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Bilan Social 2014 - Page i
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Bilan Social 2014 - Page i - chu-toulouse.fr · BILAN SOCIAL 2014 Le bilan social décrit la situation de l'effectif total permanent ... CDI, CDD permanents) et non permanents (CDD

Sep 13, 2018

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INTRODUCTION

Le bilan social, fixée par décret n° 2012-1292 du 22 novembre 2012 et l’arrêté du 5 décembre 2012, a permis d’alléger et de simplifier le

contenu de la précédente version.

Pour rappel, il récapitule en un document unique les principales données chiffrées permettant d'apprécier la situation de l'établissement dans

le domaine social, d'enregistrer les réalisations effectuées et de mesurer les changements intervenus au cours de l'année écoulée et des deux

années précédentes.

Il est à la fois un outil rétrospectif et prospectif destiné à améliorer les capacités de prévision de l’établissement quant à l’utilisation de la ressource humaine et son adaptation aux évolutions de l’offre de soins.

Il est enfin l’occasion de marquer l’état d’avancement des grandes politiques RH, définies dans le projet social 2013-2018.

BILAN SOCIAL 2014

Le bilan social décrit la situation de l'effectif total permanent (titulaires, stagiaires, CDI, CDD permanents) et non permanents (CDD de

remplacement). Le bilan social se compose de trois parties :

Partie I : Etat et analyse des données sociales de l’établissement pour les personnels médicaux et les personnels non médicaux de n-2 à n

Partie II : Gestion des ressources humaines au sein des pôles d’activités

Partie III : Mise en perspective des données sociales au regard du projet d’établissement (volet social) et intégration de la politique des

ressources humaines sur le territoire.

Dans chaque partie, et pour l'ensemble des indicateurs, des "points clés" et des « faits marquants » apportent des précisions et des analyses

qualitatives complémentaires.

Dans la partie III, le bilan du projet social 2013-2018 est intégré. Il répond aux aspirations individuelles légitimes des personnels non médicaux

et des personnels médicaux en termes d’intégration, d’évolution professionnelle et de gestion de carrières, et accompagne d’un point de vue

plus collectif, les grands axes du projet médical et soignant.

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SOMMAIRE

PARTIE I ......................................................................................................................................................................................................................................................... 1

I. EVOLUTION DES EFFECTIFS ET DE LA MASSE SALARIALE .............................................................................................................................................................................................. 2

Indicateur 1 : Effectifs en ETPR ......................................................................................................................................................................................................................... 3

Indicateur 2 : Masse salariale ........................................................................................................................................................................................................................... 6

Indicateur 3 : Taux d'évolution des dépenses correspondant à l'emploi de personnels intérimaires ............................................................................................................... 9

II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES .......................................................................................................................................................................... 10

Indicateur 4 : Heures supplémentaires (non encore récupérées non encore rémunérées) pour le personnel non médical et temps de travail additionnel (demi-journées)

pour le personnel médical au 31.12 de l'année de référence ......................................................................................................................................................................... 11

Indicateur 5 : Jours de Comptes Epargne Temps (CET) stockés au 31 décembre de l'année de référence ..................................................................................................... 17

Indicateur 6 : Taux d'absentéisme pour motif médical et non médical .......................................................................................................................................................... 19

Indicateur 7 : Taux de turn-over du personnel ............................................................................................................................................................................................... 28

Indicateur 8 : Taux de mobilité interne du personnel non médical par genre ................................................................................................................................................ 31

Indicateur 9 : Pourcentage d'agents effectuant des horaires dérogatoires (en 12H)..................................................................................................................................... 32

III. GESTION DES COMPETENCES ............................................................................................................................................................................................................................. 33

Indicateur 10 : Nombre de promotions professionnelles (personnel non médical) ........................................................................................................................................ 34

Indicateur 11 : Pourcentage de personnels médicaux et non médicaux ayant rempli leur obligation de Développement Professionnel Continu (DPC) .............................. 36

Indicateur 12 : Repérage de trois métiers sensibles ou en tension pour le personnel médical et de trois métiers sensibles ou en tension pour le personnel non médical.. 39

Indicateur 13 : Attractivité et fidélisation du personnel infirmier (hors infirmiers spécialisés) ...................................................................................................................... 45

Indicateur 14 : Analyse de l'adéquation des moyens humains avec l'activité ................................................................................................................................................ 46

IV. DIALOGUE SOCIAL ........................................................................................................................................................................................................................................... 47

Indicateur 15 : Nombre de réunions de concertation en dehors des réunions réglementaires et institutionnelles ....................................................................................... 48

Indicateur 16 : Nombre d'heures syndicales utilisées ou octroyées par rapport au crédit global de temps syndical ..................................................................................... 49

Indicateur 17 : Nombre d'heures (PNM) ou de demi-journées (PM) de grève au cours de l’année................................................................................................................ 50

Indicateur 18 : Droits et moyens syndicaux .................................................................................................................................................................................................... 51

V. SANTE ET SECURITE AU TRAVAIL ......................................................................................................................................................................................................................... 53

Indicateur 19 : Nombre d'accidents de travail au cours de l'année ................................................................................................................................................................ 54

Indicateur 20 : Nombre de jours d'arrêt pour maladies professionnelles et maladies reconnues imputables au service .............................................................................. 56

Indicateur 21 : Thématique de la Responsabilité sociale de l'Etablissement.................................................................................................................................................. 57

Indicateur 22 : Existence du Document Unique (DU) ...................................................................................................................................................................................... 62

Indicateur 23 : Thématique de l'égalité professionnelle entre les hommes et les femmes ............................................................................................................................ 63

PARTIE II ....................................................................................................................................................................................................................................................... 66

1 : Taux d'absentéisme et de turn-over pour chaque pôle et la moyenne de l'Etablissement ........................................................................................................................ 67

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2 : Mise en valeur d'un pôle ayant connu des évolutions particulièrement marquantes, à la hausse ou à la baisse, sur un indicateur (au choix) ....................................... 69

3 : Mise en valeur d'un pôle (au choix) : présentation de l'ensemble des 23 indicateurs avec clé d'analyse explicative des résultats .......................................................... 71

PARTIE III ...................................................................................................................................................................................................................................................... 83

A : Etat d'avancement et de réalisation du projet d'établissement et prise en compte des critères de qualité portant sur la gestion des ressources humaines dans le

cadre de la certification HAS des établissements de santé............................................................................................................................................................................. 84

B : Etat d'intégration de la politique de gestion des ressources humaines de l'établissement à l'échelon territorial (région, territoire de santé ou CHT) ........................... 87

C : Suivi annuel du contrat pluriannuel ........................................................................................................................................................................................................... 94

ANNEXES ...................................................................................................................................................................................................................................................... 95

I. RAPPORT D’ACTIVITE – SERVICE DE SANTE AU TRAVAIL............................................................................................................................................................................................ 96

II. BILAN DE LA FORMATION ................................................................................................................................................................................................................................ 116

III. BILAN AT-MP.............................................................................................................................................................................................................................................. 126

IV. BILAN PROJET SOCIAL PNM .............................................................................................................................................................................................................................. 145

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PARTIE I ETAT ET ANALYSE DES DONNEES SOCIALES DE

L’ETABLISSEMENT POUR LES PERSONNELS

MEDICAUX ET NON MEDICAUX DE N-2 A N

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I. EVOLUTION DES EFFECTIFS ET DE LA MASSE SALARIALE

INDICATEUR 1 : EFFECTIFS EN ETPR ............................................................................................................................................................................................................... 3

INDICATEUR 2 : MASSE SALARIALE ................................................................................................................................................................................................................ 6

INDICATEUR 3 : TAUX D'EVOLUTION DES DEPENSES CORRESPONDANT A L'EMPLOI DE PERSONNELS INTERIMAIRES ................................................................................... 9

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I. EVOLUTION DES EFFECTIFS ET DE LA MASSE SALARIALE PARTIE I

Indicateur 1 : Effectifs en ETPR

Bilan Social 2014 - Page 3

Indicateur 1 : Effectifs en ETPR

Personnel médical

Personnel médical (hors internes, FFI et étudiants) ETPR Moyen 2013 ETPR Moyen 2014 Evolution Age Moyen

Personnels enseignants et hospitaliers 217,78 217,56 -0,10% 48,33

Praticiens hospitaliers temps plein 426,22 439,25 3,06% 48,47

Praticiens hospitaliers à temps partiel 36,91 37,37 1,25% 46,35

Praticiens attachés 131,09 127,23 -2,94% 49,43

Praticiens attachés associés 17,60 12,37 -29,72% 48,98

Praticiens contractuels 64,51 77,09 19,50% 35,55

Assistants des hôpitaux 28,70 38,93 35,64% 30,89

Sous-Total Personnel médical (hors internes, FFI et étudiants) total - sans décomposition par statut

922,81 949.80 2,95 46.72

Femmes 505,88 520,68 2,52 49,86

Hommes 416,93 429,12 3,31 44,36

Points clés

L'augmentation des ETPR du statut des PH TP correspond aux révisions des effectifs cumulés des années 2013 et 2014. La poursuite du Plan de Médicalisation des Urgences (cf. audit du SAU) est arrivée à terme en 2014 et se traduit par une augmentation du nombre d'assistants des hôpitaux. La diminution des ETPR des praticiens attachés et des praticiens attachés associés s'explique par un redéploiement dans le cadre des créations de postes de PH et d’ATP et, à la marge, par la création de nouveaux tableaux de gardes et d’astreintes liée à l'ouverture du PPR et de l'IUC TO.

Stabilité de la moyenne d'âge par rapport au Bilan Social 2013.

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I. EVOLUTION DES EFFECTIFS ET DE LA MASSE SALARIALE PARTIE I

Indicateur 1 : Effectifs en ETPR

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Personnel non médical

Personnel non médical ETPR Moyen 2013 ETPR Moyen 2014 Evolution Age Moyen

Catégorie professionnelle. A 3 456,04 3 659,82 5,90% 37,89

Catégorie professionnelle. B 2 561,03 2 582,38 0,83% 44,08

Catégorie professionnelle. C 4 890,89 4 932,82 0,86% 42,83

Catégorie NC 244,04 260,06 6,56% 42,07

Titulaires, stagiaires et CDI 10 287,42 10 414,93 1,24% 42,30

CDD et Autres (contrats aidés, contrats d'apprentissage (hors intérim)) 864,58 1 020,16 17,99% 40,73

Sous-total personnel non médical 11 152,00 11 435,09

Personnels administratifs 1 433,03 1 444,59 0,81% 45,29

Personnels éducatifs et sociaux 135,51 138,01 1,84% 41,43

Personnels médico-techniques 717,48 755,83 5,34% 40,58

Personnels techniques et ouvriers 1 589,94 1 676,92 5,47% 43,61

Personnels soignants 7 250,28 7 390,17 1,93% 40,38

- Dont AS 2 773,84 2 793,11 0,69% 42,36

- Dont IDE 3 314,74 3 412,89 2,96% 37,64

Sous-total personnel non médical 11 152,00 11 435,09 2,54% 41,75

Femmes 8 794,98 9 019,17 2,55% 40,83

Hommes 2 357,02 2 415,92 2,50% 44,81

Points clés

Les effectifs rémunérés ont progressé de 283 ETPR en 2014 par rapport à 2013. Cette évolution résulte principalement de créations d'emplois liées aux effets report des projets ayant débuté en 2013, aux projets 2014 et à la création de postes liée aux ouvertures de l'Hôpital Pierre Paul Riquet (58 ETP) et de l'IUC Oncopole (84 ETP). Elles se décomposent d'une évolution de 11 ETP sur la filière Administrative, 146 sur la filière Soignante et Educative, 38 sur la filière Médico-technique et 87 sur la filière Technique.

Personnel médical et non médical

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I. EVOLUTION DES EFFECTIFS ET DE LA MASSE SALARIALE PARTIE I

Indicateur 1 : Effectifs en ETPR

Bilan Social 2014 - Page 5

Personnel médical + personnel non médical ETPR Moyen 2013 ETPR Moyen 2014 Age Moyen

Total personnel médical + personnel non médical 12 076.09 12384.89 42.51

Femmes 9 301.50 9539.85 41.32

Hommes 2 774.59 2845.04 44.74

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I. EVOLUTION DES EFFECTIFS ET DE LA MASSE SALARIALE PARTIE I

Indicateur 2 : Masse salariale

Bilan Social 2014 - Page 6

Indicateur 2 : Masse salariale

Personnel médical

Personnel médical (hors interne, FFI et étudiants)

Montant brut de la rémunération du personnel

Montant brut des charges + charges de sécurité sociale et de prévoyance + impôts, taxes et versements assimilés sur rémunérations + Autres charges sociales

Masse salariale de 2013 Masse salariale de 2014 2014/2013

Hommes 31 164 600 14 556 466 44 389 462 45 721 066 3,00%

Femmes 34 860 675 16 282 842 47 792 958 51 143 517 7,01%

Sous-total personnel médical (hors internes, FFI et étudiants)

66 025 274 30 839 308 92 182 421 95 608 343.65 5,08%

Points clés

Personnel Médical

Plusieurs facteurs ont contribué à l'augmentation de la masse salariale : - Effet volume (+2,95% des ETPR entre 2014/2013, soit +27 etpr) - 2eme tranche du rachat du CET historique (0,75 M €)

- Effet GVT (1,12%)

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I. EVOLUTION DES EFFECTIFS ET DE LA MASSE SALARIALE PARTIE I

Indicateur 2 : Masse salariale

Bilan Social 2014 - Page 7

Personnel non médical

Personnel non médical Montant brut de la rémunération du

personnel

Montant brut des charges + charges de sécurité sociale et de prévoyance +

impôts, taxes et versements assimilés sur rémunérations + Autres charges

sociales

Masse salariale de 2013 Masse salariale de 2014 2014/2013

Catégorie professionnelle. A 123 330 147 68 662 789 180 391 743 187 173 988.07 6,43%

Catégorie professionnelle. B 80 985 527 45 380 242 124 993 410 123 169 335.19 1,10%

Catégorie professionnelle. C 121 701 539 68 823 538 184 298 015 185 851 713.20 3.03%

Catégorie NC 4 045 322 1 200 160 4 776 392 5 245 482 9,82%

CDD et Autres (contrats aidés, contrats d'apprentissage (hors intérim))

22 201 491 10 116 085 26 617 266 31467344.9 21,42%

Titulaires, stagiaires et CDI 307 861 045 173 950 644 468 472 294 469 841 491.63 2.85%

Sous-total Personnel non médical 330 062 535 184 066 729 495 089 560 501 308 836.53 3,85%

Hommes 70 063 938 37 935 178 103 940 220 105 224 770.17 3,91%

Femmes 259 998 597 146 131 551 391 149 340 396 084 066.36 3,83%

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I. EVOLUTION DES EFFECTIFS ET DE LA MASSE SALARIALE PARTIE I

Indicateur 2 : Masse salariale

Bilan Social 2014 - Page 8

Points clés

Les dépenses du Personnel Non Médical en 2014 ont progressé de +3,85 % par rapport à 2013. Cette progression représente 19,04 millions d’euros.

Elle s'explique principalement :

- par l'effet lié à l'application de mesures règlementaires telles que :

. L'augmentation de cotisations patronales de retraite (CNRACL et IRCANTEC,) 3,6 M€

. Le reclassement des Directeurs de soins, des personnels de catégorie C et début de la catégorie B et des personnels socio-éducatifs à hauteur de 3,8 M€

. La suppression du jour de carence 0,8 M€

. La Garantie Individuelle du Pouvoir d'Achat (GIPA) 0, 49 M€

. Revalorisation du Smic 0,07 M€

. La diminution des cotisations allocations familiales -0,4 M€

- par l'effet lié à une augmentation moyenne des effectifs de + 283 ETPR 10,01M€.

- par l'effet lié à l'augmentation des dépenses d'intérim 0, 67 M€

Personnel médical et non médical

Personnel médical + personnel non médical Montant brut de la rémunération du personnel

Montant brut des charges + charges de sécurité sociale et de prévoyance + impôts, taxes et versements assimilés sur rémunérations + Autres charges sociales

Masse salariale de 2013 Masse salariale de 2014 2014/2013

Total personnel médical + non médical 387815624.53 209101555.65 587 390 449 596917180.18 2.89%

Hommes 99403434.07 51542402.10 148 362 245 150945836.17 2.51%

Femmes 288412191.46 158815391.90 439 028 204 447227583.36 3.01%

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I. EVOLUTION DES EFFECTIFS ET DE LA MASSE SALARIALE PARTIE I

Indicateur 3 : Taux d'évolution des dépenses correspondant à l'emploi de personnels intérimaires

Bilan Social 2014 - Page 9

Indicateur 3 : Taux d'évolution des dépenses correspondant à l'emploi de personnels

intérimaires

Personnel médical 2013 2014 % évolution

Personnel médical 0 0 0%

Points clés Absence de recours à l'intérim médical au CHU

Personnel non médical 2013 2014 % évolution

Personnel non médical 1 977 602 2 654845 34,25%

Points clés Augmentation du recours à l'intérim de +34,25 % en volume financier par

rapport en 2013. En Equivalent Temps plein, on note une évolution plus

importante sur les aides-soignants +60% que sur les ISG +23%.

3.1. Nombre de journées rapportées en ETP effectuées par des personnels intérimaires

2013 2014

ISG AS ASH TOTAL ISG AS ASH TOTAL

Nombre de journées 3 725,09 4 058,84 0 7 783,93 4 593,00 6 496,00 10 11 099,00

ETP 15,52 16,91 0,00 32,43 19,14 27,07 0,04 46,25

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Bilan Social 2014 - Page 10

II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES

INDICATEUR 4 : HEURES SUPPLEMENTAIRES (NON ENCORE RECUPEREES NON ENCORE REMUNEREES) POUR LE PERSONNEL NON MEDICAL ET TEMPS DE TRAVAIL

ADDITIONNEL (DEMI-JOURNEES) POUR LE PERSONNEL MEDICAL AU 31.12 DE L'ANNEE DE REFERENCE ...................................................................................................... 11

INDICATEUR 5 : JOURS DE COMPTES EPARGNE TEMPS (CET) STOCKES AU 31 DECEMBRE DE L'ANNEE DE REFERENCE ................................................................................. 17

INDICATEUR 6 : TAUX D'ABSENTEISME POUR MOTIF MEDICAL ET NON MEDICAL ....................................................................................................................................... 19

INDICATEUR 7 : TAUX DE TURN OVER DU PERSONNEL ................................................................................................................................................................................. 28

INDICATEUR 8 : TAUX DE MOBILITE INTERNE DU PERSONNEL NON MEDICAL PAR GENRE ........................................................................................................................... 31

INDICATEUR 9 : POURCENTAGE D'AGENTS EFFECTUANT DES HORAIRES DEROGATOIRES (EN 12H).............................................................................................................. 32

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II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I

Indicateur 4 : Heures supplémentaires (non encore récupérées non encore rémunérées) pour le personnel non médical et temps de travail additionnel (demi-journées) pour le personnel médical au 31.12 de l'année de référence

Bilan Social 2014 - Page 11

Indicateur 4 : Heures supplémentaires (non encore récupérées non encore rémunérées) pour le

personnel non médical et temps de travail additionnel (demi-journées) pour le personnel

médical au 31.12 de l'année de référence

4.1. Précision du nombre d'heures supplémentaires pour les trois métiers suivants (personnel non médical)

2013 2014

Infirmier 80 239 107922.6

Aide-soignant 38 657 52902.8

Assistant médico-administratif 0 6884.16

TOTAL 118 896 167709.56

Points clés

Pour les AMA, les données 2013 n’étant pas disponibles le comparatif des heures supplémentaires se fait entre 2012 et 2014. On note alors, dans cette catégorie une baisse sensible de l’ordre de 35%.

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II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I

Indicateur 4 : Heures supplémentaires (non encore récupérées non encore rémunérées) pour le personnel non médical et temps de travail additionnel (demi-journées) pour le personnel médical au 31.12 de l'année de référence

Bilan Social 2014 - Page 12

Personnel médical

Personnel médical (hors internes, FFI et étudiants)

Effectif physique au

31/12

2014/2013 PNM: heures supplémentaires non encore récupérées et non encore

indemnisées PM: nombre de périodes de temps de travail additionnel au 31

décembre de l’année (solde des périodes effectuées moins les périodes

récupérées et indemnisées)

2014/2013 PNM: nombre de personnes physiques ayant réalisé des heures

supplémentaires, non récupérées, et non indemnisées PM: nombre de

personnes physiques ayant réalisé des périodes de temps additionnel, non

récupérées et non indemnisées

2014/2013

Sous-total personnel médical (hors internes, FFI et étudiants)

1532.00 -0.84% 0.00 0.00

Femmes 727.00 -2.15% 0.00 0.00

Hommes 805.00 0.37% 0.00 0.00

Points clés

Personnel Médical

L'augmentation entre 2014 et 2013 s'explique en particulier par un recours accru au TTA pour les anesthésistes-réanimateurs en 2014 (création de 10 postes de PH afin d’accompagner les augmentations capacitaires de soins critiques, postes de PH non encore pourvus faisant l’objet d’une programmation avec des candidats en cours de cursus).

Le recours au TTA est significativement inférieur à la moyenne nationale des autres CHU.

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II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I

Indicateur 4 : Heures supplémentaires (non encore récupérées non encore rémunérées) pour le personnel non médical et temps de travail additionnel (demi-journées) pour le personnel médical au 31.12 de l'année de référence

Bilan Social 2014 - Page 13

Personnel non médical

Personnel non médical

Effectif physique au 31/12 2014/2013 PNM: heures supplémentaires non encore récupérées et

non encore indemnisées

PNM: nombre de personnes physiques ayant réalisé des heures

supplémentaires, non récupérées, et non indemnisées

Assistant médico-administratif (AMA)

397.00 -4.57% 6884.17 NC 150 NC

Personnels des services de soin (AS+IDE+Autres)2000 < grades SAE<3000

7778.00 1.47% 188656.35 NC 4507 NC

- Dont AS 2887.00 -0.07% 52902.8 36.85% 1444 NC

- Dont IDE 3608.00 2.35% 107922.6 34.50% 2371 NC

Sous-total personnel non médical

11735.00 2.05% 195540.52 NC 4657 NC

Hommes 2402.00 2.61% 29952.09 NC 732 NC

Femmes 9333.00 1.91% 165588.43 NC 3925 NC

Points clés

L'augmentation des heures supplémentaires des personnels des services de soins par rapport à 2013 s'explique par le périmètre de la population (grades SAE compris entre 2000 et 3000).

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II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I

Indicateur 4 : Heures supplémentaires (non encore récupérées non encore rémunérées) pour le personnel non médical et temps de travail additionnel (demi-journées) pour le personnel médical au 31.12 de l'année de référence

Bilan Social 2014 - Page 14

Personnel médical et non médical

Personnel médical + personnel non médical Effectif physique au 31/12

2014/2013 PNM: heures supplémentaires non encore récupérées et non encore indemnisées

2014/2013 PNM: nombre de personnes physiques ayant réalisé des heures supplémentaires, non récupérées, et non indemnisées

2014/2013

Total personnel médical + personnel non médical

13267 2.05% 195540.52 NC 4657 NC

Hommes 3129 2.61% 29952.09 NC 732 NC

Femmes 10138 1.91% 165588.43 NC 3925 NC

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II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I

Indicateur 4 : Heures supplémentaires (non encore récupérées non encore rémunérées) pour le personnel non médical et temps de travail additionnel (demi-journées) pour le personnel médical au 31.12 de l'année de référence

Bilan Social 2014 - Page 15

4.2 Nombre moyen d'heures

supplémentaires et de temps de travail additionnel, non

rémunérées, non récupérées par agent ayant effectué des heures supplémentaires (et des plages

additionnelles) par genre

2014/2013 4.3 Nombre moyen d'heures

supplémentaires et de temps de travail additionnel, non

rémunérées, non récupérées par agent par genre

2014/2013

Personnel médical (hors internes, FFI et étudiants)

Sous-total personnel médical (hors internes, FFI et étudiants)

Femmes

Hommes

Personnel non médical

Assistant médico-administratif (AMA) 45,89 NC 17,34

Personnels des services de soin (AS+IDE+Autres) 2000 < grades SAE<3000

41,86 NC 24,26

- Dont AS 36,64

18,32

- Dont IDE 45,52

29,91

Sous-total personnel non médical 41,99 NC 16,66

Hommes 40,92 NC 12,47

Femmes 42,19 NC 17,74

Total personnel médical + personnel non médical

41.99 16.66

Femmes 42.19 17.74

Hommes 40.92 12.47

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II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I

Indicateur 4 : Heures supplémentaires (non encore récupérées non encore rémunérées) pour le personnel non médical et temps de travail additionnel (demi-journées) pour le personnel médical au 31.12 de l'année de référence

Bilan Social 2014 - Page 16

Personnel médical (hors internes, FFI et étudiants)

4.4 PNM : nombre total d'heures supplémentaires indemnisées PM: nombre de périodes de temps additionnel indemnisées

2014/2013 4.5 PNM: montant des heures supplémentaires indemnisées PM: montant des périodes de temps additionnel indemnisées

2014/2013

Sous-total personnel médical (hors internes, FFI et étudiants)

0.00 443 876,00 59,39%

Femmes 0.00 233 238,00 53,18%

Hommes 0.00 210 638,00 66,88%

Assistant médico-administratif (AMA) 1348.36 -31.87% 30089.31 -8.10%

Personnels des services de soin (AS+IDE+Autres) 2000 < grades SAE<3000

54380.28 40.42% 1238949.53 34.53%

- Dont AS 20751.46 44.48% 395088.62 46.39%

- Dont IDE 21189.83 53.30% 496491.21 45.72%

Sous-total personnel non médical 86302.89 23.80% 1843052.85 23.27%

Hommes 26879.61 15.87% 533383.45 20.10%

Femmes 59423.28 27.76% 1309669.40 24.61%

Total personnel médical + personnel non médical

86302.89 23.80% 2286928.85 23.27%

Femmes 26879.61 15.87% 533383.45 20.10%

Hommes 59423.28 27.76% 1309669.40 24.61%

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II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I

Indicateur 5 : Jours de Comptes Epargne Temps (CET) stockés au 31 décembre de l'année de référence

Bilan Social 2014 - Page 17

Indicateur 5 : Jours de Comptes Epargne Temps (CET) stockés au 31 décembre de l'année de

référence

Personnel médical

Personnel médical (hors internes, FFI et étudiants)

Jours de CET stockés au 31/12/2014

Nombre d'agents ayant un CET ouvert au 31/12

Nombre moyen de jours de CET stockés par agent ayant ouvert un CET

Nombre de jours de CET stockés par agent

Montant de la provision constituée

Montant des jours de CET monétisés sur l'année 2014

Hommes 10 948,79 378 28.97 0,00 NC 392 199

Femmes 15 188,21 202 75.19 0,00 NC 219 469

Sous-total personnel médical (hors internes, FFI et étudiants) 26 137,00 580 45.06 21,15 12 676 445 611 668

Points clés

Un nombre de jours de CET stockés de 26 137 jours au titre de 2014, correspondant à 21 jours en moyenne par praticien (moyenne plus faible que les autres CHU, cf Bilan Social des CHU). Le CET fait l’objet d’un provisionnement intégral depuis 2009, valorisé à hauteur du coût salarial des PH (cf : démarche de certification des comptes avec la DAF)

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II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I

Indicateur 5 : Jours de Comptes Epargne Temps (CET) stockés au 31 décembre de l'année de référence

Bilan Social 2014 - Page 18

Personnel non médical

Personnel non médical Jours de CET stockés au 31/12/2013

Nombre moyen de jours de CET stockés par agent ayant ouvert un CET

Nombre de jours de CET stockés par agent

Montant de la provision constituée

Montant des jours de CET monétisés sur l'année 2013

Personnels des services de soins 21733.20 13.43 3.01 6192197.37 76129

Sous-total Personnel non médical 44189.89 17.87 3.76 172164

Hommes 13576.53 15.29 5.63 2028817.43 67078

Femmes 30613.37 28.82 3.27 4163379.94 105086

Points clés

La provision du CET a été réalisée par coût moyen grade conformément à la préconisation du Conseil de Normalisation des Comptes Publics,

Personnel médical + personnel non médical

Jours de CET stockés au 31/12/2014

Nombre moyen de jours de CET stockés par agent ayant ouvert un CET

Nombre de jours de CET stockés par agent

Montant de la provision constituée

Montant des jours de CET monétisés sur l'année 2014

Total personnel médical + non médical 70326.89 23.04 5.30 NC 783832

Hommes 24525.32 28.89 NC

Femmes 45801.58 20.78 NC

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II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I

Indicateur 6 : Taux d'absentéisme pour motif médical et non médical

Bilan Social 2014 - Page 19

Indicateur 6 : Taux d'absentéisme pour motif médical et non médical

Personnel médical

Absentéisme, durée < 6 jours Absentéisme, durée ≥ 6 jours

ETP Moyen

Motif médical: Maladie ordinaire

Motif médical: Longue maladie/longue durée

Motif médical: Accident du travail

Motif médical: Accident de trajet

Motif médical: Maladie professionnelle

Motif médical: Maladie imputable au service ou à caractère professionnel

Motif non médical: Maternité, Paternité, Adoption

Motif médical: Maladie ordinaire

Motif médical: Longue maladie/longue durée

PM 25 - 40 ans 485.49 62.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.00 1058.00 0.00

PM 41 - 55 ans 412.19 38.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1080.00 345.00

PM > 55 ans 268.99 16.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2057.00 576.00

Sous-total personnel médical (hors internes, FFI et étudiants)

1166.67 116.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.00 4195.00 921.00

Hommes 557.89 31.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1055.00 242.00

Femmes 608.78 85.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.00 3140.00 679.00

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II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I

Indicateur 6 : Taux d'absentéisme pour motif médical et non médical

Bilan Social 2014 - Page 20

Absentéisme, durée ≥ 6 jours Totaux

Motif médical: Accident du travail

Motif médical: Accident de trajet

Motif médical: Maladie professionnelle

Motif médical: Maladie imputable au service ou à caractère profe921ssionnel

Motif non médical: Maternité, Paternité, Adoption

Total nombre de jours d'absence durée < 6 jours

Total nombre de jours d'absence durée >= 6 jours

Total nombre de jours d'absence

Taux d'absentéisme

PM 25 - 40 ans 0.00 18.00 0.00 0.00 5542.00 74.00 6618.00 6692.00 4.02%

PM 41 - 55 ans 0.00 0.00 0.00 0.00 549.00 38.00 1974.00 2012.00 1.33%

PM > 55 ans 16.00 0.00 56.00 0.00 0.00 16.00 2705.00 2721.00 2.80%

Sous-total personnel médical (hors internes, FFI et étudiants)

16.00 18.00 56.00 0.00 6091.00 128.00 11297.00 11425.00 2.75%

Hommes 16.00 18.00 56.00 0.00 129.00 31.00 1516.00 1547.00 0.76

Femmes 0.00 0.00 0.00 0.00 5962.00 97.00 9781.00 9878.00 4.45%

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II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I

Indicateur 6 : Taux d'absentéisme pour motif médical et non médical

Bilan Social 2014 - Page 21

Personnel non médical

Absentéisme, durée < 6 jours Absentéisme, durée ≥ 6 jours

ETP Moyen

Motif médical: Maladie ordinaire

Motif médical: Longue maladie/longue durée

Motif médical: Accident du travail

Motif médical: Accident de trajet

Motif médical: Maladie professionnelle

Motif médical: Maladie imputable au service ou à caractère professionnel

Motif non médical: Maternité, Paternité, Adoption

Motif médical: Maladie ordinaire

Motif médical: Longue maladie/longue durée

Catégorie professionnelle. A

3640.25 3794.00 0.00 66.00 26.00 10.00 0.00 59.00 34542.00 11024.00

Catégorie professionnelle. B

2566.12 3089.00 3.00 34.00 11.00 10.00 0.00 27.00 24221.00 12898.00

Catégorie professionnelle. C

4941.69 8898.00 1.00 253.00 23.00 13.00 0.00 19.00 75203.00 38349.00

Personnels des services de soins

7365.16 10924.00 1.00 273.00 48.00 26.00 0.00 76.00 97989.00 37794.00

- Dont IDE 3390.19 4109.00 1.00 74.00 26.00 13.00 0.00 52.00 37224.00 12096.00

- Dont AS 2787.12 5221.00 0.00 163.00 17.00 13.00 0.00 13.00 44035.00 16052.00

Personnels des services de soins < 25 ans

362.54 471.00 0.00 13.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2949.00 0.00

Personnels des services de soins 25 - 40 ans

3529.00 5260.00 0.00 124.00 29.00 14.00 0.00 75.00 48636.00 8203.00

Personnels des services de soins 41 - 55 ans

2803.93 4306.00 0.00 120.00 19.00 12.00 0.00 1.00 38501.00 18816.00

Personnels des services de soins > 55 ans

669.69 887.00 1.00 16.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7903.00 10775.00

PNM < 25 ans 482.90 575.00 0.00 19.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3449.00 0.00

PNM 25 - 40 ans 4985.44 7178.00 0.00 158.00 29.00 14.00 0.00 102.00 59985.00 9679.00

PNM 41 - 55 ans 4132.89 6017.00 2.00 142.00 24.00 12.00 0.00 3.00 50483.00 27137.00

PNM > 55 ans 1546.82 2011.00 2.00 34.00 7.00 7.00 0.00 0.00 20049.00 25455.00

Sous-total personnel non médical

11148.05 15781.00 4.00 353.00 60.00 33.00 0.00 105.00 133966.00 62271.00

Hommes 2340.21 2776.00 1.00 73.00 10.00 1.00 0.00 9.00 20167.00 12257.00

Femmes 8807.84 13005.00 3.00 280.00 50.00 32.00 0.00 96.00 113799.00 50014.00

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II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I

Indicateur 6 : Taux d'absentéisme pour motif médical et non médical

Bilan Social 2014 - Page 22

Absentéisme, durée ≥ 6 jours Totaux

Motif médical: Accident du travail

Motif médical: Accident de trajet

Motif médical: Maladie

professionnelle

Motif médical: Maladie

imputable au service ou à

caractère professionnel

Motif non médical:

Maternité, Paternité, Adoption

Total nombre de jours

d'absence durée < 6

jours

Total nombre de

jours d'absence durée >= 6

jours

Total nombre de

jours d'absence

Taux d'absentéisme

Catégorie professionnelle. A 2344.00 632.00 500.00 0.00 36120.00 3955.00 85162.00 89117.00 6.71%

Catégorie professionnelle. B 1894.00 501.00 1598.00 0.00 13265.00 3171.00 53279.00 56450 6.03%

Catégorie professionnelle. C 11443.00 1647.00 3975.00 0.00 19307.00 9206.00 149948 159154 8.82%

Personnels des services de soins 10679.00 1640.00 4471.00 0.00 54620.00 11347.00 207301.00 218648.00 8.13%

- Dont IDE 2915.00 674.00 1291.00 0.00 33013.00 4283.00 87213.00 91496.00 7.39%

- Dont AS 6438.00 782.00 2294.00 0.00 14794.00 5427.00 84395.00 89822.00 8.83%

Personnels des services de soins < 25 ans

554.00 50.00 0.00 0.00 884.00 484.00 4437.00 4921.00 3.72%

Personnels des services de soins 25 - 40 ans

3538.00 629.00 1100.00 0.00 52051.00 5502.00 114157.00 119659.00 9.29%

Personnels des services de soins 41 - 55 ans

5402.00 842.00 2274.00 0.00 1685.00 4458.00 67520.00 71978.00 7.03%

Personnels des services de soins > 55 ans

1185.00 119.00 1097.00 0.00 0.00 904.00 21079.00 21983.00 8.99%

PNM < 25 ans 682.00 50.00 0.00 0.00 884.00 594.00 5065.00 5659.00 3.21%

PNM 25 - 40 ans 5205.00 980.00 1184.00 0.00 65301.00 7481.00 142334.00 149815.00 8.23%

PNM 41 - 55 ans 7779.00 1181.00 2915.00 0.00 2496.00 6200.00 91991.00 98191.00 6.51%

PNM > 55 ans 2015.00 569.00 1974.00 0.00 11.00 2061.00 50073.00 52134.00 9.23%

Sous-total personnel non médical 15681.00 2780.00 6073.00 0.00 68692.00 16336.00 289463.00 305799.00 7.52%

Hommes 4431.00 1249.00 795.00 0.00 982.00 2870.00 39881.00 42751.00 5.00%

Femmes 11250.00 1531.00 5278.00 0.00 67710.00 13466.00 249582.00 263048.00 8.18%

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II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I

Indicateur 6 : Taux d'absentéisme pour motif médical et non médical

Bilan Social 2014 - Page 23

Points clés

On constate une augmentation du taux moyen d’absentéisme (Maladie professionnelle, Maladie imputable au service ou à caractère professionnel, Maternité, Paternité, Adoption, Maladie ordinaire, Longue maladie/longue durée, Accident du travail, Accident de trajet) :

- 2013 : 7,24% - 2014 : 7,52%

Cette augmentation porte essentiellement sur le motif de maladie ordinaire :

- 11,43% en 2013 rapporté au nombre moyen d’ETP - 11,78% en 2014 rapporté au nombre moyen d’ETP

On peut déduire que cette progression sur la maladie ordinaire est consécutive à la suppression de la journée de carence.

Le congé maternité, paternité et adoption connaît aussi une augmentation du nombre de jours d’absence et du nombre d’agents ayant un congé de maternité, paternité et adoption 2014 :

- 2013 : 63 761 jours d’absence pour 715 agents, cela représente une moyenne de 89,18 jours par agent - 2014 : 68 706 jours d’absence pour 752 agents ; cela représente une moyenne de 91,34 jours par agent

En 2014 : progression des absences pour motif non médical congés de maternité et adoption. C’est la tranche des 25-40 ans qui est concernée par ces absences. Ce même constat avait été fait en 2013.

Ce sont les personnels de catégorie C qui ont eu un nombre de jours d’absence plus élevé :

- Les catégories C soins : des femmes de 25 à 40 ans et de 40 à 55 ans - Les catégories C hors soins : des femmes de plus de 55 ans

Pour 2013 : les catégories C représentent un taux d’absentéisme de 11,4%

Pour 2014 : les catégories C représentent un taux d’absentéisme de 11,83%

Cependant, il est à noter que le nombre de jours d’absence suite à des accidents de travail et maladie professionnelle est en baisse pour 2014, malgré une augmentation du nombre d’AT et de maladies professionnelles.

- 2013 : 15 745 jours pour les AT - 2014 : 15 681 jours pour les AT - 2013 : 6 636 jours pour les maladies professionnelles

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II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I

Indicateur 6 : Taux d'absentéisme pour motif médical et non médical

Bilan Social 2014 - Page 24

- 2014 : 6 073 jours pour les maladies professionnelles

En 2014, les arrêts de travail pour motif d’accident de travail et trajet travail ou de maladie professionnelle ont été d’une durée inférieure à 2013.

De même, le nombre de jours d’absence pour motif de CLM et CLD est en baisse en 2014 :

- 2013 : 72 624 jours pour CLM et CLD

2014 : 62 271 jours pour CLM et CLD

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II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I

Indicateur 6 : Taux d'absentéisme pour motif médical et non médical

Bilan Social 2014 - Page 25

Personnel médical et non médical

Absentéisme, durée < 6 jours Absentéisme, durée ≥ 6 jours

ETP Moyen

Motif médical: Maladie ordinaire

Motif médical: Longue maladie/longue durée

Motif médical: Accident du travail

Motif médical: Accident de trajet

Motif médical: Maladie professionnelle

Motif médical: Maladie imputable au service ou à caractère professionnel

Motif non médical: Maternité, Paternité, Adoption

Motif médical: Maladie ordinaire

Motif médical: Longue maladie/longue durée

Total personnel médical + personnel

non médical

11148.05 15781.00 4.00 353.00 60.00 33.00 0.00 105.00 133966.00 62271.00

Hommes 2340.21 2776.00 1.00 73.00 10.00 1.00 0.00 9.00 20167.00 12257.00

Femmes 8807.84 13005.00 3.00 280.00 50.00 32.00 0.00 96.00 113799.00 50014.00

Absentéisme, durée ≥ 6 jours Totaux

Motif médical: Accident du travail

Motif médical: Accident de trajet

Motif médical: Maladie

professionnelle

Motif médical: Maladie imputable au service ou à caractère

professionnel

Motif non médical:

Maternité, Paternité, Adoption

Total nombre de jours

d'absence durée < 6 jours

Total nombre de

jours d'absence durée >= 6

jours

Total nombre de

jours d'absence

Taux d'absentéisme

Total personnel médical + personnel

non médical

15681.00 2780.00 6073.00 0.00 68692.00 16336.00 289463.00 305799.00 7.52%

Hommes 4431.00 1249.00 795.00 0.00 982.00 2870.00 39881.00 42751.00 5.00%

Femmes 11250.00 1531.00 5278.00 0.00 67710.00 13466.00 249582.00 263048.00 8.18%

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II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I

Indicateur 6 : Taux d'absentéisme pour motif médical et non médical

Bilan Social 2014 - Page 26

Une nouvelle version du logiciel qui remonte les données du Bilan Social a été mise en place. Les modalités de calcul sont modifiées.

Nombre d’agents ayant eu au moins un arrêt de travail, par motif d’absence

Motif médical: maladie ordinaire

Motif médical: Longue maladie/ longue durée

Motif médical: Accident du travail

Motif médical: Accident de trajet

Motif médical: Maladie professionnelle

Motif médical: Maladie imputable au service ou à caractère professionnel

Motif non médical: maternité, paternité, adoption

Nombre de jours de carence prélevés

Nombre d'agents auxquels a été appliqué au moins un jour de carence

Montant total des sommes retenues au titre des jours de carence

Sous-total personnel médical

122 4 1 1 1 0 79 0.00 0 -211.44

Personnels des services de soins

4012 141 303 66 49 0 569 0.00 0 -32522.54

Sous-total personnel non médical

5740 230 425 92 67 0 752 0.00 0 -47752.04

TOTAL Personnel médical + Personnel non médical

5740 230 425 92 67 0 752 0.00 0 -47752.04

Durée moyenne des absences par motif d’absence

Motif médical: maladie ordinaire

Motif médical: Longue maladie/ longue durée

Motif médical: Accident du travail

Motif médical: Accident de trajet

Motif médical: Maladie professionnelle

Motif médical: Maladie imputable au service ou à caractère professionnel

Motif non médical: maternité, paternité, adoption

Nombre de jours de carence prélevés

Nombre d'agents auxquels a été appliqué au moins un jour de carence

Montant total des sommes retenues au titre des jours de carence

Sous-total personnel médical

35.34 230.25 16.00 18.00 56.00

77.25 0.00 0 -211.44

Personnels des services de soins

27.13 268.05 36.03 25.19 91.78 96.13 0.00 0 -32522.54

Sous-total personnel non médical

26.09 270.76 37.73 30.87 91.13 91.49 0.00 0 -47752.04

TOTAL Personnel médical + Personnel non médical

26.09 270.76 37.73 30.87 91.13 91.49 0.00 0 -47752.04

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II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I

Indicateur 6 : Taux d'absentéisme pour motif médical et non médical

Bilan Social 2014 - Page 27

Nombre moyen de jours d’absence par motif d’absence

Motif médical: maladie ordinaire

Motif médical: Longue maladie/ longue durée

Motif médical: Accident du travail

Motif médical: Accident de trajet

Motif médical: Maladie professionnelle

Motif médical: Maladie imputable au service ou à caractère professionnel

Motif non médical: maternité, paternité, adoption

6.4.1 Nombre de jours de carence prélevés

6.4.2 Nombre d'agents auxquels a été appliqué au moins un jour de carence

6.4.3 Montant total des sommes retenues au titre des jours de carence

Sous-total personnel médical

2.76 0.59 0.01 0.01 0.04 0.00 3.98 0.00 0 -211.44

Personnels des services de soins

14.00 4.86 1.41 0.22 0.58 0.00 7.03 0.00 0 -32522.54

Sous-total personnel non médical

12.76 5.31 1.37 0.24 0.52 0.00 5.86 0.00 0 -47752.04

TOTAL Personnel médical + Personnel non médical

12.76 5.31 1.37 0.24 0.52 0.00 5.86 0.00 0 -47752.04

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II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I

Indicateur 7 : Taux de turn-over du personnel

Bilan Social 2014 - Page 28

Indicateur 7 : Taux de turn-over du personnel

ANNEE 2014 Sexe Effectif physique moyen Nombre d'entrées Nombre de sorties Taux de turn over Nombre de départ en

retraite

Sous-total personnel médical (hors internes, FFI et étudiants)

1529.92 146 219 11.93% 39

Personnels des services de soin 7260.58 456 560 6.99% 201

Sous-total Personnel non médical 10811.25 685 768 6.72% 352

Hommes 2233.67 148 140 6.45% 91

Femmes 8577.58 537 628 6.79% 261

Total personnel médical + Personnel non médical

12344 831 1053 7.63% 352

Hommes 2967.17 205 249 7.65% 91

Femmes 9376.84 626 804 7.63% 261

Points clés

Personnel Non Médical

Faits marquants :

Turn-over stable

Démographie toujours dynamique

1476 recrutements CHU de Toulouse

Augmentation du nombre de départs en retraite

Décisions de départs à la retraite retardés

222 recrutements en plus

Des réintégrations en augmentation +11%

Ouverture de 2 nouveaux établissements au sein du CHU (PPR et IUC)

Analyse :

Le turn-over du personnel non médical au CHU (entrées/sorties) reste stable (6,72% en 2014 vs 6% en 2013). avec une démographie toujours dynamique (départ en retraite 2013 321 vs 352 en 2014).

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II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I

Indicateur 7 : Taux de turn-over du personnel

Bilan Social 2014 - Page 29

Quand nous détaillons les mouvements du personnel, on constate que 52,86% des mouvements sont des sorties de l'établissement (vs 58% en 2013) et 47,14% des entrées (vs 42% en 2013).

Entre 2013 et 2014, le pourcentage des sorties de l'établissement dans le cadre des mouvements de personnel a diminué de 5,14%. En effet, l’écart mesuré sorties/ entrées en 2013 était de 213 alors qu’il n’est que de 83 en 2014. Cependant, au sein de l’ensemble des sorties le pourcentage des départs à la retraite augmente (45,83% en 2014 vs 43,2% en 2013).

En 2014, pour les personnels des services de soins, conformément à leur proportion sur le CHU, on constate une tendance pratiquement similaire à celle de l'ensemble du CHU. En effet, 55,12% des mouvements concernent les sorties de l'établissement (vs 63% en 2013) et 44,88% les entrées dans l'établissement (vs 37% en 2013). Toutefois on note une légère augmentation de la part des départs à la retraite de ces personnels avec 35,89% en 2014 vs 31,4% en 2013.

Lorsque nous comparons avec l'ensemble des personnels non médicaux, (hors statut 25) on constate de manière proportionnelle au volume d'effectif que les personnels des services de soins représentent 66.56% des entrées en 2014 (vs 67.7% 2013) et 72,91% des départs (vs 81,8% en 2013) sur le CHU. Il en est de même pour les départs à la retraite qui étaient de 59,5% en 2013 et qui se chiffrent à 57,1% en 2014.

A ce chiffre de 685 entrées il faut rajouter 791 recrutements de plus qui représentent les CDD non permanents, soit pour l'année 2014 un total au CHU de Toulouse de 1476 recrutements. Le total des recrutements est en augmentation de 222 agents par rapport à 2013. Cette augmentation est due principalement à l’ouverture de 2 nouveaux établissements au sein du CHU (PPR et IUC) au printemps 2014

En 2014, les mutations représentent 16.49 %.

Les réintégrations représentent 25.18 % avec une tendance au raccourcissement de la durée d’absence.

Sur le thème de l'égalité hommes/femmes, on constate en 2014 que 81,77% des départs concernent des femmes (vs 79,7% en 2013) et 18,23% des hommes (vs 20,3% en 2013), alors que le pourcentage des personnels féminins exerçant leur activité au CHU est de 79,34%.

Pour les recrutements 78.4% des entrées sont des femmes (vs 80.9% en 2013)

Les départs (tous motifs confondus : retraite, disponibilité, congé parental…) sont en légère augmentation (+3,36%) en 2014 pour le personnel non médical.

Cette augmentation se retrouve également dans les départs en retraite (+9,66%).

En ce qui concerne les retraites, les premiers effets du report des bornes d'âge (de 55 à 57 ans et de 60 à 62 ans) se font sentir, avec des décisions de report des départs à la retraite retardées. L’augmentation des départs en retraite est induite par le nombre important d'agents du CHU nés durant l’année 1954 et qui ont souhaité bénéficié des dispositions du retour partiel à la retraite à 60 ans (pour les agents ayant débuté leur carrière avant l'âge de 20 ans). En 2014, les retraites constituent 45,83% des départs du CHU contre 43,20% en 2013, ce qui constitue une légère augmentation.

Pour l'année 2014, les personnels soignants représentent 57,10% des départs en retraite, soit une baisse de 2,40% par rapport à 2013.Cette baisse est liée à une légère augmentation des demandes de prolongation d’activité des personnels relevant du classement de leur emploi en catégorie active ainsi qu’une augmentation des départs en retraite dans le cadre des carrières longues. Il est à noter que la moyenne d’âge des départs en retraite des personnels soignants est pour 2014 de 59,61 ans, avec pour les grades qui constituent la grande majorité de ces départs : ASH 58,6 ans, A.S. 59,16 ans et I.D.E. 59,6 ans.

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II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I

Indicateur 7 : Taux de turn-over du personnel

Bilan Social 2014 - Page 30

La moyenne d’âge des départs en retraite tous grades confondus est quant à elle pour 2014 de 60, 37 ans.

Personnel médical

Le nombre d’entrées et de sorties est globalement stable par rapport à 2013. Sur la catégorie des départs (26 départs) la moitié relève des départs en retraite.

Le taux de « turn over médical » est significativement plus faible que celui des hôpitaux français : 11.93% au CHU, 14% au plan national (cf Analyse des Bilans Sociaux 2013 par l’ATIH).

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II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I

Indicateur 8 : Taux de mobilité interne du personnel non médical par genre

Bilan Social 2014 - Page 31

Indicateur 8 : Taux de mobilité interne du personnel non médical par genre

Nombre de mutations internes

Effectif physique moyen

Taux de mobilité interne

Personnels des services de soin 2434 7727.17 33.52

Nombre de mutations internes

Effectif physique moyen

Taux de mobilité interne

Sous-total Personnel non médical 3036 11649.25 28.07%

Hommes 413 2378.33 18.49%

Femmes 2623 9270.92 30.57

Points clés

Politique de mobilité :

- Identification des souhaits de mobilité lors des entretiens d'évaluation - Organisation et fonctionnement de la bourse des emplois

Activités du Conseil en Orientation. LE CHU a offert 396 postes dans le cadre de la BOURSE DES EMPLOIS (soit 54 offres de moins qu’en 2013). Cette diminution peut être corrélée à un rajeunissement de la population soignante qui ne peut postuler en étant contractuelle 269 AGENTS ont pu bénéficier d’une mutation inter pôles

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II. GESTION DU TEMPS ET DISPONIBILITES DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE I

Indicateur 9 : Pourcentage d'agents effectuant des horaires dérogatoires (en 12H)

Bilan Social 2014 - Page 32

Indicateur 9 : Pourcentage d'agents effectuant des horaires dérogatoires (en 12H)

Nombre d'agents ayant des horaires dérogatoires (12h)

Effectif physique moyen Pourcentage d'agents effectuant des horaires dérogatoires

2013 2014 2013 2014 2013 2014

Sous-total personnel non médical 1000 1051 11378 11652.42 8,79% 9.72%

- Femmes 244 9056 2378.83 10,92%

- Hommes 807 2322 9273.58 9.41%

Points clés

Augmentation peu significative du nombre de professionnels effectuant des horaires dérogatoires par rapport à 2013 : + 0,24%.

Cette augmentation est due essentiellement à l'ouverture des nouveaux bâtiments PRR et IUC et plus particulièrement à la création du secteur sécurité sur l'IUC.

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Indicateur 9 : Pourcentage d'agents effectuant des horaires dérogatoires (en 12H)

Bilan Social 2014 - Page 33

III. GESTION DES COMPETENCES

INDICATEUR 10 : NOMBRE DE PROMOTIONS PROFESSIONNELLES (PERSONNEL NON MEDICAL) ................................................................................................................. 34

INDICATEUR 11 : POURCENTAGE DE PERSONNELS MEDICAUX ET NON MEDICAUX AYANT REMPLI LEUR OBLIGATION DE DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL CONTINU

(DPC) ............................................................................................................................................................................................................................................................ 36

INDICATEUR 12 : REPERAGE DE TROIS METIERS SENSIBLES OU EN TENSION POUR LE PERSONNEL MEDICAL ET DE TROIS METIERS SENSIBLES OU EN TENSION POUR LE

PERSONNEL NON MEDICAL .......................................................................................................................................................................................................................... 39

INDICATEUR 13 : ATTRACTIVITE ET FIDELISATION DU PERSONNEL INFIRMIER (HORS INFIRMIERS SPECIALISES) .......................................................................................... 45

INDICATEUR 14 : ANALYSE DE L'ADEQUATION DES MOYENS HUMAINS AVEC L'ACTIVITE ............................................................................................................................ 46

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Indicateur 10 : Nombre de promotions professionnelles (personnel non médical)

Bilan Social 2014 - Page 34

Indicateur 10 : Nombre de promotions professionnelles (personnel non médical)

Nombre d'agents ayant démarré un cursus de formation en promotion professionnelle au cours de l'année

Masse salariale consacrée aux études promotionnelles au-delà de la contribution obligatoire FMEP de 0,6%

Pourcentage de la masse salariale consacré aux études promotionnelles au-delà de la contribution obligatoire FMEP de 0,6% (calculé)

Nombre de réussites aux concours d'agents en promotion professionnelle sur l'année

Nombre de refus de promotions professionnelles

Personnel non médical

Sous-Total Personnel non médical

77 7042459,06 0,013697837 103 26

Hommes 9 1212812,5 0,011229837 17 5

Femmes 68 5829646,56 0,014354134 86 21

Points clés

Faits marquants

-Diminution du nombre de promotions professionnelles.

-Effort de prise en charge de situations individuelles (2ième et 3ième année de scolarité IFSI, reprise scolarité cursus passerelle AP…).

Analyse

Si l'on rajoute au nombre d'entrants le nombre d'agents déjà engagés dans une scolarité « études promotionnelles, le nombre global s’élève en 2014 à

216 agents vs 226 en 2013.

On constate donc une diminution par rapport à 2013 qui s’explique notamment par un réajustement des prises en charge par catégorie au regard des

besoins de l’institution et des réussites aux concours d’entrée.

Voir aussi II-Bilan de Formation

Filière professionnelle Nombre d'agents Nombre de journées de formation

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Indicateur 10 : Nombre de promotions professionnelles (personnel non médical)

Bilan Social 2014 - Page 35

Administratif 1 365

Soignant 202 42287

Educatif et social 0 0

Médico-Technique 8 1164

Technique 5 475

Total 216 44 291

Type de scolarité Nombre de prises en charge globales

AS 29

AS CURSUS PARTIELS 6

AS->AP 9

AP -> AS 1

AP 6

IFSI 85

IBODE 21

EIADE 23

IFCS 25

PUER 9

MANIP RADIO 2

Total 216

Nombre d'entrées 2014

AS 13

AS->AP 6

AP->AS 1

AP 2

IDE 19

IBODE 6

EIADE 7

IFCS 12

PUERICULTRICE 9

PREP PHARM HOSP 2

TOTAL 77

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Indicateur 11 : Pourcentage de personnels médicaux et non médicaux ayant rempli leur obligation de Développement Professionnel Continu (DPC)

Bilan Social 2014 - Page 36

Indicateur 11 : Pourcentage de personnels médicaux et non médicaux ayant rempli leur

obligation de Développement Professionnel Continu (DPC)

Effectif physique moyen de

l'année N des professionnels

de santé concernés par

le DPC

Nombre de personnels

ayant rempli leur obligation

de DPC

Nombre total de jours

d'absence pour formation (DPC

et hors DPC)

ETP au 31/12 Effectifs physiques des

agents qui conçoivent ou proposent des programme de

DPC

Pourcentage de personnels

ayant rempli leur obligation

de DPC (Indicateur 11

et 11.1 - Calculé)

Taux de départ en formation (Indicateur

11.2- Calculé)

Pourcentage des ressources

internes consacrées au

développement professionnel continu pour

les professionnels

de santé (Indicateur 11.3

- Calculé)

Sous-total personnel médical (hors internes, FFI et étudiants)

1190 184 2236,66 911,08 6 15,46% 2,46 0,50%

Hommes 551 61 833,51 406,4 2 11,07%

Femmes 639 123 1403,15 504,68 4 19,25%

Sous-Total Personnel non médical

7660 1771 12421,24 7322,97 8,00 23,12% 1,70 0,10%

Hommes 1140 209 1444,55 1071,37 2 18,33%

Femmes 6520 1562 10976,69 6251,60 6 23,96%

TOTAL Personnel médical + Personnel non médical

8850 1955 14657,9 8234,045 14 22,09% 1,78 0,16%

Hommes 1691 270 2278,06 1477,765 4 15,97%

Femmes 7159 1685 12379,84 6756,28 8 23,54%

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Indicateur 11 : Pourcentage de personnels médicaux et non médicaux ayant rempli leur obligation de Développement Professionnel Continu (DPC)

Bilan Social 2014 - Page 37

Points clés

Faits marquants

Baisse du taux de participation des PNM à un programme de DPC due à la participation à la mise en place de PPR et de l’IUC sur le premier semestre 2014.

Augmentation du taux de participation des PM à un programme de DPC.

Analyse

Pour rappel : depuis le 1er janvier 2013 tous les professionnels de santé médicaux et non médicaux doivent valider leur obligation de DPC cf. la loi n° 2009-879 du 21 juillet 2009 portant réforme de l’hôpital et relative aux patients, à la santé et aux territoires (HPST)

Le CHU de Toulouse a intégré le DPC dans sa politique d’amélioration de la qualité et de la sécurité des soins et dans sa politique de gestion des emplois et des compétences.

Il s’est doté de deux instances structurant le DPC sous la coresponsabilité du Directeur des Ressources Humaines et de la Direction de la Qualité et de la Gestion des Risques

En tant qu’ODPC, le CHU propose des programmes dans le cadre du plan de formation/DPC médical et non médical et accompagne les équipes à construire des programmes dans les pôles.

La politique DPC du CHU de Toulouse sera formalisée et réactualisée au regard des nouvelles dispositions du DPC à venir dans le cadre de la nouvelle loi HPST

---

L’année 2014 correspond à une année de construction, de consolidation et de déploiement des programmes DPC.

Pour rappel la période transitoire 2013, nous permettait de recenser pour les PNM, tous les personnels ayant suivis au moins une étape. Sur les requêtes réalisées pour ce bilan social 2014, seuls les personnels qui ont suivi toutes les étapes du programme ont été recensés : ce qui explique un taux inférieur en 2014 comparativement à 2013 : 32.89% EN 2013 ET 23.12% EN 2014 POUR LES PNM. De plus, l’investissement du personnels aux différents déménagements PPR et IUC explique une participation plus faible aux programmes DPC.

D’autre part, de nombreux projets de programmes en interne et pluri professionnels sont en cours. Le suivi et la traçabilité de tous ces programmes dans les pôles devront progressivement s’organiser et être formaliser. A ce jour, ces programmes ne sont pas tracés.

Le taux concernant le personnel non médical ayant remplis leur obligation de DPC (23.12%) est supérieure à celui des personnels médicaux (15.46%). Ce

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Indicateur 11 : Pourcentage de personnels médicaux et non médicaux ayant rempli leur obligation de Développement Professionnel Continu (DPC)

Bilan Social 2014 - Page 38

constat s’explique par les nombreuses actions de formations collectives suivies par le personnel non médical (s’inscrivant dans le dispositif de FPTLV) qui ont été éligibles au titre du DPC.

Néanmoins, on peut observer une augmentation du taux de participation à un programme DPC médical par rapport à 2013. (12.16% en 2013 et 15.46% en 2014). En effet, la communication effectuée auprès de ce public, l’accompagnement et la gestion mis à disposition pour organiser des programmes DPC ont eu un impact positif sur le taux de participation.

En lien avec les éléments décrits ce dessus, l’objectif cible de 100% des professionnels concernés par cette obligation à suivre un programme de DPC n’a pas été atteint. Cette obligation annuelle doit être revue et ré objectivée dans le cadre de la nouvelle loi pour tendre vers à une obligation tous les trois ans.

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Indicateur 12 : Repérage de trois métiers sensibles ou en tension pour le personnel médical et de trois métiers sensibles ou en tension pour le personnel non médical

Bilan Social 2014 - Page 39

Indicateur 12 : Repérage de trois métiers sensibles ou en tension pour le personnel médical et de

trois métiers sensibles ou en tension pour le personnel non médical

Personnel médical

Les 3 métiers sensibles choisis feront l'objet d'un suivi annuel dans le cadre du CPOM sur les critères suivants:

- % des plus de 55 ans

- Turn-over

- Postes vacants au 31/12

Ces données ont été affinées dans le cadre d'études coordonnées au sein de la commission des DAM de CHU pour ces trois spécialités.

Le choix s'est porté sur 3 pôles regroupant les spécialités d'anesthésistes-réanimateurs, de radiologues et de psychiatres.

Métier sensible 1 : Anesthésie Réanimation / Pôle AR

Métier sensible 2 : Radiologues / Pôle Imagerie Médicale

Métier sensible 3 : Psychiatres / Pôle Psychiatrie

ETP moyen

% > 55 ans /effectif

total

Taux de turnover pour le métier

concerné

Postes vacants au

31/12

ETP moyen

% > 55 ans /effectif

total

Taux de turnover pour le métier

concerné

Postes vacants au

31/12

ETP moyen

% > 55 ans /effectif

total

Taux de turnover pour le métier

concerné

Postes vacants au

31/12

Personnel médical (hors internes, FFI et étudiants)

123.75 42.16% 12.83% 6 40,67 19,67% 11,16% 1

58.42 14.84% 8.53% 1

Hommes - Moins de 25 ans - -

-

Hommes - 25-40 ans 20.67 1,00

4.67

Hommes - 41-55 ans 12.50 11,00

9.00

Hommes - Plus de 55 ans 23.75 4,00

7.67

Effectifs Femmes - Moins de 25 ans

- -

-

Effectifs Femmes - 25-40 ans

29.33 15,25

17.42

Effectifs Femmes - 41-55 ans

9.08 5,42

18.66

Effectifs Femmes - Plus de 55 ans

28.42 4,00

1.00

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Indicateur 12 : Repérage de trois métiers sensibles ou en tension pour le personnel médical et de trois métiers sensibles ou en tension pour le personnel non médical

Bilan Social 2014 - Page 40

Points clés

Pôle Anesthésie Réanimation Le pourcentage des praticiens ayant plus de 55 ans reste aussi élevé qu'en 2012 (cf BS 2012 : 42,22%). Par ailleurs, le nombre de postes vacants tend à se réduire et reste inférieur à la moyenne des CHU (cf étude de la Commission DAM de CHU).

Radiologie (Pôle Imagerie Médicale) Il n'y a pas d'enjeu x en termes de pyramide des âges. Le turn-over a diminué d'une manière significative par rapport à 2013 (de 22,06% à 11,16%), expliqué par la création de postes de PH désormais pourvus en radiologie.

Pôle Psychiatrie Il n'y a pas d'enjeux en termes de pyramide des âges. Le turn-over présente un taux nettement en dessous de la moyenne constatée au sein du CHU.

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Indicateur 12 : Repérage de trois métiers sensibles ou en tension pour le personnel médical et de trois métiers sensibles ou en tension pour le personnel non médical

Bilan Social 2014 - Page 41

Personnel non médical

Pour ces 3 métiers sensibles choisis, les effectifs prévisionnels ont été construits sur la base de l'existant actuel au regard d'un vieillissement naturel des effectifs ETP moyen (en conservant un nombre d'ETP constant sur les 3 ans).

Ne sont donc pas pris en compte les éventuels départs à la retraite, mutations, disponibilités, recrutement, réintégrations, ou toutes autres conditions/dispositions réglementaires ayant un impact sur des prévisions d’effectifs.

D'autre part, les besoins en effectifs N+1, N+2 et N+3 ne sont pas présentés dans ce tableau cette année en raison d'un système d'information RH ne nous permettant pas de nous fournir ces données.

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Indicateur 12 : Repérage de trois métiers sensibles ou en tension pour le personnel médical et de trois métiers sensibles ou en tension pour le personnel non médical

Bilan Social 2014 - Page 42

Métier sensible 1

Métier sensible 1

Code NMH Taux de turnover pour

le métier concerné

Effectifs en N (ETP moyens)

Effectifs (en ETP moyen) N+1

Effectifs (en ETP moyen) N+2

Effectifs (en ETP moyen) N+3

Prévus Besoins Prévus Besoins Prévus Besoins

Sous-Total Personnel non médical 05C20 -Infirmier(ère) de bloc opératoire

2,60% 325.08 324.08 323,33 320,33

PNM - Effectifs Hommes - Moins de 25 ans 1.00

PNM - Effectifs Hommes - 25-40 ans 17.83 17,83 15,83 14,83

PNM - Effectifs Hommes - 41-55 ans 18.00 18 20 20

PNM - Effectifs Hommes - Plus de 55 ans 2.00 2 2 3

PNM - Effectifs Femmes - Moins de 25 ans 7.25 3,08 1,00

PNM - Effectifs Femmes - 25-40 ans 141.83 135,92 125,25 117,83

PNM - Effectifs Femmes - 41-55 ans 104.92 109,17 114,08 118,75

PNM - Effectifs Femmes - Plus de 55 ans 32.25 38,08 45,92 49,67

Une sensibilité métier maitrisée : une politique d'attractivité et de fidélisation constatée Un léger rajeunissement cette année encore, avec 52% des agents ayant moins de 40 ans (vs 50% en 2013). D'une part, les recrutements sur ces tranches d'âge confirment l'effort porté sur l'attractivité métier mais aussi par l'ouverture de nouveaux bâtiments. D'autre part, on constate les effets d'une politique de fidélisation avec une légère augmentation des agents ayant plus de 55 ans, 11% des infirmiers de bloc opératoire vs 9% en 2013 (financement des études promotionnelles, formation d'adaptation à l'exercice). Les effectifs moyens sur ce métier sont constants et le turn-over est faible (2,6%) en raison de la spécificité du métier, des diversités des postes existants au CHU et de la politique d'attractivité/fidélisation. Les départs à la retraite sont gérés : 36% des sorties concernent des départs à la retraite, sans présenter de criticité pour l'activité compte tenu d'une politique de sécurisation des compétences, d'intégration des nouveaux arrivants (tutorat). Pour les autres catégories de sorties : 29% concernent des disponibilités pour convenances personnelles; 21% des mutations et 14% les détachements.

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Indicateur 12 : Repérage de trois métiers sensibles ou en tension pour le personnel médical et de trois métiers sensibles ou en tension pour le personnel non médical

Bilan Social 2014 - Page 43

Métier sensible 2

Métier sensible 2

Code NMH Taux de turnover pour le métier concerné

Effectifs en N (ETP

moyens)

Effectifs (en ETP moyen) N+1

Effectifs (en ETP moyen) N+2

Effectifs (en ETP moyen) N+3

Prévus Besoins Prévus Besoins Prévus Besoins

Sous-Total Personnel non médical 05U20 - Cadre santé d'unités de soins

2,90% 241,92 238,42 0 233,75 0 226,67 0

PNM - Effectifs Hommes - Moins de 25 ans 0 0 0 0

PNM - Effectifs Hommes - 25-40 ans 13,67 13,67 13,67 13,67

PNM - Effectifs Hommes - 41-55 ans 24,67 24,67 24,67 24,67

PNM - Effectifs Hommes - Plus de 55 ans 5 5 5 5

PNM - Effectifs Femmes - Moins de 25 ans 0 0 0 0

PNM - Effectifs Femmes - 25-40 ans 37,5 37,5 37,5 37,5

PNM - Effectifs Femmes - 41-55 ans 124,75 124,75 124,75 124,75

PNM - Effectifs Femmes - Plus de 55 ans 36,33 36,33 36,33 36,33

Un métier au cœur des politiques institutionnelles

Un rajeunissement sur ce métier est progressivement constaté depuis 2009. La structure démographique est aujourd'hui maîtrisée, avec 62% des personnels positionnés sur la tranche d'âge 41-55 ans (57% en 2012), et 21% entre 25 et 40 ans (18% en 2012). La politique de détection des futurs cadres avec le parcours de professionnalisation et l’accompagnement au concours engagé depuis 2010 dans le cadre de la filière continue de se structurer sur un parcours en 2 ans avec des temps de confirmation institutionnelle pour ce changement de métier. Un accompagnement est prévu à la prise de poste avec un parcours d'intégration structuré et un suivi spécifique pour le public cadre (quel que soit la filière). L'animation de l'encadrement constitue un axe prioritaire de notre projet social-projet RH. La constitution d'une équipe chargée de l'animation de l'ensemble de l'encadrement du CHU permettra donc de porter un effort particulier sur ce métier en termes de détection de potentiel, d'intégration avec des parcours de professionnalisation, d'évolution professionnelle et de gestion de carrière

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Indicateur 12 : Repérage de trois métiers sensibles ou en tension pour le personnel médical et de trois métiers sensibles ou en tension pour le personnel non médical

Bilan Social 2014 - Page 44

Métier sensible 3

Métier sensible 3

Code NMH Taux de turnover pour le métier

concerné

Effectifs en N (ETP moyens)

Effectifs (en ETP moyen) N+1

Effectifs (en ETP moyen) N+2

Effectifs (en ETP moyen) N+3

Prévus Besoins Prévus Besoins Prévus Besoins

Sous-Total Personnel non médical 05L10 - Technicien(ne) d'analyse en biologie

médicale

9,40% 399.92 388,17 0 371,83 0 348,92 0

PNM - Effectifs Hommes - Moins de 25 ans 7.00 6 6 2,33

PNM - Effectifs Hommes - 25-40 ans 38.83 37,83 34,83 36,5

PNM - Effectifs Hommes - 41-55 ans 13.83 14,83 17,83 18,83

PNM - Effectifs Hommes - Plus de 55 ans 5.42 6,42 6,42 7,42

PNM - Effectifs Femmes - Moins de 25 ans 24.92 20,17 7,92 3,08

PNM - Effectifs Femmes - 25-40 ans 134.42 134,17 138,5 141,42

PNM - Effectifs Femmes - 41-55 ans 75.75 72,50 76,42 71,33

PNM - Effectifs Femmes - Plus de 55 ans 99.75 108 112 119

Une sensibilité métier liée à des fortes évolutions et réorganisations Un rajeunissement métier est constaté en 2014, avec 51% des agents ayant moins de 40 ans (vs 46% en 2013) et 73% ont moins de 55 ans (vs 71% en 2013). D'autre part, le taux de turn-over 2014 (entrées/sorties établissement) s'élevant à 9,4% nous indique des mouvements de personnels plus importants qu'en 2013 (6,3%). 65% de ces mouvements concernent des entrées au CHU, soit 49 agents, et 35% concernent des sorties du CHU, soit 26 agents. Les recrutements réalisés au cours de l'année 2014 correspondent en majorité à l'ouverture de l'Institut Universitaire de Cancer. On note sur ce métier une gestion du recrutement qui permet de croiser à la fois la gestion des âges et les compétences : le recrutement est plutôt sur la tranche d'âge des 25-40 ans et sur des profils compétences ciblés compte tenu des évolutions du secteur d'activités et des requalifications d'activités du pôle Biologie. Concernant les agents sortis de l'établissement, 69% des sorties concernent des départs à la retraite (18 agents), 15% des disponibilités pour convenances personnelles (4 agents), 12% des congés parentaux (3 agents) et 4% une mutation. Dans le domaine de la biologie, le CHU de Toulouse reste attractif auprès des jeunes diplômés mais également auprès des personnels pour y faire carrière.

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Indicateur 13 : Attractivité et fidélisation du personnel infirmier (hors infirmiers spécialisés)

Bilan Social 2014 - Page 45

Indicateur 13 : Attractivité et fidélisation du personnel infirmier (hors infirmiers spécialisés)

Année d'entrée Nombre de recrutements

infirmiers réalisés

Toujours présent en

2013

Taux 2013 Toujours présent en 2014

Taux 2014 Année d'entrée

Nombre de recrutements infirmiers réalisés

2012 431 240 55.68% 216 50.12% 2012 431

2013 369 212 57.45% 180 48.78% 2013 369

Points clés

Le pourcentage d’infirmiers présents 2 ans après leur recrutement évolue peu.

A noter qu’entre 2013 et 2014 les recrutements IDE augmentent de 81 IDE (hors spécialisés) soit + 18,79%

La politique d’attractivité et de fidélisation se concentre sur plusieurs axes :

- Le renforcement et la systématisation des parcours professionnels d’intégration au sein des unités - Une organisation du tutorat dans les pôles techniques et médicaux-techniques qui donne satisfaction - L’accès facilité à la formation professionnelle et aux études professionnelles - Le renforcement des offres en matière de gardes d’enfants au-delà des crèches hospitalières par des partenariats avec des crèches publiques et

privées. - Une diversité importante dans l’offre de postes proposée tout au long de leur carrière aux jeunes professionnels

- Une modernisation importante ces 2 dernières années de l’offre de travail (IUC, PPR, URM, psychiatrie, BOH3).

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Indicateur 14 : Analyse de l'adéquation des moyens humains avec l'activité

Bilan Social 2014 - Page 46

Indicateur 14 : Analyse de l'adéquation des moyens humains avec l'activité

La Direction des soins utilise des indicateurs d’activité soignante permettant d’objectiver la charge de travail dans les unités de soins. Ces indicateurs reposent sur l’utilisation des SIIPS (Soins Infirmiers Individualisés à la Personne Soignée) permettant de mesurer les besoins en soins des patients et les Activités Afférentes aux Soins (AAS) mesurant le temps passé à la réalisation des activités supports (Hôtellerie, logistique, communication, enseignement, recherche). La charge de travail ainsi mesurée peut s’exprimer en minutes pour un rapprochement de la force de travail disponible. Les indicateurs recueillis par autoévaluation par les équipes IDE et AS doivent cependant être consolidés par des contrôles qualité.

La mise en œuvre de cette méthode permet d’optimiser la qualité et la sécurité des soins et d’ajuster les organisations. Des profils type de patients sont identifiés. A chaque réorganisation ou création d’une nouvelle structure, l’analyse de la charge de travail est réexaminée et permet de valider des organisations cibles en regard du projet médico-soignant. Chaque cadre supérieur de santé de pôle est responsable du respect des effectifs notifiés et ajuste en tant que besoin les organisations au quotidien, au regard des profils patients et de l’occupation des lits. L’anticipation des organisations médico-soignantes à travers un projet partagé participe à la gestion prévisionnelle des absences médicales, et notamment durant la période estivale, permettant le maintien de 3 semaines consécutives de CA pour les agents.

Cependant l’adéquation en temps réel des effectifs engage les CSS dans la recherche de continuité des compétences professionnelles. Plusieurs modalités de compensation sont mises en œuvre : - La gestion de l’absentéisme de dernière minute (24h à 1 semaine) repose sur des équipes de SICS (SICS central, PPR, URM, IUC), le recours aux heures

supplémentaires, l’appel très ponctuel à l’intérim - Différentes modalités horaires de l’équipe de compensation SICS sont identifiées; une recherche d’une plus grande réactivité par la réalisation

d’affectations bihebdomadaire ; la mise à disposition des tableaux de bord mensuels des modalités de compensation aux CSS de pôle pour un suivi au plus près des difficultés des services.

Les rééducateurs disposent d’indicateurs permettant d’évaluer la charge en soins quotidienne de leur activité. Ces indicateurs sont les lettres clés

diététiques et les AMC pour les masseurs kinésithérapeutes, qui sont saisis sur ORBIS par chaque professionnel.

Ces indicateurs sont utilisés par l’encadrement rééducateur pour évaluer et adapter les organisations en place. Des indicateurs relatifs à l’évaluation de l’activité des professionnels de médicotechniques sont en cours de consolidation.

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Indicateur 14 : Analyse de l'adéquation des moyens humains avec l'activité

Bilan Social 2014 - Page 47

IV. DIALOGUE SOCIAL

INDICATEUR 15 : NOMBRE DE REUNIONS DE CONCERTATION EN DEHORS DES REUNIONS REGLEMENTAIRES ET INSTITUTIONNELLES ....................................................... 48

INDICATEUR 16 : NOMBRE D'HEURES SYNDICALES UTILISEES OU OCTROYEES PAR RAPPORT AU CREDIT GLOBAL DE TEMPS SYNDICAL ...................................................... 49

INDICATEUR 17 : NOMBRE D'HEURES (PNM) OU DE DEMI-JOURNEES (PM) DE GREVE AU COURS DE L’ANNEE ............................................................................................ 50

INDICATEUR 18 : DROITS ET MOYENS SYNDICAUX ....................................................................................................................................................................................... 51

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IV. DIALOGUE SOCIAL PARTIE I

Indicateur 15 : Nombre de réunions de concertation en dehors des réunions réglementaires et institutionnelles

Bilan Social 2014 - Page 48

Indicateur 15 : Nombre de réunions de concertation en dehors des réunions réglementaires et

institutionnelles

Nombre de réunions liées 2013 2014

Au fonctionnement quotidien de l'Etablissement (gestion quotidienne, mise en œuvre de la réglementation, projet local, etc.)

123 296

A la gestion de crise ou situation conjoncturelle 55 94

Au suivi ou à la préparation du projet social 78 40

Au maintien dans l'emploi et handicap 26 36

Points clés

Fonctionnement quotidien établissement

Gestion de crise ou situation conjoncturelle Suivi ou préparation projet social Maintien emploi et handicap

comité opérationnel RH (49) Réunion négociation préavis de grève (27) séminaire comité opérationnel + coordination RH (10)

comité de pilotage CDT (4)

PPR (31) rencontres syndicats divers + réunion trimestrielles (42)

plates-formes RH (23) commission poste aménagé (27)

IUC (82) Elections Professionnelles (25) procédure grève (2) réunion risques professionnels (5)

Projet cartoucherie (13) rencontre collège des psychologues (5)

Réunion départements RH (38)

Réunion DTA (amiante) (8)

URM (12)

CHSCT (46)

CTE (17)

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IV. DIALOGUE SOCIAL PARTIE I

Indicateur 16 : Nombre d'heures syndicales utilisées ou octroyées par rapport au crédit global de temps syndical

Bilan Social 2014 - Page 49

Indicateur 16 : Nombre d'heures syndicales utilisées ou octroyées par rapport au crédit global

de temps syndical

2013 2014

Crédit global temps syndical (en H) 45 372 45 372

Nbre heures syndicales utilisées 43 227 43 451

% heures utilisées 95,27% 95.76%

Points clés

Stabilité de l'indicateur.

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IV. DIALOGUE SOCIAL PARTIE I

Indicateur 17 : Nombre d'heures (PNM) ou de demi-journées (PM) de grève au cours de l’année

Bilan Social 2014 - Page 50

Indicateur 17 : Nombre d'heures (PNM) ou de demi-journées (PM) de grève au cours de l’année

2013 2014

Personnel médical (1/2 journée) 26 22

Personnel non médical (Heures) 4852 7121

Points clés

Les projets de restructuration (ouverture de nouveaux hôpitaux) menés durant l’année 2014 explique l’augmentation de la conflictualité.

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IV. DIALOGUE SOCIAL PARTIE I

Indicateur 18 : Droits et moyens syndicaux

Bilan Social 2014 - Page 51

Indicateur 18 : Droits et moyens syndicaux

Nombre d'agents bénéficiant du crédit global de temps syndical

2013 23.35

2014 23,60

Nombre d'agents bénéficiant d'une décharge d'activité de service et selon quelle quotité de temps de travail

Quotités 2013 2014

10% 2 3

20% 8 7

25% 2 1

30% 1 1

35% 1 2

40% 4 3

50 % 16 19

60 % 2 -

80 % 2 3

90 % 0 -

100% 8 6

TOTAL 46 45

Points clés

Stabilité du nombre d'agents bénéficiant du crédit global de temps syndical et des décharges d’activité.

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IV. DIALOGUE SOCIAL PARTIE I

Indicateur 18 : Droits et moyens syndicaux

Bilan Social 2014 - Page 52

Nombre d'agents bénéficiant d'une mise à disposition syndicale au niveau national et selon quelle quotité de temps de travail

Quotités 2013 2014

50 % 0 0

60 % 0 0

70 % 0 0

75% 1 0

80 % 0 0

90 % 0 0

TOTAL 1 0

Nombre d'autorisations spéciales d'absence refusées pour nécessités de service

2014 : non connu

Sous-indicateurs relatifs aux heures syndicales mutualisées

Nombre total d'heures syndicales calculées au titre du crédit global de

temps syndical

2013 23 520

2014 23520

Nombre d'heures syndicales mutualisées utilisées sur l'année de référence (année n) par un ou des

agents de l'Etablissement

2013 1236 2014 1 064

Nombre de ces heures pour lesquelles l'Etablissement a bénéficié d'une compensation financière l'année n+1

Montant de la compensation financière reçue, rapporté au coût total des heures effectuées par des agents de l'Etablissement au titre de la mutualisation

2014 : non connu 2014 : non connu

Points clés

En l’état actuel du dispositif actuel des heures syndicales mutualisées, il est impossible de fournir à la date de validation du bilan social les informations demandées concernant le nombre d’heures syndicales pour lesquelles l’Etablissement a bénéficié d’une compensation ainsi que le montant de cette compensation.

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Bilan Social 2014 - Page 53

V. SANTE ET SECURITE AU TRAVAIL

INDICATEUR 19 : NOMBRE D'ACCIDENTS DE TRAVAIL AU COURS DE L'ANNEE ............................................................................................................................................. 54

INDICATEUR 20 : NOMBRE DE JOURS D'ARRET POUR MALADIES PROFESSIONNELLES ET MALADIES RECONNUES IMPUTABLES AU SERVICE .............................................. 56

INDICATEUR 21 : THEMATIQUE DE LA RESPONSABILITE SOCIALE DE L'ETABLISSEMENT ............................................................................................................................... 57

INDICATEUR 22 : EXISTENCE DU DOCUMENT UNIQUE (DU) .......................................................................................................................................................................... 62

INDICATEUR 23 : THEMATIQUE DE L'EGALITE PROFESSIONNELLE ENTRE LES HOMMES ET LES FEMMES ...................................................................................................... 63

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V. SANTE ET SECURITE AU TRAVAIL PARTIE I

Indicateur 19 : Nombre d'accidents de travail au cours de l'année

Bilan Social 2014 - Page 54

Indicateur 19 : Nombre d'accidents de travail au cours de l'année

Nombre d'accidents de travail Nombre d'accidents de travail

avec arrêt de travail

Effectif équivalent

temps plein de l’établissement

PNM

Effectif équivalent

temps plein de l’établissement

PMD

Nombre d’heures de travail d’un

PNM à temps plein

Nombre d’heures de travail d’un

PMD à temps plein

Nombre d’heures de travail total

Taux de fréquence

des accidents avec arrêt de travail

Nombre de jours de

congés de maladie

suite à un accident de

travail

1035 425 11143.22 1165.14 18553459.91 1957437.58 18553459.91 22.91% 16034

Points clés

Progression du nombre d’accidents de travail avec arrêt et sans arrêt de travail.

En 2013, 34,98% des agents ayant déclaré un accident de travail ont eu au moins un arrêt de travail

En 2014, 41,06% des agents ayant déclaré un accident de travail ont eu au moins un arrêt de travail

Le taux de fréquence est passé de 20,24% à 22,91%.

Il est à noter que le nombre d’accidents consécutif aux 3 causes des accidents de travail les plus fréquentes est en régression (Cas d’exposition au sang, Chute de plein pied, Manutention malades).

Le nombre d’accidents de trajet est également en régression.

Outre les 3 causes principales évoquées ci-dessus, les autres causes d’accident sont : agressions de patients, accidents à l’intérieur de l’établissement, faux mouvements… .

Les accidents de travail surviennent plus souvent la nuit, entre 00h et 2h.

En 2013, les accidents survenaient plus fréquemment en matinée et fin de matinée.

Remarque : En 2014, 44 accidents de travail n’ont pas été reconnus imputables au service et 164 dossiers ont été classés sans suite (faute d’éléments fournis par l’agent).

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V. SANTE ET SECURITE AU TRAVAIL PARTIE I

Indicateur 19 : Nombre d'accidents de travail au cours de l'année

Bilan Social 2014 - Page 55

Indications des 3 causes d'accidents de travail les plus fréquentes

CS-CAS D'EXPO AU SANG 232

CH-Chute de plein pied 167

ML-Manutention malades 125

Indication des 5 métiers les plus touchés par les accidents de travail

05C10-Infirmier en soins général. 280

05R10-Aide-soignant(e) 268

05C20-Infirmier(ère) bloc opératoire. 74

30F30-Agent de bio-nettoyage 45

05R50-Auxiliaire puériculture 35

Indications des 3 causes d'arrêts de travail les plus fréquentes

CH-Chute de plein pied 81

ML-Manutention malades 72

SO-Effort manip de charges 55

Indication des 3 tranches horaires pendant lesquelles les accidents de travail surviennent le plus souvent

00h00 - 2h00 192

10h00 - 12h00 190

08h00 - 10h00 123

Indication du moment de l'accident

Non renseigné 1032

F-En fin de Service 2

M-Au milieu de Service 1

Indication des 3 types d'horaires pendant lesquels les accidents de travail surviennent le plus souvent

Non renseigné 1033

J-J 2

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V. SANTE ET SECURITE AU TRAVAIL PARTIE I

Indicateur 20 : Nombre de jours d'arrêt pour maladies professionnelles et maladies reconnues imputables au service

Bilan Social 2014 - Page 56

Indicateur 20 : Nombre de jours d'arrêt pour maladies professionnelles et maladies reconnues

imputables au service

Indicateur n°20 : Nombre de jours pour maladies professionnelles et reconnues imputables au service

Sexe 6106

Hommes 852

Femmes 5310

Points clés

Il est à noter que le nombre de maladies professionnelles reconnues connaît une augmentation significative. De 36 maladies professionnelles reconnues en 2013, 67 ont été déclarées en 2014 dont 17 sont en attente de reconnaissance à fin 2014. Au total, 50 maladies professionnelles ont été reconnues. 26 déclarations ont été défavorables.

Cependant, le nombre de jours d’arrêts est inférieur :

- 2013 : 6 667 jours d’arrêt

- 2014 : 6 106 jours d’arrêt

En conclusion : Les arrêts de travail pour maladie professionnelle sont de plus courte durée et certaines maladies professionnelles déclarées n’ont pas donné lieu à des arrêts de travail en 2014.

Pour le personnel médical, un praticien est concerné (absence représentant 56 jours). Aucune journée n'avait été pour mémoire comptabilisée en 2013.

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V. SANTE ET SECURITE AU TRAVAIL PARTIE I

Indicateur 21 : Thématique de la Responsabilité sociale de l'Etablissement

Bilan Social 2014 - Page 57

Indicateur 21 : Thématique de la Responsabilité sociale de l'Etablissement

Nombre d’agents qui ont changé d’affectation pour raison de santé

Sous-total personnel médical (hors internes, FFI et étudiants) et Personnel non médical 0

Personnel non médical (par motif de changement d'affectation)

Motif d'affectation Nombre d’agents qui ont changé d’affectation

Retour promotion professionnelle 85

Catégorie professionnelle. A 45

Catégorie professionnelle. B 7

Catégorie professionnelle. C 34

Personnels médico-techniques 3

Personnels soignants 80

Sous-total Personnel non médical 86

Nombre de mutations Taux de handicap dans l'établissement : 6,14% pour le

PNM

Total personnel médical + Personnel non médical 86 0.01%

Hommes 18 0.04%

Femmes 68 0.00%

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V. SANTE ET SECURITE AU TRAVAIL PARTIE I

Indicateur 21 : Thématique de la Responsabilité sociale de l'Etablissement

Bilan Social 2014 - Page 58

Points clés

Le CHU a mis en œuvre une politique en faveur du handicap et du maintien dans l’emploi de ses personnels. Nous constatons que les personnels se font reconnaître plus volontiers auprès de l’employeur.

Le taux de handicap a fortement progressé ces 2 dernières années :

- Pour 2012 : le taux est de 5.66% - Pour 2013 : le taux est de 6,14% - Pour 2014 : le taux est de 6,33%

Pour 2014, le nombre d’agents bénéficiaires de l’obligation d’emploi est de 718 pour un effectif physique de 11 337 agents à fin 2014.

Répartition des bénéficiaires par sexe :

- 574 femmes, ce qui correspond à 79,94% de l’effectif - 144 hommes, ce qui correspond à 20,05% de l’effectif

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V. SANTE ET SECURITE AU TRAVAIL PARTIE I

Indicateur 21 : Thématique de la Responsabilité sociale de l'Etablissement

Bilan Social 2014 - Page 59

Nombre de contrats aidés présents dans l’établissement sur tout ou partie de l’année 261

Nombre de contrats d’apprentissage signés au cours de l’année 24

Points clés

Analyse du nombre d’apprentis

-24 jeunes de moins de 26 ans ont été pris en charge dans le cadre de l’apprentissage au CHU de Toulouse ; 21 jeunes ont continué durant toute l’année l’apprentissage dont :

13 pour accéder à un bac professionnel espaces verts ou hygiène, propreté et environnement

6 dans le cadre du diplôme de préparateur en pharmacie hospitalier

2 en licence professionnelle métier de la santé

La politique du CHU privilégie des apprentis qui à terme de leur contrat pourront être recrutés au CHU ayant acquis durant leur apprentissage une culture institutionnelle

Analyse du nombre d’emplois aidés

Les emplois aides au 31/12/2014 étaient de 190 CUI et 43 emplois d’avenir

Le nombre de 261 tient compte de toutes les entrées dans cette catégorie en 2014, les départs par démissions ou renvois ont été au nombre de 28

Le CHU privilégie le recrutement de ces emplois aidés au terme de leur contrat quand les appréciations successives sont positives.

42 CUI ont été recrutés en CDD sur poste pérenne ou non pérenne en 2014.

Une augmentation de 2% du nombre des CUI AU 31/12 est à constater. Cette augmentation s’explique par des redéploiements de CUI et les recrutements de CUI dans le cadre de la logistique mise en place pour l’ouverture de nouvelles structures au CHU (PPR, IUC)

Nombre de stagiaires accueillis

2013

2014 1316

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V. SANTE ET SECURITE AU TRAVAIL PARTIE I

Indicateur 21 : Thématique de la Responsabilité sociale de l'Etablissement

Bilan Social 2014 - Page 60

Crèche Contribution financière en matière sociale

2013 1 643 341,12

2014 1 913 671,00

Associations du personnel :

- Entente Sportive et Culturelle 2014 34 000 €

- Amicale Sports et Loisirs 2014 1 600 €

- Amicale des Retraités 2014 1 800 €

Nombre de places offertes en crèches Nombre moyen d'enfants inscrits

Nbre de demandes insatisfaites

Crèche de Purpan 2012 95 123 33

2013 128 42

2014 128 66

Crèche de Rangueil 2012 90 137 38

2013 137 83

2014 137 65

Réservation de places extérieures 2013 2 2 0

2014 14 7 11

Points clés

Crèches Places supplémentaires réparties sur l’année 2014 (17 enfants inscrits au 1er janvier 2015).

Logements Des conventions de partenariat ont été signées avec des organismes publics ou semi-publics pour l'accès à des logements sociaux ou des logements à loyers encadrés. En 2014, 39 agents ont pu bénéficier d’un logement (Promologis). Une information sur les logements disponibles a eu lieu lors des forums Ressources Humaines organisés dans 8 établissements du CHU.

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V. SANTE ET SECURITE AU TRAVAIL PARTIE I

Indicateur 21 : Thématique de la Responsabilité sociale de l'Etablissement

Bilan Social 2014 - Page 61

Nombre d'agents ayant bénéficié du remboursement des frais de transport pris en charge par le CHU (par mois)

Somme totale versée par le CHU

2012 480 163 324,22

2013 582 202 391,98

2014 696 241 287,00

Points clés

Tisséo et la SNCF ont participé aux forums Ressources Humaines. Le CHU a renouvelé son adhésion auprès de Tisséo en matière de covoiturage ce qui a donné lieu à une large information auprès des personnels.

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V. SANTE ET SECURITE AU TRAVAIL PARTIE I

Indicateur 22 : Existence du Document Unique (DU)

Bilan Social 2014 - Page 62

Indicateur 22 : Existence du Document Unique (DU)

Dernière mise à jour Taux de risques faisant l'objet d'un plan d'action ou de prévention

20/12/2014 46.02%

Point clé

Le Taux de risques faisant l’objet d’un plan d’action ou de prévention est calculé à partir du nombre de risques répertoriés dans le DU faisant l’objet d’un plan d’action ou de prévention (risques prioritaires et à prendre en compte) et du nombre de risques répertoriés dans le DU (Taux 2014 = 2726/5923 = 46 %). De manière globale, en 2014 le risque est mieux maîtrisé. Cette amélioration peut être corrélée à l’évolution favorable des conditions de travail en lien avec l’ouverture de bâtiments neufs, au résultat et suivi des actions mises en œuvre tout au long de l’année 2014 par l’équipe de préventeurs, mais également à la mise en œuvre d’une évolution méthodologie d’évaluation des risques professionnels Une meilleure appropriation du DU par les acteurs est observée.

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V. SANTE ET SECURITE AU TRAVAIL PARTIE I

Indicateur 23 : Thématique de l'égalité professionnelle entre les hommes et les femmes

Bilan Social 2014 - Page 63

Indicateur 23 : Thématique de l'égalité professionnelle entre les hommes et les femmes

Rémunération (prime et indemnités comprises Prime et indemnité ETPR moyen

Hommes Temps plein

Hommes Temps partiel

Femmes Temps plein

Femmes Temps partiel

Hommes Temps plein

Hommes Temps partiel

Femmes Temps plein

Femmes Temps partiel

Hommes Temps plein

Hommes

Temps partiel

Femmes Temps plein

Femmes Temps partiel

Sous-total personnel médical

28094441,53 2739393,93 26735317,19 6027831,88 6061466,58 395902,67 3529041,14 571439,64 371,6 55,8 403,8 118,8

Catégorie professionnelle. A

15483168,57 572599,32 63932829,64 12605666,16 5052612,77 111009,77 18712252,29 3711339,73 527,9 16,8 2 635,3 479,8

Catégorie professionnelle. B

10404067,32 371498,89 41471209,81 10323897,44 3235579,54 97378,69 10274084,64 2751471,48 447,2 15,3 1 704,5 415,4

Catégorie professionnelle. C

23991640,46 464071,58 58511251,82 7055818,24 7031167,78 126372,72 19083188,93 2471605,53 1 300,9 25,5 3 223,0 383,4

Personnels administratifs 4766183,31 239156,32 19298980,22 3639114,81 1494666,39 28878,56 4858133,18 916981,80 156,0 6,3 889,9 162,0

Personnels éducatifs et sociaux

344924,58 30712,57 2197342,39 597160,12 68707,99 4398,72 436377,47 129681,51 15,1 1,6 94,3 27,0

Personnels médico-techniques

3682683,91 78308,33 12241053,79 2065979,80 983245,08 19638,94 2877954,62 534908,26 155,3 3,1 516,9 80,5

Personnels techniques et ouvriers

22283606,73 407092,96 12191499,06 2129291,32 6252678,27 101113,05 2472204,88 424343,58 1 050,3 17,3 528,6 80,7

Personnels soignants 18801477,82 652899,61 117986415,81 21553835,79 6520062,36 180731,91 37424855,71 6928501,59 899,2 29,4 5 533,2 928,4

Sous-Total Pers. non médical

49878876,35 1408169,79 163915291,27 29985381,84 15319360,09 334761,18 48069525,86 8934416,74 2 276,0 57,6 7 562,8 1 278,6

TOTAL Personnel médical + Personnel non médical

77973317,88 4147563,72 190650608,46 36013213,72 21380826,67 730663,85 51598567,00 9505856,38 2 647,6 113,4 7 966,7 1 397,4

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V. SANTE ET SECURITE AU TRAVAIL PARTIE I

Indicateur 23 : Thématique de l'égalité professionnelle entre les hommes et les femmes

Bilan Social 2014 - Page 64

Effectifs physiques

moyens Rémunération moyenne

Taux d'agents à temps partiel Hommes/Femmes rapporté à

l'ensemble des agents à temps partiel

Part des primes et indemnités dans la rémunération globale homme/femme

Hommes Temps partiel

Femmes Temps partiel

Hommes Temps plein

Hommes Temps partiel

Femmes Temps plein

Femmes Temps partiel

Hommes Temps partiel Femmes Temps partiel

Hommes Temps plein

Hommes Temps partiel

Femmes Temps plein

Femmes Temps partiel

Sous-total personnel médical

40.00 802.00 91922,17 56147,86 74945,02 55536,57

0,42 0,58 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

Catégorie professionnelle. A 35.00 668.00 38901,32 40689,08 31360,44 34008,05 4.98% 95.02% 24,60% 16,24% 22,64% 22,75%

Catégorie professionnelle. B 52.00 637.00 30500,73 30592,21 30358,17 31478,72 7.55% 92.45% 23,72% 20,77% 19,86% 21,04%

Catégorie professionnelle. C 20.00 259.00 23846,97 23190,33 24075,07 24847,99 7.17% 92.83% 22,66% 21,40% 24,59% 25,94%

Personnels administratifs 2.00 50.00 40143,30 42562,11 27146,43 28131,57 3.85% 96.15% 23,87% 10,77% 20,11% 20,13%

Personnels éducatifs et sociaux

8.00 128.00 27362,62 22507,24 27933,84 26875,27

5.88% 94.12% 16,61% 12,53% 16,57% 17,84%

Personnels médico-techniques

41.00 124.00 30037,69 31886,99 29248,54 32305,84

24.85% 75.15% 21,07% 20,05% 19,04% 20,57%

Personnels techniques et ouvriers

55.00 1540.00 27168,55 29368,94 27740,55 31653,05

3.45% 96.55% 21,91% 19,90% 16,86% 16,62%

Personnels soignants 126.00 2098.00 28158,85 28398,28 28087,25 30678,54 5.67% 94.33% 25,75% 21,68% 24,08% 24,33%

Sous-Total Pers. non médical

126.00 2098.00 28646,02 30265,37 28029,78 30439,43 0,06 0,94 23,50% 19,21% 22,68% 22,96%

TOTAL Personnel médical + Personnel non médical 392,00 2471,00

37526,53 43007,15 30407,86 32573,51 0,14 0,86 21,52% 14,98% 21,30% 20,88%

Points clés

Pour le personnel non médical

Taux d’agents à temps partiel hommes et femmes rapporté à l’ensemble des agents à temps partiel

Comparatif entre 2013 et 2014 :

- Baisse en 2014 du taux d’hommes à temps partiel pour la catégorie C. - Cette baisse en 2014 des hommes à temps partiel est à souligner parmi les personnels médico- techniques et les personnels techniques et ouvriers.

Globalement les taux des hommes à temps partiel et des femmes à temps partiel reste stable.

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V. SANTE ET SECURITE AU TRAVAIL PARTIE I

Indicateur 23 : Thématique de l'égalité professionnelle entre les hommes et les femmes

Bilan Social 2014 - Page 65

Personnel Médical

Les écarts en matière de rémunération moyenne traduisent une différence d'ancienneté des praticiens, d'une part, une féminisation renforcée pour les nouveaux recrutements, d'autre part (débuts de carrière).

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Bilan Social 2014 - Page 66

PARTIE II

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES AU

SEIN DES POLES D'ACTIVITE

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PARTIE II

1 : Taux d'absentéisme et de turn-over pour chaque pôle et la moyenne de l'Etablissement

Bilan Social 2014 - Page 67

1 : Taux d'absentéisme et de turn-over pour chaque pôle et la moyenne de l'Etablissement

POLE Taux d'absentéisme

(2013)

Taux d'absentéisme

(2014)

Turnover (2013)

ANESTHESIE REANIMATION 7,56% 6,22% 7,68

BIOLOGIE 7,62% 8,27% 6,14

BLOCS OPERATOIRES 6,86% 8,06% 8,56

BUDGETS ANNEXES 8,24% 6,28% 7,73

CARDIO VASCULAIRE METABOLIQUE 6,21% 6,53% 7,43

CEPHALIQUE 6,25% 5,63% 8,40

DIGESTIF 8,36% 8,76% 8,02

EHL 7,33% / 6,33

HE 7,54% 8% 5,93

FEMME MERE COUPLE 6,96% 8,05% 6,43

GERIATRIE GERONTOLOGIE 8,69% 9,14% 7,19

GESTION DES SITES 6,73% / 6,49

IMAGERIE MEDICALE 6,17% 5,72% 6,43

INSTITUT LOCOMOTEUR 4,12% 7,94% 5,65

MANAGEMENT 5,94% / 4,90

MEDECINE D'URGENCES 8,22% 7,48% 7,09

NEURO SCIENCES 7,00% 8,71% 6,77

ODONTOLOGIE 13,57% 7,78% 4,97

PHARMACIE 6,22% 7,15% 4,47

PSYCHIATRIE 7,77% 7,68% 7,18

SANTE SOCIETE READAPTATION 5,59% 7 ,27% 3,47

SERVICES TECHNIQUES 4,94% / 4,57

SPECIALITES MEDICALES 7,68% 7,78% 4,72

URO NEPHRO UTO DIAL PLAST 7,96% 7,8% 8,28

VOIES RESPIRATOIRES 8,43% 7,75% 5,18

RESSOURCES MATERIELLES

8,26%

IUC ONCOPOLE

5,80%

ADMINISTRATION GENERALE

4,93%

SECRETARIAT GENERAL ATTRACTIVITE RAYONNEMENT

7,53%

SOINS ACTIVITES PARAMEDICALES 9,57%

Moyenne de l'établissement

Personnel non médical

7,52%

Turn-over Moyenne de l'établissement 2014

Personnel non médical

6,83%

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PARTIE II

1 : Taux d'absentéisme et de turn-over pour chaque pôle et la moyenne de l'Etablissement

Bilan Social 2014 - Page 68

Points clés

1/ Taux d'absentéisme

Taux d'absentéisme : moyenne de l'établissement en 2013 : 7,24 %.

2/ Turn-over

Turn-over : moyenne de l’établissement en 2014: 6,83. (moyenne de l’établissement en 2013 : 6,40)

Les moyennes annuelles du Turn-over restent comparables entre 2013 et 2014.

Le non renseignement des cellules en taux d’absentéisme et en taux de turn-over pour le bilan social 2014 sur certains pôles (spécialités médicales, EHL, services techniques, management…) est lié aux nombreux changements du fichier structure (création/suppression/changement de périmètre) durant l’année.

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PARTIE II

2 : Mise en valeur d'un pôle ayant connu des évolutions particulièrement marquantes, à la hausse ou à la baisse, sur un indicateur (au choix)

Bilan Social 2014 - Page 69

2 : Mise en valeur d'un pôle ayant connu des évolutions particulièrement marquantes, à la

hausse ou à la baisse, sur un indicateur (au choix)

Personnel Non Médical

Pour la seconde année consécutive, notre choix se porte sur le pôle Anesthésie Réanimation, et plus particulièrement sur l'indicateur 7 "Turn-over" en raison des compétences spécifiques du personnel infirmier et du temps d'accès au poste.

En 2010, dans le cadre d'un projet RH institutionnel "Sécurisation des compétences" et en lien avec le projet social (axe I Emploi, objectif n°4 Sécuriser les prises de postes), nous avions mis en exergue une problématique de fidélisation en secteur de réanimation.

La durée moyenne d'exercice est alors de 3,5 ans pour le personnel infirmier.

Le taux de rotation est alors de 28%, promotions professionnelles incluses, vers des métiers avec moins de contraintes techniques, émotionnelles et vers de l'exercice libéral. L'exercice en réanimation est aussi un tremplin pour l'accès à l'Ecole d'IADE.

Le temps d'accès au poste de travail est estimé à 6 mois ; pour accéder à un niveau de maîtrise des compétences spécifiques en situation traditionnelle de réanimation, il faudra environ 3 ans.

Face à ce constat, un plan d'actions "Fidélisation" a été engagé composant différentes orientations dont l'objectif était de sécuriser les compétences et l'organisation des soins :

- sur l'organisation du travail : un pool spécifique interne a été structuré,

- l'organisation des plannings est prise en compte avec l'ancienneté des personnels en réanimation,

- le recrutement de professionnels confirmés renforçant le niveau de compétences,

- la création d'un poste "Tuteur expert" sur un horaire intermédiaire (ajourné),

- la formation : de la formation sur sites, sur secteurs, de l'adaptation à l'emploi, le soutien des tuteurs,

...

En 2014, le taux global de turn-over du personnel non médical s'élève à 6,7% (vs 7,7% en 2013) et du personnel des services de soins à 6,9% en 2014 (vs 7,8% en 2013).

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PARTIE II

2 : Mise en valeur d'un pôle ayant connu des évolutions particulièrement marquantes, à la hausse ou à la baisse, sur un indicateur (au choix)

Bilan Social 2014 - Page 70

Sur l’ensemble du personnel non médical, ce turn-over se décompose de la façon suivante : 56% des mouvements de personnels correspondent à des entrées au CHU et 44% des mouvements correspondent à des sorties du CHU.

Sur ces 38 sorties réalisées, près d’un quart concernent des départs à la retraite. 42% concernent des disponibilités pour convenances personnelles (16 agents), 13% des mutations (5 agents), 13% des congés parentaux (5 agents) et 8% des disponibilités pour suivi de conjoint (3 agents). Ce taux de turn-over, et notamment ces motifs de sorties s’explique essentiellement par la structure démographique du pôle. En effet, 56% des agents ont entre 25 et 40 ans, 39% ont entre 41 et 55 ans et seulement 4% ont plus de 55 ans. Le pôle Anesthésie Réanimation reste un pôle attractif constituant une « carte de visite » compétences.

Néanmoins, les personnels de soins du pôle Anesthésie Réanimation ont un taux de turn-over supérieur au taux des personnels de soins sur l’ensemble du CHU (6,9% vs 5,6%).

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PARTIE II

3 : Mise en valeur d'un pôle (au choix) : présentation de l'ensemble des 23 indicateurs avec clé d'analyse explicative des résultats

Bilan Social 2014 - Page 71

3 : Mise en valeur d'un pôle (au choix) : présentation de l'ensemble des 23 indicateurs avec clé

d'analyse explicative des résultats

Personnel médical

Le choix commun (Personnel Médical et Personnel non médical) s'est porté sur le Pôle Biologie en raison des fortes évolutions en cours (démographique, technologiques, réglementaires) et des enjeux de pérennisation de l'activité dans la phase de certification des laboratoires.

- Indicateur 1 : Effectifs en ETPR

Indicateur 1 - Année 2013 ETPR Moyen Evolution Age Moyen

Personnels enseignants et hospitaliers 41,59 6,10% 49,28

Praticiens hospitaliers temps plein 23,50 18,13% 51,12

Praticiens hospitaliers à temps partiel 1,10 -12,00% 58,50

Praticiens attachés 13,69 0,25% 49,87

Praticiens attachés associés 5,33 3,11% 49,41

Praticiens contractuels 3,38 6,76% 58,19

Personnel médical (hors internes, FFI et étudiants) total - sans décomposition par statut 88,59 7,60% 50,04

Indicateur 1 - Année 2014 ETPR Moyen Evolution Age Moyen

Personnels enseignants et hospitaliers 36.45 -0.12% 49.81

Praticiens hospitaliers temps plein 18.89 -0.20% 51.13

Praticiens hospitaliers à temps partiel 0.83 -0.25% 54.20

Praticiens attachés 12.35 -0.79% 49.40

Praticiens attachés associés 4.74 -0.11% 49.64

Praticiens contractuels 3.90 0.15% 45.40

Personnel médical (hors internes, FFI et étudiants) total - sans décomposition par statut 77.15 -0.13% 49.85

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PARTIE II

3 : Mise en valeur d'un pôle (au choix) : présentation de l'ensemble des 23 indicateurs avec clé d'analyse explicative des résultats

Bilan Social 2014 - Page 72

2013 ETPR Moyen Evolution Age Moyen

Sous-total personnel médical 88,59 7,60% 50,04

Femmes 57,97 9,98% 48,16

Hommes 30,63 3,37% 52,97

2014 ETPR Moyen Evolution Age Moyen

Sous-total personnel médical 77.15 -0.13% 49.85

Femmes 47.38 -0.18% 48.30

Hommes 29.77 -0.03% 52.17

Personnel Médical

La diminution des ETPR s’explique par le repérimétrage du Pôle Biologie avec l’ouverture de l’IUCT Oncopole à Langlade : ouverture d’une antenne du laboratoire d’hématologie rattachée au Pôle Biologie, rattachement des services d’anatomie pathologique de Purpan et de Rangueil au sein du nouveau Pôle IUC Oncopole.

- Indicateur 2 : Masse Salariale

Indicateur 2 - Année 2013 Montant brut de la rémunération du personnel

Montant brut des charges + charges de sécurité sociale et de prévoyance + impôts, taxes et versements assimilés sur rémunérations + Autres charges sociales

Masse salariale de 2013

Hommes 2 539 309 599 650 3 138 959

Femmes 4 278 061 1 420 053 5 698 114

Sous-total personnel médical (hors internes, FFI et étudiants) 6 817 370 2 019 703 8 837 074

Indicateur 2 - Année 2014 Montant brut de la rémunération du personnel

Montant brut des charges + charges de sécurité sociale et de prévoyance + impôts, taxes et versements assimilés sur rémunérations + Autres charges sociales

Masse salariale de 2013

Masse salariale de 2014

2014/2013

Hommes 2 437 235 595 042 3 138 959 3 032 277 -3.40%

Femmes 4 278 061 1 420 053 5 698 114 4 530 108 -20.50%

Sous-total personnel médical (hors internes, FFI et étudiants)

5 825 565 1 739 820 8 837 074 7 562 835 -14.42%

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PARTIE II

3 : Mise en valeur d'un pôle (au choix) : présentation de l'ensemble des 23 indicateurs avec clé d'analyse explicative des résultats

Bilan Social 2014 - Page 73

- Indicateur 3: Taux d'évolution des dépenses correspondant à l'emploi de personnels intérimaires en

distinguant personnel médical

Sans objet. Le CHU n'a pas recours à du personnel intérimaire.

- Indicateur 4: Temps de travail additionnel (exprimé en demi-journées) pour le personnel médical au

31/12 de l'année

Pas de recours au Temps de travail additionnel (TTA) sur le Pôle Biologie. (Absence de postes de PH vacants).

- Indicateur 5 : Jours de compte épargne temps (CET)

Jours de CET Historique stockés au 31/12/2014

Jours de CET Perenne stockés au 31/12/2014

Jours de CET stockés au 31/12/2013

Nombre moyen de jours de CET stockés par agent ayant ouvert un CET

Nombre de jours de CET stockés par agent

Montant de la provision constituée Montant des jours de CET monétisés sur l'année 2013

1052 407.50 1 459.50 29 35.88 621 747 35 142

Personnel Médical

Les jours de CET stockés par les biologistes représentent 5.59% de l’ensemble des jours stockés en CET au sein du CHU, soit une part relative significativement plus importante que celle des biologistes au sein des praticiens du CHU. Le nombre de jours stockés en moyenne par les médecins biologistes (29 jours) se situe au-dessus de la moyenne des médecins du CHU (21.15 jours).

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PARTIE II

3 : Mise en valeur d'un pôle (au choix) : présentation de l'ensemble des 23 indicateurs avec clé d'analyse explicative des résultats

Bilan Social 2014 - Page 74

- Indicateur 6: Taux d'absentéisme pour motif médical et non médical

Absentéisme, durée < 6 jours

ETP Moyen Motif médical: Maladie ordinaire

Motif médical: Longue maladie/longue durée

Motif médical: Accident du travail

Motif médical: Accident de trajet

Motif médical: Maladie professionnelle

Motif médical: Maladie imputable au service ou à caractère professionnel

Motif non médical: Maternité, Paternité, Adoption

PM 25 - 40 ans 34.89 15.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4.00

PM 41 - 55 ans 45.45 4.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

PM > 55 ans 38.56 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Sous-total personnel médical (hors internes, FFI et étudiants)

114.50 19.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4.00

Hommes 48.24 6.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Femmes 66.26 13.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4.00

Absentéisme, durée >=6 jours

Motif médical: Maladie ordinaire

Motif médical: Longue maladie / longue durée

Motif médical: Accident du travail

Motif médical: Accident de trajet

Motif médical: Maladie professionnelle

Motif médical: Maladie imputable au service ou à caractère professionnel

Motif non médical: Maternité, Paternité, Adoption

Total nombre de jours d'absence durée < 6 jours

Total nombre de jours d'absence durée >= 6 jours

Total nombre de jours d'absence

Taux d'absentéisme

PM 25 - 40 ans 40.00 0.00 0.00 0,00 0,00 0,00 355.00 19.00 395.00 414.00 3.72%

PM 41 - 55 ans 39.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4.00 39.00 43.00 0.26%

PM > 55 ans 500.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 500.00 500.00 1,72%

Sous-total personnel médical (hors internes, FFI et étudiants)

579.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 35.00 23.00 934.00 957.00 2.29%

Hommes 53.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 33.00 6.00 76.00 82.00 0.47%

Femmes 536.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 322.00 17.00 858.00 875.00 3.62%

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PARTIE II

3 : Mise en valeur d'un pôle (au choix) : présentation de l'ensemble des 23 indicateurs avec clé d'analyse explicative des résultats

Bilan Social 2014 - Page 75

Indicateur 6 b : Nombre d''agents ayant eu au moins un arrêt de travail, par motif d''absence

Motif médical: maladie ordinaire

Motif médical: Longue maladie/longue durée

Motif médical: Accident du travail

Motif médical: Accident de trajet

Motif médical: Maladie professionnelle

Motif médical: Maladie imputable au service ou à caractère professionnel

Motif non médical: Maternité, Paternité, Adoption

Nombre de jours de carence prélevés

Nombre d'agents auxquels a été appliqué au moins un jour de carence

Montant total des sommes retenues au titre des jours de carence

Sous-total personnel médical

12 0 0 0 0 0 7 0 0 -88.94

Personnel Médical

La même analyse que celle faite pour l’ensemble du PM du CHU peut être faite à l’échelle du Pôle Biologie. En effet, les motifs d’absence sont centrés sur la tranche des 25-40 ans et s’expliquent comme les années précédentes par les congés paternité. Toutefois, on notera par rapport aux années précédentes une hausse des jours de maladie ordinaires > 6 jours pour la tranche des praticiens de plus de 55 ans (+ 240 jours).

- Indicateur 7 : Taux de turn-over du personnel

Sexe Effectif physique moyen

Nombre d'entrées Nombre de sorties

Taux de turn over

Nombre de départ en retraite

Hommes 50.00 0 2 2% 2

Femmes 75.67 10 11 13.88% 3

Sous-total personnel médical (hors internes, FFI et étudiants) 125.67 10 13 9.15% 5

Point Clé

Le turn-over constaté sur le Pôle Biologie est inférieur à celui de la moyenne du CHU (11.93%).

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PARTIE II

3 : Mise en valeur d'un pôle (au choix) : présentation de l'ensemble des 23 indicateurs avec clé d'analyse explicative des résultats

Bilan Social 2014 - Page 76

- Indicateur 12: Repérage de trois métiers sensibles ou en tension pour le personnel médical

Nous ne développerons pour le Pôle biologie que l'indicateur de la pyramide des âges

ETP MOYEN Personnel médical (hors internes, FFI et étudiants) 125.56

PM - Effectifs Hommes - 25-40 ans 10.16

PM - Effectifs Femmes - 25-40 ans 20.33

PM - Effectifs Hommes - 41-55 ans 19.49

PM - Effectifs Femmes - 41-55 ans 25.40

PM - Effectifs Hommes - Plus de 55 ans 29.09

PM - Effectifs Femmes - Plus de 55 ans 21.09

0 10 20 30 40 50 60

De 25 à 40ans

De 41 à 55 ans

Plus de 55 ans

Homme

Femme

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PARTIE II

3 : Mise en valeur d'un pôle (au choix) : présentation de l'ensemble des 23 indicateurs avec clé d'analyse explicative des résultats

Bilan Social 2014 - Page 77

- Indicateur 19: Nombre d’accidents de travail au cours de l’année

Nombre d’accidents de travail

Nombre d’accidents de travail avec arrêt de travail

Effectif équivalent temps plein de l’établissement PMD

Nombre d’heures de travail d'un PMD temps plein

2013 2 1 132.72 192 317.32

2014 17 0 116.18 195 182.40

Point Clé

Augmentation du nombre d’accident de travail sans arrêt de travail (+15 contre 1 en 2013 avec un arrêt de travail).

- Indicateur 20 : Nombre de jours d’arrêt pour maladies professionnelles et maladies reconnues

imputables au service

Aucun jour d’arrêt pour maladie professionnelles et maladies reconnues imputables au service en 2013 et 2014 pour le Pôle Biologie.

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PARTIE II

3 : Mise en valeur d'un pôle (au choix) : présentation de l'ensemble des 23 indicateurs avec clé d'analyse explicative des résultats

Bilan Social 2014 - Page 78

- Indicateur 23 : Thématique de l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes

Rémunération sans charges (hors primes et indemnités)

Primes et indemnités

Personnel médical (hors internes, FFI et étudiants)

Hommes Temps plein

Hommes Temps partiel

Femmes Temps plein

Femmes Temps partiel

Hommes Temps plein

Hommes Temps partiel

Femmes Temps plein

Femmes Temps partiel

2013 2 432 753.22 86 455.74 3 969 722.89 293 217.32 59 492.93 1 566.14 101 309.20 6 285.41

2014 2 367 866.56 62 469.74 3 105 513.29 280 480.51 54 544.03 1 138.54 84 557.87 11 106.33

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PARTIE II

3 : Mise en valeur d'un pôle (au choix) : présentation de l'ensemble des 23 indicateurs avec clé d'analyse explicative des résultats

Bilan Social 2014 - Page 79

ETPR moyen Effectifs physiques moyens

Rémunération moyenne

Personnel médical (hors internes, FFI et étudiants)

Hommes Temps plein

Hommes Temps partiel

Femmes Temps plein

Femmes Temps partiel

Hommes Temps partiel

Femmes Temps partiel

Hommes Temps plein

Hommes Temps partiel

Femmes Temps plein

Femmes Temps partiel

2013 28.88 1.75 51.51 6.46 6.00 23.00 86 289.14 50 394.21 79 033.82 46 398.56

2014 28.41 1.36 40.80 6.58 5.00 22.00 85 268.63 46 627.94 78 188.02 44 330.95

Taux d'agents à temps partiel pour Hommes/Femmes rapporté à

l'ensemble des agents à temps partiel

Part des primes et indemnités dans la rémunération globale hommes/femmes

Personnel médical (hors internes, FFI et étudiants)

Hommes Temps partiel

Femmes Temps partiel

Hommes Temps plein

Hommes Temps partiel

Femmes Temps plein

Femmes Temps partiel

2013 20.69% 79.31% 2.39% 1.78% 2.49% 2.10%

2014 18.52% 81.48% 2.25% 1.79% 2.65% 3.81%

Point Clé

La féminisation de ce pôle est supérieure à la répartition par genre au niveau CHU, ce qui se traduit à la fois dans les items de la rémunération et de celui des primes. Le nombre d’hommes à temps partiel représente 18.52% par rapport des praticiens à leur temps partiel. Avec une baisse de 2% par rapport à l’an dernier.

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PARTIE II

3 : Mise en valeur d'un pôle (au choix) : présentation de l'ensemble des 23 indicateurs avec clé d'analyse explicative des résultats

Bilan Social 2014 - Page 80

Personnel non médical

Notre choix s'est porté sur le Pôle Biologie en raison des fortes évolutions en cours (démographique, technologiques, réglementaires) et des enjeux de pérennisation de l'activité dans la phase de certification des laboratoires. Dès 2010, la Direction du Pôle et la DRH a conduit une démarche de sécurisation des compétences compte tenu de la complexité de ce pôle (pyramides des âges, automatisation et réorganisation des plateaux techniques). Effectifs et Masse salariale Dans toutes les catégories de personnels, on note une diminution des effectifs, la persistance d'un faible recours aux personnels contractuels et une absence de recours au personnel intérimaire liés aux spécificités/technicités des postes de travail. Pour autant, on constate une diminution de 5,03% de la masse salariale entre 2013 et 2014, qui correspondent pour partie à l’ouverture de l’Institut Universitaire du Cancer et aux transferts des laboratoires spécialisés. Les évolutions constatées par catégorie de personnels sont liées à la réorganisation du pôle :

- la masse salariale de la catégorie A présente une légère augmentation (2,18%) qui s'explique en partie par le "Glissement Vieillesse Technicité"

- la masse salariale de la catégorie C maintient une diminution (17,09%) liée à la réorganisation et au repositionnent des équipes logistiques et la

professionnalisation des postes de travail lors des remplacements des aides-laboratoires en retraite par des techniciens de laboratoire catégorie B.

Cette gestion de la carrière entamée depuis 2012 (repyramidages) est une conséquence d'un accompagnement GPMC.

En 2014, le pôle a consommé des heures supplémentaires (environ 1,5 etp) correspondant à la mise en place des plateaux techniques et à une rationalisation des organisations. Absentéisme : une augmentation constatée sur d’autres catégories d’absences On constate une augmentation globale sur le pôle entre 2013 et 2014 (8,27% vs 7,62%), ainsi qu'une évolution constante du taux d'absentéisme, à savoir 0,65% par an. En 2014, les caractéristiques de cet absentéisme sont :

- 52% des personnels absents se situent sur la tranche d'âge des "plus de 55 ans" (vs 50% en 2013) - une augmentation de l'absentéisme sur la tranche d'âge "25 et 40 ans" : de 25% en 2013 à 34% en 2014 - une diminution de l'absentéisme pour les personnels ayant entre "41 et 55 ans" avec 13% en 2014 (vs 25% en 2013)

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PARTIE II

3 : Mise en valeur d'un pôle (au choix) : présentation de l'ensemble des 23 indicateurs avec clé d'analyse explicative des résultats

Bilan Social 2014 - Page 81

Comme en 2013, cette augmentation se porte essentiellement sur les absences de plus de 6 jours, néanmoins, les motifs d'absentéisme sont différents. En effet, en 2014, l'attention se porte essentiellement sur 2 catégories d'absence :

- les "maladies ordinaires" qui ont augmenté de 6% (soit 250 jours d'absences en plus). Le poids de cette catégorie d'absence est de 31% en 2014(29% en 2013). - les "accidents du travail" qui ont augmenté de 76% (soit 590 jours en plus par rapport à 2013). Pour autant, le poids de cette catégorie reste faible (5% en 2014 vs 1% en 2013) mais représente celle qui a le plus évoluée sur une année. De plus, la durée moyenne d’absence pour accident de travail a augmenté de 78%, en effet, les agents s’arrêtent en moyenne 77,7 jours en 2014 vs 17,27 jours en 2013.

Les accidents du travail ont augmenté entre 2013 et 2014, mais le nombre d’accident du travail avec arrêt de travail a diminué. Les premières causes d’accidents et d’arrêts de travail restent identiques, à savoir respectivement, les cas d’exposition au sang et la chute de plein pied. Le métier de technicien(ne) d'analyse en biologie médicale reste le métier le plus exposé, avec une répartition différente de ces accidents sur les tranches horaires, plutôt présents entre 00h et 2h en 2014. Pour rappel, en 2013, l'attention se portait essentiellement sur les longues maladies et les maladies professionnelles. En 2014, on constate une diminution globale de l’absentéisme sur ces 2 catégories :

- 32% de l’absentéisme concerne les longues maladies (vs 44% en 2013) On constate d’une part, une diminution du nombre d’agents ayant eu au moins un arrêt de travail pour ce motif (-38%), et d’autre part, une augmentation de la durée moyenne des absences (+4%, soit 9,9 jours de plus par absence).

- 4% concerne les maladies professionnelles (vs 8% en 2013) Cette diminution se traduit également par une diminution de la durée moyenne de des absences de 52%, passant de 168,5 jours à 110,6 jours d’absence.

Pour terminer sur cette notion d’absentéisme, 2 catégories sont à présenter : - Les « Maternités, Paternité, Adoption » : 23% de l’absentéisme (vs 16% en 2013).

Le nombre d’agents ayant eu au moins un arrêt de travail pour ce motif a légèrement augmenté entre 2013 et 2014 (+ 17%, soit 5 agents avec arrêt), ainsi que la durée moyenne des absences de 17%, soit 17,83 jours d’absence de plus qu’en 2013.

- Les « Accidents de trajet » : 4% de l’absentéisme (vs 2% en 2013). Le nombre d’agents ayant eu au moins un arrêt de travail pour ce motif est stable entre 2013 et 2014. Néanmoins, la durée moyenne des absences a augmenté de 40% (de 104 jours à 174 jours).

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PARTIE II

3 : Mise en valeur d'un pôle (au choix) : présentation de l'ensemble des 23 indicateurs avec clé d'analyse explicative des résultats

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Attractivité et Fidélisation Entre 2013 et 2014, le taux de mobilité interne du pôle a diminué, passant de 25,5% en 2013 à 19,3% en 2014. Cette diminution s'explique par la finalisation de la mise en place des plateaux techniques et des reconfigurations de structure de gestion administratives. Le métier de technicien(ne) d'analyse en biologie médicale présente une sensibilité liée à des fortes évolutions techniques et organisationnelles. 51% des agents ont moins de 40 ans (vs 47% en 2013 et 45% en 2012) et 73% ont moins de 55 ans (vs 72% en 2013 et 70% en 2012). Dans le domaine de la biologie, le CHU de Toulouse reste attractif auprès des jeunes diplômés mais également auprès des personnels pour y faire carrière. D'autre part, le taux de turn-over nous indique que la mobilité des personnels en poste est relativement faible. 42% des mouvements du personnel correspond à des entrées au CHU et 58% des sorties CHU. 74% des sorties du CHU concernent des départs à la retraite, 15% des congés parentaux (5 agents) et 12% des disponibilités pour convenances personnelles. On note sur ce métier une gestion du recrutement qui permet de croiser à la fois la gestion des âges et les compétences : le recrutement en 2014 est essentiellement réalisé sur la tranche d’âge des moins de 25 ans et sur des profils compétences ciblés compte tenu des évolutions du secteur d'activités et des requalifications d'activités du pôle Biologie. Egalité professionnelle Sur ce pôle, quels que soient les mouvements agents, on constate une stabilité dans la répartition hommes/femmes en termes d'effectifs moyen à temps plein et temps partiel. La rémunération moyenne des hommes à temps plein est cette année inférieure à celle des femmes à temps plein. Cet écart peut s’expliquer par la structure démographique des techniciennes d'analyse en biologie médicale, en effet, 85% des personnels ayant plus de 41 ans sont des femmes contre 15% d'hommes et 95% des personnes ayant plus de 55 ans sont des femmes contre 5% d’hommes.

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Bilan Social 2014 - Page 83

PARTIE III MISE EN PERSPECTIVE DES DONNEES

SOCIALES AU REGARD DU PROJET SOCIAL ET

INTEGRATION DE LA POLITIQUE RH SUR LE

TERRITOIRE

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Bilan Social 2014 - Page 84

A : Etat d'avancement et de réalisation du projet d'établissement et prise en compte des critères

de qualité portant sur la gestion des ressources humaines dans le cadre de la certification HAS

des établissements de santé

A.1. Etat d'avancement et de réalisation du projet d'établissement (volet social)

Le projet d'établissement 2013-2018 a été finalisé au tout début de l'année 2014 et présenté aux instances de l'établissement (CME, CTE, Conseil de surveillance du mois de mars de la même année). Le projet social projet RH est partie intégrante du projet d'établissement et décline dans six grands axes les plans d'actions associés.

Le Projet social 2013-2018 répond aux aspirations individuelles légitimes des personnels non médicaux et des personnels médicaux en termes d’intégration, d’évolution professionnelle et de gestion de carrières, et accompagne d’un point de vue plus collectif les grands axes du projet médical et soignant.

Le Projet social 2013-2018 est en totale synergie avec le projet d’établissement, le projet de soins et le projet médical et répond aux enjeux majeurs de la santé publique.

La DRH et la DAM soutiennent le Projet social, grâce à une politique qu’elles déploient sur l’ensemble des activités du CHU.

Cette politique représente la garantie de l’engagement de la DRH et de la DAM. Elle est déclinée en neuf axes prioritaires, intégrant trois axes plus spécifiquement dédiés aux personnels médicaux qui ont été élaborés avec le Bureau de la CME : Axes DRH 1 à 6 - Axes DAM 7 à 9.

Axes prioritaires

Politique Ressources Humaines

Axe 1 : L’emploi « Promouvoir la marque “CHU employeur“ et adapter l’emploi aux besoins institutionnels et collectifs »

Axe 2 : La formation et les compétences « Mettre en cohérence les besoins collectifs inscrits dans le projet d’établissement et les projets des Pôles, avec les besoins d’évolution professionnelle des agents »

Axe 3 : L’organisation du travail et les conditions de vie au travail « Adapter l’organisation du travail et les conditions de vie au travail des personnels aux contraintes collectives et individuelles »

Axe 4 : La communication interne et le dialogue social

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Bilan Social 2014 - Page 85

« Structurer et animer la communication et le dialogue social sur un plan institutionnel et aussi dans les pôles et les unités »

Axe 5 : Le management et la gestion de l’encadrement « Renforcer la professionnalisation de l’encadrement et organiser leur parcours professionnel »

Axe 6: La Gouvernance RH « Mettre en place un système de Gouvernance RH, au service des pôles et des Directions fonctionnelles»

Le bilan détaillé du projet social du personnel non médical est en annexe 4.

Politique pour les personnels médicaux, pharmaceutiques et odontologiques (axes 7 à 9 du projet social)

Axe 7 : L’attractivité pour les futurs médecins « Susciter l’envie et organiser la carrière hospitalière

Axe 8 : La fidélisation des praticiens titulaires « Mettre en place une véritable politique d’accompagnement des praticiens »

Axe 9 : L’intégration des médecins à l’institution hospitalière « Faciliter l’intégration des praticiens »

La politique RH et le Projet social sont revus annuellement à travers le Bilan Social qui apporte la visibilité à l’ensemble des Instances en charge de la bonne gouvernance du CHU de Toulouse. La DRH et la DAM mettent en œuvre le Projet social de l’établissement. Elles soutiennent l’ensemble des Pôles cliniques, médico techniques, administratifs, logistiques et techniques.

Deux actions, intégrées aux axes du projet social, ont été priorisées et plus particulièrement travaillées au cours de l’année 2014 avec le Président de la CME et le Bureau de la CME :

1/ au titre de l’axe « intégration des médecins à l’institution hospitalière » : réflexion engagée pour élargir le dispositif actuel d’accueil et d’intégration aux nouveaux chefs de clinique (CCU-AH et AHU), dans le cadre d’une action concertée avec les Doyens des Facultés. Il s’agit d’un dispositif de portée double : un accueil institutionnel, une action plus ciblée sur l’aide aux activités et aux projets de recherche clinique.

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2/ au titre de l’axe « attractivité pour les futurs médecins » : élargissement réalisé avec le Service de Santé au Travail (Pr SOULAT et Dr FRANCOIS) du dispositif de suivi médical des nouveaux médecins. Mis en place avec succès depuis quelques années pour chaque nouvelle promotion d’internes, ce dispositif institutionnel est désormais élargi aux nouveaux CCU-AH et aux nouveaux AHU.

A.2. Prise en compte des critères de qualité portant sur la gestion des ressources humaines dans le cadre

de la certification HAS des établissements de santé

Le rapport de certification HAS de Décembre 2012 du CHU de Toulouse ne fait état d’aucune réserve, ni aucune recommandation concernant la gestion des Ressources Humaines.

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B : Etat d'intégration de la politique de gestion des ressources humaines de l'établissement à

l'échelon territorial (région, territoire de santé ou CHT)

Le CHU de Toulouse joue pleinement son rôle de soutien et d'appui aux établissements de santé du département de la Haute-Garonne et de la Région Midi-Pyrénées. Il entretient des relations régulières avec l'ensemble des acteurs concernés au travers de rencontres formelles : encadrement, DRH, Chefs d'établissements, Directeurs des soins... Cette coopération se traduit par des actions très concrètes dans certains domaines :

- Commissions Administratives Paritaires Départementales (CAPD). Le CHU de Toulouse est l'établissement pivot en matière de gestion des carrières des personnels concernés par des avancements d'échelon et des changements de grades. A ce titre, il assure la gestion et la vérification des dossiers à présenter,

- organisation de certains concours qui ne peuvent être organisés dans certains établissements (ex. psychologues),

- la cellule juridique de la DRH assure un rôle de conseil auprès des établissements de la Région Midi-Pyrénées,

- partenariat Caisse de retraites : le CHU de Toulouse assure un rôle d'assistance technique et réglementaire auprès des établissements de la Région Midi-Pyrénées. En rappel, une convention de partenariat existe depuis 2004 pour assurer des prestations plus importantes aux établissements du département de Haute-Garonne, notamment en matière de formation,

- formation continue : le plan de formation continue propose des actions de formation dans différents domaines à tous les établissements de Midi-Pyrénées et notamment : prise en charge spécifique en soins, simulations, management... (960 professionnels de la Région ont participés en 2013 à ces différentes formations)

- formation initiale : le CHU de Toulouse est administrateur du GCS (Groupement de Coopération Sanitaire) IFSI Midi-Pyrénées créé à l'occasion du réengénierie des formations des professionnels de santé. A ce titre, il assure le lien entre les instituts de formation, les établissements de santé, l'université Paul Sabatier et le Conseil Régional. Dans le cadre de la mise en place d'un programme de territorialisation des formations en santé, le CHU de Toulouse, en partenariat avec le Conseil Régionale et les établissements concernés, a créé 3 antennes de formation : infirmières à Saint-Gaudens, masseurs kinésithérapeutes à Rodez et manipulateurs radio à Tarbes,

- coopération RH avec certains établissements : dans le cadre du partenariat spécifique avec le Centre Hospitalier de Lavaur, des actions de coopération RH ont été mises en place : co-affectation d'un personnel de Direction, mobilité d'encadrement, formations...

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B1 Bilan et évolutions du dispositif régional sur les postes d’assistants à temps partagé.

Au cours de l’année 2014, un bilan régional a été plus particulièrement réalisé sur le déploiement du dispositif des postes d’assistant spécialiste à temps partagé (bilan réalisé avec l’ARS, la FHF, les Doyens des Facultés, les Internats et le CHU). Ce bilan a été présenté auprès de la CME en fin d’année 2014.

A/ CADRE REGIONAL ET REGLES INTERNES AU CHU POUR LES POSTES D’ASSISTANTS A TEMPS PARTAGE (ATP)

Le cadre régional en vigueur depuis de nombreuses années a été évalué par le Bureau Régional de la FHF Midi-Pyrénées avec le Bureau de la Conférence

Régionale des Présidents de CME (réunion commune du 10 décembre 2013 associant CH et CHU).

Les propositions ont été ensuite examinées et concertées avec l’ARS et les autres partenaires (réunions de la CREPI des 11 décembre 2013, 30 janvier et 25

avril 2014).

I/ DES ACQUIS ET DES PRINCIPES MAINTENUS

- Une coordination régionale, assurée par l’ARS et associant l’ensemble des Institutions partenaires : Doyens des Facultés, Internats, CH (FHF) et CHU

(Président de CME et DAM)

- Des propositions émanant de la Faculté et des Coordonnateurs de DES/DESC

- Une anticipation 6 à 8 mois (examen des demandes + arbitrage) avant les fins d’internat de mai et de novembre

II/ LE CADRE BUDGETAIRE FIXE PAR L’ARS

- Après débats, une subvention maintenue par l’ARS à hauteur de 20 % du temps d’activité au CHU (crédit directement versé aux CH, employeurs des

ATP)

- Une enveloppe limitative de l’ARS (937 000€ en 2014 + crédits spécifiques pour les ATP de pharmacie et des soins palliatifs)

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III/ LES EVOLUTIONS DU CADRE REGIONAL FIXE PAR L’ARS

- Un « droit de veto » pour les hôpitaux (CH et CHU), employeurs et financeurs principaux des postes d’ATP à créer (absence d’ouverture de poste

imposée par l’ARS)

- Un double regard du CHU : opportunité médicale et stratégique en matière de coopérations + soutenabilité financière

- Le corollaire : la fin de la garantie absolue par l’ARS d’accorder un post-internat au sein de la région pour tous les internes qui le demandent

- Pour les projets de type « pré-recrutement » : un engagement formalisé entre l’ATP (présentation du CNPH) et le CH (disponibilité d’un poste de PH

à la fin des 2 ans d’assistanat)

IV/ L’EVOLUTION DU CADRE INTERNE DU CHU

- La forte augmentation du nombre d’ATP : + 36 postes d’ATP ouverts en 2013 par l’ARS; +31 nouveaux postes d’ATP demandés 2014; la perspective

de 85 à 90 postes au total en fin d’année 2014

- La place des ATP au sein du CHU : une meilleure intégration au sein des équipes médicales (mode de partage CH-CHU sur les 2 années de

l’assistanat); un réel renfort des pôles et services du CHU

- A compter de novembre 2014 : un strict autofinancement des créations de nouveaux postes d’ATP (redéploiement de 2 « vacations » pour chaque

création de poste d’ATP)

- Des échanges nombreux au regard de règles plus contraignantes que par le passé; un effort qui a pu être priorisé par la plupart des pôles et services

demandeurs

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B/ BILAN DU DEPLOIEMENT DES POSTES D’ASSISTANTS A TEMPS PARTAGE (ATP)

Un bilan régional a été présenté auprès de la CME en fin d’année 2014 (situation au mois de novembre 2014) :

- bilan des postes d’ATP par CH employeurs

- bilan des postes d’ATP par spécialités et disciplines

- bilan de l’évolution pluriannuelle des postes d’ATP

Un bilan complémentaire plus qualitatif est par ailleurs initié depuis la fin de l’année 2014, coordonné par l’ARS. Les ATP, au terme de leurs deux années

d’assistanat, seront désormais systématiquement questionnés sur le déroulement de leur post-internat (points favorables et négatifs pour leur exercice

partagé entre CH et CHU) et sur leur projet de carrière ultérieur (installation en CH en qualité de PH temps plein ou temps partiel). Le projet de

questionnaire-type a été établi avec l’ensemble des partenaires sous la coordination de l’ARS (CHU, Internats, FHF, Doyens).

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Bilan Social 2014- Page 94

C : Suivi annuel du contrat pluriannuel

Le CPOM est rattaché au Projet d'Etablissement 2013-2017. Il a été signé avec l’ARS.

Un suivi régulier est assuré, notamment sur le volet RH.

Un bilan sera réalisé chaque année dans le Bilan Social.

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ANNEXES

I. RAPPORT D’ACTIVITE – SERVICE DE SANTE AU TRAVAIL ...................................................................................................................................................................... 96

II. BILAN DE LA FORMATION .................................................................................................................................................................................................................. 116

III. BILAN AT-MP ..................................................................................................................................................................................................................................... 126

IV. BILAN PROJET SOCIAL PNM ........................................................................................................................................................................................................... 145

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I. RAPPORT D’ACTIVITE – SERVICE DE SANTE AU TRAVAIL

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ANNEXES

Rapport d’activité – Service de santé au travail

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ANNEXES

Rapport d’activité – Service de santé au travail

Bilan Social 2014 - Page 98

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ANNEXES

Rapport d’activité – Service de santé au travail

Bilan Social 2014 - Page 99

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ANNEXES

Rapport d’activité – Service de santé au travail

Bilan Social 2014 - Page 100

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ANNEXES

Rapport d’activité – Service de santé au travail

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ANNEXES

Rapport d’activité – Service de santé au travail

Bilan Social 2014 - Page 102

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ANNEXES

Rapport d’activité – Service de santé au travail

Bilan Social 2014 - Page 103

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ANNEXES

Rapport d’activité – Service de santé au travail

Bilan Social 2014 - Page 104

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ANNEXES

Rapport d’activité – Service de santé au travail

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ANNEXES

Rapport d’activité – Service de santé au travail

Bilan Social 2014 - Page 106

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ANNEXES

Rapport d’activité – Service de santé au travail

Bilan Social 2014 - Page 107

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ANNEXES

Rapport d’activité – Service de santé au travail

Bilan Social 2014 - Page 108

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ANNEXES

Rapport d’activité – Service de santé au travail

Bilan Social 2014 - Page 109

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ANNEXES

Rapport d’activité – Service de santé au travail

Bilan Social 2014 - Page 110

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ANNEXES

Rapport d’activité – Service de santé au travail

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ANNEXES

Rapport d’activité – Service de santé au travail

Bilan Social 2014 - Page 112

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ANNEXES

Rapport d’activité – Service de santé au travail

Bilan Social 2014 - Page 113

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ANNEXES

Rapport d’activité – Service de santé au travail

Bilan Social 2014 - Page 114

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ANNEXES

Rapport d’activité – Service de santé au travail

Bilan Social 2014 - Page 115

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ANNEXES

Bilan Social 2014 - Page 116

II. BILAN DE LA FORMATION

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ANNEXES

Bilan de la formation

Bilan Social 2014- Page 117

RAPPORT ANNUEL DE FORMATION EXERCICE 2014

I - ETUDES PROMOTIONNELLES

Filière professionnelle Nombre d'agents

Nombre de journées de formation

Administratif 1 365

Soignant 202 42287

Educatif et social 0 0

Médicotechnique 8 1164

Technique 5 475

Total 216 44 291

Type de scolarité Nombre de prises en

charge globales

Nombre d'entrées 2014

AS 29

AS 13

AS-Cursus Partiel 6

AS->AP 6

AS->AP 9

AP->AS 1

AP->AS 1

AP 2

AP 6

IDE 19

IDE 85

IBODE 6

IBODE 21

EIADE 7

EIADE 23

IFCS 12

IFCS 25

PUER 9

PUER 9

PREP PHARM HOSP 2

PREPA PHARM HOSP 2

TOTAL 77

Total 216

Filière professionnelle Coût pédagogique Déplacement hébergement

Salaire de remplacement

Rémunération des stagiaires

Total Charge Formation

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ANNEXES

Bilan de la formation

Bilan Social 2014- Page 118

Administratif 7 188 € 264 € 23 590 € 36 629 € 67 670 €

Soignant 809 109 € 15 880 € 2 936 205 € 4 593 276 € 8 354 470 €

Médicotechnique 32 414 € 1 413 € 87 295 € 135 021 € 256 143 €

Technique 7 415 € - 29 073 € 44 346 € 80 833 €

Total 856 127 € 17 556 € 3 076 162 € 4 809 271 € 8 759 116 €

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ANNEXES

Bilan de la formation

Bilan Social 2014- Page 119

II - BILAN DISPOSITIFS INDIVIDUELS

Répartition des prises en charge sur les dispositifs individuels par filière 2014

Secteur professionnel

Bilan de compétences sur temps de temps de

travail Type 7

Bilan de compétences sur temps personnel

Type 7

Congés formation

professionnelle Type 6

VAE Total

Administratif 4 2 6 12

Soignant Educatif 4 3 43 1 51

Médicotechnique 3 3 1 7

Technique 2 9 3 14

Total 11 7 61 84

Points Clés

Rappel : Les demandes sont examinées par l'ANFH qui arbitre en fonction de ses propres critères. Sur le total du dispositif on note une augmentation de 13 de prises en charge au bénéfice du CFP : 61 dossiers accordés en 2014 contre 46 en 2013

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ANNEXES

Bilan de la formation

Bilan Social 2014- Page 120

III - BILAN FORMATION PNM

Données réalisées plan de formation 2014 personnel non médical

Filière Nombre agents ayant suivi au minimum une

formation

Nombre de jours réalisé formation

Administratif 689 2 125

Soignant 4 423 13 801

Educatif et social 83 251

Médicotechnique 423 1 276

Technique 760 1 904

Total 6 378 19 358

Autres CUI - CEA 197 812.88

Total général 6 575 20 171

Points Clés

On observe une baisse générale par rapport à 2013 de participation à des formations et ou programmes DPC. Nous pouvons expliquer ce constat par : - une mobilisation des tous le personnel sur le déménagement du PPR et de l'IUC sur l'année 2014 - une participation à des formations et/ou programmes DPC réalisés en interne (dans les services ou dans les pôles) et non suivi et tracés (par notre logiciel gestionnaire de formation) car non déclaré auprès de la formation continue Seul le nombre de formations dédiées aux public "éducatif et social" et Médico-technique" a augmenté substantiellement par rapport à 2013.

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ANNEXES

Bilan de la formation

Bilan Social 2014- Page 121

Dépenses réalisées plan de formation 2014 personnel non médical

Filière Enseignement Déplacement Traitement Dépenses Plan

Formation 2014

Coût de rémunération

des agents inclus les charges

Total charge

Formation 2014

Administratif 208 236 € 19 691 €

227 928 € 245 370 € 473 298 €

Soignant 1 227 248 € 93 369 € 608 907 € 1 929 524 € 2 213 336 € 4 142 859

Educatif et social 28 253 € 1 365 €

29 618 € 30 824 € 60 442 €

Médicotechnique 139 791 € 12 089 €

151 880 € 217 130 € 369 010 €

Technique 274 023 € 18 090 €

292 113 € 240 089 € 532 202 €

Sous Total 1 877 550 € 144 604 € 608 907 € 2 631 061 € 2 946 749 € 5 577 810

Autres CUI - CEA 73 305 € 1 205 €

74 509 € 57 188 € 131 697 €

Total 1 950 855 € 145 809 € 608 907 € 2 705 571 € 3 003 937 € 5 709 508

Points Clés

Focus sur les Emplois Aidés : Effort financier et pédagogique important sur le public des Emplois aidés. Sur des thématiques permettant : - soit une meilleure adaptation à l'emploi avec un tutorat : Bureautique, Logiciel métier, Manutention, TMS... - soit une mise à niveau sur des fondamentaux : Savoirs de base généraux, Accueil, Hygiène, Coaching orthographique, rédaction efficace... - soit des préparations aux épreuves d'admission en formation sanitaire et sociale

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ANNEXES

Bilan de la formation

Bilan Social 2014- Page 122

Genre de formation Coût enseignement

Nombre agents

Points Clés

Formation Externe 436 653 € 832

Formation Intra 1 516 702 € 7 477

Total 1 953 355 € 8 309

Bilan formations logiciels Nbre agents

2014 Points Clés

Logiciels bureautiques 945

Nbre agents

2014

Formations MIPIH (AGIRH/EMAGH 2) 65

Déploiement logiciels DSIO (Orbis, Chimio…) 845

Divers 37

Total 947

Constante pluriannuelle 2/3 de l'enseignement est attribué aux formations INTRA car il s'agit de formations de groupe (donc ciblant plus de personnes) et moins onéreuses

Les formations bureautiques sont en baisse en 2014 par rapport à 2013 (2013 : 1052) Diminution des formations sur logiciels DSIO (en 2013 : 1088) en lien avec une pause sur le palier II d'Orbis durant quelques mois.

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ANNEXES

Bilan de la formation

Bilan Social 2014- Page 123

Nombre de départs par modules sur le parcours des fondamentaux

Intitulé formation 2013 2014

Points Clés

En présentiel

Prise en charge Urgence vitale adulte 999 633

Prise en charge Urgence vitale enfant 169 119

En e-learning

Sécurité transfusionnelle 683 311

Hygiène 1467 748 Identification du patient 1443 693

Circuit du médicament 825 515

Sécurité électrique 1887 901

Sécurité incendie 1477 763

Droit du patient 1354 768

Total 10 304 5 451

Autres types de formation en e-learning THEMATIQUES

E-learning langues étrangères Anglais, Espagnol

Formation spécifiques pôle ou service Rétrocession des médicalement - Séminaire d'intégration des nouveaux arrivants en réanimation - Spécificités de

l'évaluation de la douleur en pédiatrie - Uniformisation des pratiques de réfection de lits pôle enfants - Utilisation des morphiniques en pédiatrie - Utilisation mélange protoxyde d'azote/oxygène en pédiatrie

Formation e-learning + présentiel Atelier d'autoformation bureautique tutorée ou en e-learning - Droits de la personne en fin de vie - Gestion des projet au CHU de Toulouse - Prise en charge de la douleur adulte - Tutorat en Masso kinésithérapie - Tutorat des étudiants IADE

Synthèse 2014 Nombre d'agents ayant terminé leur parcours (2 à 7 modules en fonction du profil) = 830 en 2014 (en 2013 : 1668 et en 2012 : 564) Cette année, la participation aux Fondamentaux est moins importante qu'en 2013. C'est en lien avec les différents projets de déménagements (PPR/IUC)

L'utilisation du e-learning se développe : Soit en interne au niveau d'un pôle ou service, soit en complément d'une formation en présentiel (exemple : pour des programmes DPC...)

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ANNEXES

Bilan de la formation

Bilan Social 2014- Page 124

IV BILAN DE FORMATION MEDICALE

Points Clés

FORMATIONS DPC

Nombre de médecins concernés

Dépense formation

229 155 270 €

Principales actions de formation

Séjours, congrès et séminaires env. CHU+ANFH (0,5%)

126

Séjours, congrès et séminaires (env. Crédits Spécifiques)

1

Formations diplômantes 85

Formations internes 15

Mobilité 1

Séjour en Immersion 1

POUR RAPPEL DPCM : Cotisation : Enveloppe ANFH à la hauteur de 0.4% = Finance UNIQUEMENT des programmes de DPC La Ventilation de l'enveloppe basée sur : - En le nombre d’ETP / Pôle - Tient compte des abondements de l’Industrie pharmaceutique. On observe une augmentation des demandes de financement: +30% en 2013 par rapport à 2012 +21% en 2014 par rapport à 2013 +56% en 2014 par rapport à 2012

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ANNEXES

Bilan de la formation

Bilan Social 2014- Page 125

FORMATIONS HORS DPC

Nombre de médecins concernés

Dépense formation

Points Clés

427 40 967 €

Principales actions de formation

Séjours, congrès et séminaires env. CHU (0,1%)

36

Séjours, congrès et séminaires env. Crédits Spécifiques

16

Formations bureautique 26

Formation e-learning 2

Formation log métiers 296

Formations internes 48

Mobilité 3

Correspond à l'Enveloppe CHU de 0.1% La Ventilation - sur les PÔLES Formations pour personnel non assujetti à une obligation de DPC (non médecins recrutés sur grades médicaux, attachés à 30 et 40% non pris en charge par l’ANFH, médecins étrangers…) Avec Répartition en fonction du nombre d’ETP par pôle. - sur un BUDGET TRANSVERSAL pour financer notamment des formations Bureautique ...

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ANNEXES

Bilan Social 2014 - Page 126

III. BILAN AT-MP

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ANNEXES

Bilan AT-MP

Bilan Social 2014 - Page 127

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ANNEXES

Bilan AT-MP

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ANNEXES

Bilan AT-MP

Bilan Social 2014 - Page 129

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ANNEXES

Bilan AT-MP

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ANNEXES

Bilan AT-MP

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ANNEXES

Bilan AT-MP

Bilan Social 2014 - Page 132

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ANNEXES

Bilan AT-MP

Bilan Social 2014 - Page 133

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ANNEXES

Bilan AT-MP

Bilan Social 2014 - Page 134

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ANNEXES

Bilan AT-MP

Bilan Social 2014 - Page 135

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ANNEXES

Bilan AT-MP

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ANNEXES

Bilan AT-MP

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ANNEXES

Bilan AT-MP

Bilan Social 2014 - Page 138

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ANNEXES

Bilan AT-MP

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ANNEXES

Bilan AT-MP

Bilan Social 2014 - Page 140

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ANNEXES

Bilan AT-MP

Bilan Social 2014 - Page 141

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ANNEXES

Bilan AT-MP

Bilan Social 2014 - Page 142

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ANNEXES

Bilan AT-MP

Bilan Social 2014 - Page 143

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ANNEXES

Bilan AT-MP

Bilan Social 2014 - Page 144

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ANNEXES

Bilan Projet Social PNM

Bilan Social 2014 - Page 145

IV. BILAN PROJET SOCIAL PNM

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Bilan Social 2014 - Page cxlvi

PROJET SOCIAL ET POLITIQUE RH

« Il n’est de richesses que d’hommes »

Jean Bodin (1529/1596)

Pôle Ressources Humaines – Pôle Affaires Médicales

CHU de Toulouse

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HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 147

Sommaire

UN PROJET SOCIAL 2013-2018 EN COHERENCE AVEC LA POLITIQUE RH ................................................................. 149

UN CONTEXTE ET UN ENVIRONNEMENT DE MUTATION.......................................................................................... 150

L’AXE EMPLOI .......................................................................................................................................................... 152

LES ENJEUX : UNE ADAPTATION AUX BESOINS ET UNE PROFESSIONNALISATION RENFORCEE ..................................................... 152

LES OBJECTIFS ET LES ORIENTATIONS 2013-2018 ......................................................................................................... 152

Objectif n° 1 : Mieux communiquer sur les métiers du CHU ................................................................................... 153

Objectif n° 2 : Améliorer la politique de recrutement et son organisation ............................................................. 154

Objectif n° 3 : Anticiper les besoins en emplois et en compétences ....................................................................... 154

Objectif n° 4 : Sécuriser les prises de poste ............................................................................................................. 155

Objectif n° 5 : Améliorer les outils de gestion de l’emploi ...................................................................................... 156

L’AXE FORMATION ET COMPETENCES ..................................................................................................................... 157

LES ENJEUX : LA REUSSITE DU DEPLOIEMENT DU DEVELOPPEMENT PERSONNEL CONTINU (DPC) ........................................ 157

LES OBJECTIFS ET LES ORIENTATIONS 2013-2018 .................................................................................................... 157

Objectif n° 1 : Passer progressivement d’une gestion de la formation à une gestion des et par les compétences

dans le cadre de la mise en place du DPC ............................................................................................................... 157

Objectif n° 2 : Mieux relier la formation au projet de pôle et aux axes de progrès ................................................ 158

Objectif n° 3 : Diversifier les dispositifs d’apprentissage ........................................................................................ 159

Objectif n° 4 : sécuriser les projets professionnels des agents dans le cadre de la promotion professionnelle ...... 159

Objectif n° 5 : Favoriser l’accès à la formation des personnels et Réduire l’absentéisme en formation ................ 160

L’AXE ORGANISATION DU TRAVAIL ET CONDITIONS DE VIE AU TRAVAIL ................................................................ 162

LES ENJEUX : UNE MEILLEURE PRISE EN COMPTE DES CONTRAINTES COLLECTIVES ET INDIVIDUELLES .......................................... 162

LES OBJECTIFS ET LES ORIENTATIONS 2013-2018 ......................................................................................................... 162

Objectif n° 1 : Améliorer l’organisation du travail .................................................................................................. 162

Objectif n° 2 : Redéfinir les modalités de la prévention des risques professionnels et de la gestion des agents à

restrictions d’aptitude ............................................................................................................................................ 163

Objectif n° 3 : Améliorer les outils de gestion du temps de travail et des conditions de travail ............................. 165

Objectif n° 4 : Favoriser l’articulation vie professionnelle / vie privée .................................................................... 166

L’AXE COMMUNICATION INTERNE ET DIALOGUE SOCIAL ........................................................................................ 168

LES ENJEUX : UN DIALOGUE SOCIAL ET UNE COMMUNICATION INTERNE ORGANISEES ET PERFORMANTES ................................... 168

LES OBJECTIFS ET LES ORIENTATIONS 2013-2018 .................................................................................................... 168

Objectif n° 1 : Structurer et animer au niveau institutionnel la politique de communication interne .................... 168

Objectif n° 2 : Structurer le dialogue interne dans les pôles selon des modalités souples ...................................... 170

Objectif n° 3 : Clarifier le fonctionnement du dialogue social ................................................................................ 170

Objectif n° 4 : Améliorer la gestion des conflits sociaux ......................................................................................... 171

L’AXE MANAGEMENT ET GESTION DE L’ENCADREMENT ......................................................................................... 172

LES ENJEUX : UNE FILIERE CADRE PARFAITEMENT « FORMEE » ET « INFORMEE » ............................................................. 172

LES OBJECTIFS ET LES ORIENTATIONS 2013-2018 .................................................................................................... 172

Objectif n° 1 : Détecter, préparer et Sécuriser la prise de poste du management ................................................. 172

Objectif n° 2 : Définir la carte des métiers du management .................................................................................. 173

Objectif n° 3 : Former et informer tout au long de la vie ........................................................................................ 173

Objectif n° 4 : Organiser et accompagner la mobilité et les parcours d’évolution professionnelle ........................ 174

Objectif n° 5 : Renforcer la reconnaissance du métier de cadre ............................................................................. 176

L’AXE GOUVERNANCE RH ........................................................................................................................................ 177

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HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 148

LES ENJEUX : DES PROCESSUS ET DES SERVICES AUX POLES DEFINIS, MESURES ET CONTROLES ............................................. 177

LES OBJECTIFS ET LES ORIENTATIONS 2013-2018 .................................................................................................... 177

Objectif n° 1 : Mettre en place le système de Gouvernance RH ............................................................................. 177

Objectif n° 2 : Identifier et définir les processus et les services aux pôles .............................................................. 178

Objectif n° 3 : Identifier un interlocuteur unique par processus RH quel que soit le domaine ............................... 179

Objectif n° 4 : Mettre en place une analyse partagée et de conseil entre les directions fonctionnelles et les

directions de pôle ................................................................................................................................................... 179

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HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 149

UN PROJET SOCIAL 2013-2018 EN COHERENCE AVEC LA POLITIQUE RH

Le Projet social 2013-2018 répond aux aspirations

individuelles légitimes des personnels non médicaux et

des personnels médicaux en termes d’intégration,

d’évolution professionnelle et de gestion de carrières, et

accompagne d’un point de vue plus collectif, les grands

axes du projet médical et soignant.

Le Projet social 2013-2018 est en totale synergie avec le

projet d’établissement, le projet de soins et le projet

médical et répond aux enjeux majeurs de la santé

publique.

La DRH et la DAM soutiennent le Projet social, grâce à une politique qu’elles déploient sur

l’ensemble des activités du CHU.

Cette politique représente la garantie de l’engagement de la DRH et de la DAM. Elle est déclinée

en neuf axes prioritaires, intégrant trois axes plus spécifiquement dédiés aux personnels médicaux

qui ont été élaborés avec le Bureau de la CME : Axes DRH 1 à 6 - Axes DAM 7 à 9.

Axes prioritaires Politique Ressources Humaines et Affaires médicales

1. L’emploi « Promouvoir la marque “CHU employeur“ et adapter l’emploi aux besoins institutionnels et collectifs »

2. La formation et les compétences

« Mettre en cohérence les besoins collectifs inscrits dans le projet d’établissement et les projets des Pôles, avec les besoins d’évolution professionnelle des agents »

3. L’organisation du travail et les conditions de vie au travail

« Adapter l’organisation du travail et les conditions de vie au travail des personnels aux contraintes collectives et individuelles »

4. La communication interne et le dialogue social

« Structurer et animer la communication et le dialogue social sur un plan institutionnel et aussi dans les pôles et les unités »

5. Le management et la gestion de l’encadrement

« Renforcer la professionnalisation de l’encadrement et organiser leur parcours professionnel »

6. La Gouvernance RH « Mettre en place un système de Gouvernance RH, au service des pôles et des Directions fonctionnelles»

7. L’attractivité pour les futurs médecins

« Susciter l’envie et organiser la carrière hospitalière »

8. La fidélisation des praticiens titulaires

« Mettre en place une véritable politique d’accompagnement des praticiens »

9. L’intégration des médecins à l’institution hospitalière

« Faciliter l’intégration des praticiens »

La politique RH et le Projet social sont revus annuellement à travers le Bilan social qui apporte la

visibilité à l’ensemble des Instances en charge de la bonne gouvernance du CHU de Toulouse.

La DRH et la DAM mettent en œuvre le Projet social de l’établissement. Elles soutiennent

l’ensemble des Pôles cliniques, médico techniques, administratifs, logistiques et techniques

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HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 150

La DRH et la DAM accompagnent le développement des projets structurants à fort potentiel,

ayant un impact en termes de spécialisations, d’emplois, et de compétences sur la Région Midi-

Pyrénées.

Pôle Ressources Humaines Pôle Affaires Médicales

Richard BARTHES Marc REYNIER

UN CONTEXTE ET UN ENVIRONNEMENT DE MUTATION

Un contexte marqué de réorganisation et de bouleversement des activités cliniques, médico

techniques, administratives, logistiques et techniques qui structure et dans un délai

relativement court, les grandes mutations que doit vivre le CHU de Toulouse sur une courte

période: reconstruction en moins de cinq ans de plus de la moitié du « bâti », renouvellement

générationnel massif , notamment sur les métiers soignants, montée en compétence généralisée

et sur tous les métiers, diversification des modes de prise en charge avec le développement de

l’ambulatoire, …

L’incidence de la nouvelle gouvernance dans la relation fonction RH centrale et pôles avec

notamment :

- des fonctions RH modifiées par la nouvelle gouvernance et qui doivent intégrer, au-delà des fonctions « régaliennes » traditionnelles (définition des politiques, des règles et des procédures institutionnelles) des fonctions opérationnelles déconcentrées, mais aussi des nouvelles fonctions d’assistance et d’expertise en accompagnement des pôles

- des organisations en conséquence à repenser, avec probablement davantage des mutualisations au sein des directions fonctionnelles et notamment des directions en charges de la fonction RH, mais aussi de lisibilité à avoir sur les grandes thématiques RH

- des relations de type « prestations de services RH à instaurer avec les pôles dans une optique de guichet unique et de forte réactivité aux demandes

- des définitions des rôles de chacun et des processus à améliorer voire parfois à repenser

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HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 151

UN VOLET PLUS SPECIFIQUEMENT DEDIE AUX MEDECINS HOSPITALIERS

Des orientations nationales favorables :

- Le rapport TOUPILLER-YAHIEL (janvier 2011) - L’accord-cadre du 24 janvier 2012 sur l’exercice médical à l’hôpital, conclu entre le Ministre

de la Santé et les Inter Syndicats de Praticiens - Le pacte de confiance pour l’hôpital et le rapport COUTY (mars 2013)

Un projet social et professionnel pour les médecins hospitaliers, une démarche nouvelle :

- Un cadre réglementaire qui ne prévoit actuellement pas l’adoption d’un projet social pour les médecins hospitaliers

- Une absence de culture hospitalière, au CHU de Toulouse comme dans les autres hôpitaux; quelques rares expériences (CHU de LILLE, BREST, AMIENS …)

- Une volonté de prendre en compte différemment les préoccupations exprimées par les médecins, pharmaciens et chirurgiens-dentistes : une volonté traduite par l’adoption, pour la première fois, d’un volet spécifiquement dédié aux personnels médicaux au sein du Projet Social et d’Etablissement de notre CHU

- La formalisation d’un volet spécifique composé de 3 axes, décliné en 17 objectifs et 42 actions

Une volonté locale :

- Une volonté du Président de la CME et du Bureau de la CME constitué en groupe projet, conjuguée à celle de la Direction Générale et de la Direction des Affaires Médicales

- L’association des Doyens des quatre Facultés de Santé, du Service de Santé au Travail ainsi que des Présidents des Internats et des Chefs de Clinique

- L’opportunité d’une mise en cohérence d’actions et de chantiers mis en place au cours des dernières années (journée d’accueil des nouveaux praticiens, gestion plus prospective des effectifs médicaux, suivi médical des internes par le service de santé au travail ….)

- L’opportunité d’adopter des orientations et des actions coordonnées, voire communes, pour l’ensemble des personnels (personnels médicaux et personnels hospitaliers)

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HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 152

L’AXE EMPLOI

LES ENJEUX : UNE ADAPTATION AUX BESOINS ET UNE PROFESSIONNALISATION

RENFORCEE

Le recrutement puis les modalités de répartition des moyens humains au sein des pôles conditionnent la qualité de la prestation au sein des

services.

Le CHU de Toulouse doit donc promouvoir une politique et une gestion de l’emploi qui répondent mieux au besoin quantitatif (volume de

recrutement) mais aussi qualitatif (compétences attendues) du CHU et des pôles : renforcement des procédures de recrutement et des

techniques de sélection des candidats, développement de l’attractivité, cartographie des métiers du CHU de Toulouse et communication

institutionnelle forte auprès des publics cibles, fiches et profils de postes généralisés, sécurisation des prises de poste avec formation

d’adaptation à l’emploi et tutorat systématisés, parcours d’évolution professionnelle plus lisibles sur les métiers du CHU à forts enjeux, gestion

institutionnelle et par pôle des métiers et compétences critiques,

La détermination juste des effectifs est également essentielle. Elle nécessite une répartition équitable des ressources humaines au sein des

pôles et qui prennent mieux en compte, les variations d’activité et la charge de travail qui en découle (structuration du suivi des effectifs et de

leur actualisation au travers de la formalisation de procédures d’ajustements régulières).

LES OBJECTIFS ET LES ORIENTATIONS 2013-2018

La Politique de l’axe EMPLOI « Promouvoir la marque “CHU employeur“ et adapter l’emploi aux besoins institutionnels et collectifs » est déclinée en cinq

objectifs :

1. Mieux communiquer sur les métiers du CHU de Toulouse

2. Améliorer la politique du recrutement et son organisation

3. Anticiper les besoins en emplois et en compétences

4. Sécuriser les prises de poste

5. Améliorer les outils de gestion de l’emploi

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HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 153

Objectif n° 1 : Mieux communiquer sur les métiers du CHU

Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015

METIERS Actualiser la cartographie des métiers du CHU de Toulouse

(particulièrement ceux à forts volumes de recrutement) tous les 24

mois.

Intégration dans la cartographie des métiers du CHU de Toulouse (3°

cartographie depuis 2010) de la troisième version du répertoire des

métiers de la fonction publique hospitalière

Actualisation prévue 1° trimestre 2016

Généraliser les fiches et profils de postes

Commentaire(s) : Les fiches de postes et profils de postes sont

actualisés pour tous les métiers du CHU. Les compétences clés sont

mises en évidence, les aires de mobilité et les parcours professionnels

d’adaptation à l’emploi sont identifiés. Les temps d’accès aux postes

sont identifiés et les mesures d’accompagnement à la prise de poste

déclinées sur chaque fiche de poste

Recensement de l’ensemble des fiches de postes CHU

Harmoniser à partir de la version 3, les fiches de postes et déterminer

une arborescence métier poste

Accès généralisé à partir de l’arborescence métiers postes via le

système d’information et le nouveau logiciel de recrutement, des

fiches de postes de l’ensemble du CHU

Formaliser l’offre métier du CHU de Toulouse (métiers en croissance et

en décroissance) par grands secteurs à 3 ans.

Commentaire(s) : Des supports d’information donnent des indications

précises sur les perspectives d’emploi au CHU de Toulouse

Projet 2016/2017

COMMUNICATION Participer aux forums et salons Participation aux salons sur les métiers (notamment auprés du comité

d’expert de l’Observatoire régional des métiers de la santé et du

social)

Cartographier les lieux cibles (lycée, université, écoles supérieures,

forum, salons…)

Concevoir un dispositif de communication sur l’emploi au CHU de

Toulouse (plaquette, film, site internet…) déclinable par cible

Supports de présentation des métiers du CHU (plaquettes, film,

contacts…) réalisés en fonction de chaque manifestations

Diversifier les supports médias (annonces sur site internet, publication

dans les journaux spécialisés)

Réalisé

Communiquer auprès des publics cibles

Commentaire(s) : Cartographier puis communiquer

Réalisé (présentation du CHU aux instituts de formation aux métiers

de la santé)

Concevoir et administrer une enquête annuelle de notoriété employeur

du CHU de Toulouse

Commentaire(s) : Evolution du taux de connaissance du CHU de

Toulouse dans l’enquête employeur

Réalisation du premier baromètre social (projet 2016)

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HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 154

Objectif n° 2 : Améliorer la politique de recrutement et son organisation

Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015

PROCESSUS

RECRUTEMENT

Réaliser un diagnostic du processus de recrutement

Commentaire(s) : Benchmark et comparaison avec d’autres entités

Réalisé en 2014 dans le cadre la mise en place du nouveau

dispositif sur le recrutement et la mobilité (préparation acquisition

d’un logiciel dédié)

Réaliser une mission d’analyse (par un groupe de projet interne)

Commentaire : Définir une organisation et un fonctionnement adapté

Réalisé en 2014 dans le cadre la mise en place du nouveau

dispositif sur le recrutement et la mobilité (préparation acquisition

d’un logiciel dédié)

Identifier un responsable en charge de l’animation et du pilotage de la

fonction recrutement du CHU

Commentaire(s) : Identifier dans l’organigramme de la fonction RH, un

domaine spécifique d’animation et de pilotage du recrutement

Création en 2013 d’un Département « Recrutement mobilité » dans

l’organigramme de la DRH et nomination d’un responsable de

Département

Renforcer les procédures de recrutement et les techniques de

sélection des candidats, (banalisées et spécifiques)

Commentaire(s) : Un processus de recrutement formalisé pour toutes

les catégories de personnel (banalisé et spécifique)

Réalisée pour les métiers critiques ou sensibles

Objectif n° 3 : Anticiper les besoins en emplois et en compétences

Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015

BESOINS EMPLOIS ET

COMPETENCES

Anticiper les besoins, au moins annuellement, en termes de volumes

et de compétences

Commentaire(s) : Le plan annuel de recrutement en volume et par

métier

Réalisé pour les métiers forts volume (infirmier aide soignant,

cadres…)

Mieux prendre en compte le passeport formation et les expériences

acquises.

Commentaire(s) : Les portefeuilles compétences des personnels sont

recensés dans le système d’information RH.

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HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 155

Objectif n° 4 : Sécuriser les prises de poste

Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015

PRISES DE POSTE Systématiser et formaliser une période d’adaptation à l’emploi par poste

Commentaire(s) : Adaptation des moyens de remplacement pour réaliser

la sécurisation

Réalisé systématiquement dans tous les pôles cliniques et médico

techniques. Dispositif spécifique pour les laboratoires dans le cadre du

transfert des compétences critiques

Identifier un temps d’accès à la compétence dans le calcul des effectifs

des unités variables au regard de la spécialisation des postes

Accompagner les prise de postes les plus difficiles par un tutorat Réalisé sur certains postes sensibles

En rappel, 13 ETP sont dédiés depuis 2011 sur cette fonction de tutorat

dans les pôles

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HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 156

Objectif n° 5 : Améliorer les outils de gestion de l’emploi

Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015

OUTILS

RECRUTEMENT

Informatiser le processus de recrutement et le relier aux autres

thématiques RH.

Commentaire(s) : Les candidatures et les CV sont accessibles dans une

base de données dédiée, directement par l’encadrement

La Bourse de l’Emploi sera intégrée dans le nouveau processus de

recrutement

La mise en place d’un nouveau dispositif sur le recrutement et la

mobilité sera opérationnelle en octobre 2015 (mise en place et

déploiement du logiciel dédié)

Faciliter la transparence sur les postes ouverts à la mobilité dans les

pôles.

Commentaire(s) : Des bonnes pratiques institutionnelles de mobilité à

l’intérieur d’un pôle sont édictées

Accès généralisé à partir de l’arborescence métiers postes via le

système d’information et le nouveau logiciel de recrutement, des fiches

de postes de l’ensemble du CHU

Etudier les conditions dans lesquelles la Bourse des emplois pourrait être

ouverte aux CDD’s .

Commentaire(s) : Modalités à définir

L’attractivité d’un poste est mesurée à partir de la bourse des emplois

(nombre de candidatures/nombre de poste)

Mettre en place dans le S.I (où le futur outil de recrutement) les

indicateurs suivants : délai moyen de recrutement, délai de réponse, taux

de refus ou d’acceptation

Ces statistiques seront disponibles dans le nouveau logiciel

Recrutement mobilité

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HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 157

L’AXE FORMATION ET COMPETENCES

LES ENJEUX : LA REUSSITE DU DEPLOIEMENT DU DEVELOPPEMENT PERSONNEL CONTINU

(DPC)

Une politique et une gestion de la formation qui prennent mieux en compte les besoins collectifs inscrits dans le projet d’établissement et les

projets de pôles (CHU/Pôles) mais aussi les besoins individuels d’évolution et de progression professionnelle des agents en s’appuyant sur un

conseil en orientation et en carrière, qui intègrent progressivement une démarche compétence dans le cadre du Développement Professionnel

Continue (DPC), qui s’appuie sur une diversification des dispositifs d’apprentissage (E Learning, documentation, simulation…) qui soit en

capacité, à partir de l’approche compétence, d’évaluer les transferts dans les pratiques professionnelles …

LES OBJECTIFS ET LES ORIENTATIONS 2013-2018

La Politique de l’axe FORMATION ET COMPETENCE « Mettre en cohérence les besoins collectifs inscrits dans le projet d’établissement et les projets

des Pôles, avec les besoins d’évolution professionnelle des agents » est déclinée en cinq objectifs :

1. Passer progressivement d’une gestion de la formation à une gestion des et par les compétences dans le cadre de la mise en place du DPC

2. Mieux relier la formation au projet de pôle et aux axes de progrès

3. Diversifier les dispositifs d’apprentissage

4. Sécuriser les projets professionnels des agents dans le cadre de la promotion professionnelle

5. Favoriser l’accès à la formation des personnels et réduire l’absentéisme en formation

Objectif n° 1 : Passer progressivement d’une gestion de la formation à une gestion des et par les

compétences dans le cadre de la mise en place du DPC

Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015

DPC Recenser les actions DPC en lien avec l’ensemble des acteurs

concernés (Direction qualité, cadre supérieur, médecin…).

Commentaire(s) : Un plan DPC dans chaque pôle, pour l’ensemble

des personnels concernés à partir de 2014.

Un suivi bi annuel du DPC est intégré aux tableaux de bord RH. Une

Commission DPC installée

Déploiement de programmes DPC avec l’ensemble des acteurs

concernés

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HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 158

Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015

commission DPC est à installer

Un suivi de l’historique DPC des personnels concernés est réalisé et

permet d’alerter au regard des obligations règlementaires.

Le suivi est réalisé dans le cadre du bilan annuel, bilan social, bilan

formation

Passage progressif d’une gestion de la formation à une gestion

des compétences dans le cadre du Développement Professionnel

Continu et d’un plan d’action sur trois ans.

Commentaire(s) : Informatisation progressive de la gestion de la compétence dans

FOEDERIS à partir de 2014.

Grilles d’évaluations sont définies par poste et mises à disposition de

l’encadrement) sur le logiciel FOEDERIS

Quelques métiers prioritaires ont été ciblés dont ceux de

l’encadrement

Pluri-annualité de la formation

Organiser la pluri annualité des actions de formations intégrées dans

les axes prioritaires des pôles et les actions transversales

institutionnelles, notamment avoir une lisibilité sur les volumes de

personnels à former sur la période (trois ans).

Evaluation des acquis Mesurer les effets des formations « lourdes » ou cœur de métier et

leur transposition dans les pratiques professionnelles.

Quelques formations ont été priorisées pour formaliser des

synthèses d’évaluation et des retours d’expériences

Faire le constat du niveau de maitrise de la compétence lors de

l’entretien d’évaluation

Objectif n° 2 : Mieux relier la formation au projet de pôle et aux axes de progrès

Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015

Axes de progrès Favoriser l’implication du corps médical dans l’élaboration des axes de

progrès des pôles

Commentaire(s) : Participation systématique des médecins à

l’élaboration des axes progrès de l’unité et du pôle

Réalisé en fonction des pôles par le cadre supérieur de pôle

Intégrer dans les contrats de pôle, les axes progrès des pôles de

formation et notamment l’évaluation et la prévention des risques

professionnels.

Réalisé en fonction des pôles par le cadre supérieur de pôle

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HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 159

Objectif n° 3 : Diversifier les dispositifs d’apprentissage

Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015

Analyse des pratiques Diversifier les pratiques de formation au profit de l’analyse de

pratiques professionnelles mono ou pluri disciplinaire.

Commentaire(s) : Obligatoire dans le cadre du DPC

Quelques programmes « mixtes » ont été mis en œuvre (par

exemple formation sur le patient traceur)

Offre Documentaire de formation

Regroupement de l’ensemble des fonds documentaires sur un lieu

unique : La Cartoucherie

Formaliser des produits documentaires par thématique de formation.

Réalisé à la rentrée 2015 avec l’ouverture du pôle régional

d’enseignement et de formation aux métiers de santé

e-learning Créer progressivement une « bibliothèque de formation en e-

Learning » par thèmes.

En cours (une douzaine actuellement)

Simulation Développer plus spécifiquement les formations par simulation pour

l’apprentissage des savoir techniques ou relationnels.

Commentaire(s) : Création d’un hôpital « virtuel » en 2014

Création d’un centre de simulation haute fidélité en 2015 (site

Purpan, Urgence 2000)

Objectif n° 4 : sécuriser les projets professionnels des agents dans le cadre de la promotion

professionnelle

Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015

Projets professionnels Formaliser plus systématiquement les projets professionnels avec

l’identification d’un parcours professionnel et d’un calendrier de mise

en œuvre en lien avec l’entretien d’évaluation pour permettre au cadre

et à l’agent de fixer des objectifs

Commentaire(s) : Les projets professionnels des agents sont

systématiquement accompagnés sur ces emplois là

Réalisé progressivement notamment dans le cadre du conseil en

orientation

Conseil en orientation Le conseil en orientation augmente ses plages de rendez-vous. Réalisé

Renforcement important en volume de l’activité conseil, et de

l’équipe (+ 1)

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HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 160

Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015

Promotion professionnelle

Définir et garantir une enveloppe promotion professionnelle

permanente au plan de formation de l’établissement

Préciser et actualiser régulièrement les règles de prise en charge.

Commentaire(s) : Connaissance par tous les agents de la politique de

promotion professionnelle de l’établissement et des règles de prise en

charge

Au travers notamment des notes de services qui paraissent pour

chaque formation

Promotion métier infirmier et spécialités soignantes

Systématiser les préparations spécifiques aux concours mais aussi

l’accompagnement du suivi des études, notamment pour la formation

d’infirmier et les spécialités soignantes

Réalisé pour la plupart des formations

Objectif n° 5 : Favoriser l’accès à la formation des personnels et Réduire l’absentéisme en

formation

Orientations Plan d’actions 2013-2018

Accès formation des personnels

Renforcer la communication sur les dispositifs individuels (DIF, CFP,

Bilan de compétences…) et plus largement sur l’offre formation dans

les pôles.

Commentaire(s) : Création du GIP formation et offre de formation plus

ciblée par catégories professionnelles

Communication intensive sur les dispositifs de formation, mais aussi

au travers des forums RH, rencontres avec l’encadrement de pôle,

entretien avec les agents en conseil en orientation…

Création début 2014 du GIP (GIPSE) et élargissement de l’offre de

formation du CHU

Améliorer l’accueil lors des formations : physique, locaux, dossiers

stagiaires, matériels opérationnels, aspects logistiques.

A l’occasion de l’ouverture du nouveau bâtiment dédié à la formation

(pôle régional d’enseignement et de formation aux métiers de santé)

amélioration significative des conditions d’accueil

Réorganiser le site intranet formation et le rendre plus accessible Lié à la mise en place du nouveau logiciel de gestion de la formation

initiale et continue sur le site de la Cartoucherie

Communiquer plus largement sur les actions mutualisées de l’ANFH.

Favoriser l’accès à son dossier formation continue.

Absentéisme en formation

Intégrer un absentéisme moyen de trois jours dans les tableaux de

services et prévus en matière de remplacement

Deux jours depuis 2012

Prévoir des financements spécifiques en matière de remplacement Réalisé par l’octroi de mensualités de remplacements spécifiques

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HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 161

Orientations Plan d’actions 2013-2018

pour des axes de formation transversaux prioritaires (Exemple « Les

fondamentaux»)

depuis le démarrage du dispositif

Planifier et organiser de manière plus efficiente les formations avec un

respect du calendrier des arbitrages (début octobre au plus tard)

permettant la mise en place des premières formations en janvier n+1

notamment pour les formations reconduites et les formations

pluriannuelles.

Adaptation permanente au regard des calendriers de charge des

cadres et des personnels (exemple déménagement PPR, IUC,

URM…)

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HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 162

L’AXE ORGANISATION DU TRAVAIL ET CONDITIONS DE VIE AU TRAVAIL

LES ENJEUX : UNE MEILLEURE PRISE EN COMPTE DES CONTRAINTES COLLECTIVES ET

INDIVIDUELLES

Une politique et une gestion de l’organisation et des conditions de travail s’appuient à la fois sur la démographie des personnels (travail des seniors et secondes carrières) mais aussi proposent des formes innovantes d’organisation du travail (en terme d’amplitude horaire notamment…) Ces organisations doivent être adaptées aux activités, tout en respectant le cadre général de l’établissement. La reconnaissance du travail et de l’implication collective et individuelle doit pouvoir se traduire concrètement par des modalités spécifiques. La question de l’absentéisme, de sa compensation, et de la valorisation du présentéisme sont, à ce titre, primordiales. Un renouvellement de l’approche des restrictions d’aptitudes doit également être mis en œuvre, en modifiant la classification (temporaire ou définitive) et donc les moyens d’actions et les outils, mais aussi en développant l’anticipation, la fluidité des transitions et l’intégration dans la gestion des secondes carrières et la dimension métier/compétence. La question d’une gestion sociale ambitieuse (Crèche, Plan transport…) doit être abordée avec les moyens nécessaires, afin de répondre à la demande évolutive liée au renouvellement des classes d’âge et la variation des besoins.

LES OBJECTIFS ET LES ORIENTATIONS 2013-2018

La Politique de l’axe ORGANISATION DU TRAVAIL ET CONDITIONS DE VIE AU TRAVAIL « Adapter l’organisation du travail et les

conditions de vie au travail des personnels aux contraintes collectives et individuelles » est déclinée en quatre objectifs :

1. Améliorer l’organisation du temps de travail 2. Redéfinir les modalités de la prévention des risques professionnels et de la gestion des agents à restrictions d’aptitude 3. Améliorer les outils de gestion du temps de travail et des conditions de travail 4. Favoriser l’articulation vie professionnelle / vie privée

Objectif n° 1 : Améliorer l’organisation du travail

Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015

Temps de travail Faire une évaluation de la Charte OTT et proposer des modifications Prévu en 2016

Dans chaque pôle, disposer d’horaires variés permettant divers modes

de travail.

Commentaire(s) : Une cartographie (type d’horaire) des horaires

applicables au CHU de Toulouse est disponible pour les personnels

Il existe différents modèles d’horaires adaptés aux organisations de

travail. L’ensemble de ces modèles horaires est disponible dans le

logiciel GESTOR.

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HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 163

Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015

Veiller à ce que l’encadrement concerné (ceux qui gèrent les

plannings) soit régulièrement formé à la règlement sur le temps de

travail et à son application au CHU (charte OTT).

Commentaire(s) : Formation à programmer 2 fois par an.

Plan de formation 2015 pour 300 cadres adapté à la typologie du

service. Les formations concernent à la fois la partie réglementaire

(charte OTT) et l’utilisation de l’outil GESTOR.

Organisation du travail

Renforcer la fonction d’assistance, conseil aux pôles en matière

d’organisation du travail.

Commentaire(s) : Mise en place d’une équipe dédiée pérenne. Des organisations validées de façon anticipée

Les organisations sont validées de façon anticipées lors de la

présentation aux différentes instances (CHSCT, CTE) en lien avec la

Direction des soins.

Veiller à ce que l’encadrement concerné soit régulièrement formé aux

méthodes d’organisation et de planification des ressources et des

moyens.

Commentaire(s) : Formation à programmer 3 fois par an.

2014 et 2015 sont accès sur la formation gestion du temps de

travail. La formation aux méthodes d’organisation des ressources et

des moyens est prévu en 2017

Objectif n° 2 : Redéfinir les modalités de la prévention des risques professionnels et de la gestion

des agents à restrictions d’aptitude

Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015

Restrictions d’aptitude Réaliser un diagnostic de la politique et des modalités de la gestion

des agents à restrictions d’aptitude.

Commentaire(s) Benchmark et comparaison avec d’autres entités.

La mission est réalisée par un groupe projet interne (médecine de

travail, encadrement, DRH)

2014 mise en place d’une nouvelle équipe chargée du maintien

dans l’emploi, recrutement d’un CSS de santé à temps plein, soit au

total 2 chargés de maintien dans l’emploi qui travaillent en

collaboration avec les prescripteurs (médecins service santé au

travail, psychologue du travail, assistantes sociales), les

préventeurs et les acteurs de pôles

- Elaboration d’une procédure « accompagnement d’un

personnel hospitalier dans l’aménagement de son poste de

travail et le maintien dans l’emploi », diffusion second

semestre 2015

- Mise en œuvre de commissions locales de maintien dans

l’emploi trimestrielles, et commissions centrales de

maintien dans l’emploi 3 fois/an

- Mise en place d’interventions régulières sur le terrain des

chargés de maintien dans l’emploi pour optimiser le suivi de

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HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 164

Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015

l’agent sur son poste et procéder à l’évaluation en

présence de l’encadrement de proximité

- Mise en place de parcours d’essai, professionnalisation

pour favoriser le repositionnement sur un poste vacant, le

développement de compétences.

- Mise en œuvre de la convention FIPHFP en faveur des

travailleurs Handicapés

2015

- Communication sur le parcours de prise en charge auprès

des différents acteurs concernés – diffusion procédure

- Renforcement de la présence des chargés de maintien sur

le terrain afin de mieux appréhender les situations

complexes et améliorer la qualité des relations

- Amélioration des outils de suivi, de gestion

- Développer l’approche conditions de travail dans la fiche de

poste

- Renforcer la collaboration avec les pôles : Anticiper les

restructurations et réorganisations afin de mieux identifier

et accompagner les agents en faveur d’un

repositionnement

- Maintien des actions engagées en 2014

Prévention des risques

professionnels

Généraliser le recensement des risques

professionnels (Document unique)

Bâtir un plan d’action sur la base des

préconisations de la mission.

Commentaire(s) : Identifier un

responsable en charge de l’animation et

du pilotage de la fonction risques

professionnels et conditions de vie au

travail

Formuler les restrictions sur la base de

2014 : création et structuration du département conditions de travail

- Définition de la politique « conditions de travail » et

présentation aux instances

- Constitution et Fédération de l’équipe de préventeurs

autour de la politique « conditions de travail »

- Mise à jour du document unique d’évaluation des risques

professionnels (DUERP) : réévaluation annuelle du DUERP

conformément à la règlementation avec une exhaustivité

des UA

- Elaboration d’une procédure méthodologique d’évaluation

des risques professionnels

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HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 165

Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015

la fiche de poste de l’agent et organiser

leur mise en œuvre, en lien avec

l’encadrement.

Cartographier les postes ou métiers

accessibles aux agents à restriction

- Formalisation d’une fiche technique sur l’évaluation

Prévisionnelle des Risques et réalisation d’évaluations

prévisionnelles des risques dans le cadre de

l’accompagnement des nouveaux projets

- Mise en œuvre de groupes de travail (prévention chute de

plain- pied /prestations nettoyages, plan de prévention

(CHU/ICR) /Entreprises Extérieures, plan de prévention du

risque amiante….)

- Elaboration de la fiche d’exposition au risque Amiante

(formulaire de déclaration automatisé, accompagné de sa

procédure et mis à disposition de l’encadrement de piste

sur un serveur partagé)

- Mise en œuvre de l’évaluation des RPS chez un public

cible : cadres de proximité (exhaustivité des

pôles/approche méthodologique), restitution prévue second

semestre 2015

2015

- Mettre en place un plan de prévention des RPS pour

l’ensemble des personnels non médicaux du CHU

Enrichir le DUERP d’un volet plan de prévention pour les Unités de

travail avec des horaires dérogatoires en 12h.

Objectif n° 3 : Améliorer les outils de gestion du temps de travail et des conditions de travail

Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015

Outils Temps de travail Mettre en place un nouvel outil de gestion du temps de travail et des

conditions de travail.

Commentaire(s) : Faire un benchmark, rédiger un cahier des charges, sélectionner l’outil

Un benchmark a été réalisé en 2014. En 2015 le benchmark se

poursuit avec le nouvel outil en remplacement de GESTOR. Un

calendrier projet a été élaboré avec des visites sur site planifiées au

2ième semestre 2015. Un Groupe projet et un COPIL sont en cours de

constitution

Outil postes avec restriction

Mettre en place un nouvel outil de gestion des postes avec restriction.

Commentaire(s) : Faire un benchmark, rédiger un cahier des

2014 : Réflexion avec les acteurs du service de santé au travail

concernant le remplacement du logiciel santé au travail actuel, par

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HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 166

Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015

charges, sélectionner l’outil un nouveau logiciel facilitant la gestion des restrictions d’aptitude et

prenant en compte la dimension conditions de travail (facteurs

pénibilité…), constitution d’un groupe projet piloté par le service de

santé au travail et animation de rencontres avec les sociétés pour

présentation de leur outil.

Objectif n° 4 : Favoriser l’articulation vie professionnelle / vie privée

Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015

Garde d’enfants Développer et diversifier les modes de garde d’enfant du personnel en modifiant le fonctionnement des crèches hospitalières, en créant ou participant à la création de nouvelles structures et en réservant des berceaux dans d’autres crèches existantes

2014 : Elaboration et mise en œuvre d’une procédure d’accueil en urgence des enfants sur les crèches hospitalières

Partenariat et réservation de places sur deux crèches extérieures : 15 places sur la structure « LA MARELLE » à proximité de l’IUCT-O, 40 places sur la structure « LES P’TITS LOULOUS » à Saint Martin du Touch.

2015 : - Projet de reconstruction de la crèche Barbier à Purpan - Acquisition d’un logiciel de gestion des admissions et places disponible

- Poursuivre la réflexion sur les modes de garde d’enfant du personnel

Accès au logement Favoriser l’accès au logement, notamment pour les jeunes recrutés.

Commentaire(s) : Conventions signées avec un office HLM

Travail collaboratif entre le service social du personnel et les

promoteurs, projet de partenariat en cours

Prestations spécifiques

Prestation juridique en faveur des personnels en situation de

surendettement

Mise en œuvre d’une convention de partenariat avec l’UDCSF (l’union départementale de la confédération syndicale des familles) pour une période d’un an, financement de 30 dossiers pour l’année 2014-2015. (mission de suivi juridique, administratif, aide au montage des dossiers de surendettement et suivi technique à tous les stades de la procédure) Orientation des personnels via le service social du personnel

uniquement

Hygiène alimentaire Mieux prendre en compte l’hygiène alimentaire des professionnels (prise de repas, diététique…)

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HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 167

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HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 168

L’AXE COMMUNICATION INTERNE ET DIALOGUE SOCIAL

LES ENJEUX : UN DIALOGUE SOCIAL ET UNE COMMUNICATION INTERNE ORGANISEES ET

PERFORMANTES

Avec la nouvelle gouvernance, la question du dialogue social revêt une importance primordiale.

Il apparait ainsi indispensable qu’une politique de communication interne se structure, au travers à la fois de procédures de concertation et

d’association à la décision (dans le cadre de la gestion des pôles) mais aussi de support de communication plus dédiés (à un projet, un

thème…) et qu’elle s’appuie sur une connaissance régulière de l’état du climat social (création d’un baromètre social).

Cette communication interne est transversale et institutionnelle, mais aussi interne aux pôles, et interroge à nouveau sur les structures à

réinventer pour favoriser ce dialogue et cette communication.

Un dialogue social organisé et qui intègre la nouvelle « donne managériale » (rôle des exécutifs de pôle) est également à promouvoir, avec des

procédures dégradées au regard de la criticité des situations.

Les directions fonctionnelles ne peuvent plus être seules à gérer ce dialogue pour lequel elles doivent soutenir et accompagner le niveau

polaire.

Les dispositifs de gestion du conflit social doivent également être précisés en termes de processus et de moyens (service minimum)

LES OBJECTIFS ET LES ORIENTATIONS 2013-2018

La Politique de l’axe COMMUNICATION ET DIALOGUE SOCIAL « Structurer et animer la communication et le dialogue social sur un plan institutionnel et

aussi dans les pôles et les unités » est déclinée en trois objectifs :

1. Structurer et animer au niveau institutionnel la politique de communication interne

2. Structurer le dialogue interne dans les pôles selon des modalités souples

3. Clarifier le rôle des acteurs et les procédures en matière de dialogue social

Objectif n° 1 : Structurer et animer au niveau institutionnel la politique de communication

interne

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HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 169

Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015

Communication interne

Structurer et animer au niveau institutionnel la politique de

communication interne et intégrer des indicateurs dans les contrats de

pôles.

Rédiger une Charte de la communication interne En cours

Diversifier les vecteurs de communication en ciblant les thèmes ou les

projets(en interpoles et en interne au pôle)

Informer systématiquement et de manière prioritaire l’encadrement,

notamment de proximité, en mettant à disposition les argumentaires à

relayer auprès des personnels : adapter la newsletter cadres

Réalisé via la Newsletter

Assurer une veille sociale par le biais d’enquête de satisfaction ou de

climat social, par pôle et au niveau institutionnel.

Commentaire(s) : Un baromètre social est mis en place à partir de 2013

Réalisation du premier baromètre social en 2013 (reconduction

prévue en 2016)

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HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 170

Objectif n° 2 : Structurer le dialogue interne dans les pôles selon des modalités souples

Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015

Dialogue interne dans les pôles

Développer et renforcer la communication interne auprès des équipes

par du management de proximité (rencontres régulières au sein des

unités en l’organisant selon des « bonnes pratiques » fixées au niveau

institutionnel.), ou structurer le dialogue interne aux pôles en créant des

instances souples de proximité

Commentaire(s) : Mise en place de structure de concertation adapté à

chaque pôle et sur la base de principes minimum commun (bonnes

pratiques au regard de la configuration de chaque pôle)

Sensibilisation par le directeur général des directeurs de pôle et des

cadres supérieurs de pôle à la mise en place de rencontres régulières

avec les équipes

Intégrer systématiquement et de manière anticipée dans la gestion de

chaque projet, un volet communication interne et dialogue social

La présentation aux instances est une étape obligatoire dans la

gestion des projets

Organiser des modes d’expression directes et individuels et directs à

l’intérieur des pôles (boite à idée, foire aux questions, blogs…)

Sensibilisation des directeurs de pôle et des cadres supérieurs de

pôle à la diversification des modes d’expression

Objectif n° 3 : Clarifier le fonctionnement du dialogue social

Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015

Dialogue social Clarifier les différentes étapes et les acteurs de la concertation

syndicale

Commentaire(s) : Une procédure d’intervention est rédigée et décrit le

rôle de chacun

Projet 2016, une fois les grands projets de restructuration

patrimoniale réalisés

Former et accompagner les cadres médicaux, soignants, administratifs

et techniques au dialogue social avec les organisations syndicales

Formation sur le dialogue social lancée en 2014 et renouvelée en

2015 avec élargissement aux médecins chefs de pôle

Mieux intégrer le dialogue social et le fonctionnement des instances

représentatives du personnel dans les processus de décision

Elaboration et validation en instances d’une trame d’un dossier type

selon les compétences de chacune des instances sociales

S’assurer de la bonne application de l’exercice du droit syndical dans Formation sur le droit syndical en cours de préparation pour un

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HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 171

Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015

les pôles déploiement auprès des cadres de pôle second semestre 2015

Identifier dans l’organigramme de la fonction RH, un domaine

spécifique d’animation et de pilotage du dialogue social

Finalisation au sein de l’organigramme RH, d’un Département

conditions de vie au travail et dialogue social

Objectif n° 4 : Améliorer la gestion des conflits sociaux

Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015

Mettre en place un dispositif gradué de gestion des conflits sociaux

permettant l’intervention du pôle, de la DRH, de la DG voire de

médiateurs.

Lié à la procédure « gestion des grèves »

Mettre en place une procédure en cas de grève En cours d’élaboration

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HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 172

L’AXE MANAGEMENT ET GESTION DE L’ENCADREMENT

LES ENJEUX : UNE FILIERE CADRE PARFAITEMENT « FORMEE » ET « INFORMEE »

Développer une politique et une gestion de l’encadrement différenciée, en appui du management et très anticipatrice au travers notamment

d’un développement des filières d’encadrement et des parcours cadres, de formalisation de la carte de métier du management et de

l’élaboration des fiches et profils de poste par niveau d’encadrement, du renforcement des formations managériales, de l’aide à la mobilité et

aux parcours de professionnalisation pour l’accompagner, de la sécurisation des prise de poste des « nouveaux cadres »

LES OBJECTIFS ET LES ORIENTATIONS 2013-2018

La Politique de l’axe MANAGEMENT ET GESTION DE L’ENCADREMENT « Renforcer la professionnalisation de l’encadrement et organiser leur parcours

professionnel » est déclinée en cinq objectifs :

1. Détecter, préparer et sécuriser la prise de poste du management

2. Définir la carte des métiers du management

3. Former et informer tout au long de la vie

4. Organiser et accompagner la mobilité

5. Renforcer la reconnaissance du métier de cadre

Objectif n° 1 : Détecter, préparer et Sécuriser la prise de poste du management

Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015

Gestion prévisionnelle des cadres

Détecter les potentiels cadres lors des évaluations annuelles.

Formaliser une gestion prévisionnelle des effectifs cadres par grand

secteur (besoins par filière et métier à trois ans).

Commentaire(s) : A terme, un nombre suffisant de candidats filière

au regard des postes disponibles et de la démographie

Réalisé dans le cadre du suivi de la filière cadre (adéquation avec

les besoins)

Parcours d’intégration du nouveau cadre

Formaliser un parcours des nouveaux cadres au CHU sur plusieurs

mois quelque-soit la filière en privilégiant une approche modulaire qui

permet à la fois de différencier les compétences qui doivent l’être,

mais aussi de regrouper l’encadrement sur des compétences

transversales tout en créant un sentiment d’appartenance au métier.

Commentaire(s) : Organiser un accueil spécifique lors de la prise de

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HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 173

Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015

poste au sein de la fonction RH (aspects administratifs et de carrière

pour le nouvel arrivant)

Séminaire « Connaissance de l’institution »

Renforcer l’information sur la connaissance de l'institution avec un

regard particulier pour les cadres administratifs et techniques, et les

métiers de la recherche..

Projet en cours 2015/2017 filière par filière (filière sécurité,

logistique, bio nettoyage…)

« Faisant fonction » Sécuriser les prises de poste des « faisant fonction » de la filière

cadre, et de l’encadrement nouvellement affecté, par un dispositif

complet de suivi (intégration, tutorat et formation d’adaptation à

l’emploi) graduée et progressif au regard des besoins de terrain.

Objectif n° 2 : Définir la carte des métiers du management

Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015

Filière cadre Finaliser la structuration de la filière cadre de santé de proximité et

étendre le process à l’ensemble de l’encadrement

Commentaire(s) : Identifier dans le guide de gestion, les différentes

filières cadres.

Carte des métiers et postes encadrements

Réaliser la carte des métiers du management, par niveau de

management et par filière

En cours pour finalisation 2016 (en lien avec la sortie de la troisième

version du répertoire des métiers)

Elaborer les fiches et profils de poste par niveau d’encadrement en

identifiant les temps d’accès au poste en fonction des niveaux de

complexité.

En cours pour finalisation 2016 (en lien avec la sortie de la

troisième version du répertoire des métiers)

Réaliser une arborescence des postes à partir des niveaux de

management

En cours pour finalisation fin 2015 (en lien avec la sortie de la

troisième version du répertoire des métiers)

Identifier pour chacun des pôles, les postes représentant « de la

complexité » et le ou les savoir-faire pour lesquels un niveau de

maîtrise ou d’expertise est attendu sur le poste (profil de poste

spécifique)

Objectif n° 3 : Former et informer tout au long de la vie

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HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 174

Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015

Formation des cadres Renforcer les fondamentaux du management En cours de réalisation avec un plan de formation management sur

les compétences clés par niveaux

Organiser dans le cadre du DPC, le suivi et la traçabilité des

formations managériales

Commentaire(s) : Un suivi individuel des parcours DPC de chaque

cadre

Des formations ou interventions réalisées à l’IFCS sont ouvertes à la

formation continue et à l’encadrement de terrain

En cours

Des échanges de pratiques managériales sont favorisés et impulsées

par l’IFCS

Un institut du management regroupant formation initiale (étudiant

IFCS) et formation continue en management (encadrement, exécutif

de pôle et médecins, équipe de direction) est créé dans le cadre du

regroupement sur le site de la Cartoucherie

Information des cadres sur les bonnes pratiques managériales

Développer les conférences managériales en les ciblant sur les

besoins de l’encadrement, les évolutions et les perspectives en termes

de management, les comparaisons entre milieux professionnels

Commentaire(s) : Un comité scientifique composé de représentant de

chaque filière élabore un programme annuel de conférences

managériales.

Reprise fin 2015

Des rencontres sont régulièrement organisées dans d’autres milieux

ou secteurs professionnels, sur des thèmes RH communs (exemple

travail des seniors, gestion des compétences rares, sécurisation des

parcours professionnels…)

Objectif n° 4 : Organiser et accompagner la mobilité et les parcours d’évolution professionnelle

Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015

Bilan de carrière des cadres

Ouvrir un « droit » à un bilan de carrière tous les 5 ans.

Mobilité des cadres Favoriser le développement d’aires de mobilité pour l’encadrement

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HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 175

Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015

soignant et l’ouverture vers des postes non traditionnels (logistiques,

administratifs…)

Commentaire(s) : formaliser une offre métier et donner de la lisibilité sur

les passerelles

Bi-appartenance Expérimenter la bi-appartenance (écoles de

formation/management/référent métier…)

Commentaire(s) : Des expériences sur la base du volontariat sont

menées

Quelques réalisations (école/DRH notamment)

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HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 176

Objectif n° 5 : Renforcer la reconnaissance du métier de cadre

Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015

Animation encadrement Créer la fonction animation de l’encadrement au sein de la fonction

RH

Commentaire(s) : Assurer une gestion et un suivi spécifique de

l’ensemble de l’encadrement

En cours de finalisation (gestion spécifique de l’encadrement sur le

plan des carrières mais aussi des parcours professionnels)

Taux d’encadrement Rééquilibrer les taux d’encadrement au regard de la complexité des

activités mais aussi des volumes de personnels à encadrer

Commentaire(s) : Une étude annuelle sur les taux d’encadrement est

réalisée (ratios et analyses). Des objectifs peuvent être fixés dans le

cadre des contrats de pôle.

Conditions matérielles Réaliser un diagnostic global sur les conditions matérielles mises à

disposition des cadres (équipements informatiques, bureaux…)

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HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 177

L’AXE GOUVERNANCE RH

LES ENJEUX : DES PROCESSUS ET DES SERVICES AUX POLES DEFINIS, MESURES ET

CONTROLES

Etablir une relation « clients / fournisseur » des directions fonctionnelles vers les directions de pôles et déterminer « une offre de service RH »

pour les pôles

Identifier les processus RH quelque - soit le domaine et les différents interlocuteurs concernés (directions fonctionnelles et les directions de

pôles)

Développer un dialogue de gestion RH avec les pôles sur la base de quelques indicateurs (indicateurs chiffrés : absentéisme/présentéisme,

turn-over, évolution des effectifs, taux de postes aménagés, mais aussi indicateurs plus politiques : pyramides des âges par pôle, politique de

recrutement, gestion des deuxièmes carrières, attractivité fidélisation des personnels…)

Conseiller et accompagner les pôles dans les arbitrages et toutes autres prises de décision RH

LES OBJECTIFS ET LES ORIENTATIONS 2013-2018

La Politique de l’axe GOUVERNANCE RH « Mettre en place un système de Gouvernance RH au service des pôles et des Directions fonctionnelles» est

déclinée en quatre objectifs :

1. Mettre en place le système de Gouvernance RH

2. Identifier et définir les processus et les services aux pôles

3. Identifier un interlocuteur unique par processus RH quel que soit le domaine

4. Mettre en place une analyse partagée et de conseil entre les directions fonctionnelles et les directions de pôle

Objectif n° 1 : Mettre en place le système de Gouvernance RH

Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015

Système de Gouvernance

Construire et déployer le système de Gouvernance : sensibilisation à la

politique RH, formation aux processus, procédures ….)

Les bases du système de gouvernance sont posées : processus,

procédures, indicateurs, contrôle interne… . La revue annuelle du

projet social reste à intégrer de façon formelle.

Mettre en place un contrôle interne sur les risques majeurs Les procédures et fiches de contrôle interne associées aux risques

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HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 178

Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015

(certification des comptes) majeurs sont en cours de rédaction

Préparer la Gestion électronique de Document du système de

Gouvernance

La gestion électronique des documents a été mise en place :

référencement de l’ensemble des documents RH, gestion des

évolutions, unicité, espace sharepoint.

Analyser l’impact du pilotage par les processus avec l’organisation RH

et la fonction RH

Le pilotage par les processus n’est pas défini.

Mettre en place une gestion des actions La gestion des actions quotidiennes est basée sur l’envoi de

courriels.

Etudier la mise en place d’un système de Gouvernance intégrée sur

intranet

Projet 2017

Objectif n° 2 : Identifier et définir les processus et les services aux pôles

Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015

Processus Cartographier les processus RH

Identifier et élaborer les procédures

Les processus RH sont cartographiés. 12 processus RH ont été

identifiés et répartis dans les processus, de management, les

processus métiers et les processus support.

Associer les indicateurs RH aux processus RH Projet 2016

Identifier les risques par processus Les risques majeurs ont été identifiés dans le cadre de la certification

des comptes et sont associés aux processus RH.

Services Identifier et formaliser les services aux pôles (plate-forme de services) Les plateformes RH ont été mises en place. Les axes de travail

concernent les procédures et les interfaces entre les pôles et la DRH

centrale. Les procédures principales doivent être toutes rédigées fin

2015 (18 en cours d’écriture).

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HOPITAUX DE TOULOUSE - PÔLE RESSOURCES HUMAINES 179

Objectif n° 3 : Identifier un interlocuteur unique par processus RH quel que soit le domaine

Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015

Guichet unique Créer un guichet unique RH à proximité des pôles afin d’orienter et de

traiter dans des délais rapides, les sollicitations des pôles

Commentaire(s) : Un responsable RH est positionné près des pôles et

des gestionnaires

Les plateformes RH ont été mises en place au printemps 2014

Objectif n° 4 : Mettre en place une analyse partagée et de conseil entre les directions

fonctionnelles et les directions de pôle

Orientations Plan d’actions 2013-2018 Bilan Juin 2015

Dialogues de gestion RH

Mettre en place des dialogues de gestion RH, via les tableaux de bord,

en préparation de la revue des pôles.

Les dialogues de gestion sont mensuels. Les tableaux de bord sont

élaborés mensuellement en lien avec le contrôle de gestion dans le

cadre du dialogue de gestion avec les pôles.

Harmoniser les outils de reporting des directions de pôles et des

directions fonctionnelles

Les nouveaux outils sont en cours d’élaboration à partir du

décisionnel Magellan

Préparer des documents supports d’aide à l’analyse pour les pôles :

(cartographie des métiers, pyramide des âges, évolution des

indicateurs RH, climat social, taux d’encadrement, politiques attractivité

et fidélisation…)

Des tableaux de bord spécifiques RH seront produits deux fois par an

et discutés avec les encadrements de pôle, sur la base d’une analyse

portant sur quelques indicateurs croisés (démographie, absentéisme,

effectifs etc etc.)