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Booklet Wissenstransfer Prozesse Tools Bewertung
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Booklet Wissenstransfer

Jan 24, 2015

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Neben Arbeit, Kapital und Rohstoffen zählt in der heutigen Informationsgesellschaft Wissen als vierter Produktionsfaktor. Der richtige Einsatz von Wissen kann einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil darstellen. Wissen unterscheidet sich aber von den klassischen Produktionsfaktoren: Dank Internet und anderen Kommunikationstechnologien sind heute grosse Mengen an Wissen frei zugänglich. Wissen stellt damit keine knappe Ressource dar. Vielmehr entscheidend ist die Auswahl, der richtige Einsatz, der Erhalt und Transfer des vorhandenen und betriebsrelevanten Wissens sowie der Aufbau von neuem Wissen.
Für Unternehmen und Organisationen ist Wissenstransfer mittlerweile eine zentrale Aufgabe geworden. Gerade in einem komplexen Umfeld wie wir es heute in vielen Verwaltungseinheiten und grossen Unternehmen antreffen, ist es essentiell, dass erarbeitetes Wissen festgehalten, weitergegeben und -entwickelt wird. Der Grundstein dafür liegt in einer Kultur des Teilens. So sind die Einarbeitung neuer Mitarbeiter oder die Stellvertretungsregelung für Schlüsselpositionen zeit- und kostenintensiv, zahlen sich aber langfristig aus, da von Beginn weg eine offene Wissenskultur geschaffen wird und die Mitarbeiter integriert werden.
Dem „modernen“ Wissensmanager stehen heute, auch dank der neuen Kommunikationstechnologien, unterschiedliche Tools zur Verfügung, um Wissen zu transferieren. Das vorliegende Booklet präsentiert eine aktuelle Übersicht von Wissenstransfer-Tools und Best Practice Ansätzen in der Bundesverwaltung und der Privatwirtschaft. Dazu wurden Wissensmanager verschiedener Bundesämter im Rahmen eines qualitativen Interviews befragt. Schliesslich wird ein praktisches Bewertungsraster für Wissenstransfer-Tools vorgestellt.
Die Publikation entstand in enger Zusammenarbeit mit dem Wissenszentrum Wissensmanagement (WZ WM VBS).
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  • 1. Booklet WissenstransferProzesseToolsBewertung

2. 2 3. 3InhaltInhaltInhaltInhaltsverzeichnissverzeichnissverzeichnissverzeichnisVorwort.................................................................................................................................................. 51. Definitionen.................................................................................................................................... 61.1 Abgrenzung.............................................................................................................................. 61.2 Wissen........................................................................................................................................ 61.2.1 Explizites Wissen ............................................................................................................ 71.2.2 Implizites Wissen ............................................................................................................ 71.3 Der Wissensmanager............................................................................................................. 82. Prozess Wissenstransfer ............................................................................................................. 93. Wissenstransfer in der Praxis.................................................................................................. 113.1 Ganzheitliche Prozessmodelle.......................................................................................... 113.1.1 Wissenstransfer nach Ackermann............................................................................ 113.1.2 Wissenstransfer nach Spizzo..................................................................................... 143.2 Tools......................................................................................................................................... 173.2.1 Stellvertretungsregelung............................................................................................ 173.2.2 Meetings.......................................................................................................................... 183.2.3 Altersradar...................................................................................................................... 193.2.4 Austrittsformular .......................................................................................................... 203.2.5 Vorstellungsrunde........................................................................................................ 213.2.6 Flowcharts....................................................................................................................... 213.2.7 Wissensbilanz ................................................................................................................ 223.2.8 Success Stories .............................................................................................................. 223.2.9 Factsheets ....................................................................................................................... 233.2.10 Storytelling................................................................................................................... 233.2.11 Kompetenzmanagement.......................................................................................... 244. Bewertung von Wissenstransfermethoden.......................................................................... 254.1 Bewertungsprozess.............................................................................................................. 254.2 Bewertung der Tools ........................................................................................................... 26Quellenverzeichnis .......................................................................................................................... 28 4. 4Die Autoren........................................................................................................................................ 30 5. 5VorwortVorwortVorwortVorwortNeben Arbeit, Kapital und Rohstoffen zhlt in der heutigen InformationsgesellschaftWissen als vierter Produktionsfaktor. Der richtige Einsatz von Wissen kann einenentscheidenden Wettbewerbsvorteil darstellen. Wissen unterscheidet sich aber vonden klassischen Produktionsfaktoren: Dank Internet und anderenKommunikationstechnologien sind heute grosse Mengen an Wissen frei zugnglich.Wissen stellt damit keine knappe Ressource dar. Vielmehr entscheidend ist dieAuswahl, der richtige Einsatz, der Erhalt und Transfer des vorhandenen undbetriebsrelevanten Wissens sowie der Aufbau von neuem Wissen.Fr Unternehmen und Organisationen ist Wissenstransfer mittlerweile eine zentraleAufgabe geworden. Gerade in einem komplexen Umfeld wie wir es heute in vielenVerwaltungseinheiten und grossen Unternehmen antreffen, ist es essentiell, dasserarbeitetes Wissen festgehalten, weitergegeben und -entwickelt wird. DerGrundstein dafr liegt in einer Kultur des Teilens. So sind die Einarbeitung neuerMitarbeiter oder die Stellvertretungsregelung fr Schlsselpositionen zeit- undkostenintensiv, zahlen sich aber langfristig aus, da von Beginn weg eine offeneWissenskultur geschaffen wird und die Mitarbeiter integriert werden.Dem modernen Wissensmanager stehen heute, auch dank der neuenKommunikationstechnologien, unterschiedliche Tools zur Verfgung, um Wissen zutransferieren. Das vorliegende Booklet prsentiert eine aktuelle bersicht vonWissenstransfer-Tools und Best Practice Anstzen in der Bundesverwaltung und derPrivatwirtschaft. Dazu wurden Wissensmanager verschiedener Bundesmter imRahmen eines qualitativen Interviews befragt. Schliesslich wird ein praktischesBewertungsraster fr Wissenstransfer-Tools vorgestellt.Die Publikation entstand in enger Zusammenarbeit mit dem WissenszentrumWissensmanagement (WZ WM VBS).Bern, im Mai 2013 6. 61.1.1.1. DefinitionenDefinitionenDefinitionenDefinitionenIn diesem Kapitel werden die wichtigsten Begriffe im Zusammenhang mit demTransfer von Wissen definiert. Insbesondere die Unterscheidung von explizitem undimplizitem Wissen ist fr das Verstndnis der in der Praxis eingesetzten Tools,Methoden und Prozesse wichtig. Im Weiteren wird der Wirkungsbereich desWissensmanager kurz umschrieben und anschliessend die Systematik desWissenstransferprozesses erlutert.1.1 Abgrenzung1.1 Abgrenzung1.1 Abgrenzung1.1 AbgrenzungEs gibt unterschiedliche Arten und Ausprgungen von Wissenstransfer.Unterschieden wird zwischen internem (intraorganisationalem) und externem(interorganisationalem) Transfer1 sowie vertikalem (zwischen Wissenschaft undPraxis, d.h. beispielsweise zwischen Hochschulen und Unternehmen) undhorizontalem (zwischen Unternehmen verschiedener Branchen, z.B. durchUnternehmenskooperationen) Wissenstransfer2. Die in vorliegendem Bookletbeschriebenen Tools, Methoden und Prozesse beziehen sich auf den internenWissenstransfer.1.21.21.21.2 WissenWissenWissenWissenNach dem Gabler Wirtschaftslexikon ist Wissendie Gesamtheit der Kenntnisse und Fhigkeiten, die Individuen zur Lsung vonProblemen einsetzen. Wissen basiert auf Daten und Informationen, ist im Gegensatzzu diesen aber immer an eine Person gebunden.3Um in einem Betrieb Aufgaben wahrzunehmen und Probleme zu lsen sindbestimmte Kenntnisse und Fhigkeiten ntig. Diese werden vom Mitarbeiter imLaufe der Zeit erlernt, weiterentwickelt und verbessert. Bei dessen Ausscheidungmuss das Ziel jeder Organisation sein, dieses angesammelte Wissen rechtzeitig zuidentifizieren und anschliessend zu transferieren, damit es der Organisationweiterhin erhalten bleibt. Die Gebundenheit des Wissens an die Person macht diese1 Vgl. z.B. Vonkrogh/Khne (1998)2 Vgl. z.B. Probst/Raub/Romhardt (1999)3 Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/wissen.html 7. 7Aufgabe anspruchsvoll. So ist es schwieriger, auf Erfahrung beruhendes, sog. stillesWissen zu transferieren als Fachwissen festzuhalten und anderen zugnglich zumachen. Konkret wird differenziert zwischen implizitem Wissen (engl. tacitknowledge) und explizitem Wissen (engl. formal oder explicit knowledge). DieseUnterscheidung geht auf das Standardwerk The Tacit Dimension aus dem Jahr1966 des Chemiker und Philosophen Michael Polanyi zurck.41.1.1.1.2222.1 Explizites Wissen.1 Explizites Wissen.1 Explizites Wissen.1 Explizites WissenGenerell ausgedrckt ist explizites Wissen mitteilbares Wissen und kanndokumentiert werden:Explizites Wissen ist formulierbares und reproduzierbares Wissen. Es kann ohneSchwierigkeiten durch eine formale, systematische Sprache vermittelt werden, etwadurch Wrter und Zahlen. Es kann in seiner Anwendung logisch nachvollzogen undbeschrieben werden und stellt deshalb spezifisches oder methodisches Wissen dar.5Explizites Wissen ist den Individuen grundstzlich bewusst.61.21.21.21.2.2 Implizites Wissen.2 Implizites Wissen.2 Implizites Wissen.2 Implizites WissenImplizites Wissen bezeichnet jenen Teil des Wissens, der nicht vollstndig in Wortenausgedrckt werden kann und umfasst sowohl Wissen als auch Knnen:Implizites Wissen (tacit knowledge) bezeichnet das persnliche, verborgene unddaher schwer kommunizierbare Wissen. Es beinhaltet das Know-how und istgekoppelt an die Vorstellungen und berzeugungen eines Menschen. Dersubjektive, eher intuitive Charakter erschwert die Artikulation und damit auch dieWeitergabe. Implizites Wissen ist verknpft mit Handlungen, hngt vom Kontext abund steuert einerseits kognitive, andererseits auch technisch-krperlicheProzesse.7Implizites Wissen ist somit nicht formalisiertes Wissen und beinhaltet Kenntnisseoder Fhigkeiten, die nicht explizit formuliert werden knnen und sich4 Vgl. Polanyi (1966)5 Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/wissensmanagement.html6 Vgl. Borlinghaus (2001)7 Vgl. Borlinghaus (2001) 8. 8mglicherweise auch nicht erklren, sondern nur zeigen lassen. Gerade Expertenzeichnen sich, abgesehen von ihrem Fachwissen, durch Erfahrungen aus, wobei sieimplizites Wissen nutzen. So knnen Spezialisten bestimmte Sachverhaltebeurteilen, Prognosen vornehmen oder spezielle Handlungen ausfhren, wozu einAnfnger nicht in der Lage ist. Oftmals knnen sie aber weder erklren, nochbegrnden, weshalb und warum etwas auf diese bestimmte Art und Weise gemachtwird. Gerade diese Tatsache macht es schwierig, implizites Wissen festzuhalten,bzw. zu transferieren. Dennoch wurden in der Praxis Tools und Methodenentwickelt, welche es erlauben, implizites Wissen zumindest teilweise festzuhalten.1.1.1.1.3333 Der WissensmanagerDer WissensmanagerDer WissensmanagerDer WissensmanagerDer Transfer von Wissen obliegt in der Regel dem Wissensmanager (engl. ChiefKnowledge Officer, CKO). Dessen Aufgabenbereich kann variieren und ist oft starkverbunden mit seiner organisatorischen Stellung.8 So gibt es Wissensmanager,welche einer selbstndigen Organisationseinheit zugeteilt sind oder diese fhren.Solche Abteilungen sind aber eher in grossen, meist technologieorientiertenKonzernen zu finden, wie z.B. bei Siemens.9 In der Verwaltung sind Wissensmanageroft verwandten Stellen, wie beispielsweise der Ausbildung, dem Personal oder derQualittssicherung zugeteilt oder existieren gar nicht auf dem Organigramm.Auf konzeptioneller Ebene sind Wissensmanager in der Regel fr die Erarbeitung vonWissenszielen und der Ableitung entsprechender Massnahmen zustndig, welcheauf operativer Ebene umgesetzt werden. Um die Effektivitt der eingesetztenMassnahmen zu prfen, gehrt auch das Controlling, also das Messen, Bewertenund Reporten der Wirkung dieser Massnahmen zum Aufgabenbereich desWissensmanagers. Eine weitere wichtige Aufgabe nebst dem eigentlichen Prozessdes Wissenstransfers ist die Bereitstellung, die inhaltliche Betreuung und derUnterhalt der bentigten Infrastruktur, d.h. in diesem Fall der Informations- undKommunikationstechnologien wie z.B. Wikis, Intranet, etc. Oft sind es auch dieWissensmanager, welche, als verlngerter Arm der Unternehmensfhrung, sich umdie Gestaltung einer wissensorientieren Unternehmenskultur kmmern.8 Vgl. Vollmar (2005)9 Vgl. http://www.siemens.com/innovation/en/cooperations/cki_program.htm 9. 92.2.2.2. ProzessProzessProzessProzess WissenstransferWissenstransferWissenstransferWissenstransferEine wichtige Aufgabe des Wissensmanagers ist die Organisation, Fhrung undBegleitung des Wissenstransferprozesses. In der Literatur findet sich eine Vielzahlschematischer und formalisierter Beschreibungen dieses Ttigkeitsbereichs.10 Dernachfolgend abgebildete Prozess zeigt die allgemeine Systematik desWissenstransferprozesses.Graphische Darstellung des WissenstransferprozessesIn der Regel wird der Prozess durch folgende Auslser initiiert (nicht abschliessendeListe): Wissensmanagement-Strategie Personalplanung Nachfolgeplanung, bzw. bei Mitarbeiterwechsel Aus- und WeiterbildungIm Folgenden werden die 4 Schritte des Wissenstransferprozesses kurz erlutert.Schritt 1: Identifikation WissenWissen ist keine knappe Ressource, sondern im berfluss vorhanden. Die Kunst liegtdaher in der Identifikation des relevanten Wissens. Abgeleitet von der strategischenAusrichtung der Organisation werden in einem ersten Schritt von derUnternehmensfhrung die wichtigsten Wissensbereiche definiert. Anschliessend10 Vgl. dazu z.B. Modell der Wissensteilung. Quelle: Peinl (2006); BKTS-Prozess. Quelle: Hckel/Linde (2005).1.IdentifikationWissenPersonFunktionVirtual Source3.TransferWissen4.Controlling2.Identifikation Wissenstrger 10. 10identifizieren die Fachexperten in ihren jeweiligen Bereichen das entsprechendrelevante Wissen.Schritt 2: Identifikation WissenstrgerIst das relevante Wissen auf Bereichsebene definiert, wird in einem zweiten Schrittder Wissenstrger identifiziert. Der Wissenstrger kann klassischerweise eine Personoder eine Funktion, bzw. Stelle sein. Mit den heute zur Verfgung stehendenInformations- und Kommunikationsmittel ist ein dritter Wissenstrger zubercksichtigen: die Virtual Source, wie z.B. Internet, Wikis, etc.Schritt 3: WissenstransferSind das zu transferierende Wissen und die Trger dieses Wissen bekannt, kann dereigentliche Wissenstransfer beginnen. Dazu stehen dem Wissensmanagerverschiedene Tools, Methoden und Prozesse zur Verfgung, welche er je nachSituation einsetzen kann.Schritt 4: ControllingUm den Erfolg des Wissenstransfers zu kontrollieren empfiehlt es sich, einControlling-Instrumentarium zur berprfung der Effektivitt des Wissenstransferseinzusetzen. 11. 113333. Wissens. Wissens. Wissens. Wissenstransfertransfertransfertransfer in der Praxisin der Praxisin der Praxisin der PraxisIn diesem Kapitel werden ausgewhlte Tools und Methoden zum Transfer vonWissen vorgestellt. Das Kapitel ist so strukturiert, dass zuerst zwei ganzheitlicheAnstze prsentiert werden, welche auf dem Prozessmodell in Kapitel 2 aufbauen.Anschliessend werden einzelne Tools fr konkrete Transferaufgaben kurz erlutert.Die Grundlage fr die nachfolgend beschriebenen Best Practice bilden einerseitsInterviews, welche mit Wissensmanagern verschiedener Bundesmter gefhrtwurden und andererseits Beratungserfahrungen aus der Privatwirtschaft.3.3.3.3.1111 Ganzheitliche ProzessmodelleGanzheitliche ProzessmodelleGanzheitliche ProzessmodelleGanzheitliche ProzessmodelleDie beiden Prozessmodelle, welche in diesem Kapitel vorgestellt werden, wurden inder Privatwirtschaft (Ackermann, Credit Suisse) und der Bundesverwaltung (Spizzo,GS-EDI) entwickelt und haben sich dort erfolgreich durchgesetzt.3.1.13.1.13.1.13.1.1 Wissenstransfer nach AckermannWissenstransfer nach AckermannWissenstransfer nach AckermannWissenstransfer nach AckermannSehr nahe am klassischen Modell aus Kapitel 2 schlgt Ackermann11 den Aufbau desWissenstransferprozesses vor.Optimierter Wissenstransfer nach Ackermann11 Vgl. Ackermann (2010) 12. 12Der Optimierte Wissenstransfer nach Ackermann ist in 3 Phasen unterteilt: Wissenidentifizieren (Knowledge Identification), Wissen strukturiert und priorisiertweitergeben (Transfer Coaching/Moderation) und Wissen umwandeln (TransferDocument). Den 3 Phasen vorgelagert ist eine vierte Phase, die sog. Initialisierung,welche als Vorbereitung und Kick off fr den eigentlichen Wissenstransferangesehen werden kann. In der Initialisierungssitzung, an welcher dieLinienvorgesetzten, Vorgnger, Nachfolger und Moderator teilnehmen, werden dieZiele fr den Wissenstransfer, die bentigten Ressourcen des Transferprojektes, derZeitplan sowie andere Rahmenbedingungen definiert. Danach beginnt dereigentliche Prozess mit der ersten Phase:Phase 1: Knowledge IdentificationAnders als im klassischen Wissenstransferprozess kombiniert Ackermann die erstenbeiden Schritte Identifikation Wissen und Wissenstrger, indem er allenotwendigen Informationen in einer Wissenslandkarte zusammenfasst.Beispiel einer Wissenslandkarte nach Ackermann 13. 13Die Wissenslandkarte sollte Punkte beinhalten wie: Wissensgebiete Organisationen und Stakeholder Prozesse Funktionen und Aktivitten Personen, bzw. persnliches Netzwerk des Vorgngers Systeme Tgliche Arbeit und Spezialablufe History der Ttigkeiten AnderesUnter dem letzten Punkt subsummiert Ackermann das implizite Wissen:Informationen und sogenannt ungeschriebene Gesetze, die fr die Ttigkeit wichtigsind, wie z.B. Vorlieben oder Macken eines Kunden, Besonderheiten desVorgesetzten oder Probleme mit einem anderen Team, werden festgehalten, da sieden Arbeitsalltag des Nachfolgers wesentlich erleichtern.12Phase 2: Coaching/ModerationIn dieser Phase findet der eigentliche Transferprozess des expliziten Wissens statt,wo die Inhalte vom Vorgnger an den Nachfolger weitergegeben werden. Ackermannunterscheidet dabei je nach Komplexitt des zu vermittelnden Wissens zwischen dermoderierten Methode, wo der Transferprozess von einem Moderator untersttztwird und der nicht moderierten Methode:Die moderierte MethodeDie moderierte MethodeDie moderierte MethodeDie moderierte Methode eignet sich fr den Transfer von komplexem Wissen, wiebeispielsweise Prozesse, Notfallszenarien oder persnliches Netzwerk. Es wirdmittels bekannter Methoden aus Wissensmanagement, Coaching oder Moderationweiter gegeben, beispielsweise Story Telling, SWOT-Visualisierung, Best Practice,Worst Practice oder Case-based Walkthrough13Bei der nnnnicht moderierteicht moderierteicht moderierteicht moderierten Methoden Methoden Methoden Methode, welche sich v.a. fr den Transfer voneinfacherem Sachwissen eignet, arbeiten Vorgnger und Nachfolger selbstndig. Istzu diesem Zeitpunkt noch kein Nachfolger bestimmt, wird das Erfahrungswissen12 Vgl. Ackermann (2010), S. 1313Vgl. Ackermann (2010, S. 15 14. 14durch den Vorgnger und den Moderator mittels Wissenslandkarte auf Video (iCast,Podcast) festgehalten.Phase 3: Transfer DocumentDie dritte Phase ist dafr vorgesehen, das Erfahrungswissen, also das impliziteWissen des Vorgngers, in explizites Wissen umzuwandeln. Dabei entsteht das sog.Transferdokument, welches dem Nachfolger als Leitfaden dienen und ihm dieOrientierung im neuen Umfeld erleichtern soll.3.1.23.1.23.1.23.1.2 Wissenstransfer nach SpiWissenstransfer nach SpiWissenstransfer nach SpiWissenstransfer nach Spizzzzzzzzoooo14141414Der Prozess Wissenstransfer beginnt nicht erst beim Ausscheiden einesMitarbeitenden aus der Organisation sondern viel frher bei dessen Eintritt in dieUnternehmung. Wissenstransfer ist eine dauernde Aufgabe ber den ganzenArbeitszyklus des Mitarbeitenden. Damit Wissenstransfer sichergestellt werdenkann, sind wegweisende, grundlegende Massnahmen ntig welche beim Eintritteines neuen Mitarbeitenden von grosser Bedeutung sind.3-stufiger Wissenstransferprozess nach Spizzo14Vgl. Interview mit Walter Spizzo (2012) 15. 15Der Wissenstransfer wird primr in 3 Stufen eingeteilt:Stufe EintrittUm den Grundstein fr einen offenen Wissensaustausch zu schaffen, ist esunabdingbar eine offene, transparente Informationspolitik wie auch einewertschtzende Haltung gegenber den Mitarbeitenden zu schaffen. Diese Haltungvon Offenheit, Transparenz, Vertrauen und Zielorientiertheit muss sich ber Jahreetablieren. Eine solche Wandlung dringt ganz tief in die Grundwerte derOrganisation ein und braucht mehrere Jahre und muss begleitet werden. Als ersterSchritt und somit als erste Massnahme zum spteren Erfolg dient eine Checkliste frdie Einfhrung neuer Mitarbeitenden mit allen notwendigen Massnahmen welche frden Eintrittsprozess notwendig sind, u.a. ein detailliertes Einfhrungsprogramm,Patensystem, Willkommensgeschenk, Begleitung whrend des Einfhrungsprozessesund weitere andere Massnahmen. Der Mitarbeitende muss spren, dass ihm eineentsprechende Wertschtzung, ntige Aufmerksamkeit und Offenheitentgegengebracht wird.Der Mitarbeitende verfgt beim Eintritt ber mitgebrachte Kenntnisse undFhigkeiten, welche einerseits das Kernwissen der neuen Aufgabe tangieren aberauch ber Wissen, welches er/sie in den vorgehenden Aufgaben erworben hat. Dasmitgebrachte Wissen soll und muss seitens der Organisation identifiziert werden.Wissenslcken welche noch vorhanden sind, mssen gezielt eruiert und durch einEinfhrungsprogramm geschlossen werden.Stufe EntwicklungBasierend auf dem bestehenden Kernwissen des Mitarbeitenden muss im Laufe desArbeitszyklus das Wissen weiterentwickelt werden, sei es durch die bernahme vonneuen Aufgaben und Kompetenzen oder sei es durch die fortschreitendeWeiterentwicklung im eigenen Kompetenzbereich. Dabei wird das explizite Wissen(definierte Prozesse und Ablufe, dokumentiertes Wissen) wie auch das impliziteWissen (nicht schriftlich dokumentierbares Wissen oder anders ausgedrckt esfehlen die Worte um das Knnen zu beschreiben) auf das zur Verfgung stehendePotential des Mitarbeitenden gezielt vermittelt. 16. 16Stufe AustrittBeim Austritt des Mitarbeitenden sollte dessen Wissen ber seine Aufgaben undKompetenzen der Organisation erhalten bleiben. Dazu reicht es aber nicht aus, inden letzten Arbeitswochen das Wissen via Wissenstransfer an eine andere Person zuvermitteln. Eine vorausschauende Planung und Organisation fr den Wissenstransfermuss rechtzeitig erfolgen. Den Zeitpunkt fr eine rechtzeitige berfhrung desWissens ist abhngig von der Komplexitt und deren Bedeutung (finanziell,Reputation) der Aufgaben und Kompetenzen fr die Organisation. Die Erfahrung hatgezeigt, dass als erstes das Wissen der austretenden Schlsselpersonen undSchlsselstellen transferiert werden mssen. 17. 173.2 Tools3.2 Tools3.2 Tools3.2 ToolsWie im vorherigen Kapitel gesehen, gibt es verschiedene Phasen imWissenstransferprozess. Entsprechend gibt es unterschiedliche Tools, mit welchender Transfer sichergestellt werden kann. Nachfolgend werden die wichtigsten BestPractice Massnahmen vorgestellt.3.3.3.3.2.12.12.12.1 StellvertretungsregelungStellvertretungsregelungStellvertretungsregelungStellvertretungsregelung15151515Eine effiziente Massnahme, um Wissen stetig zu transferieren, ist dieStellvertreterregelung. Dabei wird einer Schlsselperson ein Stellevertreterzugewiesen, damit bei deren Ausfall der Betrieb geregelt fortgefhrt werden kann.Dazu mssen Schlsselfunktionen identifiziert, die betroffenen Personen kontaktiertund dazu motivieren werden, mit dem Stellvertreter das Wissen zu teilen. DieBereitschaft, mehr Zeit als ntig zu investieren, muss sowohl von der Fhrung alsauch von den beteiligten Mitarbeitern vorhanden sein. Doppelspurigkeiten mssenin Kauf genommen werden dafr zahlt sich das Engagement in einem Ernstfall aus.Ein zentraler Punkt hierbei ist, bei den betroffenen Personen in einerSchlsselfunktion die Erkenntnis zu frdern, dass die Stellvertretung aus Sicht derOrganisation wichtig ist und nicht der Entmachtung der Betroffenen dient. Dersogenannte Stuhlsgekomplex16ist denn auch eines der grssten Hindernisse,weshalb Stellvertreterregelungen oft nicht wunschgemss funktionieren.15Vgl. Interview mit Walter Spizzo (2012)16 Die vertretene Person erachtet den Stellvertreter als Konkurrenz und ist entsprechend nicht bereit, wichtigesWissen zu teilen.dupliziertes Wissendynamisch, immer aktuelllckenlose Vertretung+zeitintensiv"Stuhlsgekomplex"- 18. 183.3.3.3.2.22.22.22.2 MeetingsMeetingsMeetingsMeetingsFr den formellen aber auch informellen Wissensaustausch sind Meetings einbeliebtes Tool, welches je nach Hintergrund und Zielpublikum unterschiedlichausgestaltet werden kann.Brown Bag MeetingsDer Name Brown Bag bezieht sich auf die braune Papiertasche, in welcher jederMitarbeiter sein eigenes Essen mitbringt. Dieser Trend kommt ursprnglich ausHochschulkreisen in den USA und hat sich mittlerweile auch in der Schweiz anUniversitten und in der Verwaltung durchgesetzt. Diskutiert werdenunterschiedlichste Themen, welche von allgemeinem Interesse fr die Mitarbeitersind. Die Teilnahme steht jedem interessierten Mitarbeiter offen und ist freiwillig.Brown Bag Meetings erlauben in einem informellen und freiwilligen RahmenInformationsvermittlung und Networking ohne zu viel Zeitaufwand.Fokus StundeEine Fokus Stunde ist eine Plattform, welche alle an einem grsseren bestimmtenProjekt arbeitenden und interessierten Einheiten versammelt. Die Fokus Stunde stelltden regelmssigen Informationsaustausch zwischen den verschiedenen Projektenund Aktivitten sicher und folgt daher einer gewissen Struktur. Eine Fokus Stundefindet einmal im Monat statt. Die Teilnahme steht allen interessierten Mitarbeiternoffen.Erfa-GruppenAngesprochen bei diesen Meetings sind Spezialisten, welche sich in fachlicherHinsicht austauschen mchten. Die Erfa-Gruppen-Meetings (Erfahrungsaustausch-Gruppen) knnen je nach Bedarf in regelmssigen Abstnden durchgefhrt oder adhoc einberufen werden. Gerade fr Projekteteams, welche auf Zeit und je nachBedarf zusammengestellt werden, sind Erfa-Gruppen eine idealeAustauschmglichkeit.informelle Mglichkeit, sichauszutauschenungezwungene Atmosphre+zeitintensivu.U. nicht zielfhrend, da vieleTeilnehmer mglich- 19. 193.3.3.3.2.32.32.32.3 AltersradarAltersradarAltersradarAltersradar17171717Um rechtzeitig Kenntnis zu haben, welche Mitarbeiter aufgrund ihres Alters aus demUnternehmen ausscheiden werden, dient ein internes Radarsystem. Dazu wird vonder betreffenden Abteilung/dem betreffenden Amt ein aktuelles Organigramm mitden voraussichtlichen Austrittszeitpunkten der Mitarbeiter in Schlsselstellenergnzt. Zur besseren Visualisierung werden verschiedene Jahrgnge mitentsprechenden Farben markiert. So wird in bersichtlicher Art und Weiseaufgezeigt werden, wo und wann potentielle Lcken entstehen und derWissensmanager kann konkrete Massnahmen einleiten. Um frh genug aktiv werdenzu knnen, ist es sinnvoll, wenn die Mitarbeiter ab dem 62. Altersjahr auf demRadar erscheinen. So besteht genug Zeit um das explizite, aber auch impliziteWissen zu transferieren.Beispiel Altersradar17Vgl. Interview mit Walter Spizzo (2012)KJG WH RC QZI P UNPlanbarkeitbersichtlicheVisualisierung+kurzfristiege Ausflle nichtbercksichtigt-RotRotRotRot: bis Ende 2012OrangeOrangeOrangeOrange: bis Ende 2013GelbGelbGelbGelb: bis Ende 2014 20. 203.3.3.3.2.42.42.42.4 AustrittsformularAustrittsformularAustrittsformularAustrittsformular18181818Bei vorhersehbarem Austritt eines Mitarbeiters aus der Organisation, beispielsweisebei Pensionierung oder bei ordentlicher Kndigung, kann dessen Wissen mit Hilfeeines Fragebogens, eines sog. Austrittsformulars erfasst werden. EinAustrittsformular erfasst sowohl explizites wie auch implizites Wissen. Um zu einemspteren Zeitpunkt die entsprechenden Informationen nachzuvollziehen, ist eszudem sinnvoll, Personalien, organisatorische Zuordnung, Funktion,Anforderungsprofil, etc. zu erheben.Im Austrittsformular wird explizites Wissen mittels konkreter fachlicher Fragen, z.B.anhand des Stellenbeschriebs erhoben. So kann nach einem bestimmtenArbeitsablauf, Prozess oder einer Aufgabenstellung gefragt werden. Ebenfallsfestgehalten wird, wo und wie Dokumente und Dateien abgelegt sind. In Bezug aufdie Erfassung des impliziten Wissens, ist es sinnvoll, dem Mitarbeiter das Wort zuberlassen. Dies aus dem einfachen Grund, dass implizites Wissen nicht fassbar ist,die richtigen Fragenstellungen meistens fehlen und die Essenz oft nur zwischen denZeilen zu erfassen ist.19 Der Fragebogen muss daher offen formuliert sein, um demMitarbeiter die Mglichkeit zu geben, seine Sicht der Dinge preiszugeben. So wirdkonkret auf die Expertise des austretenden Mitarbeiters zurckgegriffen.18Vgl. Interview mit Walter Spizzo (2012)19 Gezielt knnen untersttzende Fragen, wie Welcher Person aus dem bestehenden Team wrden Sie einebestimmte Aufgabe aufgrund des bentigten Know-hows aus Ihrer Sicht bertragen? eingesetzt werden.geeignet um explizites undimplizites Wissen zuerheben+Planbarkeit vorausgesetzt- 21. 213.2.53.2.53.2.53.2.5 VorstellungsrundeVorstellungsrundeVorstellungsrundeVorstellungsrundeWenn der Austritt eines Mitarbeiters aus der Organisation geplant aber noch nichtvollzogen ist und der Nachfolger bereits bestimmt wurde, bietet sich die Mglichkeitan, den zuknftigen Mitarbeiter whrend einer bergangsphase zu Meetingsmitzunehmen, den Kollegen vorzustellen und ihn in die Eigenheiten desOrganisation einzuweihen. Diese Methode eignet sich besonders fr den Transfervon implizitem Wissen. Beispielsweise knnen so wichtige Kontakte bereits vorArbeitsantritt geschlossen werden oder der zuknftige Mitarbeiter kann live von derErfahrung seines Vorgngers profitieren und ihm abschauen. DieseNachfolgeregelung ist allerdings zeitintensiv und setzt Motivation sowohl desVorgngers als auch des Nachfolgers voraus.3.3.3.3.2.62.62.62.6 FlowchartsFlowchartsFlowchartsFlowchartsUm bestimmte Arbeitsschritte und deren Verbindungen zueinander bersichtlichdarzustellen, eignen sich Flussdiagramme (engl. Flowcharts). Zur besserenVerstndlichkeit ist es oft einfacher, Wissen mit graphischen Hilfsmitteln wie einemFlowchart festzuhalten und zu transferieren. Mit einem Flowchart undentsprechenden Kommentaren ist es auch mglich, unfassbares, implizites Wissengreifbar und verstndlich darzustellen.geeignet um implizites Wissenzu transferiereninformelle Methode+Planbarkeit vorausgesetztZeitintensiv-bersichtliche Visualisierungimplizites Wissen kannhervorgehoben werden+bentigt Kommentare- 22. 223.3.3.3.2.72.72.72.7 WissensbilanzWissensbilanzWissensbilanzWissensbilanzEine Wissensbilanz fasst das gesamte betriebsrelevante Wissen einer Organisationzusammen und dient der Darstellung und gezielten Entwicklung des IntellektuellenKapitals. Fr eine Wissensbilanz wird das erfolgskritische Intellektuelle Kapitalidentifiziert, bewusst weiterentwickelt und schliesslich nutzbringend eingesetzt.Konkret liegt der Fokus auf dem expliziten Wissen. Eine Wissensbilanz bietet aberauch Raum fr die Erfassung von Erfahrung und Kreativitt der Mitarbeiter,effizienten Prozessen, geistigem Eigentum sowie wichtigen Beziehungen zu Kundenund Partnern. Eine Wissensbilanz ist allerdings nur so nutzbringend, wie sie gepflegtund aktualisiert wird.3.2.83.2.83.2.83.2.8 Success StoriesSuccess StoriesSuccess StoriesSuccess StoriesEine Success Story beschreibt die erfolgreiche Umsetzung eines Projektes, einerMassnahmen, etc. Sie soll dem Lesenden einen positiven Eindruck vermitteln undgleichzeitig ber ein bestimmtes Thema informieren. So kann mit Hilfe von SuccessStories Wissen transferiert werden.kompakte bersicht desWissen einer Organisation+pflegeintensiv-intuitiveinfach umsetzbar+Ungenauigkeit- 23. 233.2.93.2.93.2.93.2.9 FactsheetsFactsheetsFactsheetsFactsheetsEin Factsheet ist in der Regel ein auf eine Seite limitiertes Dokument mit einemeinfachen und standardisierten Layout oft ergnzt mit Grafiken und Bildern welches die wichtigsten Punkte zu einem bestimmten Projekt, Sachverhalt, Ereignis,etc. zusammenfasst. So kann Wissen in bersichtlicher und verstndlicher Formfestgehalten werden und der Leser kann sich in kurzer Zeit bequem und ohneHintergrundwissen ber etwas Bestimmtes informieren. Factsheets sind daher eineinfaches und beliebtes Instrument fr den Wissenstransfer.3.2.103.2.103.2.103.2.10 StorytStorytStorytStorytellingellingellingellingUnter Storytelling versteht man grundstzlich das Erzhlen von Geschichten. Wissen,welches in Geschichten verpackt ist, kann verstndlich und nachvollziehbarverbreitet und transferiert werden. Die Inhalte werden mit einem Sinn verknpft undbleiben so strker im Gedchtnis. So kann mit Storytelling explizites aber auchimplizites Wissen in Form einer Metapher weitergegeben werden. Einer derbekanntesten Anstze sind die Learning Histories: Erfahrungen von verschiedenenMitarbeitern im Zusammenhang mit bestimmten Projekten werden festgehalten undals gemeinsame Erfahrungsgeschichte aufbereitet. So werden Erfahrungen undWissen aus unterschiedlichen Perspektiven dokumentiert und transferierbargemacht.kompakte, kurz und knapp+nicht detailliert-intuitiveinfach umsetzbar+Ungenauigkeit- 24. 243.2.113.2.113.2.113.2.11 KompetenzmanagementKompetenzmanagementKompetenzmanagementKompetenzmanagementUnter Kompetenzmanagement oder auch Skillmanagement versteht man dieVerwaltung und Weiterentwicklung der Mitarbeiterkompetenzen. Mit Hilfe einesSterndiagramms beispielsweise kann der Wissensmanager so das Wissens jedesMitarbeiters visualisieren und allfllige Wissensgaps identifizieren. DieseInformationen geben wichtige Inputs fr den Wissenstransfer.bersichtlichbeliebetes Management-Instrument+pflegeintensivInformationen sehr starkvon Mitarbeitern abhngig- 25. 254.4.4.4. Bewertung von WissenstransfermethodenBewertung von WissenstransfermethodenBewertung von WissenstransfermethodenBewertung von WissenstransfermethodenWenn eine Organisation sich entscheidet, aktiv Wissenstransfer zu betreiben, stehtsie vor der Aufgabe, geeignete Tools einzufhren. Dabei rufen unterschiedlicheOrganisationsstrukturen auch verschiedene Bedrfnisse hervor. Im Folgenden wirdder Bewertungsprozess kurz dargestellt und anschliessend die in Kapitel 3beschriebenen Wissenstransfer Tools anhand von sinnvollen Evaluationskriterienbewertet.4.14.14.14.1 BewertungsprozessBewertungsprozessBewertungsprozessBewertungsprozessUm Wissen in einer Organisation zu erhalten und weiterzuentwickeln, muss dasbetriebsrelevante Wissen identifiziert und anschliessend transferiert unddokumentiert werden. Um aus der Vielzahl der existierenden Wissenstransfer-Instrumente das passende Tool, bzw. den passenden Mix fr die eigeneOrganisation zu finden, mssen, abgeleitet aus den gegebenen Strukturen undBedrfnissen der Organisation, Bewertungskriterien abgeleitet werden. Dabei solltenim Hinblick auf die Einfhrung und Umsetzung der Tools Punkte wie beispielsweisedie Unternehmenskultur bercksichtigt werden.Anhand der definierten Kriterien werden anschliessend die Wissenstransfer-Toolsgeprft und bewertet. So werden diejenigen Tools, welche am Besten denAnforderungen der Organisation entsprechen, bestimmt. Grafisch lsst sich dieserProzess wie folgt darstellen:BewertungsprozessIn einem weiteren Schritt mssen die einzeln ausgewhlten Tools miteinanderverknpft, aufeinander abgestimmt und zu einem sinnvollen Paketzusammengestellt werden.Im Hinblick auf die Auswahl und die Umsetzung von Wissenstransfer-Tools ist essinnvoll, Bewertungskriterien geordnet nach den Kategorien Generell, Einfhrung,Anwendung, Unterhalt und Controlling heranzuziehen.Bestandsaufnahme Ableitung KriterienBewertung derToolsTool XY JA/NEINBewertungskriterienNeeds OrganisationWiTr Tools 26. 264.4.4.4.2222 Bewertung der ToolsBewertung der ToolsBewertung der ToolsBewertung der Tools 27. 27 28. 28QuellenverzeichnisQuellenverzeichnisQuellenverzeichnisQuellenverzeichnisBorlinghaus, A. (2001): Personalwirtschaftliche Aspekte von Wissensdatenbanken:Konzeptionelle Grundlagen - Fallstudien - Gestaltungsempfehlungen.Lizentiatsarbeit eingereicht an der Rechts- und WirtschaftswissenschaftlichenFakultt der Universitt Bern, Institut fr Organisation und Personal, Bern 2001.Hckel, S.; Linde, T. (2005): Wissensziele operationalisieren Die BalancedKnowledge Transfer Scorecard. In: Wissensmanagement Das Magazin frFhrungskrfte, Heft 2, S. 1012, Neusss 2005.URL: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/wissen.htmlURL: http://www.siemens.com/innovation/en/cooperations/cki_program.htmInterview mit Walter Spizzo (2012): Wissensmanager, Stv. Leiter HR EDI,Generalsekretariat GS EDI, Eidgenssisches Departement des Innern EDI.Interview mit Stefan Zillig (2012): Leiter Qualitts-Management QM, AbteilungDirektionsstab, Bundesamt fr Gesundheit BAG, Eidgenssisches Departement desInnern EDI.Interview mit Patrick Moraz (2012): Fachspezialist, Oberzolldirektion,Direktionssekretariat und Inspektorat Eidgenssische Zollverwaltung EZV,Eidgenssisches Finanzdepartement EFD.Polanyi, M. (1966): The Tacit Dimension, Chicago 2009.Peinl, R. (2006): A Knowledge Sharing Model illustrated with the SoftwareDevelopment Industry. In: L., Franz (Hrsg.); N., Holger (Hrsg.); K., Peter (Hrsg.):Multikonferenz Wirtschaftsinformatik, Tagungsband 2, S. 389401, Berlin 2006.Probst, G. J.B.; Raub, S.; Romhardt, K. (1999): Wissen managen. 3. Auflage,Wiesbaden 1999.Ackermann, B. (2010): SCHNELLER FUSS FASSEN - Optimierter Wissenstransfer in derCredit Suisse Methodik in Theorie und Praxis. Zrich 2010.Vollmar, G. (2005): Was macht eigentlich ein Wissensmanager?. 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Christoph Beer nimmt zudem Einsitz in verschiedenenGremien wie ICT Switzerland, RFIDnet und TCI. Fr seine erfolgreiche Ttigkeit alsCluster-Manager wurde er 2008 durch die EU als Bester Cluster-Manager Europasausgezeichnet. Er kann ausserdem auf Erfahrungen als Research Fellow am InstitutArbeit und Technik IAT in Gelsenkirchen aufbauen.Alexander RegseggerAlexander RegseggerAlexander RegseggerAlexander RegseggerJunior Consultant, mundi consulting agAlexander Regsegger arbeitete whrend seines Betriebswirtschafts-Studiums ander Universitt Bern bei der mundi consulting ag. Nach einem Sprachaufenthalt inKapstadt, Sdafrika sammelte er Erfahrungen in einem Zrcher Food-Start up(Schwerpunkt Organisation, Logistik und Produktentwicklung). Nach erfolgreicherTeilnahme an Venture Kick wechselte er in die IT Outsourcing Beratung. Seit AnfangJuni 2011 arbeitet Alexander Regsegger bei der mundi consulting ag als JuniorConsultant. Sein Arbeitsfeld liegt in den Bereichen Unternehmensentwicklung,Prozesse und Innovation/Wissensmanagement fr Kunden aus Privatwirtschaft undBehrden. Zudem ist er als Projekt-Mitarbeiter bei einem Forschungsprojekt derEuropischen Union im Bereich Elektromobilitt beschftigt. 31. 31 32. 32ImpressumImpressumImpressumImpressum2013 mundi consulting ag1. Auflage, 2013Bild Titelseite: iStockphoto, Standard LicenseVerlag: mundi consulting ag, BernISBN: 978-3-906167-01-5Kontaktmundi consulting agMarktgasse 55PostfachCH-3000 Bern 7www.mundiconsulting.cominfo@mundiconsulting.com