดเจน ก็จะสามารถระบุไปไดชัดเจนวาคุณคาที่องคกรสรางขึ้น คือคุณคาที่กอใหเกิดแกลูกคา

– มาถึงประเด็นวา ถาเปนองคกรขนาดใหญที่มีบริษัทลูก หรือมีฝายตางๆ ที่ตางฝายตางมีลูกคาของตนเองที่ชัดเจน ตัวองคกรใหญก็จะไมไดมีลูกคาของตนเองชัดเจน ทําใหไมสามารถสรางคุณคาใหกับลูกคาไดเชนเดียวกับหนวยธุรกิจ

– คุณคาที่องคกรสรางขึ้นมา จึงควรจะเปนคุณคาแกผูถือหุนมากกวาคุณคาแกลูกคา ผูอานลองนึกถึงบริษัทในไทยที่เปนบริษัทยักษใหญ และประกอบดวยหนวยธุรกิจยอยๆ หลายธุรกิจดูก็ได คุณคาที่องคกรนําเสนอนาจะเปนคุณคาแกผูถือหุนมากกวาคุณคาที่ใหแกลูกคากลุมใดกลุมหนึ่ง

– การที่องคกรจะกอใหเกิดคุณคาไดจะตองทําใหเกิดภาวะที่เรียกวา Synergy ระหวางแตละหนวยงานภายในองคกร เนื่องจากแตละกิจกรรมของหนวยงานมีความเชื่อมโยงและสอดคลองกันในลักษณะที่วารวมกันแลวกอใหเกิดคุณคามากกวาแยกกันทํา จริงๆ แลวผูถือหุนจะตองสามารถถามไดวาการที่แตละหนวยงานยอย มาอยูภายใตรมบริษัทเดียวกันนั้นกอใหเกิดคุณคาเพิ่มขึ้นสําหรับตัวผูถือหุนมากกวาการที่แตละหนวยแยกกันอยูหรือไม?

– นอกเหนือจากภาคเอกชนแลว ภาคราชการก็จะตองคิดเรื่องนี้ การที่แตละกระทรวงประกอบดวยกรมตางๆ หลายกรมนั้น กอใหเกิดประโยชนหรือคุณคาเพิ่มมากกวาแตละกรมแยกกันอยูหรือไม? ประเด็นสําคัญคือไมใชวาการที่แตละกรมมารวมเปนกระทรวงนั้น ไดมีความเชื่อมโยงระหวางแตละกรมหรือไม? เกิดภาวะ Synergy ระหวางแตละกรมหรือไม? หรือเปนเพียงแคการนําเอากรมแตละกรมมาจับใสกระทรวงเดียวกัน โดยขาดความเชื่อมโยงในเชิงบวกระหวางกัน หรือในกรณีของกลุมจังหวัดก็เชนเดียวกัน

– ทั้งคูไดเสนอใหนําหลักของ Balanced Scorecard เขามาชวยในการแกไขหรือตอบปญหา โดยยึดหลักจากสี่มุมมองดั้งเดิมของ Balanced Scorecard นั่นคือ ดานการเงิน ดานลูกคา ดานกระบวนการภายใน ดานเรียนรูและพัฒนา ถาเปนหนวยธุรกิจที่มีลูกคาที่ชัดเจนทั้งสี่มุมมองขางตนก็จะมีความชัดเจนในตัวเอง แตพอเปนองคกรที่ประกอบดวยหลายหนวยธุรกิจ คําถามสําหรับทั้งสี่มุมมองก็จะมีความแตกตางไปจากเดิม เปนการนําทั้งสี่มุมมองมาจับในประเด็นเรื่องของ Synergies นั่นคือกลายเปน Financial Synergies , Customer Synergies ,Internal Process Synergies ,Learning & Growth Synergies

• Alignment สอดคลองกับ SLM (Strategic Linkage Model) ของ นพ.อมร นนทสุต หมายเหตุ รูปทั้งหมดที่นํามาประกอบ ถายจาก หนังสือ Strategic Maps – Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes ของ Kaplan & Norton

Page 3: Bsc

3

Page 4: Bsc

4

Strategic Map and Balanced Scorecard Strategic Map คือเครื่องมือในการสื่อสารกลยุทธขององคกร เพื่อใหผูที่เกี่ยวของทุกคนไดรับทราบ และใหความเชื่อมโยงระหวางทั้ง 4 มุมมอง ไดแก มุมมองทางดานการเงิน ดานลูกคา ดานกระบวนการภายใน และดานการเรียนรูและการพัฒนา เนื่องจาก BSC พัฒนาจากฐานของธุรกิจ โดย Kaplan สนใจในเรื่อง Cost and Performance Measurement System โดยเฉพะ Activities Base Costing (ABC) ซึ่งมองวามุมมองทางดานการเงินนั้น ไมเพียงพอตอการบริหารธุรกิจ และเปนเครื่องชี้วัดที่ผานมาแลว และในองคกรมีทรัพยสินที่จับตองไมได (Intangible Assets) ซึ่งระยะหลัง Intangible Assets มีมูลคาประมาณรอยละ 70 ของมูลคาทรัพยสินขององคกร จึงวิจัยหามุมมองอื่นๆที่จะสะทอน Performance ขององคกร ผลลัพธสุดทายของ BSC คือมุมมองทางดานการเงิน ซึ่งก็คือผลตอบแทนหรือคุณคาระยะยาวของผูถือหุน (Long Term shareholder Value) ตาม Figure 2-3

Page 5: Bsc

5

Financial Perspective (มุมมองทางดานการเงิน) การที่จะใหไดมาซึ่ง Long Term shareholder Value มาจาก 1. กลยุทธการเพิ่มผลิตภาพ (Productivity Strategy) เปนมาตรการระยะสั้น ประกอบดวย

1.1. การปรับปรุงโครงสรางตนทุน (Improve Cost Structure) ไดแก การลดคาใชจาย (Reduce Cash Expense) และการลดของเสียจากการผลิตเพื่อเพิ่มผลตอบแทน (Eliminate Defects , Improve Yield)

1.2. การเพิ่มประสิทธิภาพการใชทรัพยสิน (Increase Asset Utilization) ไดแกการจัดการใชกําลังผลิตจากทรัพยสินที่มีอยู (Manage Capacity From Existing Assets) ,เพิ่มการลงทุนเพื่อลดคอขวดที่ทําใหกระบวนการผลิตลาชา (Make Incremental Investment to eliminate bottle neck)

2. กลยุทธการเติบโต (Growth Strategy) เปนมาตรการระยะยาว แมจะทําใหเงินสดขององคกรลดลงก็ตาม แตถาไมลงทุนเพิ่มเพื่อหวังผลการเติบโต องคกรก็จะมีปญหาในระยะยาว 2.1. การเพิ่มโอกาสสําหรับรายรับในชองทางใหมๆ (Expand Revenue Opportunities) ไดแก การเพิ่มผลิตภัณฑใหม (New Product) หรือหาตลาดใหม (new market) หรือพันธมิตร

ใหม (new Partners) 2.2. การเพิ่มคุณคาใหกับลูกคา (Enhance Customer Values) เนนการบริการที่เพิ่มคุณคาใหกับลูกคา ซึ่งจะทําใหเพิ่มยอดขายและกําไรจากลูกคาเดิม (Improve profitability from

Existing Customers)

Customer Perspective (มุมมองทางดานลกูคา) เพื่อใหมุมมองดานการเงินบรรลุผล ตองกําหนดกลยุทธในมุมมองของลูกคาใหสอดรับกับกลยุทธในมุมมองดานการเงินอยางสมเหตุสมผล ดัง Figure 2- 4 ดังนี้ 1. การพัฒนาคุณลักษณะของผลิตภัณฑหรือบริการ (Product / Service Attribute) ทั้งทางดานราคา (price) คุณภาพ (Quality) หาซื้อไดงาย (Availability) การเลือกลูกคา (Selection)

และประโยชนใชสอย (Functionality) ซึ่งเมื่อดําเนินการแลวสิ่งที่จะเกิดขึ้นคือ สวนแบงตลาดเพิ่มขึ้น (Market Share & Account Share) ,Customer Profitibility 2. การสรางความสัมพันธกับลูกคา (Relationship) ทั้งการบริการลูกคา (Service) และความสัมพันธกับพันธมิตรทางธุรกิจ (Partnership) ซึ่งจะเกิดผลลัพธคือ ไดลูกคาใหมเพิ่มขึ้น

(Customer Acquisition) และรักษาลูกคาเกาไวได (Customer Retention) 3. การสรางภาพลักษณ (Images) โดยเนนในเรื่องการสราง Brand ซึ่งจะเกิดผลคือการรักษาลูกคาไวใหได (Customer Retention)

Page 6: Bsc

6

Internal Process Perspective (มุมมองทางดานกระบวนการภายใน) การที่จะบรรลุมุมมองดานลูกคาได ก็ตองมีปรับกระบวนการภายใน เพื่อรองรับ ในดานการพัฒนาคุณลักษณะของผลิตภัณฑหรือบริการ การสรงความสัมพันธ และภาพลักษณ อยางสอดรับกัน ตาม Figure ที่ 2-6 ดังนี ้1. ดานกระบวนการจัดการการผลิต (Operational Management Process) ตั้งแตกระบวนการผลิตและการสงมอบผลิตภัณฑหรือบริการ (Process that produce and deliver Product

and Services) ไดแกเรื่องการจัดหา (Supply) การผลิต (Production) การกระจายผลิตภัณฑ (Distribute) และการบริหารความเสี่ยง (Risk Management)

Page 7: Bsc

7

2. ดานกระบวนการจัดการลูกคา (Customer Management Process) คือกระบวนการที่สรางคุณคาใหกับลูกคา (Process that Enhance Customer Values) ทั้งการเลือกหรือแบงกลุมลูกคา (Selection) การหาลูกคา (Acquisition) การรักษาลูกคา (Retention) และการขยายฐานลูกคา (Growth)

3. ดานกระบวนการสรางนวัตกรรม (Innovation Process) คือกระบวนการผลิตสินคาหรือบริการใหม (Process that Create new products and services ไดแก การสรางโอกาส (Opportunity ID) การวิจัยพัฒนา (R&D) การออกแบบและพัฒนา (Design and Development) การออกตัวผลิตภัณฑใหม (Launch)

4. ดานกระบวนการใหสอดรับกับกฎระเบียบ และกระบวนการทางสังคม (Regulatory and Social Process) คือกระบวนการที่สรางความรับผิดชอบตอสังคม และเปนมิตรหรือไมทําลายสิ่งแวดลอม ไดแก ดานสิ่งแวดลอม (Environment) สุขภาพและความปลอดภัย (Safety and Health) สภาพการจางงาน (Employment) และความสัมพันธกับชุมชน (Community) ปจจุบันภาพลักษณขององคกรตอสาธารณะเปนเรื่องที่สําคัญจึงเกิด กิจจกรรมประเภท Social Responsibility ขึ้นมากมาย (Corporate Response to social)

กลาวโดยสรุป การดําเนินการจริงจะอยูที่มุมมองกระบวนการภายในทั้ง 4 คือ การจัดการผลิต การจัดการลูกคา การจัดการนวัตกรรม และการจัดใหสอดรับกับกฎระเบียบและสังคม ซึ่งเมื่อไดดําเนินการแลว ก็จะสงผลตอ มุมมองลูกคา และมุมมองของลูกคาก็จะสงผลตอมุมมองทางการเงินอีกทอดหนึ่ง Learning and Growth Perspective (มุมมองดานการเรียนรูและการเติบโต) การที่จะบรรลุผลลัพธในมุมมองของกระบวนการภายในไดนั้น ตองพัฒนามิติของการเรียนรูและการพัฒนาใหสอดรับกับมิติของกระบวนการภายใน (Create Alignment) ทั้งเรื่อง Strategic Job Family , Strategic IT Portfolio , การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Organization Change Agenda) นั่นคือ ในการวางแผนนั้น การทําเรื่อง Human Resource Development (HRD) , IT และ Change Agenda ตองสรางใหสอดรับกับกระบวนการภายใน มิใชตางคนตางคิด หรือที่เรียกวา Create Alignment และหลังจากเมื่อ Implement แลว มุมองทางการเรียนรูและการเติบโตตองพรอมตอการสนองตอบตอกระบวนการภายใน ไมใชตางคนตางทํา หรือที่เรียวกวา Create Readiness ดัง Figure 2-9 ดังนี้ 1. ทุนมนุษย (Human Capital) ในเรื่องของการพัฒนาทักษะ (Skill) การฝกอบรม (Training) และความรู (Knowledge) 2. ทุนขอมูลขาวสาร (Information Capital) ในเรื่อง ของ ระบบ (system) ฐานขอมูล (Database) และเครือขายขอมูล (Network) 3. ทุนองคกร (Organization Capital) ในเรื่องคานิยมและวัฒนธรรมองคกร (Culture) , การนําองคกร (Leading) , การสอดคลองเปนระนาบเดียวกัน ทั้งในสวนที่เปนแผนงาน แผนเงิน

แผนคน หรือแผนปฏิบัติงานกับแผนกลยุทธ (Alignment) และการทํางานเปนทีม (Team work) กลาวโดยสรุป ถาสามารถ Create Readiness ของ มุมมองทางดานการเรียนรูและการพัฒนา จะเปนตัวสนับสนุนใหมุมมองกระบวนการภายใน ประสบผลสําเร็จบรรลุตามเปาหมายที่กําหนด หรือจะกลาวไดวา ทั้ง 4 มุมมองของ BSC นั้น ขั้นตอนการดําเนินการจริงจะอยูที่ มุมมองของกระบวนการภายใน และมุมมองการเรียนรูและการเติบโตเพื่อสรางความพรอมที่จะสนองตอบกระบวนการภายในที่กําหนดขึ้น และเมื่อดําเนินการ 2 มุมมองไดอยางดีแลว ก็จะสงผลตออีก 2 มุมมองที่เหลือ คือ มุมมองดานลูกคา และมุมมองทางดานการเงิน

Page 8: Bsc

8

Page 9: Bsc

9

Page 10: Bsc

10

Strategy is Our Game Play และสรางจาก A Set of Theme Based on Value Creating Process รูปจาก Figure 2-9 นั้นเปน Strategic Map Template ของ Kaplan & Norton ซึ่งในการวางแผนกลยุทธจริง ตองทํา SWOT Analysis เพื่อประเมิน จุดออน จุดแข็ง โอกาส และสิ่งคุกคาม และเลือกวาในสถานการณนั้น จะดึงอะไรจาก Strategic Map Template มาใช จึงเปรียบการวางแผนกลยุทธเปน Game play ที่จะชนะคูแขง ดานการใชจุดแข็งของเราเมื่อตีจุดออนของคูแขง และเลี่ยงที่จะประทะกับคูแขงในสวนที่เปนจุดออนของเรา โดยใชประโชนจากโอกาส และเปลี่ยนวิกฤตเปนโอกาส ซึ่งชุดของสิ่งที่เราจะทําเพื่อใหเกิดกระบวนการสรางคุณคาอยางตอเนื่อง (A Set of Theme Based on Value Creating Process) เปนดัง Figure 2-8 โดยกําหนด Game Play ที่จะดําเนินการใน Intenal Process ในดังนี้

1. Manage Operation นําระบบ Just In Time เพื่อควบคุมสินคาคงคลังใหเปนศูนย (Zero Inventory) และการผลิตแบบยืดหยุน (Flexible Manufacturing) การบริหารกลยุทธเหมือนการรบ การจะเอาชนะคูแขงไดในที่นี้จะสูกันดวยตนทุน (Cost Leadership) จึงไมใชเอาระบบการผลิตแบบพื้นๆมา แตเปนการเอาระบบที่มีประสิทธิภาพมาชวย

2. Manage Customers ใชวิธีการ Solution Selling ซึ่งเปนการขายที่ชวยแกปญหาใหลูกคา และใช Relation Management เพื่อสรางความสัมพันธที่ดีเลิศกับลูกคา 3. Manage Innovation. ที่นํามาใชคือ Internal Product Development และ Technology Partnership 4. Manage Social & Community ที่นํามาใชคือ Build The Community. หมายเหตุ ใน BSC นั้นจะดําเนินการที่มุมมองดานกระบวนการภายใน โดยตอง Create Alignment กับมุมมองของการเรียนรูและการเติบโต และตองพัฒนาใหมุมมองของการเรียนรูและการเติบโต พรอมตอการสนองตอบตอมุมมองกระบวยการภายใน และเมื่อดําเนินการตามมุมมองกระบวนการภายในไดอยางดี จะบรรลุมุมมองดานลูกคา และเมื่อมุมองดานลูกคาบรรลุ ก็จะบรรลุมุมมองทางดานการเงิน

การทํา Strategic Theme ดัง Figure 2-10 โดยนํากระบวนการภายในที่เลือกมาในตัวอยางนี้เปนตัวอยางของสายการบินที่จะพัฒนาให Ground Turnaround เร็วขึ้น โดยกําหนดแผนในกระดาษที่จะเห็นภาพตางๆ ดังนี้ 1. แผนที่ยุทธศาสตร (Strategic Map) ที่จะเห็นความเชื่อมโยงอยางมีเหตุมีผลของทั้ง 4 มุมมอง และวัตถุประสงค (Objective) โดยในการวางแผนในสวนของ Learning and Growth

ตองใหสอดรับ (Create Alignment) กับ Internal Process และในการดําเนินการนั้น ตองพัฒนาให Learning and Growth พรอมสนองตอบตอ Internal Process (Create Readiness) และเมื่อดําเนินการตาม Internal Process จะสงผลให การออกของเครื่องบินตรงเวลา และตนทุน ต่ํา เมื่อผนวกกับกิจกกรมการสรางความสัมพันธกับลูกคา (CRM) จะดึงดูดลูกคาอยูกับเราได (Attract and retain more Customer) สงผลใหยอดขายเพิ่ม (Grow Revenue) ใชเครื่องบินนอยลํา (Fewer Plane) ซึ่งจะสงผลตอ กําไรและผลตอบแทนจากสินทรัพยสุทธิเพิ่มขึ้น (Profit and RONA หรือ Return on Net Assets)

2. Balanced Scorecard เพื่อใหเห็น ตัวที่จะใชวัด (measurement ) และเปาหมาย (Target) Action Plan เพื่อใหเห็น กิจกรรม (Initiative) และงบประมาณ (budget)

Page 11: Bsc

11

Page 12: Bsc

12

Page 13: Bsc

13

สรุป การวางแผนกลยุทธ เปนเรื่องที่ตองพิจารณาในเรื่องที่เกี่ยวของดังนี้ ( ดู Figure 2-2)

1. ภารกิจ (Mission ) ภารกิจขององคกร คือ คําตอบของคําถามที่วา ทําไมตองมีองคกรเรา (Why we Exist) เหตุที่ตองมีกรมอนามัย ก็เพื่อที่จะองคกรระดับประเทศที่จะพัฒนาความเขมแข็งของระบบสงเสริมสุขภาพและอนามัยสิ่งแวดลอม ทั้งเรื่องของการพัฒนาองคความรู รูปแบบ เทคโนโลยี การสงเสริมสุขภาพและอนามัยสิ่งแวดลอม การสนับสนุนภาคีเครือขาย และการใหขอเสนอแนะเชิงนโยบายและกฎหมายที่เกี่ยวกับการสงเสริมสุขภาพและอนามัยสิ่งแวดลอม

2. คานิยม (Value) คือคุณคาที่สําคัญที่องคกรตองมี คานิยมขององคกรคือสิ่งที่ Shaping แนวทางการตัดสินใจของคนในองคกร ปจจุบัน Core Value ที่จําเปนไดแก การมุงเนนนวัตกรรม การมุงเนนอนาคต การยึดลูกคาเปนศูนยกลาง การกาวทันการเปลี่ยนแปลง เปนตน

3. วิสัยทัศน (Vision) คือสิ่งที่เราตองการจะเปน (What we want to be) เนื่องจากภารกิจของเราคือองคกรระดับประเทศที่จะพัฒนาระบบสงเสริมสุขภาพและอนามัยสิ่งแวดลอม ซึ่งในปจจุบันระบบสงเสริมสุขภาพ ผูเลน (Player) ไมใชมีเฉพาะกระทรวงสาธารณสุขเทานั้น ยังมี สสส. สช. สปสช. ทบวงมหาวิทยาลัย และเอกชน กรมอนามัยจึงตองการที่จะเปนองคกรหลักในดานการสงเสริมสุขภาพ และอนามัยสิ่งแวดลอม การจะใหเปนองคกรหลักจึงไมใชเปนเรื่องที่กฎหมายกําหนดใหเปน แตตองเปนหลักในดานความสามารถดวย

4. กลยุทธ (Strategy) คือแผนระยะยาว ที่ไดวางแผนอยางแยบยล โดยมีการวิธีวิเคราะห จุดออน จุดแข็ง โอกาสและสิ่งคุกคาม ทั้งองคกรเรา และคูแขง เปนแผนที่ใชจุดแข็งขององคกร เพื่อเอาชนะคูแขงโดยตีที่จุดออน และใชโอกาส อีกทั้งพยายามสรางโอกาสจากวิกฤต แผนกลยุทธตองบูรณาการในทุกมุมมอง เปนแผนที่จะ Guruntee การอยูรอดขององคกรระยะยาวและบรรลุวิสัยทัศนขององคกรในการที่จะเปนองคกรหลักของการสงเสริมสุขภาพและอนามัยสิ่งแวดลอมของประเทศ

5. แผนที่กลยุทธ (Strategic Map) คือ แผนที่ที่จะแปลแผนกลยุทธ (Translate Strategy) ที่ยุงยากซับซอนใหงายตอการสื่อสาร และตอความเขาใจ เห็นความเชื่อมโยงของมุมมองตางๆ ทั้งดานการเงิน ดานลูกคา ดานกระบวนการภายใน และดานการเรียนรูและการเติบโต

6. Balanced Scorecard คือ สิ่งที่จะมุงเนนและจะทําการวัด โดยครอบคลุมทั้ง 4 มุมมอง 7. Target and Initiative คือการกําหนดเปาหมาย และกิจกรรมที่เราจําเปนตองทํา (What we need to do) เพื่อใหบรรลุทั้ง 4 มุมมองใน Balanced Scorecard 8. Personal Objective คืออะไรที่ฉันตองทํา (What I Need to do) โดยเปาหมายและสิ่งที่องคกรจะทํา ตองถูกกระจาย (Cascading) เปน Personal Objective เพื่อใหทุกคนรูหนาที่

และเปาหมายของแตละคน ซึ่งจะทําใหไดผลลัพธเชิงกลยุทธ (Strategic Outcome) 9. Strategic Outcome เปนการบรรลุในเชิงผลลัพธของทั้ง 4 มุมมองคือ ผูถือหุนพึงพอใจ (มุมมองทางการเงิน) ลูกคามีความสุขเมื่อใชสินคาหรือบริการของเรา (มุมมองลูกคา)

กระบวนการที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล (มุมมองกระบวนการภายใน) บุคลากรมีชวัญกําลังใจและไดการเตรียมความพรอมจนมีสมรรถนะสูง (มุมมองดานการเรียนรูและเติบโต)

Page 14: Bsc

14