BOKU – Universität für Bodenkultur , Wien

Go-Adapt Abschlussworkshop

Go-Adapt – The Governance of Adaptation to Climate Change: Taking Stock and Providing Guidance

Abschlussworkshop des Projekts GO-ADAPT am 13. Dez. 2012

Anja Bauer, Judith Feichtinger, Ralf Nordbeck, Juan Casado-Asensio, Reinhard Steurer

Andrea Prutsch, Maria Balas, Sabine McCallum, Veronika Wirth

BOKU – Universität für Bodenkultur, Wien


Tagesordnung

Einführung zu Workshop und Projekt

Die Governance der Anpassung Governance-Ansätze in 10 OECD–Ländern Partnerschaften als neuer Governance-Ansatz

Integrierte Strategien: Nachhaltigkeit, Klimaschutz und Anpassung

Governance von Anpassung in Österreich: Diskussion


Über GO-ADAPT

Zentrale Fragestellung: Wie gehen ausgewählte OECD-Länder mit den Herausforderungen um, die sich bei der Governance zur Klimawandelanpassung stellen?

Zum Zeitpunkt der Antragstellung völlig unklar

1. Horizontale Integration eines neuen Themas über Sektoren hinweg

2. Vertikale Integration über politische Ebenen hinweg (lokale/regionale Ebenen wichtig!)

3. Integration von Wissen/Umgang mit Unsicherheit (in Bezug auf Klimawandel per se, Folgen, Wirkung von Anpassung)

4. Partizipation von Betroffenen (Expertise, Bewusstseinsbildung, Betroffenheit)

Art und Weise, WIE Regierungen Anpassungspolitiken entwickeln und umsetzen: Institutionen und Prozesse, nicht Politikinhalte

Weil relevant für Österreich

Governance-Ansätze: Mechanismen, Institutionen, Prozesse …

Anpassungspolitiken: “Output” der Governance-Ansätze


Arbeitsschritte Überblicksstudie (“stock-taking survey”): Bestandsaufnahme von Governance-

Ansätzen in der Anpassungspolitik in 10 OECD-Ländern, organisiert nach den vier Herausforderungen

Fallstudien: Analyse der Rolle, Funktionsweise und Wirkung ausgewählter Governance-Ansätze: Partnerschaften und Adaptionsstrategien

Literaturstudie: Ableitung von Lehren aus “älteren” Nachhaltigkeits-, Klimaschutz- und Anpassungsstrategien für neuere Anpassungsstrategien

Synthese der Ergebnisse: Empfehlungen für eine bessere Governance der Klimawandel-Anpassung

Verbreitung der Ergebnisse 1 Artikel im Journal of Environmental Policy and Planning 2012 erschienen 4 Manuskripte/Berichte zu Partnerschaften, Anpassungs- und Nachhaltigkeitsstrategien 12 Präsentationen auf Konferenzen, Workshops, Klimatagen, Webinars etc. bisher


Die Governance der Anpassung: Governance-Ansätze in 10 OECD-Ländern

Abschlussworkshop des Projekts GO-ADAPTWien, 13. Dez. 2012

Anja Bauer, Reinhard Steurer



Bestandsaufnahme Ziel: Überblick zu Governance-Ansätzen der Klimawandelanpassung in ausgewählten Ländern

10 OECD Länder: aktiv and fortgeschritten in Anpassungspolitik, Auswahl basierend auf Literatur, explorativem Scannen von 19 Ländern und Beratung durch Expertenpanel

Dokumentenanalyse: wissenschaftliche Literatur, Politikdokumente, Regierungsreports & Webseiten

22 halbstrukturierte Interviews mit VertreterInnen der Verwaltung, zwischen Juli und November 2010


Politische Rahmensetzung

AU National Climate Change Adaptation Framework (2007-2012/14)

AT Österreichische Anpassungsstrategie (2012)

CA National Climate Change Adaptation Framework (2005)

ES National Plan for Adaptation, including Working Programme I (2006) and II (2009)

DE Deutsche Anpassungsstrategie (2008), Aktionsplan (2011)

DK Danish Strategy for Adaptation to a Changing Climate (2008)

FI National Adaptation Strategy (2005)

NL National adaptation strategy ‘Make room for Climate’ (2007) Delta programme (2009) Delta Act (2012)

NO Klimatilpasning I Norge (2008)

UK Climate Change Act (2008) Adapting to Climate Change: A framework for Action (2008) National Adaptation Programme (expected in 2013)

Nationale Anpassungsstrategien Rahmendokumente in allen Ländern,

erste FI und CA Überwiegend weiche, nicht-bindende

und empfehlende Strategiedokumente Follow-up: Arbeitsprogramme,

Aktionspläne, sektorale Programme, Monitoring und Evaluierung

Gesetzlicher Rahmen In wenigen Ländern verbindliche

Rahmen: UK, NL UK: Climate Change Act 2008


Verantwortlichkeiten

AU Government Department for Climate Change

AT Bundesministerium für Landwirtschaft, Forstwirtschaft, Umwelt und Wasser

CA Natural Resources Canada, Environment Canada

ES Ministry of Environment, Land and Sea, Spanish Office on Climate Change (OECC)

DE Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit

DK Ministry for Climate Change

FI Ministry of Forestry and Agriculture

NLMinistry of Transport, Public Works and Water Management (initially: Ministry of Housing, Spatial Planning and the Environment*)

NO Ministry of Environment

UK Department for Environment, Food and Rural Affairs (DEFRA)

Verantwortlichkeiten für Klimawandelanpassung unterschiedlich verteilt In 6 Ländern – Anpassungs- und

Mitigationspolitiken innerhalb des gleichen Ministeriums

In 4 Ländern – Verantwortlichkeiten über verschiedene Ministerien aufgeteilt

Operationelle und technische Unterstützung durch andere öffentliche Organisationen (z.B. Umweltbundesamt)


Governance-AnsätzeGovernance-Herausforderungen

HorizontaleIntegration

VertikaleIntegration

Wissens- integration

Partizi-pation

Governance-Ansätz

e

Politische Rahmensetzung (NAS, CC Act) + + + ~Zeitlich begrenzte Koordination und Konsultation zur Erarbeitung der NAS + + + +

Dauerhafte Koordinationsgremien + + + ~Andere Strategien, die Anpassung adressieren +Monitoring, Berichts- und Evaluationssysteme + +Netzwerke und Partnerschaften + + +Status quo Assessments und Studien ~ ~ + ~Forschungsprogramme ~ ~ + ~Wissenschaftliche Beratungsgremien und - services ~ ~ +Institutionalisierte Konsultationsgremien ~ +Einmalige Konsultationen ~ +

+ : Governance-Ansätze adressieren die Herausforderung explizit ~ : Einige Governance-Ansätze adressieren die Herausforderungen zu einem gewissen Grad


Anpassung als Koordinationsherausforderung Nationale Anpassungsstrategien als ‚Brennpunkte‘ Entwicklung von Strukturen und Inhalten -> Rückgriff auf etablierte Governance-

Ansätze + neue Formen der Koordination ‚Traditionelle‘ Governance-Ansätze:

Strategien (NAS, Klimaschutz, andere Strategien die Anpassung thematisieren) Gremien (interministeriell, Bund-Länder, Beratungsorgane) Konsultationen (klassische Stakeholder-Konsultation)

Neuere Governance-Ansätze: Assessments und Forschungsprogramme mit Stakeholderbeteiligung (KlimZUG,

Knowledge for Climate) Partnerschaften

„Adaptation opens new ways of cooperation“


Tagesordnung

Einführung zu Workshop und Projekt

Die Governance der Anpassung Governance-Ansätze in 10 OECD–Ländern Partnerschaften als neuer Governance-Ansatz


Diskussion: Governance von Anpassung in Österreich


Was sind Partnerschaften?Was wird von ihnen erwartet?Partnerschaft = dauerhafte Verbindung heterogener Akteure kollaborative Zusammenarbeit und gesellschaftliche Steuerung in einem breit

definierten Themenfeld oftmals in geographischer Abgrenzung

Erwartungen Reaktion auf die begrenzte staatliche Problemlösungsfähigkeit bei der Bewältigung

komplexer Umweltprobleme - > Effektive, inklusive und legitime Form der gesellschaftlichen Steuerung

Innovative Lösungen und Politiken


FälleGB: Regional Climate Change Partnerships (RCCP)London Climate Change Partnership, Climate SouthEast, Climate

South West

Kanada: Regional Adaptation Collaboratives (RAC)

RAC British Columbia, Prairies RAC, RAC Atlantic

Seit 1999 Initiative regionale politisch-adm. Institutionen, UKCIP;

Unterstützung Defra (seit 2008) = bottom-up 11 Partnerschaften Ziel: Untersuchung und Beratung zu den regionalen

Impacts und Anpassungsoptionen an den KW Breiter thematischer Fokus (Tourismus, Planung,

Wasser, Unternehmen, etc.)

2009 - 2012 Initiiert durch RAC-Programm von NRCAN ($30M)

= top-down 6 Partnerschaften Ziel: Zusammenarbeit zur Ermöglichung regionaler

Anpassungsplanung und –entscheidungsfindung Starker thematischer Fokus auf Wassermanagement


Koordination – Ebenen

Akteure & Koordinationspfade

Nationale Verwaltung

Regionale/ Provinz-verwaltung

Lokale Verwaltung

Öffentl. Agenturen

NGOs Wissen-schaft

Industrie

RAC BC + Prairies RAC + RAC Atlantic + Climate SouthEast

(+) + +

Climate SouthWest

(+) + +

London CCP + + +

- Partner: aktive Rolle in der Partnerschaft (Projekte, etc.) - Schlüsselpartner: involviert in die Steuerung der Partnerschaft+ - Zielgruppe der Aktivitäten der Partnerschaft

Koor

din.

zwisc

hen

Partn

ersc

hafte

n

Koord. - SektorenKoordination – Gesellschaftl. Bereiche


Vertikal: Politische Ebenen

Gesellschaftliche Bereiche

Horizontal: Sektoren Regionen

• P. in Gremien auf nationaler Ebene

• Finanzierung „multi-level“

• Nationale Akteure in P‘s• Regionale Akteure als

Schlüsselakteure • Lokale Akteure als

Partner & Hauptadressaten

• Über Projekte, Veranstaltungen und Steuerungsgremien

• CA: hauptsächlich öffentlicher Sektor, privater Sektor konsultative Rolle

• UK: wachsende Orientierung zum privaten Sektor

• Über Projekte, Veranstaltungen, Steuerungsgremien

• CA: Fokus auf Wasser• UK: breiterer Fokus

aber Aktivitäten oft sektoral organisiert

• Eher Mainstreaming von Anpassung als Sektorkoordination

• Gemeinsame Gremien/ Organisation (ClimateUK , National coordination group)

• Gemeinsame Projekte (UK)

• CA: initiiert von nationaler Ebene, UK eigenständig

KoordinationsmodiNetzwerk – Governance: horizontal, Freiwilligkeit, Vertrauen, Argumentation, Konsens, Identifikation

• In CA: Top-down Steuerung – National-regional

• Gering: Wettbewerb

Koordinationsmuster


Beitrag zur Anpassung

Kapazitätsaufbau

Aufbau der Wissensbasis: lokale, regionale und sektorale Assessments, Fallstudien, Szenarien

Bereitstellung von Entscheidungsunterstützung und „Guidance“: Assessment-Instrumente, Handbücher, Trainings, etc.

Bewusstseinsbildung und Förderung der Vernetzung: Konferenzen, Stakeholderforen, Öffentlichkeitsarbeit

Politiken / Maßnahmen Lokale Politik und Planung: versch.

Sektoren, involviert in Planungsprozesse (z.B. als Fallstudien)

Regionale Politiken: Strategien (Anpassung und sektorale Strategien, z.B. Wassermanagement)

Nationale Politik: regionale und lokale Perspektiven zur Politikformulierung (Anpassung), Implementierungshilfe für nationale Anpassungspolitik

Anpassung im privaten Sektor: insb. UK Projekte zur Umsetzung


Stärken & Herausforderungen

Stärken Adressiert horizontale und vertikale

Fragmentierung der Kompetenzen Vielzahl von Akteuren Flexibilität Reagiert auf lokale Bedürfnisse Strategisch auf regionaler/nationaler

Ebene Freiwilligkeit Vertrauen zwischen den Hauptakteuren

Herausforderungen Einbeziehung der „Desinteressierten“ Langfristiges Engagement Beziehung zur nationalen Ebene Unterschiedliche Hintergründe der

Partner bzgl Wissen, Ressourcen, Interessen und Aktivitäten

Fehlendes Bewusstsein für Anpassung Finanzierung


Schlussfolgerungen

Regionale Partnerschaften als wichtige Koordinationsmechanismus für Akteure innerhalb und zwischen versch. Ebenen

Regionale Partnerschaften befördern Innovation und Diffusion von Anpassungspolitiken und –maßnahmen

Übertragbarkeit ? Partnerschaftlicher Ansatz weit verbreitet in CA und UK, Teil der politischen

Kultur! Bedeutung einer intermediären Ebene (Regionen, Länder) für Anpassungspolitik Sicherung von Kommunikation und Koordination in beide Richtungen der

Vertikale! Verknüpfung mit anderen Politiken oder Aktivitäten



Abschlussworkshop des Projekts GO-ADAPTWien, 13. Dez. 2012

Juan Casado-Asensio, Ralf Nordbeck, Reinhard Steurer



Merkmale Integrierter Strategien

Idee: Relativ neuer Politikansatz um komplexe Probleme zu regeln, die mehrere Politikfelder und Politikebenen berühren

Ziel: horizontale (zwischen Sektoren) und vertikale Koordination (zwischen politischen Ebenen) von Politiken zu fördern um Zielkonflikte zu minimieren und Synergien zwischen Sektoren, politischen Ebenen zu maximieren

Anwendungsfelder: Seit Mitte der 1990er Jahre für Raumnutzung, Ressourcen, Nachhaltige Entwicklung, Biodiversität, Klimaschutz und Anpassung zum Klimawandel

Funktionen von integrierten Strategien: Inhalt: Prinzipien, Ziele, Instrumente und Umsetzungs-mechanismen einer Strategie, die in

verschiedenen Dokumenten formuliert werden (Strategiedokument, Arbeitsprogramme, Fortschrittsberichte, usw.)

Governance-Prozess: gemeinsames und koordiniertes Handeln von staatlichen und nicht-staatlichen Akteuren, dessen Ergebnisse fortlaufend beobachtet und bewertet werden.

Strategische Kapazität (Capacity building), durch Aufbau der Wissensbasis, Bewusstseinsbildung, Kommunikation, Aufbau von Policy-Netzwerken


NachhaltigkeitsstrategienUrsprung und Verbreitung

Impulse: 1992: Ursprung in der Agenda 21, Rio 1997: Rio+5 empfiehlt Entwicklung von NH-Strategien bis 2002 2001: EU-Rat fordert Mitgliedsstaaten auf, NH-Strategien bis 2002 (Rio+10-Konferenz)

vorzulegen 2006: die EU beauftragt Mitgliedsstaaten ihre Strategien zu überarbeiten

Orientierung: Richtlinien von UNDP und OECD

Verbreitung: Erste Generation in den 90ern (FI, IE, UK) starke Diffusion zwischen 2001-2003 (rund um Weltgipfel in Johannesburg) Mehrheit der EU-Staaten hat ihre NH-Strategie mind. einmal aktualisiert; Schweiz und UK

sind bei der 4. Version Südeuropäische Länder (GR, IT, PT, ES) haben ihre erste Strategie nicht überarbeitet


Nachhaltigkeitsstrategien Operative Konzepte von Nachhaltigkeit

Nachhaltiges Wachstum

Drei-Säulen-Ansatz Lebensqualitäts-konzept

Ökologische u. soziale Nachhaltigkeit

Ökologische Nachhaltigkeit

Slowenien (1997) Belgium (2004)Czech Republic (2010)Estonia (2005)France (2003)Greece (2002)Ireland (2012)Lithuania (2003)Portugal (2005)Romania (2008)Slovakia (2001)Sweden (2002)UK (2005)

Austria (2002)Finland (2006)Germany (2002)UK (1999)

Spain (2007) Ireland (1997)Italy(2002)Denmark (2002)Netherlands (2003)


NachhaltigkeitsstrategienZielorientierte Steuerung?

Klare Vision von NH auf wenigen Seiten vs. Absichtserklärungen auf über 200 Seiten Zahl der Ziele: von 32 (Estland) bis 610 (Litauen)

Überwiegende Mehrheit der Ziele ist vage formuliert, wenige quantitative Ziele

Fehlende Prioritätensetzung bei den Zielen als generelles Merkmal langer Strategiedokumente

Zielsetzungen finden mit Blick auf den eigenen Sektor (bzw. Säule) statt, kaum Diskussion von Konflikten („Trade-offs“)

Fehlende Orientierungsfunktion durch Strategie – „everything is sustainable“


Governance Herausforderungen Governance-Ansätze

Horizontale Politikintegration

•Koordination durch interministerielle Institutionen, Netzwerke und Arbeitsgruppen, „Green cabinets“, Einheiten in anderen Ministerien

•Sektorale NH-Strategien

Vertikale Politikintegration

•Supra-national: i) internationale Richtlinien; ii) EU SD Strategy 2006•Sub-national: i) institutionalisierte Formen der Koordination (Foren, Konferenzen…); (ii) regionale NH-Strategien

Partizipation• Institutionalisierte Formen der Beteiligung: Nationale NH-Kommissionen (15 in EU-27)

• Ad-hoc Beteiligung: Plenum, Arbeitsgruppen oder Workshops

Integration von Wissen/Reflexivität

• Monitoring mit NH-Indikatoren & Fortschrittsberichten• Externe Evaluationen • Peer Reviews

NachhaltigkeitsstrategienGovernance-Ansätze


NachhaltigkeitsstrategienSchwachstellen Governance-Prozess

Federführung: (Schwache) Umweltministerien als zentrale Koordinationsstelle des Gesamtprozesses

Andere Ministerien stehen kaum oder gar nicht in der Verantwortung

Horizontale Integration der drei Säulen Wirtschaft, Umwelt und Soziales gelingt nur oberflächlich

Vage und sektorbezogene Ziele

Vertikale Integration: wenige Koordinationsmechanismen, nur selten institutionalisiert, läuft eher unter Beteiligung

Partizipation von Sozialpartnern und NGOs nicht immer erfolgreich

Umsetzung: Maßnahmenpläne und sektorale Programme sind typisch für die langfristige Umsetzung der NSDS, werden aber oftmals nach 1-2 Zyklen eingestellt


Nachhaltigkeitsstrategien Effektivität

Governance-Prozess Entwicklung eines gemeinsamen Problemverständnisses Beitrag zur Lösung von Interessenkonflikten Erhöhung der Legitimation von Entscheidungen durch Beteiligung Bessere Akzeptanz von Maßnahmen

Kapazitätsaufbau Vernetzung von Akteuren Wissensaufbau durch Monitoring, Evaluation und Nachhaltigkeitsindikatoren

Ergebnisse Persistente Umweltprobleme sind nicht gelöst Geringe Umsetzung von Maßnahmen in vielen EU-Ländern und oftmals nur zur

Bewältigung sekundärer Probleme Keine Umkehr bei nicht-nachhaltigen Trends


Klimaschutzstrategien:Ursprung und Verbreitung

Impulse: 1992: erste Ziele und Programme zum Vorbereitung von UNCED Rio 1992: UNFCCC schlägt nationale Programme vor, keine Durchsetzungskraft 1997 Kyoto Protocol führt obligatorische Ziele, Accounting und Reporting Systeme ein 1999: die EU führt Reporting Schemes ein 2010: UN Cancún Climate Change Conference, erstes Commitment

Orientierung: Keine Richtlinien, außer für Demonstrable Progress Reports und National Communications

von UNFCCC & IPCC. EU Klimapolitik (Burden/Effort Sharing Agreement, ETS, Climate Change Programmes)

Verbreitung: Erste Generation in den 1990er Jahren (BE, DK, DE, NL, SV,UK). Starke Diffusion Mitte 2000er Jahre Mehrheit der EU-Staaten hat ihre NMS mind. einmal aktualisiert - Südeuropa nicht Neuer Trend: Integrierte Klima-Energie Strategien ausgearbeitet (FI, DE, NL, ES, SV, UK)

oder in Plannung (DK, PT) Klima-Gesetze (AT, SV, UK)


Klimaschutzstrategien:Inhalte und Governance

NMS helfen bei der Erfüllung internationale Verpflichtungen Vorreiter-Rolle („zero-emissions society“) Energieversorgung

Ziel-orientiert (EU-Ziele bzw. mehr ambitioniert) Teilweise narrativ (internationale & EU Entwicklungen, Emissionen) Listen Szenarien und Auswirkungen auf Instrumente für einige Sektoren (Energie, Abfall, Bau, Landschaft, Wald), ohne Koordination Erarbeitet durch Umweltministerien unter Einbeziehung von anderen Ministerien Horizontale Koordination meist durch neue oder existierende inter-ministerielle Institutionen Kaum vertikale Koordination Interessensvertreter oft involviert Monitoring durch Indikatoren häufig in Westeuropa, weniger im Süden


Klimaschutzstrategien:Effektivität

Sektorale Inkohärenz Policy-Interaktionen werden nicht wahrgenommen oder ignoriert Konflikte zwischen Ministerien häufig (UK, FI, DE, ES)

Schwache vertikale Integration, obwohl viele Kompetenzen auf regionale Ebene sind (z.B. Baupolitik in AT)

Reporting durch aggregierte oder veraltete Indikatoren, Strategien werden oft „Schöngeredet“ (Betonung von Erfolgen die nichts mit NMS zu tun haben)

Wenig erfolgreich als „Governance“-Prozesse aber wichtiger Beitrag als Sensibilisierungs-, Kommunikations-, und Reporting-Instrument (kaum messbar)


Anpassungsstrategien:Ursprung und Verbreitung

Impulse UNDP, UNFCCC, EEA, IPCC, OECD … involviert in Klimawandel Anpassung, aber keine

Referenz zur NAS Erster Aufruf von der EU in 2007, Richtlinie geplant für 2013

Orientierung NAS bauen auf UNDP Richtlinien für Entwicklungsländer Diese sind adaptiert für Industrielle Länder worden – OECD, EU, EEA

Verbreitung Wenige NAS vor 2010, dann rasche Verbreitung Einige Länder noch in Formulierungsphase


Anpassungsstrategien:Inhalte und Governance

Entwickelt durch Umweltministerien Um Gesellschaftliche Vulnerabilität zu mindern und Resilienz zu erhöhen Szenarien, Simulationen und Prognosen für sozio-ökonomische-, umwelt- und sektorale

Ebenen Indikatoren und Konzept von „Unsicherheit“

Horizontale Integration: sektoral organisiert Vertikale Integration: nur in föderalen Staaten thematisiert Kaum Partizipation von nicht-staatlichen Akteuren Große Unsicherheiten hindert Formulierung von Maßnahmen – viele NAS sind

deshalb von vornherein eher „research roadmaps“, Kommunikations- und Sensibilisierungs-Instrumente, Kaum Koordinationsinstrumente


Anpassungsstrategien: Effektivität

Wenige Evaluationen, wenige Studien: Zu früh für eine abschließende Analyse

Aber erste kritische Ergebnisse zeigen:

Viele Barrieren: Ressourcen fehlen, Kompetenzverteilungen komplex, politisches Engagement schwach, Mobilisierung der relevante Akteure schwierig …

Sowohl horizontale als auch vertikale Koordination sind im Governance-Prozess schwach ausgeprägt

NAS erfolgreicher bezüglich „Capacity-building“: Schaffung von Wissensbasis (Forschungskoordination), Interne und externe Kommunikationsinstrumente Sensibilisierung zu Vulnerabilitäten, Resilienz, „Preparedness“


Schlussfolgerungen zu Integrierten Strategien

IS sind neue Form der Steuerung: weg von „one-off Umweltplänen“ hin zu zyklischen Governance-Prozessen

IS als Policy Dokumente: nicht immer innovativ, nicht immer integriert, wichtige politische Entscheidungen werden selten wegen bzw. im Einklang mit Strategie getroffen

IS als Governance-Prozesse: Horizontale Koordination von wichtigen politischen Entscheidungen oft nicht möglich Noch weniger wirksam sind Versuche der vertikalen Koordination Reporting, Monitoring und Reviewing sind institutionalisiert, manchmal aber politisch wenig

relevant

IS als Capacity-Building: Schaffung von Wissensbasis, Bewusstseinsbildung und Kommunikation als Hauptzweck


Rück- und Ausblick

Warum eher Kommunikation als Koordination? Mangel an politischem Engagement: IS sind oft „administrierte Prozesse“ Schwierige Koordination: zu viele Interessen und Akteure in einem Prozess Umweltministerien sind zu schwach für starke, umfassende Politikprozesse Passt nicht gut in viele Verwaltungssysteme (besonders Süd-Europa)

Was nun – ein Ausblick: IS aufgeben? – Koordinationsfunktion stärken? – Kommunikationsfunktion stärken? IS sind nach wie vor attraktive Instrumente für Politik: geringe Kosten (abgesehen von

Zeit), fördern Kommunikation und Bewusstseinsbildung zu komplexen Problemen IS sollten „rekalibriert“ werden: weniger zentralisierte Politik-Koordination (weil schwer zu

erreichen), mehr Kommunikation Umsetzung von IS könnte dezentralisiert in Sektoren weiterverfolgt werden: sektorale

Nachhaltigkeits-, Mitigations- und Adaptionsstrategien bzw. Aktionspläne unter dem „Dach einer Integrierten Strategie“


Vielen Dank für Ihr Interesse!

BOKU – Universität für Bodenkultur, WienKonakt: [email protected]

http://www.wiso.boku.ac.at/go-adapt.html

mailto:[email protected]

http://www.wiso.boku.ac.at/go-adapt.html

BOKU – Universität für Bodenkultur , Wien

Documents

bessere governance

neuer governance

projektdie governance

wirkung ausgewhlter

ber go

adapt abschlussworkshopber

adapt abschlussworkshop4

projekts go