BM-Serie: Erfolgskonzepte - Brammertz Schreinerei · BM-Serie: Erfolgskonzepte 22 BM 9/2006 Schreinerei Brammertz: Motivierte Mitarbeiter – erfolgreicher Unternehmer Ausgezeichnetes

Bau- und Möbelschreiner 09/2006, S. 22, 18.08.2006, 08:51, GEIB

Rückenschule: Ein Dozent der Sporthochschule Köln führt ein Inhouse-Seminar in der Schreinerei durch

BM-Serie: Erfolgskonzepte

22 BM 9/2006

Schreinerei Brammertz: Motivierte Mitarbeiter – erfolgreicher Unternehmer

Ausgezeichnetes Betriebsklima Beeindruckend ist die Art, wie man es in der Aachener Schreinerei Brammertz versteht, die Mitarbeiter in die Entscheidungsabläufe einzubeziehen, am Erfolg des Unternehmens teilzuhaben und sie durch gezielte Motivation zu Höchstleistungen zu bringen. Dies verschafft dem Unterneh-men nicht nur hohes Ansehen und tolle Auszeichnungen – auch der unternehmerische Erfolg gibt dem verantwortlichen und verantwortungsvollen Unternehmerehepaar recht.

Drei Wörter fallen oft, wenn man mit Alice und Eduard Brammertz über erfolgreiche Unternehmens- und Mitarbeiterführung spricht: Respekt, Achtung und Ehrlichkeit. Diese Eigenschaften möchten sie nicht nur untereinander und im Un-ternehmen pflegen, sondern dies gehört für sie zum mitmensch-lichen Umgang generell. Das tolle daran: Unternehmer können mit dieser Geisteshaltung auch wirt-schaftliche Erfolge erzielen. Ganz im Gegensatz zu der heute oft geäußerten Meinung, dass Ar-beitnehmerrechte eingeschränkt werden sollten, ist für den Schrei-nermeister das größte Kapital sei-nes Unternehmens der Mitarbeiter selbst. Und das Team dankt es ihm mit enger Verbundenheit zur Firma und hoher Leistungsbereitschaft. In

der Schreinerei gehört es nicht nur zum guten Ton, wenn man sich per Handschlag morgens begrüßt, son-dern dies ist echter und authenti-scher Ausdruck gegenseitiger Wertschätzung. In diesem Kontext erhielt das Team den „Qualitätspreis NRW“ und be-legte den zweiten Platz beim Deut-schen Handwerkspreis des ZDHs. Die Jury in ihrer Urteilsbegrün-dung: „Das Unternehmen gilt als Top-Adresse im Bereich der Bau-denkmalpflege und hat anspruchs-volle Projekte verwirklicht. Zugleich verstehe man es aber, das Erreichen wirtschaftlichen Erfolgs mit der Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung zu verbinden.“

Vom Gutsherrenstil zur Gleichberechtigung Wieso aber machen sich die in Aa-chen fest verwurzelten Brammertz intensiv Gedanken über die Mit-arbeitermotivation? Für die 53-jäh-rige Prokuristin des Unternehmens liegt das auf der Hand: „Bei uns weiß jeder, wo er steht und was er mit seinen Leistungen erreichen kann.“ Und für Eduard Brammertz

Hinter dem Brammertz-Betriebsausflug mit Floß-bau und -fahrt steckt mehr dahinter: Es ist eine gecoachte Fortbildung zur Teambildung und zum Konflikttraining

von BM-Redakteur Daniel Mund

Der Erfolg gibt Alice und Eduard Brammertz recht

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Unten: Große Herausfor-derung: Die Sanierung

der Bauelemente in der Villa Massimo in Rom

ist dieses moderne Thema schon seit den 60er Jahren ganz elemen-tar: Als er damals in den elterlichen Betrieb einstieg, herrschte noch ein völlig anderer Umgangston und es gab eine strenge hierarchische Ord-nung. Der frischgebackene Junior-chef delegierte kaum, befasste sich selbst mit allen Arbeiten. Aber der Stress fraß ihn förmlich innerlich auf, ein schweres Magengeschwür gab ihm Gelegenheit zum Reflek-tieren. „Ich wusste, dass es so nicht weitergehen konnte. Der gesamte Erfolgsdruck lastete auf mir. Ich lei-tete einen umfangreichen Reform-prozess ein, krempelte mit der Zeit die gesamte Werkstatt um und be-zog fortan die Mitarbeiter in alle Abläufe mit ein.“ Und: er nutzte je-de Gelegenheit, sich und sein Team fortzubilden. „Das fing mit autoge-nem Training an. Anschließend ent-deckte ich durch die Lehren von Da-le Carnegie die Kräfte des positiven Denkens.“

Gute Chefs lassen Mitarbeiter wachsen Jetzt hat er zwei Meister (von ins-gesamt 5), die jeweils einen Be-triebsteil leiten und denen er voll vertraut. Olaf Lütten ist Betriebslei-ter in der Schreinerei am Hauptsitz und Prokurist. Wolfgang Braun lei-tet die Fensterproduktion. Und das ganze Team arbeitet projektbezo-gen: Sie kalkulieren, erstellen das Angebot, kommunizieren mit dem Kunden und erstellen die Rech-nung. „Abschließend wird jeder Auftrag nachkalkuliert“, erläutert Braun. Damit fühlt sich jeder Einzel-ne nicht mehr nur als Entschei-dungsempfänger. Braun hat mit der Ausbildung im Unternehmen einmal klein ange-fangen. Nach seiner Tätigkeit als Meister machten die Brammertz

ihm ein attraktives Angebot: Sie fi-nanzierten ihm Seminare und lie-ßen ihn im Bereich EDV schulen. So konnten sie den beliebten und weitsichtigen Mitarbeiter halten und hatten die Betriebsleitung der Fensterfertigung optimal besetzt. Aber nicht nur die Betriebsleiter werden gefördert und mit verant-wortungsvollen Aufgaben be-traut: Jeder im Betrieb hat seinen, durch eine Stellenbeschreibung ge-nau definierten Arbeitsbereich. Und die Mitarbeiter bekommen ei-nen ganz speziellen Verantwor-tungsbereich noch dazu. Beispiels-weise kümmert sich der Mon-tageschreiner um den Transporter, wartet ihn und bringt ihn, wenn nötig zur Inspektion. Und der Aus-zubildende kümmert sich um den Wareneingang. Auch der Chef selbst hat seine eigene Stellen-beschreibung geschrieben. Darin formuliert er seine persönlichen Ziele: Er möchte mit seinem Betrieb zu den Besten im Bereich der Denk-malpflege gehören.

Transparenz schafft Vertrauen Mit vielen weiteren Mitteln möchte Brammertz das Unternehmen transparent machen:

· Als erstes erstellte er ein Organi-gramm. Per Definition werden so organisatorische Einheiten sowie deren Aufgabenverteilung und Kommunikationsbeziehungen er-sichtlich. Jeder weiß, wo er steht und Brammertz kennt genau den Entwicklungsstand jedes Mitarbei-ters. Weiterbildungsmaßnahmen können vorausschauend geplant und Mitarbeiter zu Spezialisten in ihren Bereichen ausgebildet wer-den. Z. B. nimmt ein Schreiner an der Aufbau-Schulung für Errichter-unternehmen von mechanischen

Rund 70 Prozent der produzierten Fenster werden in Eichenholz gefertigt (BM-Fotos: Daniel Mund)

Ein von Brammertz ent-wickeltes Holzfenster, das auch den Anforde-rungen im Wärmeschutz gerecht wird, glänzt mit Ansichtsbreiten wie ein historisches Element

Im Betrieb hängen keine blendenden Referenzfotos. Brammertz: „Das Kapital des Betriebes sind die Mitarbeiter und jeder kann sich in den Porträts wiederfinden“









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BM-Serie: Erfolgskonzepte

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Sicherheitseinrichtungen teil.

· Gruppendynamische Fortbil-dungsmaßnahmen stehen auch im Brammertz-Lehrplan: Da geht es um Inhalte wie Teamarbeit, zwi-schenmenschliche Umgangsfor-men und Konflikttraining. Solche Trainings finden an einem Wochen-ende im Jahr statt. Betriebsleiter Braun: „Die Lehrgänge nutzen al-len Beteiligten nicht nur im Berufli-chen, sondern auch zur eigenen Persönlichkeitsbildung.“

· In den Themenwochen der Schreinerei erarbeiten Kleingrup-pen konkrete Lösungen und Leitfä-den, die dann dem ganzen Team vorgetragen werden. Ein Ergebnis davon: Jetzt wolle man nicht mehr nur wöchentlich die Werkstatt auf-räumen, sondern täglich Arbeits-platz, Maschinen und Fahrzeuge sauber halten. Eine weitere Gruppe beschäftigte sich mit dem Thema „Lob und Kritik“ und gab einen Leitfaden heraus. Darin wird fest-gehalten, wie man wichtige Aner-kennungen ausspricht und sachlich kritisiert. Für Eduard Brammertz gilt hier der Grundsatz: „Kritik unter vier Augen, Lob und Anerkennung unter vielen Augen.“

· Im Bereich der Gesundheitsvor-sorge beteiligt man sich am Ge-sundheits-Management der IKK.

geworden war diese Maßnahme, um auf dem belgischen Markt kon-kurrenzfähige Angebote abgeben zu können. Brüssel erlebt im Be-reich Bauen im Bestand gegenwär-tig einen regelrechten Bauboom, da der Steuersatz für diese Leistun-gen von 21 auf 6 Prozent ermäßigt wurde. Und in diesem Markt wollte man unbedingt mitmischen. Alice Brammertz hat sich um eine belgi-sche Steuernummer und eine Re-gistrierungsnummer gekümmert und erste Aufträge aus dem Nach-barland sind schon erteilt worden.

Die Seele alter Bausubstanz würdigen Im Bereich der Denkmalpflege hat sich der Mittelständler inzwischen einen Namen gemacht, der weit über die Grenzen Aachens hinaus bekannt ist. In Rom hat man 320 Fenster, Türen und Portale der deutschen Künstlerakademie Villa Massimo originalgetreu nach-gebaut und 180 Stiltüren restau-riert. Bald wird man Schlösser im iri-schen Cork mit Holzfenster aus Aa-chen verschönern. Kunden aus aller Welt können Brammertz' Kompetenz direkt an der Schreinerei ablesen: Die Büro- und Wohnräume befinden sich in einem 1789 erbauten so genann-ten Drei-Fenster-Haus, das 2001 aufwändig restauriert wurde. Brammertz: „Wir haben mit Res-pekt an die Erbauerphase die Zweckbestimmung des Gebäudes verändert. Wichtig dabei ist immer, dass Zeitalter am Gebäude ables-bar sind.“ Brammertz Markt ist nicht die Kon-sumbefriedigung, so sei er nicht aufgestellt. „Wir sind für das Au-ßergewöhnliche.“ Aber: „Natürlich leimen wir auch den Tisch oder Stuhl des Nachbars“, erklärt er. Da-bei knüpfen er und seine Frau im-mer wieder neue Netzwerke und Kontakte. Alice Brammertz arbeitet in zahlreichen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Vereinigungen ehrenamtlich mit. Und ihr Mann ist Vorsitzender des „Tarif- und sozial-politischen Ausschusses Tischler NRW“, stellvertretender Obermeis-ter der Innung Aachen sowie im Vorstand des Landesfachverban-des. Die Frage, wie er das alles zeit-lich bewältigen kann, beantwortet er mit einem zufriedenen Lä-cheln: „Meine Mitarbeiter kom-men im Tagesgeschäft auch mal ganz gut ohne mich aus.“ � www.brammertz-schreinerei.de

Ablesbare Bausubstanz: In einem 1789 gebauten so genannten „Drei- Fenster-Haus“ hat man im Dachgeschoss das vorhan-dene Balkenwerk erhal-ten und mit einem Stahl-tragwerk einen großen hellen Büroraum für die Schreinerei ge schaffen

Die Teamplayer v. l. : Olaf Lütten (Betriebsleiter und Prokurist), Wolfgang Braun (Betriebsleiter Fenster produktion), Alice Brammertz (Prokuristin) und Eduard Brammertz

Dabei werden mögliche Gesund-heitsbelastungen aufgedeckt, Ar-beitsplätze und Abläufe optimiert und gezielte Methoden zum Aus-gleich trainiert. Und das zahlt sich doppelt aus: Die Arbeitszufrieden-heit steigt und der Krankenstand geht zurück.

· In Teamgesprächen werden zu-künftige Unternehmensziele und Projekte anvisiert. Diese Bespre-chungen verlaufen in demokrati-scher Weise und die Gesprächsfüh-rung wechselt reihum. So ist es für

die Beteiligten schon zur Selbstver-ständlichkeit geworden, dem eige-nen Chef das Wort zu erteilen. Durch die gelebte Transparenz be-kommen die Mitarbeiter ein Ge-spür für die Unternehmensstrate-gien und die Ziele und haben dann auch mehr Verständnis für ein-schneidende Entscheidungen: Z. B. hat das ganze Team sich darauf ver-ständigt, künftig 42 bezahlte Wo-chenstunden zu arbeiten, denn da-mit konnte man den Stundenver-rechnungssatz reduzieren. Nötig









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