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ESADE Best Work Places EMPRESA II BLANCA AGUSTÍ BARJAU CARMEN AMORES RODRIGUEZ PAU CAMPOLIER BASSAGANYAS PABLO CAMPOS GINER ADRIANA HERRERO MAGALLÓN NIKO SALA BAUDACH MARTA SUÁREZ CASTRO Profesora: MARGA MARTÍ SECCIÓN TARDES GRUPO 2
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BEST WORK PLACES

Jul 02, 2015

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Marc Vallverdu
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ESADE

BestWorkPlacesEMPRESAII

Profesora:MARGAMART SECCINTARDES GRUPO2

BLANCAAGUSTBARJAU CARMENAMORESRODRIGUEZ PAUCAMPOLIERBASSAGANYAS PABLOCAMPOSGINER ADRIANAHERREROMAGALLN NIKOSALABAUDACH MARTASUREZCASTRO

INDICE

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1. Introduccin 2. Fundamentoterico 2.1. CulturaOrganizativa 2.2. Motivacin 2.3. Liderazgo 3. InvestigacinCualitativa 3.1. EntrevistaaFranciscoHerrero. 3.2. EntrevistaaDeltaPartnersGroup 3.3. EntrevistaaAlbertSala 3.4. Rankings: 3.4.1. LasdimensionesdeunGreatPlacetoWork. 3.4.2. Ejemplosprcticosdelosmejoresentornosdetrabajo. 3.4.3. Lasmejores100Empresasparatrabajar. 3.4.4. AnlisisdedosGPTW:GoogleySAS. 4. InvestigacinCuantitativa 4.1. AnlisisdelasEncuestas 5. Conclusiones 5.1. ConclusionesdelTrabajoBESTWORKPLACES 5.2. Conclusionesdetrabajarengruposformales 6. Anexos 6.1. Encuestas 6.2. Bibliografa

1.Introduccin

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Sabra decirme qu es lo que forma un GPTW (Great Place To Work)? A priori, seguramenteseanvariascaractersticaslasqueselevenganalacabeza;sinembargo, seguroquehaymuchosdirectivosalosquelesgustaratenerunarespuestaconcretaa estapregunta,yapoderserqueestbasadaenunaargumentacincoherente,enun anlisisdelasdimensionesy,puestosapedir,encasosreales.Estoesprecisamentelo que vamos a procurar ofrecerles a partir de este estudio que hemos realizado conjuntamentetodosycadaunodelosmiembrosdelgrupo,complementndonosno sloconnuestrotrabajoyhabilidades,sinoconnuestrosdistintospuntosdevista. Nuestra metodologa se apoya, en primer lugar, en algunos de los temas estudiados durante el curso en esta asignatura, concretamente los de cultura organizativa, motivacin y liderazgo; y en segundo lugar, en la teora vista en clase sobre los mtodosaseguirparaunacorrectainvestigacindeempresas(asignaturadeMtodos de Investigacin de Empresas). Este estudio est basado en una investigacin cualitativa,yenotracuantitativa.Laprimeradeestasinvestigacionesladividimosen trespartes,entrevistas,informesyrankings.Paraello,elgruposedividien3grupos, yacadaentrevistaacudieroncomomnimo2miembrosdelgrupo.Paralasegundade las investigaciones, la investigacin cuantitativa, diseamos conjuntamente una encuestaylaenviamosalasempresasqueconsideramospertinentesyquehabamos decididomedianteconsensoprevio.Finalmenteyenelltimoencuentro,dedicamos un tiempo considerable a comentar las conclusiones particulares/individuales y de cada subgrupo que cada uno haba obtenido del estudio del caso, y las debatimos, pudiendodeestaformallegaranuestroltimoobjetivo,lasconclusionesfinalesque nosconducanapoderresponderanuestrapreguntainicial. Resumiendo,nuestroestudioestbasadoenlasprincipalesconclusionesdeaosde investigaciones y estudios (principalmente por parte del GPTW Institute), adems de haberlocompletadoconnuestraspropiasentrevistasyencuestas. Portanto,hemosprocedidoaevaluarlacalidaddelentornodetrabajoapartirdetres relacionesconectadas:

Larelacinentrelosempleadosydirectivos. Larelacinentrelosempleadosysutrabajo/laempresa. Larelacinentrelosempleadosmismos.

Enunexcelenteentornodetrabajo,eltratodelagentetienemuchaimportanciapara las ventajas competitivas de la empresa. Analistas financieros independientes han estudiado los resultados financieros de las mejores empresas para trabajar y han concluido, en base a distintos indicadores, que los resultados demuestran que las empresas que estn en la lista de las 100 mejores empresas para trabajar en EEUU, estn a su vez consideradas entre las empresas que mejor beneficio econmico han obtenidoenlosltimos10aos.

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Segnlosanalistasdelosmejoreslugaresparatrabajar,unGPTWesunlugardonde "puedesconfiarenlaspersonasparalascualestrabajas,tesientesorgulloporloque hacesydisfrutasconlaspersonasconlascualestrabajas".Estoesprecisamenteloque nosotrosqueremosanalizar,siesciertoonoqueloquemsinfluyelasatisfaccinde losempleadosdeunaempresaesprecisamenteloqueellossostienen,osihayotros aspectostambinimportantes/influyentesatenerencuenta. Queremos comprobar, entre otras cosas, si la clave de todo est en, como nosotros pensamos,crearconfianzaenlasrelacionesentrelosempleadosysussuperiores,lo que tiene un impacto positivo en la eficiencia de la organizacin, llegando a ser una ventajasostenible. Esperamos no slo poder realizar un trabajo de verdadera utilidad, sino aprender mucho,queesparaloquerealmenteestamosaqu. Yesque,sihayalgodeloqueestamossegurosesqueCualquierempresapuedeser unGreatPlaceToWork!

2.FundamentoTerico 2.1.CulturaOrganizativa

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La cultura organizativa son los valores y creencias compartidos por los miembros de una organizacin, siendo as, uno de los subsistemas que forman parte de sta. La cultura afecta a las personas y a sus puestos de trabajo, a los estilos de gestin, al climadetrabajo,alamotivaciny,porconsiguiente,alosresultados. Esporestoqueconsideramoslaculturadeunaempresacomounaparteesencialpara conseguir un clima laboral ptimo, y lo que nos lleva a tratar de buscar los factores comunesenlasempresasconunclimalaboralbueno. Laculturadeunaempresanaceapartirdesumisinysusvalores,loscualeshande ser especialmente concretos. La misin ha de indicar exactamente hacia dnde se dirige la organizacin, cual es la meta ltima que todos los integrantes pretenden alcanzar.Losvaloreshandedescribirlasnormasycomportamientosqueseesperan porpartedetodos. Se le debe proporcionar a los profesionales los principios, fundamentos, conocimientos, tericos y prcticos de lo que es una buena cultura organizacional, sabiendointegraradecuadamenteatodoslosmiembrosquecomponenalaempresa sin discriminacin alguna, dentro de una verdadera democracia, respetndose los valoresdeambaspartes,losdelaempresaylospersonales. Elparadigmaculturalcomofiltro Nohashechoestomuy bien Espero que lo hagas mejorlaprximavez Cultura de culpa: te hacen sentir culpable y te amenazan para que no lo vuelvas a hacer. Culturadeperdn:cuandoteequivocas,tepreguntanytehacenreflexionaryestote haceaprender. Funcionesdelaculturaorganizativa Epistemolgica:Seconvierteenunavaparalacomprensindelavidaorganizativa. Adaptativa: Para lograr una comprensin comn sobre su problema de supervivenciavital. Legitimadora:Justificaelsentidoyvalordelaorganizacin. Culturadeculpa ACUSACIN AMENAZA Culturadeperdn OPININ ESTMULO

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Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestin eficaz de una organizacinatravsdeunamanipulacinmssutilquelastcnicasjerrquicas. Reguladora (controladora): La cultura se convierte en gua informal de comportamiento,creandounentornoestableypredecible. Motivadora: Los valores compartidos generan cooperacin, motivan al personal, facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso con algo mayorquelosinteresespropiosdelindividuo. Simblica: Representacin de la vida social de un grupo. Expresa los valores y las creenciasquecompartenlosmiembrosdelaorganizacin. Caractersticasdelacultura Grado de homogeneidad: Puede haber ms de una cultura en una empresa, pero una ser la central. Puede existir una cultura bsica y subculturas con distintos grados.Ejemplospuedenserlaantigedaddelaplantillaoladiversidadgeogrfica. Gradodecohesin:Serefierealaidentificacinyelcompromisoconlaculturaque sientenlosempleadosconrespectoalacultura.Cuantomsidentificados,msse implicarnenellayportanto,influirenlosresultados. Gradodecoherencia:Lacoherenciaentrelaculturaestablecidayloshechoshade ser alta. Si los empleados ven que se respeta lo establecido, no se pondrn en cuestinlasdecisiones. Gradodeflexibilidad:Unaempresapuedeserabiertaocerrada(noentranadiede fuera). Tipologadeorientacionesculturales: Poder:Sedirigeycontrolaporpersonasclavedesdeuncentrodepoderejecutivo. stosprocuranmanteneruncontrolabsolutosobresussubordinados.Estetipode organizacionessoncompetitivasycelosasdesuterritorio. Funcin Organizacin burocrtica: Es una cultura paternalista, dominante, que concibequealserhumanohayquecontrolarlo,puesslodeestaformasepuede conseguir unos resultados eficaces. Es otra manera de centralizar el poder, de maneraqueeltipodecomunicacinqueestablecenesunidireccional,jerrquicay descendenteatravsdeestructurasformalesverticales.Susprocesossebasanen roles bien definidos, procedimientos fijos y formalizados para la comunicacin y reglas para resolver conflictos. De esta forma, se consigue suscitar lealtad a la empresa,perotambinsecreaunaresistenciaalcambioquepuedeperjudicarala empresaendeterminadosmomentos. Trabajo Resultados: Se apoya en proyectos que realiza la organizacin, orientndose a la obtencin de resultados especficos en tiempos concretos. Las

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funciones y las actividades de la organizacin se valoran todas en funcin de su contribucin al objetivo, por lo que si algo se interpone en el cumplimiento del proyectoarealizar,seleaparta.Eltipodeautoridadhadebasarseenunpoderde experto, es decir, el lder ha de tener unos conocimientos y una experiencia que puedanayudaraguiaralrestodelgrupo. Personas: Est principalmente basada en los integrantes de la organizacin, buscandoprimordialmenteatenderalasnecesidadesdesusmiembros.Seevitala autoridadenelsentidodelaorientacinhacialafuncinohaciaelpoder.Seconfa en que los individuos se influyan entre s por medio del ejemplo, la ayuda y el inters mutuos. As, se procura que las decisiones se basen en el consenso del grupo, lo cual puede dificultar en ocasiones la toma de decisiones difciles o impopulares. LaMisin Lamisindebeserconcretayresponder,especficamente,cmopretendemosganar enelnegocio.Nosetratadeponerfrasesparaenmarcaryqueimpactenalpersonal, sinodedesgranarlasfortalezasydebilidadesquesetienen,hacereleccionessobrelas distintas opciones que haya y ver as dnde se puede sacar mayor provecho en el entorno.Ademsdeindicarhaciadndesepretendeir,hadehaceralagentesentirse partedeunenteque,alfinyalcaboestvivo,comoeslaempresa.Deestamanera, sern ms capaces de trabajar como grupo, poner sus habilidades y funciones en comnyalcanzarlosobjetivospropuestos. Unaspectoimportanterespectoalamisin,esquesehadetomardecisionesenbase aella.Sedeberecordarqueestahyqueeslarazndeserdelaorganizacin.Todos enlaempresaconocenlamisindesta,yportantosehadeactuarenconsecuencia, yrecordarencadamomentoelporqusehantomadotalesdecisiones.Tambinest bienrecompensaraaquellosquecumplenconlamisin,ydejarirsealosqueno. Paradefinirlamisinsepuedecogerideasdemuchossitios.Peroalfinal,estapartees responsabilidadexclusivamentedelaaltadireccin,yaquesonelloslosresponsables finalesdeldestinodelaempresa,sabenhaciadndequierenllevarlaydeberntratar dequenopierdaelrumbo. Losvalores Al contrario que la misin, los valores pueden y deben venir de todas las partes, incluidoslosempleados.Esimportantequetodoelmundotengaderechoaparticipar en el establecimiento de esos valores (a travs de reuniones, foros, etc.), ya que se tendrunmejorcontactoconeldaadaysernmsricosencontenido. De hecho, el proceso de crear los valores ha de ser iterativo. En primera instancia, nacer de la alta direccin, pero despus stos pueden ser ampliados y revisados cuando toque. Adems, estos valores deben ir acompaados por una serie de comportamientosqueevitenlasconfusionesydarlesfuerza,poderycontundencia.Es mejor que estos estn claramente especificados para que no haya problemas en la resolucindeconflictos,yaquenadiepondrendudaunadecisinsiesacordealo establecido,aunquenoguste.

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Al igual que con la misin, tambin es bueno recompensar a aquellos que mejor cumplenconlarazndeserdelaorganizacinparademostrarqueestnah,queno seolvidanyqueesimportantesercoherentesconellos.Deestamanera,alverquese cumpleconloquesedice,losempleadosseimplicarnmsenlamisinymejorarn susresultados. Pero al final, lo importante en el aspecto de la misin y los valores, es que sean coherentes y que no se contradigan. El valor de ambos es ms importante del que algunas veces se piensa. Llevan tiempo y esfuerzo, pero el futuro de la organizacin depende de en alta medida de sus bases, y por ello no se debe minusvalorar su importancia. Metodologaaseguirennuestrotrabajo:MtododeFleury. El histrico de las organizaciones. Reconstruir el histrico de la organizacin, situando la poca en que fue fundada, relacionndolo con el momento histrico paraquepodamoscomprendermejorsusmetasyobjetivos.Elfundadorocupaun papel central en este momento por tener la concepcin global sobre el proyecto futuro de la organizacin. La revisin de los incidentes crticos tambin son importantes en este momento pues en un momento de crisis muchos valores emergenconmsfacilidad. Elprocesodesocializacindelosnuevosmiembros.Momentoenqueunapersona defueraesinmersaenlaculturaorganizacionalycomienzaaaprehenderla. LaspolticasdeRecursosHumanos.Puedenrevelarmuchoselementosdelacultura pues determinan en gran medida quienes son las personas ideales para la organizacin,lossistemasderemuneracinydecarrera. El proceso de comunicacin. Analizando el proceso de trabajo (en el mbito tecnolgicoytambinsocial)sepuededetectarlasrelacionesdepoder,ademsde lasrelacioneslaboralesens.

2.2.Motivacin

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Toda organizacin requiere el cuidado de uno de sus activos ms importantes: las personas,paraquestasobtengasunosbuenosresultadosdedesempeo.Portanto, creemos que el hecho de motivar a los empleados (motivarlos y motivarlos bien) es unapartecrucialparacualquierempresa. En definitiva, para que una empresa sea elegida por sus empleados como un buen lugardetrabajoesrequisitoindispensablequedichaorganizacinempleeesfuerzosen motivar a las personas. En este punto, vamos a tratar de analizar los factores que hacenquelamotivacinqueaplicanlasempresassealacorrecta. Definir la motivacin es bastante complejo, pero nosotros creemos que una aproximacinalconceptosera:lamotivacinsonunconjuntodeestmulosquellevan a una persona a querer conseguir unos objetivos y a persistir pese a las dificultades paraconseguirlossatisfactoriamente. Antes de empezar a describir los factores que se deben tener en cuenta para una buenaestrategiademotivacin,presentamosunacitadeMarkVictorHansen(autory oradoramericano): Don'twaituntileverythingisjustright.Itwillneverbeperfect.Therewillalwaysbe challenges,obstaclesandlessthanperfectconditions.Sowhat.Getstartednow.With eachstepyoutake,youwillgrowstrongerandstronger,moreandmoreskilled,more andmoreselfconfidentandmoreandmoresuccessful. Factoresatenerencuentaparadesarrollarunabuenapolticademotivacin Expectativas: las personas deben percibir que los esfuerzos que debern invertiroqueestninvirtiendolesvanallevaraconseguirunosresultados,que implicarn ciertas recompensas (instrumentalizad). A la vez, dichas recompensasdebencorresponderseconelperfildecadaempleado(valencia). Portanto,losindividuosdebensentirquelosresultadosobtenidoscompensan alesfuerzoinvertido. Poltica de recompensas: debe ser estable y cumplirse. Si prometemos a las personas una serie de recompensasyluegonocumplimosconnuestraparte, estodesencadenaenfrustracinyenmalosrendimientos. Caractersticas de las recompensas: deben ser claras, establecidas desde el primermomento,concretasyconocidasportodos.Encasocontrario,elefecto de tener una poltica de recompensas es nulo. Tambin deben ser justas y equilibradas, es decir, la recompensa ofrecida al empleado debe ser proporcionalalesfuerzoinvertido. Equidadsocial:laspolticasderecompensasdebenserigualesparatodospara nogenerarconflictoentrecompaeros. Caractersticasdelasmetas:Lasmetasdebenserespecficasyclaras,retantes peroalcanzablesyaceptadas.

BestWorkPlaces 10 Feedback:Transmitircontinuamentequesloquesehacebienyqupuntos se pueden mejorar. La retroalimentacin es una parte fundamental de la comunicacinentredirigenteysubordinadoparaunamejoracontinua. Dar reconocimiento: Valorar y reconocer los logros obtenidos implica una mayorautoestimadelosempleados;msganasdetrabajaryestarsegurosde quehanalcanzadosatisfactoriamentelosobjetivos. Aprendizaje: Hacer un buen uso de los refuerzos (positivos y negativos), el castigo y la extincin evitando castigar al que lo hace bien, asegurndose de quesepremiaalquehacelascosasbienynuncaignorarloscomportamientos aunquestosseanpositivosonegativos. Flexibilidad: ser conscientes de que cada persona es diferente y por tanto necesitaunasrecompensasyunosmtodosdemotivacindiferentes.

Recomendaciones

Elevar los recursos humanos a un nivel de importancia y poder en la organizacin,yqueseacapazdecrearlderes. Sistemadeevaluacinnoburocrticoyqueseantegro. Ha de ser corto y conciso, medir criterios relevantes, y llevado a cabo peridicamente.Sedebepodersaberaquinpromocionarapartirde lasevaluacionesdeotros. Crear mecanismos efectivos (dinero, reconocimiento y entrenamiento) para motivaryretener Enfrentarse cara a cara con las relaciones conflictivas: sindicatos, estrellas, estrellasendecadencia,yalosconflictivos. No olvidarse del 70% central de trabajadores en la sombra, que no brillan perotrabajanduro. Tenerunorganigramaclaroyvisual,ytanplanocomoseaposibleparasaber sobre quin recae cada responsabilidad directamente, y para que se distorsionelomenosposiblelainformacin.

2.3.Liderazgo Definicin

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Seconsideraaunldercomoaaquellapersonaquehaceusodelpoderdeinfluencia. Dichopodersebasaenlahabilidaddeldirigenteparainfluirenlosdemsyconseguir quellevenacabofuncionesuobjetivosbajosupropiavoluntadsinnecesidadalguna derecurriralaautoridad. AnlisisdelLeading 1.Individual Funciones: Un lder debe ser capaz de planificar el rumbo de su grupo. Es el responsabledefijarlosobjetivosyasignarleslasdiferentesprioridadesque hagan que el plan se lleve a cabo con xito y con los recursos necesarios. Adems, debe establecer un orden en las actividades y determinar un presupuesto. Unbuenlderhadesaberorganizarasuequipo.Unabuenaorganizacines un requisito fundamental para el cumplimiento de objetivos. Se han de asignarresponsables,losrecursosquestosutilizaranenlasactividades,un plandetrabajo,canalesdecomunicacinetc. Resulta tambin muy importante la manera de dirigir a las personas. Se tiene que saber tomar decisiones en los momentos indicados como tambinsabermotivaralagentecontaldequeseesfuerceyasobtener los resultados deseados. La creacin de una atmosfera de esfuerzo, de unidad y de confianza tambin es necesaria para el buen funcionamiento delgrupo. Como buen lder tambin se ha de saber controlar la situacin. Hay que crear vas de informacin y hacer un seguimiento continuo del desarrollo deltrabajo.Encasodequestetuvieraproblemas,sehadesercapazde visualizarloserroresycorregirelrumbo Un buen lder adems ha de tener capacidad de invocacin. Ha de saber transformar amenazas en oportunidades y encontrar nuevas formas de llevar a cabo los procedimientos de trabajo de una manera ms eficiente. Enadicin,debepotenciarlamejoradecadaempleado.

Roles

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Se entiende por rol al conjunto de funciones, normas, comportamientos y derechos definidos social y culturalmente que se esperan de una persona. A continuacin, se citaranbrevementelosdistintostiposderoles: Interpersonal Cabeza visible: la persona desempea funciones como cabeza de la unidad. stos son smbolos y personifican tanto a los miembros de la organizacin como para observadores externos los aciertos y los fracasosdeunaorganizacin. Dirigente: los directivossonresponsablesdesus subordinadosycomo tal, deben saber motivar y liderar a stos para conseguir resultados favorables. Enlace:losadministradoresdebenaprenderatrabajartambinfuerade laorganizacin.Esoimplicarelacionarseconotraspartes,crearalianzas ocoalicionesetc.;separeceraalroldeunpoltico. Rolesdeinformacin Centro nervioso: recibe y procesa informacin, de la cual extrae conclusionesytomadecisionesalrespecto. Difusor:alrecibirinformacindesubordinadosofuentesexternas,ste latransmiteaotrosmiembrosdelaorganizacin. Portavoz: transmite los planes de futuro, las decisiones a los otros miembros. Rolesdedecisin Innovador:buscaoportunidadeseiniciaproyectosdemejora Regulador de perturbaciones: Toma acciones correctivas cuando la organizacinenfrentaconflictosimportanteeinesperados. Distribuidorderecursos:Responsabledelaasignacinderecursosalas distintasunidadesqueformanlaorganizacin Negociador: acta como representante de la organizacin en negociacionesimportantescomocontratos,tratados,fusionesetc.

Caractersticasdelapersona Generales: 1. SensibilidadPerceptiva:capacidaddesaberdefinirenqusituacinsehalla y ser consciente de las amenazas que puedan salir en el desarrollo del trabajocomotambinlasoportunidadesaexplotar. 2. FlexibilidadConductual:capacidaddeadaptacinacualquiersituacincon conductasdiferentesperoidneasencadacaso.

BestWorkPlaces 13 3. Habilidad Comunicativa: ser un buen lder implica ser un buen comunicador. Debe transmitir los mensajes y objetivos a su equipo con claridadyeficienciayprestarleuntratopersonalizadoyflexible.

2.Relacininterpersonal Quhadehacer? Comosehacomentadoantes,unlderhadesaberutilizarsupoderparaobtenerlos rendimientos y resultados requeridos. French y Raven distinguen entre 5 tipos diferentesdepoder: poder legitimo: aquel que le es otorgado por trminos legales o de correspondencia. poder experto: aquel que se le otorga por el hecho de tener un conocimientoexcelentesobrelamateriaencuestin. poder referente: basado en el carisma y las habilidades personales, se refierealacapacidaddepersuadir/influiralosdems. poder de recompensa: capacidad que se tiene a otorgar beneficios o recompensasmaterialesaotros. poder coercitivo: basado en el miedo generado a travs de amenaza de castigos.

Cmoinfluir? Apesardehabernumerosasformasdeinfluirsobreunapersona,vamosamencionar slounascuentas: Amabilidad: Un trato correcto y educado siempre es favorable a la hora de llegaraunacuerdoconotrapersona. Presin/coercin:pormediodelapresinsevaraelcomportamientodeuna personapuestoqueversurendimientojuzgado. Intercambioynegociacin:ofrecerbeneficiosalaotraparteesunbuencamino parallegaraunaconclusinmutua. Asertividad: manifestando sus convicciones y defendiendo sus derechos de formaclara,directayconcisa.

3. Estilosdedireccin Cmotomarlasdecisiones? Existen distintos estilos que los directivos pueden adoptar a la hora de tomar decisiones,loscualesconllevanconsecuenciastantopositivascomonegativassobreel grupo.

BestWorkPlaces 14 Autoritario (estructurado): El jefe impone sus normas y sus criterios, estableciendo la estrategia, planificando el trabajo y diciendo quin debe hacerlo. Aspectospositivos: Rapidezdeactuacin. Sielmandoescompetente,lacalidaddedecisinpuedesermayor. Menorcoste. Lasresponsabilidadesdecadamiembroestnmejordefinidas. Aspectosnegativos: Lacolaboracinentrelosmiembrosdelgrupoespobre. Creatensineinsatisfaccin. Elmandosesobrecargadetrabajo. Generaactitudespasivas. Noformanidesarrolla.

Consultivo(persuasivo):Eljefepreguntaasussubordinadosparatomarideas perosereservalapotestaddetomarlasdecisiones. Aspectospositivos: Creaunclimadecolaboracin. La toma de decisiones es buena si se manifiesta la influencia de los colaboradores. Puederesultarmotivante. Aspectosnegativos: Sinotenemosencuentalaopinindeloscolaboradores,sepuedegenerar unclimadedesconfianzahaciaelmando. Democrtico (participativo): Las tareas se discuten y determinan en grupo, el jefe slo orienta y apoya. Plantea propuestas que pueden ser evaluadas en grupo. Aspectospositivos: Climafavorableengrupo. Incrementalasatisfaccin. Actividadespontnea. Gruposconsistentesyresponsablesdesusdecisiones. Aspectosnegativos: Prdidadetiempoparallegaraacuerdos Secreanproblemassinohayunanimidad.

BestWorkPlaces 15 Laissezfaire (delegatorio): El grupo toma decisiones libremente sin la participacindeljefe(ausenciadeliderazgo)Eselcasodeljefequenoejerce dedirectivoenningnplano. Aspectospositivos: Fomentalacreatividad. Aspectosnegativos: Creadesconciertoeinseguridad. Subgruposquedividenelgrupo. Nosetomanseriamentelosobjetivos.

Variablesatenerencuentaporpartedeundirectivoparaaumentarsuliderazgocon sussubordinados. Elliderazgoefectivoesunarelacinentre: Caractersticasdelmando: Personalidaddeljefe Supuestosbsicossobrelossubordinados(teorasXeYMcGregor) o TeoraX:Gestinpordesconfianza,asumequealoshombresno lesgustatrabajarydebenseramenazadosparahacerlo. o TeoraY:Gestinporconfianza,asumequelarecompensaalos trabajadores produce un sentimiento de compromiso y el trabajoportantopuedeserunafuentedesatisfaccin.

BestWorkPlaces 16 Culessonsusvalores? Disponedetiempoparainvertirensuscolaboradores? Quieredesarrollarymotivaralgrupo?

Caractersticasdeloscolaboradores:

Personalidaddeloscolaboradores. Estilosdirectivosexperimentadosanteriormente. Confianzaenelmando. Madurez(LiderazgosituacionalHersey&Blanchard) Conducta orientada a la tarea: se centra en objetivos y en la correctarealizacindelatarea. Conducta orientada a la relacin: se centra en la auto superacinyelbienestardelaspersonas. Colaboradores: saben o no saben?: Madurez en el puesto de trabajo. Colaboradores:Quierenonoquieren?:Madurezpsicolgica.

Un directivo debe de ser consciente de la clase de colaboradores que tiene, ya que debemodificarelestilodedireccinenbaseaello. S1:NosabeynoquiereAUTORITARIO

S2:NosabeysiquiereCONSULTIVO S3:SisabeynoquiereDEMOCRATICO S4:SisabeysiquiereLAISSEZFAIRE

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3.InvestigacinCualitativa Introduccin

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Alahoradeescogeraloscandidatosdelasentrevistas,noscomprometimosaobtener diferentes puntos de vista para poder contrastar opiniones y resultados. Por ello, escogimosadiferentesperfiles:unapersonaexperimentadaenelcampoderecursos humanos,dosdirectoresdeunaconsultorayunjovenempleado.Unavezanalizados conjuntamente los resultados, los adaptamos a la encuesta para poder obtener las tendenciasquemarcanlaculturaorganizativa,lamotivacinyelliderazgo. 3.1.EntrevistaaFranciscoHerrero Introduccin: Enprimerlugar,elegimosaFranciscoHerreroparaserentrevistadoyaquenospoda aportar una doble vertiente muy curiosa. Por un lado, como experto en recursos humanosy,porconsiguiente,enlostemasquepretendemosabordarenestetrabajo. Porotrolado,nospodaaportarunavisindesdedentrodeunagranempresacomo esFreixenet.Deestamanera,cremosquepodaaportarunpuntodevistadistintoal abordadohastaahora. Francisco Herrero es un abogado turolense nacido en 1958. Realiz sus estudios en Filosofa y Ciencias de la Educacin y Derecho en la Universidad Autnoma de Barcelona. Tras sus primeros pasos en el sector pblico como profesor y director administrativo,decididarungirode180gradosintroducindoseenelmundodela empresa.EmpezenelsectorfarmacuticoenempresascomoDuPontyBoehringer Ingelheim.Luegopas,comoDirectordeRecursosHumanos,alsectorautomocinen empresas como Mercedes Benz y Ford. Hoy en da, es Director Corporativo de RecursosHumanosdeFreixenet. EncuantoalGrupoFreixenet,esunaempresadelsectorvitivincolafundadaen1861 enSantSadurndAnoia(Barcelona).Eslaprincipalempresaproductoradecavayvino en todo el mundo con sede en Sant Sadurn, pero con centros de produccin y comercializacin en los cinco continentes. Por tanto, es una organizacin donde se entremezclaninnovacinytradicin,perosiempreconuntratomuyfamiliar. Entrevista: Cultura Quconsideraqueesloquemssevaloraenlaempresa? Losresultados Haseguidosiemprelosmismosvalores?Cules? S. Los valores son la innovacin, confianza, la internacionalizacin y el trato familiaryrespetuosoalaspersonas

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BestWorkPlaces 19 Existealgnprocesodeintegracinparalosnuevosmiembros,osimplemente comienzanatrabajar? S,hayunprocesodeintegracinenelqueselesexplicacmoeslaempresa, cul es su actividad, cules son los principios y valores de la organizacin, los procedimientosdeseguridaddelaorganizacin,lahistoria,laculturaycmo estorganizada. LaculturaeslamismaentodaslasfilialesdeFreixenet? S, la cultura, aun teniendo algunas pequeas diferencias locales, es la misma paratodalaorganizacin. Existe una relacin jerrquica clara en la empresa? Se percibe una gran diferenciaentreunnivelyotro?Relaciones,etc. S,larelacinesjerrquicaperoelestilodeliderazgoesdemuchaproximidade informalidad. Setransmitedealgunaformalaimportanciadelosvaloresdelaempresaalos empleados?Existealgntipoderecompensaaquienlocumpleopenalizacin alqueno? S, con el proceso de integracin, pero de forma imperfecta porque es una empresa muy tradicional. Si se rompe la confianza (por ejemplo roba), es penalizado. Se organiza algn tipo de evento social para los trabajadores, que sea tradicinenlaempresa? S,comoporejemplo,cuandosecumple40aosenlaempresasehacetodo un evento de reconocimiento (excursin, cena de gala, se dan premios conmemorativosyregalos).EnNavidadsiemprehayunafiesta. Cmosolucionanlosconflictosquepuedansurgirentrelosempleados? El jefe en primera instancia y sino recursos humanos. Se dialoga, luego se tomandedecisiones, Cmosuelenreaccionaranteequivocacionesdelostrabajadores? Es muy difcil generalizar. La gente tiende a esconder el problema, por las consecuenciasnegativasquepudieratener.Tambinhaygentemuyhonesta.

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Motivacin Quesparaustedlamotivacin? Escomoelmotor,elsentimiento,quecontinuamenteteimpulsaaretarteati mismoyamejorarcontinuamente.Yesovienededentro,deunomismo. Creequelosesfuerzosqueinvierteensutrabajosevencompensados? Razonablemente s, en buena medida. Algunas veces hay reconocimiento emocional.Engeneral,noesunaculturadelreconocimiento Sesientemotivadoensutrabajo?Porqu? S, muchsimo, porque me permite desarrollar retos profesionales que me llenan.

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BestWorkPlaces 20 Ensuorganizacinserecompensaalostrabajadorescuandoestoshantenido un buen desempeo? (Por ejemplo: coche nuevo, aumento sueldo, mvil nuevo,etc.)Lohacemuyamenudo? S, aunque estamos revisando la poltica porque la queremos desarrollar a todos los niveles (comerciales est muy claro, pero en operaciones no tan claro).Nosonmomentospuntualesalolargodelao. Alfinalizarunproyecto/tarea/recibefeedbackdirectamente?Dequin? (superiores,clientes,...)creequeesimportantedaryrecibirfeedback? Porsupuestoseledafeedback.Esefeedbackselodaeljefeunaodosveces ao.EstefeedbackesformalysedaatravsdeunaEntrevistadeEvaluacin delRendimiento.Sinembargo,nosedaatodoslosempleadosyaquealgunos todava no han llegado aqu. Tambin hay un feedback ms informal, no de formatansistemtica. Absolutamente es muy importante dar y recibir feedback porque si no, no puedesaprender.Esunregalo. Cree usted con el hecho de ofreciendo recompensas aumenta la motivacin delostrabajadores?Oporotroladonosehabrandeofrecerrecompensasya quetodossonlaempresa? La recompensa es un elemento de motivacin pero hay otros que no puedes ignorar: un clima adecuado de trabajo, buenos procesos de comunicacin de reconocimiento emocional, una buena relacin con tu jefe, unos buenos sistemas de educacin. Todo esto forma parte de un buen sistema de motivacin,nopuedesdejarloexclusivamentequedependadelaretribucin. Indique en un ranking del 1 al 5 aquello que le gustara que sus superiores valorasenydedicasenmsatencindesutrabajo. Comunicacin, feedback, que de reconocimiento, que planifique y que tenga unaclaravisindenegocio. Siustedfuerasusuperior,cmosemotivara? Esbuenaestapregunta,esingeniosa.Puesenrealidadterepetiralomismode antes: buen dinamizador de equipo, que tenga visin clara de negocio, comunicaryquedevezencuandotereconozcaeltrabajo. Cmosemotivaentiemposdecrisis? Puesyocreoqueesunagranoportunidadparareconoceremocionalmente,ya quenopuedescondinero;paracomunicarmsquenuncaporquelagenteest con mucha ansiedad, cmo van las cosas: y si adems hay que dar malas noticiashayquesaberescucharmsquenuncaytratarconrespetoalagente, eselcolchnemocional,apoyaralagente.

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Liderazgo Quentiendeustedporlder? Un lder tiene que ser capaz de crear una visin, definir una estrategia para hacertangibleesavisin,aglutinarunequipoquelahagaposibleeilusionara laspersonasyconsigueresultados

BestWorkPlaces 21 Sesienteustedlder?(cualquiermbito:trabajo,familia,amigos,etc.) S,enelmbitoprofesional. Legustaraserlo?Porqu? Porquecreoqueenbuenamedidaejecutolascaractersticasquetieneunlder eneldaada Nombrealgunascaractersticasquedeberatenerunbuen/mallder Unmallderesjustolaanttesisdeloquetehedicho.Malclimaenelequipo, no habla o se esconde de la gente, no se rene con ellos, no les dice la direccinalacualhayqueir,noformaasugente,nolesdafeedback,noles reconoce,nodaresultados. Queslomsimportanteenunlder?Porqu?(Preguntamuyabiertapero muyimportante) Lo ms importante: un lder tiene que ser capaz de definir una visin y comunicarla a un equipo aglutinado. Y por encima de todo debe conseguir resultados. Questilodedireccinprefiere?Relacinconlossubordinados? Todos los estilos son necesarios, pero depende del momento evolutivo que est la persona y las circunstancias que haya que ejercerlo. Si el barco se hunde, el lder tienequeejercer unestiloautoritarioyno valedemocraciani nadaporelestilo.Lonormalesqueenunaempresaenlacualsebasaenlas ideasdetodos,senecesitaunestilomsparticipativo,desarrollador. La relacin con los subordinados tendra que ser de confianza y de apoyo y ayudaydecoach.Eljefeestaparaayudaryapoyarasugente,quealfinalson losquehacenlascosas,aquedesarrollensumximopotencial. Disponedetiempoparainvertirensuscolaboradores? S. Creequesushombrestrabajansuficientementebajopresinonecesitanuna recompensafutura? Es bueno que los trabajadores trabajen sobre presin en cierta medida: de tiempoyderesultados,porquesinolagenteseduerme,serelaja. Buscadesarrollarymotivaralgrupoonosetratadeunaprioridad? S,nosoloparamsinoparatodalaempresa.Dehecho,enesoconsisteparte demitrabajo.

Conclusiones: Comoconclusiones,sevaacompararlateoradadaenclaseconlaentrevista. En primer lugar, en el apartado de cultura organizativa, vemos que en Freixenet hay una orientacin hacia los resultados, ya que estos es precisamente lo que ms se valora. Al tener una cultura muy clara y constante a lo largo de la historia de la organizacin,podemosconcluirqueelgradodeflexibilidadesbajo.Alafirmarquela cultura es la misma en toda la organizacin, vemos que el grado de homogeneidad culturalesalto.Tambin,alhaberunprocesodeintegracindelostrabajadorescon

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los valores de la empresa y que estos son compartidos por todos los empleados sin importarlaposicinjerrquica,vemosqueelgradodecohesinycoherenciatambin sonelevados.Porotrolado,vemosqueesunaculturamsbiendelperdnyaquese damuchaimportanciaalareflexin.Porltimo,mencionaremosquelasfuncionesde la cultura en esta empresa abarcan muchos aspectos de los que hemos dado en la teora:legitima,motiva,simboliza,etc. Ensegundolugar,encuantoalapartadodemotivacin,vemosqueelconceptodado en clase y el de la entrevista es muy similar. Tambin comprobamos que en esta organizacinlasexpectativassecumplen.Porotrolado,lapolticaderecompensases estable y tambin se cumple. Las caractersticas de las recompensas son parecidas a las estudiadas en clase aunque, tal y como ha dicho el entrevistado, todava falta desarrollarlo ms en todos los mbitos de la empresa. Otro punto interesante es la importanciaqueledaalfeedbackyalreconocimiento.Delaentrevistasedesprende queparaestaorganizacinyparaelSr.Herreropersonalmente,sonclavesenelxito ydesarrollodecualquierorganizacin. En tercer lugar, en cuanto al tema del liderazgo, la definicin de lder contiene los puntos principales que vimos en clase: planifica, dirige, organiza, invoca y controla. Sobrelosestilosdedireccin,aclaraquetodosdebensertomadosencuentasegnla situacin,laorganizacinyelentorno.Portanto,tambincoincideconlateora.

3.2. Introduccin: EntrevistaaDeltaPartnersGroup

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Delta Partners es una empresa de servicios profesionales cuyo modelo de negocio combinalaconsultoraestratgica,CorporateFinanceyPrivateEquity,conelobjetivo deserloslderesenelsectordelastelecomunicacionesenmercadosemergentes. La empresa fue fundada por seis socios (entre ellos dos exalumnos de ESADE) en el ao2006yhastael2009hacrecidosignificativamente,sobretodoenelperodo2006 2008.Alfinaldelao2006contabacon40empleados,hastaalcanzarloscasi130ada dedehoy(entrestaffypersonaldesoporte).LasedecentralestubicadaenDubi,a la que hay que aadir la oficina que abrieron en Johannesburgo en el 2008, la de Barcelonaenenerodel2010,yporltimolaqueseabrirenSingapurenelsegundo semestredelmismoao. Sufacturacinsehaincrementadodesde20millonesdedlareshastaalrededorde60 millones en 2009 la mayora proveniente del negocio de consulta, cifra que se mantuvo con respecto al 2008, a pesar de la crisis econmica. Esto tiene an ms mrito dado que el sector de las telecomunicaciones, intensivo en capital, dados los requerimientos de despliegue de infraestructuras, se vio afectado por la falta de crdito, paralizando en los ltimos tiempos muchos planes de inversin Y afectando tambinalsectordeconsultora. Anlisisdelaentrevista: Laculturaorganizativa LosvaloresdeDelta,definidosporpartedetodalaorganizacin,son: El espritu emprendedor; buscar oportunidades en el mercado asumiendo riesgos. Valorando tambin las actitudes proactivas y la iniciativa propia por partedelosempleados. La excelencia, buscando a los mejores profesionales en el campo en el que trabajan.Latransparenciaylaapertura,abrirloscanalesdecomunicacina todoslosniveles,quetodoelmundotengaconocimientodeloqueocurreenla empresa. La meritocracia. Se valora y se recompensa el trabajo bien hecho, el nivel de competenciaylamotivacindecadauno,utilizandofeedbacka360. La flexibilidad para saber adaptarse a todo tipo de situaciones, teniendo en cuentatantoaempleados,comoainversoresyclientes.

Enestaempresa,enlaquetrabajagentedediversasnacionalidades,ademsdetratar con gente de distintas culturas, se valoran tanto la capacidad intelectual como la personalidad. Por un lado, se valora la ambicin por aprender y por mejorar. La flexibilidad para estar dispuesto a trabajar muchas horas, viajar y aguantar una gran

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presin en el da a da. Dado que se busca personas que sepan trabajar en estas circunstanciasyenequipo,tambinsevaloraunaformadeserabiertaysociable,que creebuenambienteenelsenodelaempresa. Elprocesodeintegracindelosnuevosempleadosesintenso,yaque,apartedepasar muchasentrevistas,handeaguantarunritmomuyelevadodetrabajo.Sinembargo, se procura que el proceso de aprendizaje sea lo ms rpido posible, y para ello se asignancompaerosdeiniciacin,paraqueayudenalosnuevosalcomienzo.Adems serealiza,cadatresmeses,unasactividadesdeformacinenDubi,enelquesejunta a la gente del mismo nivel para que se sumerjan en el ambiente, aprendan de los demsyseconozcanunosaotros. Dada la diversidad cultural que existe en la plantilla, y con el objetivo de que no se creencorrillosentregentedelmismopas,oqueotrosquedenfuera,setienecomo lenguacomnelingls,paraqueseamsfcillaadaptacinentretodos. Unodelosobjetivosbsicoseselderomperlasbarrerasdecomunicacinentodaslas direcciones.Esimportante,porejemplo,elhechodetrabajarenlaoficina,nodesde casaaunquesepudieramientrasnoseestasignadoaunproyecto,parafomentarel contacto y para compartir la informacin entre todos, de manera que todos puedan aprender ms, y se cree una especie de thinktank. Adems, se realizan reuniones mensualescontodalaoficina,dondelossociosdanaconoceratodoslosempleados losproyectosquesevanarealizarylasituacindelaempresa. Encuantoalesprituemprendedorqueseintentapromoverentrelostrabajadores,se buscasiempredemanerarazonable.Esdecir,acadaunoselepidequecumplacon susexpectativas,valorndoseademslaproactividadyladisponibilidadporpartede cada uno, y que a medida que va realizando una carrera, se vaya adquiriendo ms responsabilidades. En Delta se procura que los valores estn presentes siempre en la compaa de diversasmaneras.Porunlado,serealizaneventosalolargodelao,comotrainings en los que se junta la gente para aprender unos de otros u otros organizados por gruposquesurgendelsenodelaempresa(porejemplo,DeltaWingsqueseencarga de organizar actividades de ocio / deporte fuera del trabajo); se realiza un offsite anual,dondesehacenvotacionesparaelegiralosquemejorhancumplidocadavalor, pasar unos das juntos, motivar y repasar como ha ido la empresa durante el ao. Durante el offsite tambin se presenta una encuesta llamada temperature check, dondeserecogelaopinindelosempleadossobretodoslostemasreferentesaldaa daenDelta.Tambinexisteunaintranet,enlaquesepuedecompartirinformacin dentrodelaempresa,odiscutirsecualquiertipodetemas. Por otro lado, tambin tiene un peso importante el feedback a 360. Todos los empleadosdelaempresa,atodoslosniveles,realizanevaluacionessobretodoloque concierne la empresa, y se evalan unos a otros varias veces al ao (cada vez que acabaunproyecto).Deestamanera,puedensabernoslocmofuncionalaempresa, sinocmorindecadauno,yengeneralexistesiempreunapresinejercidaporese feedbackparamejorar.Graciasste,sesabequesihayconflictosomuchoserrores, queseintentansolucionarloantesposible.

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Elfeedbackesunmecanismodecontrol,peroquealavezfuncionacomomotivador, ya que es clave a la hora de repartir bonus y promocionar a los empleados. As, se consigue fomentar la meritocracia buscada por la compaa de una manera lo ms democrticamenteposible. Motivacin La motivacin tambin es un factor importante en Delta. En primer lugar, se intenta queexistaunaespeciedecompromisobidireccionalentrelaempresayelempleado. Trabajarenestaempresaimplicalaposibilidaddetrabajarmuchashorasdiariasyun gran esfuerzo personal. Por lo tanto, se dan una serie de factores, tanto higinicos comomotivadoresquebuscanlaimplicacintotalporpartedecadauno. Por ejemplo, el hecho de trabajar tantas horas se ve recompensado, por una parte, consalariosbuenos,demaneraquelosempleadostenganunabuenacalidaddeviday puedan sentirse orgullosos de trabajar en la empresa, adems de tratar que haya buenasrelacionesdentrodelaempresa.Porotrolado,tambinseintentaquesevean recompensadosporelrumboquetomelaempresa,yquesistavabiensientanque es,enparte,graciasasuaportacin. Portanto,losfactoresmotivadorescobranunagranrelevanciayaquerecordemosque el perfil de los candidatos que buscan es de gente con ambicin, con ganas de aprenderydeprogresar.Laempresaponesugranodearenaenlamotivacin,peroal finalesmuyimportantequelosempleadosseangenteconaltamotivacinyambicin profesional.Lasoportunidadesdeaprendizajeyprogresosonmuyaltas,yesalgoque deben saber aprovecharlo, ya que se ofrece la oportunidad de viajar y adquirir unos conocimientos muy altos de los mercados emergentes, adems de la posibilidad de trabajarenlastresreasdelnegociodelaempresa(consultora,FinanzasCorporativas y Private Equity). De hecho, los equipos de trabajo en los proyectos estn formados porgentededistintosniveles,procurandomezclarjuventudconexperiencia,paraque lacurvadeaprendizajedelosprimerossealomsrpidaposible. Esimportantedestacarquelaconsultoraesunnegociodepersonas.Larotacindela plantillaenestetipodeempresasesrelativamentealtayaquenormalmente,lagente o progresa y asciende a un ritmo ms o menos rpido, o se acaba yendo bien sea porquenorindecomoseespera,oporque,llegadounpunto,seprefierecambiaren buscadeunritmodetrabajomsllevadero. Almismotiempo,lasposibilidadesdepromocinvienenmarcadasporelcrecimiento delaempresa,ysiestanocreceresultamsdifcilquelosempleadossesientanigual demotivados. Entodalalabordemotivacin,esimportanteresaltarlafuncinquejuegaelequipo derecursoshumanosyengeneralelequipodirectivo,quebuscaquelagentesesienta valoradaybientratadadentrodelaempresa.Sisehanderealizarvueloslargos,que sehaganenbusiness,queduermanenbuenoshotelesyquepuedancomerbien. Al final, todas estas medidas para fomentar la importancia de los valores en la empresa y para motivar a los empleados, tienen asignadas una partida en el

presupuesto de la empresa, con el fin ltimo de conseguir crear un orgullo por formar parte de la compaa y de que lo que se est haciendoesimportante. Liderazgo En cuanto al liderazgo, en Delta Partners se encuentran tres tipos distintosdeliderazgo,cadaunocon susfunciones.

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Por un lado, estn los socios y accionistas de la empresa, que ejercen un poder legtimodadosustatusenlaempresa,perotambinunpoderdereferencia,yaque,al final,sonlosquedeterminanelrumbodelaempresaysuestrategiaanivelglobal. Porotrolado,existeelliderazgoqueejercenlosManagersenlosproyectos(poderde referencia), y por ltimo el de los lderes intelectuales (poder de experto). Para ilustrarlo, se puede poner el ejemplo de un proyecto estndar, que suele estar formadoporunconsultordecadanivel,ydosanalistas;yenlosqueexistendistintos nivelesdelder. El lder principal del proyecto suele ser un partner o un principal, que supervisa el proyectoyrepresentaalaempresadecaraalcliente,participandodirectamenteenl coninvolucracinatiempoparcialnormalmente. Losequiposdeproyectoseformanapartirdelasdirectricesquelemarcaelsociodel proyecto al rea de staffing, procurando mezclar experiencia y juventud, como se mencionabaanteriormente. Cada proyecto tiene asignado un Manager, que dirige el proyecto en el da a da (aunquesegnlasenioritydelequipo,puededelegaralgunastareasamiembrosms junior). El manager interacta con el resto del equipo, principalmente con el Senior Associatesilohay,yassucesivamente,interactuandocadanivelconelinferior.Esto sehace paradar a lagente la oportunidaddegestionarpersonas desdenivelesmuy junior,puestodosaexcepcindelosanalistas,tienenlaoportunidaddecoordinarel trabajo con alguien ms junior. El Senior Associate puede, as, dirigir delegando la tarea;yelAssociate,encambio,ejercerunadireccinmspersuasiva. Porotrolado,serealizanreunionessemanalesparaplanificarelproyectoyvercmo se est desarrollando, ofreciendo as una forma de liderazgo consultivo, aunque se sueledejarciertoespaciohaciaarribaparaquecadaunopuedairhaciendocosaspara adquirirmsresponsabilidadespocoapoco. Porltimo,existentambinloslderesintelectuales.Estosltimossuelenserpartners oprincipales,yejercenunpoderdeexperto,yaquetienenunosconocimientosyuna experiencia mayor que el resto. Aunque no estn trabajando en un proyecto en concreto,selesllamaenocasionespuntualesparageneraruncontenidoqueledun valoraadidoaltrabajoqueserealiza.

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Porlotanto,sepuedeverquesecombinandistintostiposdeliderazgoydireccinen funcindelassituacionesylasnecesidadesquesurjan.Engeneral,sepodradecirque existeunliderazgoconsultivo,enelqueelldereselquesabeydecidecmosehade llevaracaboelproyecto;perounaformadedireccinmsorientadaallaissezfaire, en el que se deja espacio a cada empleado para trabajar y tener sus propias responsabilidadesdentrodeldaadadelproyecto. Conclusin: Como se ha podido observar tras la investigacin realizada, en Delta Partners se ha procurado mantener vigente la importancia de los valores. En ellos se combina la excelencia y la bsqueda de los mejores profesionales en el campo de las telecomunicaciones en mercados emergentes (lo cual es esencial para su buen funcionamiento);yotrosvaloresque,comosehapodidoobservar,afectantantoala motivacinyalliderazgo. Seguramente, sin una definicin clara de los valores de la empresa en su inicio, no hubiera sido posible el crecimiento tan rpido que ha experimentado la empresa en apenascuatroaos.Sepuedecomprobar,portanto,elhechodequelosvaloresyla misindeunaempresasonalgomsqueunafrasebonitacolgadaenlapared:son laidentidaddelaempresa,surazndeser,yportantoloquelepermitircumplirla misinporlacualfueconcebidaenunprincipio.

3.3. Introduccin: EntrevistaaAlbertSala:Lascosasmalhechas

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ApartirdelaentrevistaqueefectuNikoaunfamiliarsuyo,obtuvimossorprendidos resultadosalarmantesyunaclaramuestradeloquenosedebehacer. Elcandidatoescogidotieneunaedadinferiora30aosporloqueesconsideradoun trabajador joven. Se le escogi con el fin de encontrar diferencias entre las perspectivas y expectativas que l podra tener, referente a su trabajo, con las opinionesdeempleadosmsexperimentados,comoeselcasodelpadredeAdriana. Tambin, porque al haber trabajado ya en 4 empresas diferentes, nos result muy interesante entender el por qu de tanta variacin. Era por lo tanto til preguntarle porsuopininreferentealos3temastratadospuesnosdiraconcualsequedaray cual no le gusta y donde vio los fallos en ellos que le llevaron a tanto cambio de empresa. Anlisisdelaentrevista: Culturaorganizativa Aqu se obtuvieron resultados bastante sorprendentes. Nos cont que a la hora de valorar a alguien, se le haca por sus resultados independientemente de cmo haba llegadoaellos.Slosetenanencuentaaquellosvalorescomoelesfuerzo,elsacrificio, etc.encambio,losvaloresmoraleseranpapelmojado.Telospresentabanelprimer da que entrabas a trabajar pero ya ms tarde nadie se fijaba en ellos sino que se miraban los nmeros y nada ms. Es alarmante puesto que en ninguna de las empresasquehatrabajado,pormuchonfasisquepusieranalprincipio,todavanoha encontrado ninguna en la cual se respeten los valores morales previamente presentados. De aqu se extrae que existe una pobre implicacin por parte de la empresaderespetarlosvaloresmorales. Encuantoaestructura,matizqueaunquefuesecontraproducenteparalaempresa, enocasionesexistangrandesdiferenciasentreunniveljerrquicoyotro.Estollevaba aqueenlosmeetingsyotrasreuniones,lossubordinadossesintierandemasiados presionadosointimidados. Motivacin Aquencontramoselfactorclavequeexplicatantavariacindeempresas.Eslacausa porlaquecambirecientementedeempresa.Noveacomosusesfuerzosyresultados se vean compensados por lo que se senta infravalorado. Era un trabajo con el cual estabaconforme.Elpuestoyelsalarioeranbuenosyademslatarealegustaba.Sin embargo, el gran problema fue que perdi la motivacin y no vio sentido a seguir trabajandoenesacompaa.Unejemplodeestepocoreconocimientonosloexpone haciendoreferenciaalasrecompensas.Dijoque,anivellocal,enpocasocasionesse daban.Msbien,eralacentrallaquelasotorgaba.Extraados,preguntamossiesto ocurra porque quizs la empresa local no estaba autorizada a entregar tales recompensas y l lo neg. Dijo que la nica que valoraba los esfuerzos y sus posterioresresultadoseralacentralenelextranjero.Expresquenoteniaesperanza

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enrecibiralgntipoderecompensaoincentivoporpartedelaentidadlocal.Resulta puesmuyllamativoelhechodequelaspersonasconlasquetienesrelacinycontacto directo no sean capaces o no quieran compensar los esfuerzos hechos. Consecuentemente, esto puede ocasionar en el trabajador cierta frustracin, infravaloracinyfinalmentedesmotivacin.Alfinyalcabo,paraalgunosresultapoco lgico trabajar para alguien que no sabe ver los esfuerzos y resultados conseguidos. Resalto adems, que la recompensa no deba ser necesariamente econmica. Poda traducirseenunbuentratoconelempleado,mostrarlerespetoointeresarseporl. Vemos pues que, en definitiva, son pequeos detalles no muy difciles de mostrar y quepuedenmarcarladiferenciayelfuturodelaempresa. Liderazgo Analizandoesteapartado,elentrevistadomatizqueunbuenldernoslodebesaber tomar las decisiones acertadas o motivar a la gente sino que deba servir como ejemplo para los dems trabajadores. Deca que era una de las maneras de comprometeralosdemsymotivarleshacialaempresa.Alahoradeescogerunestilo dedireccin,nodudenescogerelestiloconsultivo.Vearealmentenecesarioytil que el lder se interesase por sus subordinados y que contara con la opinin de los dems,loquesuponamotivacinparastos.Adems,dijoqueellderdebateneren consideracin el entorno y la situacin actual a la hora de fijar objetivos porque en ocasiones,sedabaelcasodequesehabanfijadometasinalcanzablesyquelosjefes noqueranadmitirsuerrorcargndoloasusempleados. Para concluir esta parte, queramos hacerlo con una respuesta realmente llamativa. Cuandolepreguntamossiqueraserlder,elcontestconunno.Extraados,debido a que creamos que la mayora de la gente era tan ambiciosa que slo pensaba en ascender, obtener ms responsabilidades y obtener por ello un mejor salario, le preguntamos el motivo de tal negacin. l contesto con un comentario acertadsimo diciendoquedesdeabajotambinseaprenda.Ungestodehumildadmuyapreciable quedevezencuandoseechamuyenfaltaenalgunasorganizaciones. Conclusin: Graciasalaexperienciaquenosaportelentrevistado,podemosaprenderdeloque esmejornohacerydeloimportantequeeslamotivacineneltrabajo.Simplemente palabras como buen trabajo o felicidades son las que pueden llegar a marcar la motivacindeunoysusposterioresresultados. Alacabar,elentrevistadotuvolagentilezaderecomendarnosunlibrotituladohowto winfriendsandinfluencepeopledeDaleCarnegie. Conclusionesdelastresentrevistas: Gracias a la enorme colaboracin e implicacin de las personas entrevistadas, obtuvimosunadescripcindelarealidaddelasorganizacionesenprimerapersonay nospermiticontarconinformacindeprimeramanoydemuyaltacalidad,queno slonosayudadesarrollareltrabajo,sinoquetambinaentenderyaformarnosen

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el campo de recursos humanos. Damos desde aqu las gracias a las personas que dedicaronunpocodesutiempoarespondernuestraspreguntasquenoshanservido demuchsimaayuda.

3.4.

BestWorkPlaces 31 Rankings: 3.4.1. LasdimensionesdeunGreatPlacetoWork.

Confianzaeselprincipalelementodelasrelacionesentreelempleadoylaempresa. Segn el modelo del GPTW Institute, la confianza se compone de tres dimensiones: credibilidad,respetoytratojusto. Credibilidad Credibilidad significa que la Direccin frecuentemente se comunica con losempleadossobrelaestrategiaylosplanesdelaempresaysolicitalas ideasdelosempleados.Incluyecoordinarlagenteylosrecursosenuna maneraeficiente,yaquelosempleadossabencmohacersutrabajoen beneficioalosobjetivosdelaempresa.Eslaintegridadquelosgerentesy directivosdemuestranenelnegocio.Paratenercredibilidad,laspalabras tienenqueiracompaadasdeacciones. Respeto Respeto incluye asegurarse que los empleados disponen del equipo, los recursos y la formacin necesaria para llevar a cabo su trabajo. Significa reconocer el trabajo bien hecho y los esfuerzos particulares. Incluye mostrarse complaciente con los empleados para envolverlos en las actividades de la empresa, crearse un espritu de colaboracin entre distintos departamentos y crearse un entorno de trabajo seguro y sano. Respeto significa que se practica la conciliacin de la vida profesional y privada,quenosoloseauneslogan.

Tratojusto

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En una organizacin que practica el trato justo el xito econmico se reparte equitativamente por medio de programas de compensacin y beneficios.Todoslosempleadostienenunaoportunidadparaqueseles reconozcasutrabajo.Lasdecisionesdeempleoyascensosonimparciales, y el entorno de trabajo lucha en contra la discriminacin, con procesos abiertosparaapelarlostratosinjustos.Hayqueactuarparateneruntrato justo. Orgulloycompaerismo LasdosltimasdimensionesdelGreatPlacetoWorkModelsetratande las relaciones en el entorno de trabajo entre el empleado y su trabajo/empresa (orgullo) y entre el empleado y sus compaeros (compaerismo).

Lasempresasempiezanaconseguirserexcelentesentornosdetrabajocuando ladivisinentredirectivosylosempleadosdisminuye. Elentornotrabajosetransformaenunequipocompleto. Losempleadossesientenorgullosdesutrabajo,sugrupoysuempresa. Se celebran los xitos de los compaeros y colaboran con otras personas de todalaorganizacin.

Elmodelo Unexcelenteentornodetrabajoesunlugardonde"puedesconfiarenlaspersonas para las cuales trabajas, te sientes orgullo por lo que haces y disfrutas con las personasconlasquetrabajas. EstadefinicineslaesenciadelcuadrodelGreatPlacetoWorkModelqueconstituye labasedeestetrabajo. Dimensiones:Cmosemanifiestanenelentornodetrabajo

Credibilidad

Lacomunicacinesabiertayaccesible Haycompetenciaenlacoordinacindelosrecursoshumanosymateriales Existeintegridadyconsistenciaenelcumplimientodelavisin

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Respeto

Apoyoaldesarrolloprofesionalyreconocimientodelesfuerzorealizado Colaboracinconlosempleadoscuandolosasuntosseanrelevantesparaellos Atencinindividualizadaconlosempleadosrespectoconsusvidaspersonales

Tratojusto

Igualdadtratoequilibradocontodosenrelacinconlosbeneficiosobtenidos Imparcialidadnoexistefavoritismoalemplearypromocionar Justicianoexistediscriminacinyexisteprocesodereclamacin

Orgullo

Eneltrabajopersonalyelesfuerzoindividual Eneltrabajohechoporelequipooelgrupodetrabajo Enlosproductosdelaorganizacinoenlacontribucinalasociedad

Compaerismo

Posibilidaddesertumismo Entornosocialagradableyabierto Sentidodefamiliaodeequipo

Mejorarelentornodetrabajodaresultados Enunexcelenteentornodetrabajo,eltratodelagentetienemuchaimportanciapara las ventajas competitivas de la empresa. Nuestra experiencia con los excelentes entornosdetrabajoenmsde20pasesnosdemuestra,quelosexcelentesentornos detrabajo:

Recibenmsymejoressolicitudesdetrabajocualificadas. Reducenlarotacinlaboraldesusempleados. Reducenloscostesentemasrelacionadosconlasalud. Disfrutandemayorsatisfaccinylealtadporpartedelosclientes. Tienenmsespritudeinnovacin,creatividadyvoluntaddetomarriesgos. Disfrutandemayorproductividadyrentabilidad.

Losmejoresentornosdetrabajogananalacompetencia

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Numerososestudiosindependienteshancomprobadoquelasempresasdelalistade Fortune"100BestCompaniestoWorkforinAmerica"tienenmayoresbeneficiosque los competidores. Cuando invierte en sus empleados, se invierte en el xito de la empresa. Una investigacin extensiva del Departamento de Trabajo de EEUU con referenciadequemsde100estudiossobrelarelacinentreprcticasprogresivasde RRHHylosbeneficiosobtenidosconcluyeque:

Existeunarelacinpositivaentreformacin,motivacin,"empowerment"de empleados y mejoras de productividad, satisfaccin de empleados y rendimientofinanciero. UnacombinacindeprcticasparaelaboraryrealizarunaestrategiadeRRHH esmseficientequeimplementarunasolaprctica. Elimpactodelasprcticasprogresivasesmayoralargoplazo(3aosoms),lo quedemuestraquelasprcticastienenqueserpartedelaculturadelentorno detrabajoparagenerarbeneficios.

BestWorkPlaces 35 3.4.2. Ejemplosprcticosdelosmejoresentornosdetrabajo.

Ejemplosprcticosdelosmejoresentornosdetrabajo

CREDIBILIDADComunicacin Transportes/Aerolneas/Aviacincomercial ContinentalAirlines 37.636EmpleadosEstadosUnidos Casamatriz:Houston,Texas,USA En Continental, la comunicacin siempre ha tenido una alta prioridad. Por ejemplo, hayvisitasdelCEOdelaaerolneaalosempleadosendiferentesciudadescadamesal CEO exchanges quien habla con los empleados acerca de la empresa y responde directamenteasuspreguntas.ElCEOtambinenvacortosmensajesporemailalos empleados con informacin semanal cada viernes, a la cual cada empleado puede acceder a cualquier hora a travs de un nmero gratuito. Para estar seguro que el mensajellegueatodos,selehacetambindisponibleporlaintranetdelaempresa. Paraobtener un intercambio deopiniones,losempleadosenvanunmensajealCEO por email, quien los chequea personalmente para ver los comentarios, preguntas y sugerencias. Este tipo de prcticas se incluyen en las normas de la organizacin Continental.Lamayoradelosdepartamentoshanactualizadosupginadebuznde emails.Enrealidad,elseniorvicepresidentdeFieldServices,ladivisinmsgrande de la empresa, actualiza su buzn de mensajes por emails dos veces a la semana, conservando todo el tiempo los canales de comunicacin abiertos. Esto provoca que los directores de Continental creen el sentimiento y el ambiente de una pequea empresaapesardequeenrealidadesunaenormeorganizacin.

RESPETOApoyo Serviciosprofesionales/Legal HannesSnellman 199EmpleadosFinlandia Casamatriz:Finland Una de las empresas de abogados ms grandes y antiguas de Finlandia, Hannes Snellman demuestra su compromiso en la formacin de su plantilla en la manera de ofrecer un presupuesto anual de formacin de un siete por ciento del total de los salarios. La empresa ofrece formacin y desarrollo para cada uno de los empleados, incluyendo cursos de leyes para asistentes. Todos los empleados tienen su plan de desarrollopersonal,revisadodosvecesalao,ydisfrutandealrededorde150horas

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anualesdeformacin.Elgrupomsgrande,quenoesdeabogados,sinodeasistentes, utiliza una hora a la semana para cursos sobre asuntos jurdicos. Los programas de tutora y mentora, entrenamiento y la rotacin complementa este programa de aprendizaje. La empresa tambin ofrece enseanza de idiomas, ya sea dentro de la empresaofueradeella.Unempleadodijo:Enestaempresatengolaposibilidadde desarrollarmisexperienciaslomejorposibleenFinlandia.

3.4.3. Lasmejores100empresasparatrabajar. IntegridadenelProcesodeSeleccin

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Todas las empresas que aparecen en nuestra lista han sido seleccionadas principalmente por el testimonio de sus empleados que se refleja en Great PlacetoWorkTrustIndex,uncuestionarioparaempleadosdesarrolladoporel Great Place to Work Institute. Adicionalmente, evaluamos el material entregado por las empresas, incluso las respuestas del Great Place to Work Culture Audit, otro material entregado por las empresas y adems diversas informaciones obtenidas, por ejemplo de los medios informativos, de fuentes reconocidos. Ninguna empresa en el grupo Great Place to Work Institute ser influida por relaciones personales, regalos u otros intentos de influir en el proceso de seleccin.

TheTrustIndex El Great Place to Work Trust Index es una encuesta de plantilla que identifica los niveles de confianza, orgullo y compaerismo dentro de su entorno de trabajo. La opinindelosempleadosenlaencuestatienelamayorimportanciaparalaevaluacin finallacualdefinirlospuestosentodasnuestraslistasdeBestWorkplaces.Todoslos participantesdenuestraslistasdeBestWorkplacesrealizanlaencuesta. TheTrustIndex:

Consiste de 55 preguntas sobre credibilidad, respeto, trato justo, orgullo y compaerismo las cinco dimensiones que corresponden al Great Place to WorkModel. Las preguntas son positivamente redactadas y provienen de las cinco dimensionesdelmodelo.Lossiguientessonejemplosdepreguntas:

Credibilidad LaDireccinmemantieneinformado/asobrelascuestionesycambiosimportantes.La Direccindamucharesponsabilidadalostrabajadores. Respeto Ladireccinimplicaalaplantillaenlatomadedecisionesqueafectanasutrabajoya su entorno laboral. Se me ofrece formacin y desarrollo para poder avanzar profesionalmente.

Contiene una pregunta a desarrollar, que permite a los empleados, con sus propiaspalabras,describirloqueseanicooinusualdesuentornodetrabajo. Demorasolamente15minutospararellenar.

Cmofunciona

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Se realiza la encuesta en papel u online va internet (para las organizaciones, quecumplenloscriteriosdeparticipacinonline) Los empleados entregan sus encuestas por sobres cerrados o va internet a GreatPlacetoWorkInstitute.

GreatPlacetoWorkCultureAudit La Great Place to Work Culture Audit es una encuesta para el departamento de recursoshumanos,queutilizamosparaobtenerunmayorconocimientodelacultura delaorganizacin. TheCultureAudit: La encuesta tiene dos partes. La primera parte trata de datos demogrficos de la plantilla (por ejemplo n de empleados en el pas, rotacin voluntaria, edad y antigedaddelosempleados,etc).Tambinsolicitamosinformacingeneralsobrela organizacin (por ejemplo ao de fundacin e ingresos), beneficios adicionales (por ejemplocentrodegimnasioenlacompaa,seguropagadoporlaorganizacin,das devacaciones,etc). LasegundapartedelaCultureAuditcontienevariaspreguntasadesarrollar,quedan a la organizacin la oportunidad de elaborar diferentes aspectos de la cultura. Las preguntasenlasegundaparteestnrelacionadasconelGreatPlacetoWorkModel, quesiempreesnuestrabasedelaevaluacin. MEJORESEMPRESASPARATRABAJARENESPAA2007 1 Microsoft 2 3 4 5 6 7 8 9 Lilly Danone Procter&Gamble AmericanExpress Bankinter MasterfoodsEspaa RocheFarma McDonalds

10 Novartis 11 AUSAAutomvilesUtilitarios 12 AvonCosmetics 13 HewlettPackard

14 Randstad 15 AguasFontVellayLanjarn 16 RoyalCaninIbrica 17 Infojobs 18 TNTExpressWorldwide 19 GrupoIntercom 20 UniqueInterim 21 SunMicrosystems 22 SandozFarmacutica 23 StarbucksCoffeeEspaa 24 MRW 25 Cushman&Wakefield 26 PricewaterhouseCoopers 27 MueblesExpomobi 28 Everis 29 LineaDirecta 30 Merck,Sharp&Dohme

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Losnmerossonclarosrespectoalosentornoslaboralesmsdestacados.Unranking desvela que entre las 30 mejores compaas para trabajar en Espaa, tan slo seis son de capital espaol: Bankinter, Automviles Utilitarios (Ausa), Infojobs, Grupo Intercom,MRWyMueblesExpomobi. Lasmejores LafilialespaoladeMicrosofthasidoelegidaporsuplantillacomolacompaaque ms se preocupa y mejor trata a sus empleados. El segundo y tercer puesto del rankingloocupan,respectivamente,lafarmacuticaLillyyDanone. Bankinter, que ocupa el sexto lugar, es la compaa con capital espaol mejor posicionadadelaclasificacin.LesigueAutomvilesUtilitarios(Ausa),dedicadaala construccin de maquinaria, en undcimo lugar. Infojobs ocupa el puesto 17; Grupo Intercomel19;MRWel24;MueblesExpomobiel27yLneaDirectael29. Porsegundoaoconsecutivo,lossectoresmsrepresentadossonelfarmacuticoy el tecnolgico. Del sector farmacutico figuran Lilly, Roche Farma, Novartis, Sandoz Farmacutica y Merck, Sharp & Dohme; del sector tecnolgico figuran Microsoft Ibrica,HewlettPackard,SunMicrosystemsyEveris.

Trabajadorcontento,mejoresresultados

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Lainfluenciaqueunbuenentornodetrabajotieneenlosresultadosdelascompaas escadavezmsevidente."Estdemostradoquetenerunexcelenteentornolaboral tiene efectos positivos en la cuenta de resultados. Por ejemplo, la capitalizacin burstil de las 100 mejores empresas para trabajar en Estados Unidos ha crecido un 135%",apuntaMontseVentosa,directorageneraldelInstitutoGreatPlacetoWork. "En Espaa", aade, "los mejores entornos laborales tienen un ndice de absentismo del3,13%frenteaunamedianacionaldeentreel15yel25%.Ylarotacinvoluntaria est en el 8,31% versus una media en Espaa que puede llegar hasta un 75% en algunossectorescomolaventaaldetalle.Ambossondatostangiblesdelosefectos positivosparaelnegociodecrearunexcelenteentornolaboraldondeselideraconla batutadelaconfianza". Igualdaddeoportunidadesparalasmujeres Elestudioreflejaqueel87%delostrabajadoresentrevistadosconsideranqueensu organizacinexisteigualdaddeoportunidadesyquehombresymujeressontratados de igual modo. Adems, la paridad entre hombres y mujeres en estas 30 organizaciones est en lnea con los objetivos del Gobierno: un 49% de los trabajadores sin personas a cargo son mujeres, as como un 38% de los mandos intermediosydirectivosdeestasfirmas. El respeto es el aspecto que ms ha mejorado en las compaas espaolas desde 2003,segneltrabajodeGreatPlacetoWork.En2007casiun10%msdeempleados entrevistados, con respecto a 2003, sienten que son tratados con respeto en sus empresas.Lostrabajadoresespaolesseconsiderancadavezmsrespetadospor susempresas. MEJORESMEDIANASEMPRESASENAMERICA2009 1 2 3 4 5 UltimateSoftware ACUITY HolderConstructionCompany IntegrityApplicationsIncorporated SAGEPRODUCTS,INC.

MEJORESPEQUEASEMPRESASENAMERICA2009 1 2 3 4 5 MEJORESLUGARESPARATRABAJARUNIONEUROPEA 1 BadgerMiningCorporation DixonSchwabl SnagAJob.com Heinfeld,Meech&Co.,P.C. McMurry,Inc.

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Microsoft (Austria, Blgica, Dinamarca, Finlandia, Francia, Alemania, Grecia, Irlanda, Italia, Holanda, Noruega, Portugal, Espaa, Suiza, Suecia) ImpulsFinanzmanagement(Alemania) Google(Holanda,Espaa,Suiza) Cisco (Austria, Blgica, Dinamarca, Alemania, Grecia, Italia, Holanda, Noruega Espaa,Suiza,Portugal,UK) Fater(Italia) 3M(Alemania) SMASolarTechnology(Alemania) Accenture(Finlandia,IrlandaySuecia) SASInstitute(Blgica,Finlandia,Alemania,NoruegaySuecia) E.ON Fhrungsgesellschaften (Alemania)

2 3 4 5 6 7 8 9 10

MejoresempresasenEspaa2009(msde1000empleados) 1 WoltersKluwerEspaa

2 3 4 5 6 7 8 9 VodafoneEspaa Lilly Sanitas IKEAIbrica everis Danone Bankinter RocheFarma

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10 Abbott 11 Novartis MejoresempresasenEspaa2009(500a1000empleados) 1 2 3 4 5 MejoresempresasenEspaa2009(250a500empleados) 1 CISCO 2 3 4 5 6 7 8 9 GrupoIntercom MedtronicIbrica AUSA Meta4 MarsEspaa Diageo FederalExpress MueblesExpomobi Microsoft Procter&Gamble Manpower IVI(InstitutoValencianodeInfertilidad) DKVSeguros

10 NovasoftCorporacinEmpresarial,S.L.

MejoresempresasenEspaa2009(100a250empleados) 1 Softonic.com 2 3 4 5 6 7 8 9 Kellogg Infojobs.net Innovex Amgen Kyocera R CocaColaEspaa UniqueInterim

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10 i3 11 Arbora&Ausonia(GeneralOffice) 12 Proclinic MejoresempresasenEspaa2009(50a100empleados) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 GrupoVisualMS Google Bain&CompanyIbrica Impulso GrupoAntevenio Emagister.com MazdaEspaa NoviaSalcedoFundacin AccorServices

10 RoyalCanin 11 PhoenixContact 12 AppliedBiosystems WoltersKluwer,Microsoft,Cisco,Softonic.ComyGrupoVisualMS,elegidasporsus empleadoscomomejoreslugaresparatrabajarenEspaa2009. Durante2008,lasMejorescrearon2.500puestosdetrabajo.

BestWorkPlaces 44 El80%desusempleadosconsideraqueensucompaaeldespidomasivoserala ltimaopcin. Elincrementoenlasatisfaccindelosempleadoseselfactormsdestacadoenel proceso Best Workplaces 2009, con un incremento de 5 puntos respecto al ao pasado. Las compaas con capital espaol siguen ganando puestos en la lista, en esta edicin son 20, frente a las 18 del ao pasado. Softonic.com ha sido la empresa msvaloradaporsusempleados.

MEJORES100EMPRESASPARATRABAJAR(2010)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 SAS EdwardJones WegmansFoodMarkets Google NuggetMarket DreamWorksAnimationSKG NetApp BostonConsultingGroup Qualcomm

10 CamdenPropertyTrust FORTUNEsMAGAZINE 1 2 3 4 Compaa SAS EdwardJones WegmansFoodMarkets Google Puestos creados 2% 8% 0% N.A.% TrabajadoresenEEUU 5,487 37,079 36,770 N.A.

5 6 7 8 9 NuggetMarket DreamWorksAnimationSKG NetApp BostonConsultingGroup Qualcomm 16% 13% 0% 3% 3% 6%

BestWorkPlaces 45 1,342 1,825 5,033 1,737 12,255 1,743

10 CamdenPropertyTrust

MEJORESEMPRESASPARATRABAJAREN2010 EADSCasa 1 2 3 4 5 6 7 El nivel formativo, la satisfaccin personal, el nivel de confort; son slo tres de las preferenciasmsimportantesquemuchosdelosempleadosdenuestropasusanpara determinar y/o discriminar cuales son las mejores empresas donde trabajar. Como todos los aos, Randstad, ha valorado este compendio de calificaciones para determinar,ensuopinin,cualessonlasmejoresempresasparatrabajarenEspaa en2010. Losresultadossonlossiguientesenordendemayoramenorposicineneltop: Deestasempresas,sevalorantemastandisparescomolaporpolticaretributiva,el ambiente de trabajo agradable, por las perspectivas de futuro que ofrecen, por la eficiente gestin del tiempo, dejando conciliar vida laboral y familiar, o por la gran seguridadlaboralqueofrecenalgunasdeellasalargoplazo. Curioso adems que, las mujeres encuestadas, aporten un punto de vista clave manifestando sus preferencias por determinadas cosas como optan la localizacin o unossalarioselevadosunidosaunaactividadinteresante. GlaxoSmithKline NokiaSpain Pfizer CocaCola Correos Iberdrola

YENELFUTURO

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Lasmejoresempresasdelmundo2011 Cules sern las mejores empresas en 2011? Uno siempre aspira a poder encontrar un puesto en estas compaas tan codiciadas por la masa laboral. Es importante tener en cuenta que las compaas lderes mantienen ciertas caractersticas en comn que las destacan sobre elresto. Por un lado, la economa nacional y mundial se encuentra en recuperacin; en consecuencia, las empresas acompaarn este crecimiento ofreciendo grandes beneficiosasusclientesypersonal.Porelotro,lospasesemergentessoncunadelas nuevasempresascargadasdetecnologaporlosbajoscostosdelasinversiones. Lograrn dominar todo el listado de mejores empresas 2011 las provenientes de pasesendesarrollocomo India,BrasiloChina?Aunqueannoesalgoprobable,la tortillasevienedandovueltaparalaseconomasindustrializadas,quevanperdiendo puestospocoapoco. Porotraparte,esimportantedestacarque,unaempresaserlamejorcuandopueda aunarenstodasolamayoradelassiguientescaractersticas:

Facilidaddetratoconlosjefes Enorgullecimientodelosempleadosporsutrabajo Alosempleadoslesgustairatrabajar Buentratoentreempleadosyconlosjefes Igualdaddeoportunidades

Y, entre otras cosas, camaradera, trato justo, respeto y confianza. Es por esto que durante 2010, el trofeo se lo ha llevado Nintendo, la compaa de tecnologa y videojuegosjaponesaqueofreceampliascomodidadesasusempleados. Repetir su galardn en 2011, o ser superado por alguna novedosa empresa de mediooriente?

3.4.4. AnlisisdedosGPTW:GoogleySAS ElsecretodelxitodeGoogle,laleyendadeunGPTW

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Google, empresa con 7 aos de antigedad, especializada en tecnologa y comunicaciones de internet, est considerada en los ltimos aos como la mejor empresadelmundoparatrabajar.Esms,Googleyaestodaunaleyenda. PeroquesloquedistinguerealmenteaGoogledelasdemsempresas?Podraser la comida se dice que la comida es excepcional en los eventos que organiza la empresaparasustrabajadores,podranserlasoportunidadesdeformacinquese lesdaalostrabajadoresparaaprenderycrecerenlaempresa;podranserlosextras ofrecidos a los mismos, como por ejemplo los 500$ por ser padres primerizos, la oportunidaddehablarconlosfundadoressobrelavisindefuturodelaempresa,ola posibilidaddeinvolucrarseenserviciosenlamismaempresa. Sinembargo,ningunadeestaseslarespuestadesuincomparablexitocomoGPTW. Google es la enorme suma de todas y cada una de estos hechos, suma que les ha hechollegaralpuestonmerounodelrankingdelosGPTW.EslaculturaGoogle. Algunosdatossignificativossobrelaempresa: Loschicosclaramentetuvieronunaideamuyoriginalencuantoalacreacindeun buscador de estas caractersticas; sin embargo, quisieron ir ms all, y aunque les sobraba el dinero, se preocuparon por conseguir crear un verdadero GPTW. Lo importante no slo fue ganar dinero; el cmo se trata a las personas tambin es importante. GastosdepersonaldeGooglemssignificativos: 27dasdevacacionespagadasporcadaaodetrabajo. Clases dirigidas para el personal de Google en una variedad de asignaturas, desde planificacin estatal y economa domstica hasta clases de idiomas extranjeros,comoelchino,francs,japons,espaol Ausenciasporenfermedadilimitadas EmpleadosenlosEstadosUnidos:5.063 Formacin:100h/ao Dimisinvoluntaria:2.6% Solicitudesdetrabajo:472.771 Fundada:1998

BestWorkPlaces 48 Posibilidad de que los empleados se ausenten durante un mximo de 5 aos deltrabajoparacontinuarsuformacin Servicios en oficinas, como reparacin de bicicletas, parkings, lavadoras y secadorasgratuitas,ycomidasycenasen11restaurantesgourmetdiferentes

LosvaloresdeGooglecomoGPTW: 1. Credibilidad Lacomunicacinesabiertayaccesible Competenciaenlagestindelosrecursoshumanosymateriales Integridadalahoradellevaracabolavisinconconsistencia

2. Respeto Apoyandolaformacinprofesionalyvalorndola Colaboracinconlosempleadosparatomardecisionesimportantes Cuidandelosempleadoscomopersonasconsupropiavidapersonal

3. Honestidad Igualdad:mismotratoencuantoalaretribucindelosempleados Imparcialidad:ausenciadefavoritismosenlacontratacinypromocin Justicia: ausencia de discriminacin y existe un sistema de reclamaciones

4. Orgullo Poreltrabajopersonalylascontribucionesindividuales Poreltrabajologradoporelequipo/grupodetrabajo Porlosproductosdelaorganizacinysuposicinenlacomunidad

5. Compaerismo Habilidadparaserunomismo Atmsferasocialmenteabiertayacogedora

Conclusin: Sentimientodefamiliaoequipo

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LosdirigentesdeGooglehanencontradolafrmulaparaconvertirseenunverdadero yreconocidoGPTW,dondelaclaveestrataralosempleadosconrespeto,apoyando susambicionescreativas,ytrabajandoduroparamantenersefielasuslogan:Noseas cruel.Nosetratademagia,nidecienciaespacialnidepaternalismo.Enrealidad,es lo que todos conocemos por sentido comn. Como ellos explican, Nuestros empleados,quienessellamanasmismosGooglers,losontodoparanosotros.Google est estructurado en base a un objetivo comn: atraer, formar y sacar lo mejor del talento de tcnicos excepcionales y empresarios. Hemos sido muy afortunados al conseguircontrataratantagentecreativa,conprincipiosyestrellasdeltrabajoduro,y esperamos seguir hacindolo. Como hemos hecho desde un principio, les premiaremosylestrataremosbien.

SASThepowertoknow

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SAS, una empresa lder en software y servicios de analtica empresarial y el mayor proveedor independiente en este mercado, encabeza la lista de GPTW desde hace variosaos. Quesrealmenteloquehacequeestempresaesteconsideradaelmejorlugarpara trabajarencasitodoelmundo?Podransersusinstalacionesparalosfamiliaresdelos empleados como guarderas o centros mdicos, quizs el buen ambiente y el la flexibilidad que serespira, o incluso elprogramaderecompensasquellevana cabo queincluyeinstalacionescomoungimnasio,unapeluqueraounspaenelcampus. Estasmedidas,entreotrassonpartedelpropsitodelaempresadecrearunequilibrio entre trabajo y vida personal. Sin embargo, segn su CEO Jim Goodnight los fuertes valoresdelaempresaserespiranentodalaempresaylesllevanaseguirunprincipio quealparecerlesfunciona,Treatyouremployeesastheymatterandtheywillmake adifference. Laempresapromueveunaculturainnovadorabasadaenlaconfianzaybienestarque brindaasusempleados. Algunosdatosdel2010sobrelaempresa: FacilidadesparalosempleadosqueaportaSAS: Guarderaparaloshijosdelosempleadosenelcampus 90%decoberturamdica Gimnasioypiscinaenelcampus Biblioteca Campamentosdeveranoparaloshijosdelosempleados Dasdebajaporenfermedadilimitados EmpleadosenlosEstadosUnidos:5.487 EmpleadosfueradeEEUU:5.579 Ingresosanuales2008:$2.300millones Formacin:54h/ao Dimisinvoluntaria:2% Fundada:1976

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Enestosltimosaosderecesin,SASsehaadaptadoalasituacinvelandoporlos interesesdesusempleados.Paraevitardespidosqueperjudicasenasustrabajadores han instituido otras medidas como congelar los salarios en casi todos los departamentoseincentivandolavideoconferencias. Conclusiones: Durante varios aos, SAS se ha convertido progresiva y discretamente en una de las empresasmejorconsideradasporlaGPTWentodoslospasesenlosqueopera. Como los propios directivos apuntan, el continuado xito de SAS se basa en mantenerse fiel a su slogan: Los empleados felices y sanos son ms productivos. Gracias a las atenciones que reciben los empleados, estos son excepcionalmente leales. Como ellos mismos afirman, En SAS tenemos un firme compromiso con brindar a nuestrosempleadoselmejorambienteycondicionesdetrabajo,sabemosqueestoles permitir convertir su excelente actitud y compromiso en servicio y atencin a nuestrosclientes.

4. InvestigacinCuantitativa 4.1. Anlisisdelasencuestas

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Para contrastar la informacin que fuimos consiguiendo a travs de la investigacin cualitativaquerealizamos,efectuamosunaseriedeencuestas,querepartimosentre trabajadoresendiferentesempresas.Intentamosqueelperfildelencuestadofueralo ms amplio posible, y de hecho, no se encuentra un patrn predeterminado (ver anexo). CulturaOrganizativa Laprimerapartedelaencuestatratabaacercadelaculturaorganizativa.Talycomo salienlasentrevistaspersonales,latipologadeculturaorganizativamsaplicadapor lasempresaseslaculturaorientadaalosresultados,dondesevaloraporencimade todo los logros conseguidos. Nos ha resultado curioso que la cultura organizativa orientada a personas haya obtenido un porcentaje tan elevado ya que en la investigacincualitativanotuvimosconstanciadeello.Portanto,podemosconsiderar queesuntipodeculturaenalza. Por otro lado, la mayora de empresas han seguido siempre los mismos valores, implicandoqueunaltogradodecoherencia. Respectoalosprocesosdeintegracindelosnuevosempleados,observamosquela mayorarespondieronafirmativamente.Sinembargo,sehadematizarquelamayora delasrespuestaspositivasvenandeempresasgrandes.Portanto,siguiendolalnea delainvestigacincualitativa,podemosconcluirqueenlasempresasgrandessedaun mayor grado de cohesin, aunque tambin es cierto que puede parecer menos necesariounprocesodeestetipoenempresaspequeasofamiliares. En general, tambin se observa, a partir de los resultados obtenidos, que las organizacionesprocurantransmitirlaimportanciadesusvalores,bienseaatravsde eventossocialesorecompensas. En cuanto a la tolerancia de los errores, se observa una tendencia mayoritaria a la aceptacin de los errores, y al dilogo para tratar de resolverlos y enmendarlos, a travsdelocual,sepuedeincidirqueeltratohumanosueleserbastanteimportante dentrodelaorganizacin. Motivacin Enlaencuestahemosanalizadolosfactoresmotivadoresquedimosenlateora,para versirealmentetenaaplicacinprctica. Por un lado, vimos que las expectativas de recompensa de los empleados se ven cumplidas por parte de la organizacin. Esto, como se puede observar, tiene un alto gradoderelacinconelniveldemotivacindelostrabajadores.Portanto,vemosque lapolticaderecompensassueleserclarayestable. Sinembargo,tambinseobservaquenotodoelmundotienelamismapercepcinde lasrecompensaseconmicasparamotivarse.Estopuededeberse,porunlado,aque hayquienconsideraqueunbuensalariodeberaserrecompensasuficiente(nohara

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faltaincentivosextras),oquebuscanotrosobjetivoscomopuedeserlasposibilidades depromocin. Por tanto, vemos que para motivar a las personas, se debe conocer cules son las preferencias de cada uno. Siempre teniendo en cuenta que stas sean coherentes y justasconlapolticadelaorganizacin. Liderazgo En primer lugar, quisimos identificar qu se valora ms en un lder. Los resultados obtenidos sobre la percepcin de lo que debera ser un lder estaban bastante igualados. Sin embargo, a partir de las otras preguntas, se vio que algunas de las caractersticasmsvaloradasporpartedelosempleadoseranlacapacidaddemanejar einfluirgruposdepersonas,ademsdelacomunicacin. Otrosaspectosbastantevaloradostambineranlalegitimidadycredibilidadquedebe ganarse un lder por parte de sus subordinados. Sin estos dos aspectos, que podran considerarse como bsicos, resulta complicado que pueda ejercer como motivador y comoguadelgrupohacialasmetasimpuestas. Finalmente,encuantoalestilodedireccinsqueseobservunatendenciamsclara. Eradeesperarqueellderautoritariofueraelmenosvalorado;sinembargo,resulta paradjicoqueeldelegatoriotampocoresultamuchomejorparado.Estodemuestra quelosempleadosquierenynecesitantenerunlderquelesgueymotive,peroala vez les deje trabajar y que les haga sentirse tiles. Es por esto, que vemos una preferenciaespecialporuntipodelderqueseaentreparticipativoypersuasivo.

5. Conclusiones 5.1. ConclusionesdelTrabajoBESTWORKPLACES

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A lo largo de todo el trabajo, se puede ir observando las caractersticas que han de tenerlasorganizacionesparapoderofrecerasusempleadosunbuenlugardetrabajo. Aunque no resulte fcil definir un prototipo nico y predeterminado para todas las empresas,yaquehaymuchosfactoresexternosquelocondicionan. Con este trabajo pretendamos comprobar si la teora realmente se aplicaba a la realidadydespusdeestudiareltemaafondo,hemospodidoverqueenlamayora deloscasosseajustaloquesediceconloquesehace.Enaquelloscasosenquela situacinnoeraashemosreconocidocasosdeinsatisfaccin. 5.2. Conclusionesdetrabajarengruposformales

Hemostenidoslasuertedehaberformadoungranequipo.Desdeelprimermomento ha habido muy buen clima y un espritu de trabajar juntos para conseguir nuestros objetivos. Gracias a una gran coordinacin entre todos y a las ganas que cada miembro del equipo ha puesto en lo que hacamos, creemos que hemos conseguido muy buenos resultados. Elhechodequelosgruposnolosescogiramosnosotrosjuganuestrofavoryaque cada miembro tuvo que encontrar su lugar en el equipo y ganarse la confianza y el respeto de los dems. Sin embargo, este proceso result ser muy fcil ya que todos fuimosflexiblesymantuvimosunamentalidadabiertaantecualquiercambio. Adems, cada miembro de nuestro equipo es diferente de los dems por lo que siempre hemos conseguido que todos aportramos ideas diferentes y generramos grandesdebates. Creemosquelaclavedelbuenfuncionamientodenuestroequipohasidosinduda,el respeto,lasganasdetrabajar,elcompaerismoyelbuenhumor. Por ltimo, este trabajo nos ha ayudado a entender cules son las conductas y las acciones a tomar a la hora de crear un puesto de trabajo satisfactorio para las personas. Hemos podido ver que realmente hay empresas que implementan estrategias como parte de su cultura con la intencin de que sus empleados estn contentosymotivadosyeso,comoyasabemos,acabaafectandoalrendimiento.

6. Anexos 6.1.

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Encuestas

ENCUESTAS TOTALENCUESTADOS:62personas 1.Tipodetrabajo Empleado/NoDirectivo Gerente/Supervisor Director/Ejecutivo 2.Gnero Hombre Mujer 3.Franjadeedad 55aos 4.Aosenlaorganizacin 20aos 25 17 20 40,3% 27,4% 32,3%

34 55,7% 27 44,3% 8 22 17 14 1 17 26 4 7 4 4 12,9% 35,5% 27,4% 22,6% 1,6% 27,4% 41,9% 6,5% 11,3% 6,5% 6,5%

CULTURAORGANIZATIVA 5.Quconsideraqueesloquemssevaloraensuempresa? Elpoder 0 0,0% Lasreglas 2 3,4% Losresultados 32 54,2% Laspersonas 25 42,4% 6.Haseguidolaempresasiemprelosmismosvalores? S 48 81,4% No 11 18,6%

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7.Existealgnprocesodeintegracinparalosnuevosmiembros? S 37 62,7% No 22 37,3% 8.Setransmitedealgunaformalaimportanciadelosvaloresdela empresaalosempleados? S 44 74,6% No 15 25,4% 9.Existealgunarelacinjerrquicaclaraenlaempresa? S 55 93,2% No 4 6,8% 10. Existe algn tipo de recompensa a quien cumple mejor los valores,openalizacinalqueno? S 27 64,3% No 15 35,7% 11. Organiza la empresa algn tipo de evento social para los trabajadores? S 28 66,7% No 14 33,3% 12. Cmo solucionan los conflictos que puedan surgir entre los empleados? Sefacilitaeldilogoylacomunicacin 44 75,9% Setomandecisionesunilateralmente 8 13,8% Nosesolucionan 6 10,3% 13. Cmo suelen reaccionar ante equivocaciones de los trabajadores? Seaceptanloserrores 53 89,8% Seescondenloserrores 6 10,2%

LAMOTIVACIN 14. Cree que los esfuerzos que invierte en su trabajo se ven recompensados? S 45 81,8% No 10 18,2% 15.Sesientemotivadoensutrabajo? S 46 85,2% No 8 14,8%

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16. En su organizacin, se recompensa a los trabajadores cuando hantenidounbuendesempeo? S,muyamenudo 30 55,6% S,peronofrecuentemente 19 35,2% No 5 9,3% 17. Cree que es bueno dar recompensas econmicas frecuentemente? S 36 66,7% No 18 33,3%

LIDERAZGO

18.Quentiendeustedporlder?Evaledel15 1 2 3 Obtieneresultados 6 4 7 Sabe crear grupos dinmicos de trabajo 5 4 5 Provocaadmiracin 4 5 14 Sabecomunicar 4 5 4 Influyeenlosdems 6 1 7 19.Sesienteustedlder? Eneltrabajo Enlafamilia Entreamigos Nomesientolder 20.Queslomsimportantedeunlder? Motivador Manejarequipos Seguridadensmismo Experiencia Legitimidad/Credibilidad Ejemplar Losresultados Cercana Carisma Ganarseelrespeto Comunicacin Visindefuturo

4 21 10 15 17 15

5 12 25 10 20 19

TOTAL MEDIA 50 3,58 49 48 50 48 3,94 3,46 3,88 3,83

28 28 21 9 6 9 2 2 7 5 1 5 5 5 9 6

32,6% 32,6% 24,4% 10,5% 9,7% 14,5% 3,2% 3,2% 11,3% 8,1% 1,6% 8,1% 8,1% 8,1% 14,5% 9,7%

21.Questilodedireccinprefiere? Depende Autoritario Persuasivo Participativo Delegatorio 1 10 13 6 5 11 2 0 10 9 4 12 3 9 9 6 3 11 4 6 3 12 12 4

BestWorkPlaces 58 5 8 2 9 23 1 TOTAL 33 37 42 47 39 MEDIA 3,06 2,22 3,21 3,94 2,28

22. Como jefe, es una de sus prioridades motivar a sus subordinados? S 53 100,0% No 0 0,0% 23.Creequesushombrestrabajansuficientementebajopresin,o necesitanunarecompensafutura? Trabajanbienbajopresin 12 23,5% Necesitanrecompensas 9 17,6% Ambas 30 58,8%

6.2.

BestWorkPlaces 59 Bibliografa GoodtoGreat(JimCollins) Winning(JackWelch;ExDirectorGeneraldeGeneralElectric) www.Greatplacetowork.com Howtowinfriendsandinfluencepeople(DaleCarniege) www.sanitas.es www.sas.com