Pandoras internationaliseringsproces Frederik Levin Træsborg Bachelorafhandling Forfatter: FREDERIK LEVIN TRÆSBORG (286691) Vejleder: MAI SKJØTT LINNEBERG Pandoras internationalisering Handelshøjskolen i Århus 2011
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
Bachelorafhandling Forfatter:
FREDERIK LEVIN TRÆSBORG (286691)
Vejleder:
MAI SKJØTT LINNEBERG
Pandoras internationalisering
Handelshøjskolen i Århus
2011
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
Abstract
This paper’s subject is the internationalization of the Danish jewelry giant Pandora. Pandora sells
mainly charm-bracelets and charms in more than 55 countries all around the world and has an an-
nual revenue of 6.666 million DKK. The company manufactures its products on its product facili-
ties in Thailand and has recently entered the stock exchange in Denmark.
The focus in this paper is on Pandoras internationalization process in last 10 years. Why they inter-
nationalized, how and why they choose their markets, how they entered them and why they are cur-
rently very successful.
In light of recent criticism of Pandoras long term ability to keep delivering high annual revenue and
continues growth, this paper also features an analysis of the product life cycle of the charm-concept
and how Pandora can keep high revenue and growth by entering new fast growing markets like
China and Russia.
Pandora internationalized mainly to respond growing demand from outside markets and quickly
realized the potential of their charm-concept. The company internationalized quickly and has
achieved great economies of scale due to the high level of customization of their products.
In the paper it was found that Pandora has chosen its markets closely according to the Uppsala stage
model, which states that small and medium sized companies, like Pandora was at the time when it
started exporting its products, often choose markets with low ’physic’ distance as their first markets
when internationalizing and enter these markets with direct distribution. ’Psychic’ distance referring
to the socio-cultural, political and socio-economic distance. As the companies grow, they conti-
nuously expand their business to markets with greater ’psychic’ distance while also using entry
strategies that demand more commitment and investment. Pandora did just that by initially entering
the Swedish and Norwegian market in 2000, then the American market in 2003, the German and
Australian in 2004 and the British market in 2005.
Pandora has since expanded to about 50 countries more but the four countries that the company
entered from 2003-2005 still accounts for almost 75 % of the overall revenue of the company.
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
In the paper it was found that the most important part of Pandoras success is down to the produc-
tions facilities in Thailand, their ’luck’ or skill in creating a trendy product in the jewelry business
and their ability to control their marketing campaigns in despite of the usually low level of control
when using direct distribution. Also the very favorable taxing of the company from the Thailand
government has been important.
The Pandora charm-concept is arguable not ever lasting and the concept might be facing a decline
fashion wise and revenue wise on the markets where it has been for the longest, for example the
four most important markets mentioned earlier. Therefore Pandora must either create new products
for these markets or enter new large markets like the markets in some of the most fast growing
economies today. Pandora has expressed desire to enter especially the Chinese and Russian mar-
kets, which both represent great potential. The challenge for Pandora is how to enter these markets
successfully as they have much greater ’psychic’ distance, compared to the current markets. The
company may need to create new products or invest much more in the penetration strategy than they
have been used to.
The revenue on the charm-concept will decline at some point in Pandora biggest markets, and until
that happen Pandora must focus on establishing them self in other markets or introduce other suc-
cessful products.
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
1
Indholdsfortegnelse 1 Indledning ....................................................................................................................................................... 3
1.1 Problemformulering ................................................................................................................................ 4
1.2 Afgrænsning ............................................................................................................................................. 5
1.3 Metode .................................................................................................................................................... 5
1.3.1 Teori og modeller ............................................................................................................................. 5
1.3.2 Struktur ............................................................................................................................................. 6
2 Branchebeskrivelse ......................................................................................................................................... 8
2.1 Segmentering af smykkebranchen .......................................................................................................... 9
2.2 Segmentet for charm-armbånd og charms ........................................................................................... 10
2.3 Virksomheder i branchen ...................................................................................................................... 10
3 Virksomhedsprofil ........................................................................................................................................ 11
3.1 Historie .................................................................................................................................................. 11
3.2 Produkter og målgruppe ....................................................................................................................... 12
3.3 Markeder ............................................................................................................................................... 13
3.4 Vækst ..................................................................................................................................................... 14
3.5 Pandoras værdikæde ............................................................................................................................. 14
3.5.1 Indgående logistik ........................................................................................................................... 15
3.5.2 Produktion (Operations) ................................................................................................................. 15
3.5.3 Udgående logistik ........................................................................................................................... 16
3.5.4 Marketing og salg ........................................................................................................................... 16
3.5.5 Service ............................................................................................................................................ 19
3.5.6 Infrastruktur ................................................................................................................................... 19
3.5.7 Teknologi ........................................................................................................................................ 19
3.5.8 Indkøb ............................................................................................................................................. 20
3.6 Delkonklusion ........................................................................................................................................ 20
4 Pandoras internationaliseringsproces .......................................................................................................... 21
5 Eksportmotiver ............................................................................................................................................. 21
5.1 1987 - 2000 ............................................................................................................................................ 22
5.2 2000 - 2002 ............................................................................................................................................ 23
5.3 2003 - 2011 ............................................................................................................................................ 24
5.4 Delkonklusion ........................................................................................................................................ 25
6 Eksportmarkeder .......................................................................................................................................... 25
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
2
6.1 Det politiske og økonomiske miljø ........................................................................................................ 26
6.2 Det sociokulturelle miljø ........................................................................................................................ 27
6.3 Pandoras valg af eksportmarkeder ........................................................................................................ 29
6.4 Delkonklusion ........................................................................................................................................ 31
7 Penetrering af eksportmarkeder .................................................................................................................. 31
7.1 Penetreringsstrategier ........................................................................................................................... 31
7.2 Pandoras valg af penetreringsstrategier ............................................................................................... 33
7.3 Delkonklusion ........................................................................................................................................ 34
8 Fremtidig indtjeningsevne ved charm-konceptet ........................................................................................ 35
8.1 Charm-konceptets holdbarhed på eksisterende markeder .................................................................. 35
8.2 Fremtidige markeder ............................................................................................................................. 36
8.3 Delkonklusion ........................................................................................................................................ 38
9 Konklusion .................................................................................................................................................... 39
Litteraturliste ................................................................................................................................................... 40
Teori ............................................................................................................................................................. 40
Materiale ..................................................................................................................................................... 40
Medier ......................................................................................................................................................... 41
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
3
1 Indledning Op til det kommende og formentlig relativt snare folketingsvalg har en del af debatten blandt poli-
tikkerne, fagbevægelsen, interesseorganisationer m.fl. drejet sig om den til stadighed ringere kon-
kurrenceevne i forhold til udlandet som danske virksomheder oplever i takt med den øgede globali-
sering.
Oven på finanskrisen opdager vi i Danmark, at vi måske står i en endnu alvorligere situation end
først antaget, selvom den globale økonomi atter er i fremgang. Hvor vi førhen har brandet os over-
for omverdenen og os selv som værende et land med flittige, veluddannede arbejdstagere og med
gode muligheder og forhold for virksomheder, ser vi nu at det for virksomheder er billigere at finde
arbejdskraft til produktion i bl.a. Østeuropa og at videnstunge, veluddannede asiatere i bl.a. Kina og
Indien arbejder både billigere, hårdere og længere end os - og de er alle tilgængelige uden de store
komplikationer i kraft af den førnævnte globalisering. Samtidig er virksomheds- og personskatten
på et ekstremt højt niveau selv relativt til omkringliggende lande som vi sammenligner os med,
hvilket ligeledes gør det vanskeligt at tiltrække og fastholde den allerdygtigste arbejdskraft og de
mest investeringstunge virksomheder.
Efter flere år hvor danske virksomheders eksportnedgang har kunnet forklares ved blot at råbe op
om krisetider, er nedgangen fortsat og større end blot at kunne forklares med finanskrisen. Derved
risikerer dansk økonomi som helhed at få problemer med at koble sig på den internationale vækst
såfremt vi fortsat taber markedsandele, da eksport er og har været essentielt for vækst i Danmark.
Vi kunne i Danmark derfor godt tænke os at bl.a. iværksættere og andre med tanker om at blive
selvstændige, får succes, eksporterer og skaber beskæftigelse. Som ung, optimistisk handelshøjsko-
lestuderende med mod på og drømme om at starte egen virksomhed kan det dog, med ovenstående
problemstillinger in mente, være svært at se incitamenterne til og finde troen på at ønskevirksomhe-
den kan starte succesfuldt i Danmark og herefter vokse massivt både på f.eks. produktion, ansatte
og indtjening uden at flytte dele eller måske hele forsyningskæden uden for landets grænser.
Få danske virksomheder har i nyere tid formået netop indenfor en kortere årrække at vokse fra at
være ingenting til at blive en stor eksportvirksomhed. Indenfor det seneste år har Pandora dog til-
trukket sig ekstrem medieomtale for at have gjort præcis dette. Pandora har på ca. ti år vokset sig fra
at være et mindre dansk smykkefirma uden salg til udlandet til at være et af Danmark tyve største
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
4
børsnoterede selskaber med salg af smykker i over 50 lande, over 3.000 ansatte og en omsætning på
over to milliarder.
Denne bacheloropgave er udarbejdet med ønske om at undersøge hvordan Pandora har formået at
vokse i et sådan omfang, hvilke strategier og motiver ledelsen og koncernen har haft og benyttet for
at eksportere og på hvilke markeder koncernen har tjent, tjener og i fremtiden skal tjene sine penge
på, herunder hvorfor og hvordan.
Den store medieomtalte af Pandora er til dels kommet i forbindelse med at koncernen i tredje kvar-
tal af 2010 offentliggjorde planer om at børsnotere sig selv. I perioden før og efter annonceringen af
den forresten særdeles vellykkede aktieemission har relativt mange såkaldte aktieeksperter og ana-
lytikere kritiseret rigtigheden af Pandoras værdi på børsen og i særdeleshed den langsigtede indtje-
ningsevne1.
1.1 Problemformulering Set i lyset af Pandoras voldsomme internationalisering, hastigt voksende omsætning over de seneste
år og kritikken af sandsynligheden for at holde løfterne om at fortsætte dette, er det interessant svare
på del spørgsmål under nedenstående hovedspørgsmål i problemformuleringen:
- Hvordan har Pandora internationaliseret i perioden 2000-2010?
Herunder
- Hvad er Pandoras hovedprodukter?
- Hvad er de værdiskabende aktiviteter i Pandora? Hvilke dele af værdikæden har Pandora be-
skæftiget i Danmark, og hvilke dele i udlandet?
- Ud fra et ledelsesmæssigt synspunkt, hvilke motiver og stimuli har medvirket til internatio-
nalisering?
- Hvilke markeder er Pandoras vigtigste og hvorfor?
- Hvilke penetreringsstrategier har Pandora anvendt på disse markeder?
- Kan det forventes at Pandora i de kommende år opretholder det høje omsætningsniveau på
eksisterende markeder?
- Hvilke lande kunne i fremtiden være interessante for Pandora at entrere og hvorledes skal
koncernen penetrere disse markeder?
1
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
5
1.2 Afgrænsning Opgaven er afgrænset til at omhandle årene fra årtusindeskiftet og frem selvom Pandora i andre
former, og tidligere kun med en enkelt butik i København, har eksisteret siden 1982. Det skyldes at
selve internationaliseringen af virksomheden skete omkring og efter år 2000.
Det er hovedsageligt den økonomiske udvikling i koncernen i årene efter år 2007 som er inddraget i
denne opgave, da koncernen i perioden før år 2007 bestod af en længere række af virksomheder, og
det hverken er muligt at se samlede regnskaber eller finde gennemsigtige oplysninger om økonomi-
en i virksomhederne i denne periode.
1.3 Metode Opgavens anvendte metode, herunder argumentation for valg af teorier og modeller samt opgavens
struktur er beskrevet i følgende afsnit.
1.3.1 Teori og modeller
Som udgangspunkt benyttes der i den del af opgaven som specifikt omhandler starten af internatio-
naliseringsprocessen fortrinsvis teori og modeller udarbejdet i relation til danske virksomheder,
eller virksomheder som har sammenlignelige forhold, da f.eks. amerikanske teorier og modeller kan
have væsentlige forskelle i det udgangspunkt der tages for virksomheden.
Til analyse af de værdiskabende aktiviteter i Pandora benyttes Michael Porters Value Chain (1985).
Til at beskrive og analysere den internationaliseringsproces Pandora-koncernen allerede har gen-
nemgået, vil der indledningsvist blive set på de motiver og stimuli, som har påvirket ledelsen til
beslutningen om internationalisering, ud fra teori af Jesper Strandskov, udgivet i bogen Virksomhe-
dens internationalisering (1987), som i øvrigt har været en vigtig kilde til viden og inspiration for
denne opgave.
Det er naturligt at antage at en del af Pandoras succes afhænger af hvilke markeder der er blevet
valgt igennem internationaliseringsfasen, hvordan de er udvalgt og hvorfor. Det gøres i denne op-
gave ved brug af teorier og modeller af Svend Hollensen, udgivet i Global Marketing (4th edition,
2007). Teorien herfra har generelt medvirket til forståelse af flere aspekter af internationaliserings-
processen, ligesom den danner grobund for forståelsen af hvordan Pandora har entreret deres mål-
markeder og hvilke fordele og ulemper der ligger i de forskellige metoder til at penetrere et marked.
Ovenstående teori er ydermere benyttet til analyse af hvilke markeder der i fremtiden er interessante
for Pandora.
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
6
Til at besvare spørgsmålet om holdbarheden af Pandoras vigtigste produkter på eksisterende marke-
der anvendes bl.a. Product Life Cycle (PLC) som den er beskrevet i Marketing Management (2009)
Til opgaven anvendes hovedsageligt information publiceret af Pandora selv, f.eks. årsrapporter,
hjemmesiden og aktionærinformation, herunder det omfattende prospekt der blev udsendt i forbin-
delse med introduktion på børsen i oktober 2010.
1.3.2 Struktur
Strukturen i opgaven vil, efter den initiale branchebeskrivelse og virksomhedsprofil, umiddelbart
følge rækkefølgen af underspørgsmål i problemformuleringen. Opgave er disponeret på følgende
vis:
Hensigten er at der først opnås en forståelse af branchen som helhed, og i særdeleshed den del af
smykkebranchen Pandora på nuværende tidspunkt konkurrerer i, for dernæst at fremlægge informa-
tion om Pandora, der er relevant for analysedelen af opgaven.
Som introduktion analyseres de værdiskabende aktiviteter i koncernen.
Konklusion
Fremtidige markeder
Holdbarheden af Pandoras produkter på eksisterende markeder
Penetreringsstrategier
Eksportmarkeder
Stimuli og motiver for eksport
Værdiskabende aktiviteter
Virksomhedsprofil
Branchebeskrivelse
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
7
Herefter introduceres teori til forståelse af hvilke motiver og stimuli der får virksomheder til at star-
te en internationaliseringsproces samt en analyse af hvilke af disse som har haft indflydelse på Pan-
doras beslutning.
Derefter gennemgås de markeder som Pandora har valgt som led i deres internationalisering krono-
logisk med henblik på at analysere hvorfor de er valgt, og hvordan Pandora har penetreret disse,
herunder hvilke fordele og risici der er forbundet med de forskellige penetreringsstrategier.
Slutteligt vil det I forbindelse med analysen af holdbarheden af Pandoras produkter følge en analyse
og diskussion af hvilke markeder der i fremtiden kunne være interessante for Pandora at penetrere
med henblik på fremtidig vækst.
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
8
2 Branchebeskrivelse Denne del af opgaven indeholder en definition samt en beskrivelse af den økonomiske udvikling på
det globale, overordnede marked Pandora befinder sig på. Herefter følger en mere dybdegående
beskrivelse af det segment Pandora særligt konkurrerer i. Dvs. relevante økonomiske nøgletal for
branchen og Pandoras andel af denne.
Pandora konkurrerer på det globale marked for ægte smykker. Ægte smykker defineres som smyk-
ker fremstillet af ædelmetaller (sølv, guld, platin). Da der ikke findes nøjagtige nøgletal for smyk-
kebranchens som helhed fik Pandora i forbindelse med aktieemissionen i 2010 foretaget undersø-
gelser af markedsstørrelsen, hvoraf estimaterne i figur 2.1 er uddraget. Tal for år 2010 er altså ikke
inddraget, men dette hindrer ikke umiddelbart forståelsen af branchens størrelse. Omsætningen i
branchen for alle ægte smykker udgjorde i 2009 145 mia. dollar, hvoraf markedet for armbånd ud-
gjorde 27 mia. dollar.
En tabel over den samlede omsætning i smykkebranchen kan ses i figur 2.0 på den følgende side.
Figur 2.1 - kilde: Bain & Company, Pandora udbudsdokument s. 41
Det globale marked for ægte smykker er altså gennemsnitligt vokset med ca. 3 % procent om året.
Faldet i 2009 skyldtes formentlig den globale økonomiske krise, og det må forventes at tallene til år
2010 er steget i forbindelse med den generelle globale økonomiske fremgang indenfor det seneste
år.
109116
128
142151 152
145
1999 2001 2003 2005 2007 2008 2009
Oms. mia. dollar
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
9
En række tendenser, som gavner Pandora, har tegnet sig i smykkebranchen igennem det seneste år.
For det første er der sket en ændring i hvilke smykker kunderne efterspørger og hvem kunderne er.
Flere kvinder køber smykker til dem selv i kraft af kvindernes stigende grad af økonomisk uaf-
hængighed. Smykker opfattes i stigende grad som accessories, som skal kunne ”customizes”.
Ydermere efterspørges der i højere grad brands, hvilket tager markedsandele fra lokale guldsmede
og kunsthåndværkere2.
2.1 Segmentering af smykkebranchen Pandora opdeler markedet for ægte smykker i tre prissegmenter med følgende stykpriser:
Pandora-koncernen konkurrerer i affordable luxury-segmentet, der i 2009 udgjorde 83 mia. USD,
svarende til ca. 57 % af det samlede marked for ægte smykker. Pandoras target market er affordable
luxury-segmentet, eksklusiv brudesmykker, og den del af markedet som består af smykker udenfor
organiseret distribution. De forskellige segmenters andel af det globale marked kan ses i nedenstå-
ende figur.
Figur 2.2 - kilde: Pandora udbudsdokument s. 43
Pandoras target market har oplevet en væsentlig fremgang de senere år, også relativt til de andre
markeder, bl.a. i kraft af de førnævnte tendenser på smykkemarkedet samt at kunder under den øko-
2 Pandora udbudsdokument s. 41-42
Affordable Luxury
< 1.500 USD
Luxury
1.500 - 10.000 USD
High End Jewelry
> 10.000 USD
16%
8%
38%
38%
Ægte smykker udenfor distribution
Brudesmykker i affordable luxury-segmentet
Luxury og high end
Pandora target market
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
10
nomiske krise har bevæget sig fra luxury- og high end-segmenterne til affordable luxury-segmentet.
De dyrere segmenter var nemlig i særlig grad ramt af krisen, da kunderne enten udsatte eller slet
ikke købte smykker i dette segment ligesom detailhandelen var nødsaget til at nedsætte priserne på
smykkerne i disse segmenter for at nedbringe varelagrene.
2.2 Segmentet for charm-armbånd og charms Pandora er ledende indenfor det segment af det globale marked for ægte smykker som kaldes
charm-armbånd og charms, der havde en estimeret værdi på 9,6 mia. USD i 2009.
Charms er defineret som ”et færdigt sammensat armbånd
med mindst én charm”3.
De såkaldte charms er led i alle afskygninger, der købes indi-
viduelt i stykpris, og kan sættes på charm-armbåndet for at
skabe et unikt smykkearmbånd. F.eks. som det ses på billede
til højre.
2.3 Virksomheder i branchen Smykker som indgår i salget på det globale marked er delt mellem brandede og ikke-brandede
smykker. Et smykke anses for at være brandet såfremt det opfylder nogle krav til distribution gen-
nem brandede forhandlere, genkendelighed af brandet m.fl. Pandoras konkurrerer naturligvis i kate-
gorien brandede smykker, som i 2009 omsatte for 28 mia. USD, kun svarende til ca. 19 % af det
globale marked for ægte smykker4.
De resterende 81 % af markedet kommer altså fra salg af ikke-brandede smykker. Hermed ikke sagt
at den resterende del af markedet er uinteressant og uden for Pandoras rækkevidde, da det bl.a. er
netop herfra Pandora forsøger at kapre markedsandele og fortsætte den tidligere nævnte tendens
mht. øget efterspørgsel af brands.
Det er ligeledes væsentligt at i affordable luxury-segmentet, som Pandora konkurrerer i, er der en
højere grad af brandede smykker i forhold til de tro andre prissegmenter. Her er 24 % af markedet
brandet.
3 Pandora udbudsdokument s. 44
4 Pandora udbudsdokument s. 42
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
11
Af det globale marked for ægte brandede smykker udgjorde de femten største brands i 2009 40 %,
mens de resterende 60 % af markedet var fordelt på 1.000 mindre brands. Pandora er verdens tred-
jestørste smykkebrand målt på detailomsætning i 2009, og udgør sammen med Tiffa-
ny(amerikansk), Cartier(fransk) og Swarovski(østrigsk) ca. 25% af det globale marked for ægte
brandede smykker5.
På Pandoras target market, som tidligere nævnt består af hele affordable luxury-segmentet eksklusiv
brudesmykker samt den del af markedet som består af smykker udenfor organiseret distribution, kan
koncernens konkurrenter, ifølge koncernen selv, deles op i fire kategorier6:
- Leverandør af charms-armbånd, herunder amerikanske Carlo Biagi og Chamilia, italienske
Bacio Italy og Troldekugler.
- Store internationale smykkevirksomheder, som også har produkter i affordable luxury-
segmentet, f.eks. Thomas Sabo, Links of London, Tous, Swarovski og Tiffany
- Luksus- og modebrands, f.eks. Gucci, Louis Vuitton osv. der, udover deres hovedprodukter,
sælger smykker som en del af deres kollektioner.
- En stor mængde mindre, lokale konkurrenter overalt på koncernens forskellige geografiske
markeder.
3 Virksomhedsprofil For at kunne besvare de i problemformuleringen stillede undersøgelsesspørgsmål, kommer der i
denne del af opgaven en introduktion til Pandora som koncern. Først en kort historisk, kronologisk
gennemgang af Pandora vej til internationalisering og herefter præsentation af relevante nøgletal.
Herefter følger en analyse af de værdiskabende aktiviteter i koncernen.
3.1 Historie Pandora blev oprindeligt etableret i 1982 som en enkeltstående smykkeforretning i indre Køben-
havn af nuværende minoritetsaktionær og guldsmed Per Enevoldsen og hans kone Winnie 7
. Frem
til 1987 rejste ægteparret gentagne gange til Thailand, bl.a. for at importere smykker. Da efter-
spørgslen steg på disse, og virksomheden havde opnået fine resultater med engrossalg sammenholdt
med at Per Enevoldsens far havde kontakter i Thailand, opstod muligheden for i 1989 at åbne en
5 ibid., øverste figur, s. 43
6 ibid., s. 44
7 Pandoragroup.com - http://www.pandoragroup.com/Media/Pandora_In_Brief/the-pandora-story
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
12
forholdsvis stor fabrik i Thailand og derved ændre virksomhedens fokus fuldstændigt fra detailsalg
til engrossalg. Virksomheden ansatte i samme periode dens første designer.
I år 2000 lancerer virksomheden charm-armbånd på det danske marked, og på baggrund af efter-
spørgslen efter disse påbegynder virksomheden en hastigt voksende internationalisering der invol-
verer salg i følgende lande:
2000: Sverige, Norge
2002: Finland, Holland
2003: Canada, USA
2004: Australien, Belgien, Grækenland, Island, Mexico, Tyskland
2005: Spanien, Storbritannien
2006: Luxemburg, New Zealand, Portugal, Saint Kitts and Nevis, Schweiz, Østrig
2007: Fiji-øerne, Irland, Jamaica
2008: Den Dominikanske Republik, Frankrig, Guatemala, Israel, Panama, Saint Lucia
2009: Brasilien, Chile, Costa Rica, Cypern, Estland, Honduras, Hong Kong, Ungarn, Polen,
Singapore, Slovakiet, Sydafrika, Tjekkiet
2010: Italien, Japan, Kina, Kroatien, Rusland, Serbien, Slovenien, Ukraine + forberedelse til
at entrere markeder i 6-7 andre lande8.
Pandora lukkede sidenhen den første fabrik for i 2005 at etablere et langt større produktionsanlæg i
Thailand, hvilket blev efterfulgt af yderligere anlæg i 2008 og 2010 samt endnu et i 2011.
Pandora er altså gået fra at være to personers mindre foretagende med egenproducerede smykker i
én enkelt fysisk butik til at være en global koncern med over 5.000 ansatte med salg af over 1.600
forskellige, masseproducerede smykker i over 50 lande.
3.2 Produkter og målgruppe Koncernens produkter er opdelt i fire kategorier: charms, charm-armbånd, ringe og andre smykker
(f.eks. ure, halskæder, brocher, ligesom det omfatter reparation af smykker og fragtomkostninger9).
Produkterne er opdelt i fem kollektioner, men fælles for dem alle er at de tilbyder kunden en ople-
velse af at kunne sammensætte og skabe unikke smykker. Koncernen er ekstremt afhængig af salget
8 Pandora årsrapport 2010 s. 13
9 Pandora årsrapport 2010 s. 12
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
13
fra sine charms og dertilhørende armbånd, som det fremgår af nedenstående figur over omsætnin-
gen målt pr. produktkategori for år 2010.
Figur 3.1 - kilde: Pandora årsrapport 2010 s. 12
Ud af den samlede omsætning på 6.666 mio. kr. står charms og dertilhørende produkter for over 80
%, hvilket er både usædvanligt og risikabelt, koncernens størrelse og produktets modeafhængighed
taget i betragtning.
3.3 Markeder Selv om koncernen sælger dens produkter på over 50 markeder overalt i verdens, er fire markeder
særligt vigtige. De amerikanske, australske, britiske og tyske markeder står tilsammen for næsten 75
% af omsætningen jf. nedenstående tabel.
Omsætning i mio. kr. Andel
Nord- og Sydamerika 2.914 43,7 %
USA 2.518 37,8 %
Øvrige 396 5,9 %
Europa 2.859 42,9 %
Storbritannien 995 14,9 %
Tyskland 679 10,2 %
Øvrige 1.185 17,8 %
Asien og Stillehavsområdet 893 13,4 %
Australien 786 11,8 %
Øvrige 107 1,6 %
I alt 6.666 100,0% Figur 3.2 – kilde: Pandora årsrapport 2010 s. 15
37%
6%
42%
15%
USA Øvrige
Europa Storbritannien
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
14
Det fremgår tydeligt af tabellen at koncernens vigtigste markeder stadig er nogen af de lande som
blev entreret tidligt i Pandoras internationaliseringsproces, og at koncernen ikke har opnået væsent-
lige resultater endnu på de markeder koncernen har entreret de seneste 2-3 år, specielt i Asien og
Syd- og Mellemamerika.
3.4 Vækst Siden Pandora samlede sine aktiviteter i én koncern i marts 2008 har den økonomiske udvikling
været særdeles imponerende, med en omsætningsvækst på henholdsvis 81,8 % og 92,6 % i 2009 og
2010.
Oms. mio. kr. 2008* 2009 2010
Omsætning 1.904 3.461 6.666
EBITDA 778 1.572 2.684
EBIT 738 1.424 2.416
Finansielle udgifter
-235 -164
Profit før skat 496 1.189 2.252
Profit 356 1.005 1.871 Figur 3.3 – kilde: http://investor.en.pandora.net/reporting.cfm
Eftersom tallene for år 2008 kun oprindeligt talte for 10 måneder, er tallene i ovenstående tabel 12-
måneders justering udregnet på baggrund af estimater gjort af Pandora-koncernen.
I gennem samme periode er det gennemsnitlige antal af medarbejdere i koncernen ligeledes steget
markant, fra 1.288 i 2008 til over 5.000 (april, 201110
)
Det er koncernens vision at blive verdens mest anerkendte smykkebrand og fortsætte den stærke
vækst. Senest har Pandora fremvist en vækst i 1. kvartal af 2011 på 40 % i forhold til samme kvartal
året før, og koncernen forventer en samlet omsætningsvækst for 2011 på mindst 30 %11
.
3.5 Pandoras værdikæde I dette afsnit analyseres de værdiskabende aktiviteter i Pandora ud fra Michael Porter's værdikæ-
de12
. Værdikæden består af en række primære aktiviteter, der tilsammen udgør værdiskabelsen af
produktet, og en række støtteaktiviteter, der danner baggrund for at virksomheden kan fungere ef-
fektivt som vist i figur 3.4.
10
http://www.pandoragroup.com/en/Markets 11
http://www.euroinvestor.dk/news/shownewsstory.aspx?storyid=11691758 12
Strategic Management s. 132
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
15
Figur 3.4 – Micheal Porter’s Value Chain
3.5.1 Indgående logistik
Pandora opbevarer råvarer og halvfabrikata på lagerfaciliteter på produktionsanlæggene i Thailand.
For at imødegå prisudsving på råvaremarkederne, opretholdes en tilstrækkeligt niveau af råvarer til
at en konstant produktion kan sikres, uden at Pandora behøver købe råvarer i perioder med stigende
råvarepriser. Denne lagerstrategi står i stærk kontrast til den populære Just-in-Time filosofi, hvor
der opereres med en efficient produktionsproces uden egentlige varelagre. De økonomiske implika-
tioner af at anvende førnævnte lagerstrategi er uvidst, men afhænger af den til enhver tid gældende
prisudvikling på råvaremarkedet og prisen på kapital.
3.5.2 Produktion (Operations)
Pandora har mere end 20 års erfaring med at fremstille smykker i Thailand, hvor virksomheden be-
skæftiger over 3.000 fuldtidsansatte i produktionen fordelt på fire produktionsanlæg. Endnu et pro-
duktionsanlæg er ved at blive opført, hvilket forventes taget i brug i slutningen af 2011. Produktio-
nen er drevet af efterspørgslen, og leveringstiden fra en vare er bestilt til den er leveret på lageret, er
på 6 til 8 uger. Produktionen tilrettelægges ud fra de estimater, som efterspørgselsplanlægningsafde-
lingen i Danmark tilvejebringer om den samlede efterspørgsel efter virksomhedens produkter, mere
herom i det følgende afsnit. Kvaliteten i produktionen sikres gennem kontinuerlig optimering af
produktionsprocesserne. I forlængelse heraf er Pandora blevet certificeret efter ISO 9001:2008,
hvilket bl.a. omfatter at en uafhængig revisor to gange om året reviderer produktionen med henblik
på overholdelse af de i ISO 9001:2008 fastsatte standarder. ISO certificeringen må betragtes som et
internt mål for Pandora med det formål at sikre en effektiv og omkostningseffektiv produktion idet
slutbrugerne i form af forbrugerne generelt ikke tillægger dette forhold værdi.
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
16
Pandora drager fordel af produktionen Thailand på flere områder. Den thailandske investerings- og
skattelovgivning medfører favorable vilkår for udenlandske virksomheder, hvilket bl.a. omfatter
fritagelse for thailandsk selskabsskat og for udbytte betalt af Pandoras produktionsselskab i Thai-
land. Disse favorable vilkår er imidlertid betinget af at Pandora fortsat investerer i Thailand, hvilket
er tilfældet idet de er ved at opføre et nyt produktionsanlæg jf. ovenfor. Ifølge Pandoras egne bereg-
ninger ville koncernens gennemsnitlige effektive skatteprocent være 30 % uden disse skatte- og
afgiftsfritagelser, mod nuværende 18% for første halvår i 2010. Derudover sikrer tilgængeligheden
af kompetent og erfaren arbejdskraft en omkostningseffektiv produktion, der bidrager til koncernens
indtjening.
3.5.3 Udgående logistik
Pandora anvender eksterne transportfirmaer til at transportere færdige produkter fra de thailandske
produktionsanlæg med lufttransport til lagerbygninger i USA, Australien, Danmark og Hong Kong.
Den danske lagerbygning fungerer som transitsted for distributionen af virksomhedens produkter til
datterselskaber og distributører verden over. Fra disse lokale enheder videresælges produkterne på
de enkelte markeder. Styringen af det logistiske flow er baseret på opgørelser fra efterspørgselsplan-
lægningsafdelingen på hovedkontoret i Danmark, der løbende er i kontakt med de enkelte markeder
for at vurdere den lokale efterspørgsel. Der eksisterer således ikke et organiseret, globalt fore-
casting- og lagersystem, hvilket kunne bidrage til at effektivisere det logistiske flow på global plan
og derigennem nedbringe virksomhedens omkostninger.
3.5.4 Marketing og salg
Pandoras markedsføring er centraliseret og styres fra hovedkontoret i Danmark, hvorfra distributø-
rer, distributionsselskaber, franchise-tagere og andre forhandlere forsynes med markedsføringsma-
teriale. Det er således ikke tilladt for franchise-tagere og konceptbutikker uden forudgående aftale at
anvende andet markedsføringsmateriale end det, de modtager fra hovedkontoret i Danmark. På stør-
re markeder, herunder USA, Australien, Storbritannien, Tyskland, Danmark, Hong Kong og Polen,
fortages markedsføringen lokalt af såkaldte markedsføringsteam, hvilket dog er underlagt stramme
retningslinjer, som er angivet i Pandoras såkaldte "Brand Book" og "Brand Manual". Centraliserin-
gen af markedsføringen medfører at Pandora kan styre og koordinere den nationale, internationale
og lokale markedsføring med henblik på at skabe et sammenhængende og globalt brand.
Virksomheden anvender en bred vifte af markedsføringskanaler, herunder annoncer i livsstilsmaga-
siner, aktiviteter og annoncer på internettet, fjernsynsreklamer, branchepublikationer og ikke mindst
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
17
produktplacering. Gennem denne indsats har Pandora udvidet kendskabet til brandet på det danske
hjemmemarked og de største eksportmarkeder jf. figur 3.5 der viser kendskabsgraden af brandet
blandt kvinder mellem 18 og 49 år.
Figur 3.5 – kilde: Pandora udbudsdokument s. 50
Af ovenstående figur fremgår, at kendskabsgraden til Pandoras brand er forøget på alle fem marke-
der fra 2009 til 2010.
Med en kendskabsgrad på omkring 80 % i Danmark og Australien, er det sandsynligvis vanskeligt
og relativt dyrt at øge kendskabsgraden yderligere på disse markeder, hvorimod kendskabsgraden
potentielt kan øges betragteligt på det tyske, britiske og amerikanske marked.
Pandora har et mål om at udvikle koncernens brand og anerkendelsen af dette. Selskabet lægger
derfor særligt fokus på Pandora-brandede salgskanaler. Der findes fem forskellige salgskanaler,
som er rangordnet efter hvor meget plads de reserverer til Pandoras produkter, hvor stor en del af
produktsortimentet de besidder, butikkernes beliggenhed mm.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Danmark Australien Tyskland Storbritannien USA
2009 2010
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
18
De tre nedenstående nævnte er de brandede salgskanaler, mens de to ikke-listede er salgskanaler
hvor Pandoras produkter er normalt udstillede, formentlig i glasmonstre med samme eksponering
som alle andre produkter:
- Konceptbutikker: 40-100 m2. Hele produktsortimentet. Udelukkende salg af Pandora-
produkter.
- Shop-in-shops: Defineret butiksareal 8-15 m2. 4-5 kollektioner. Inventar og udstillinger.
- Guld-forhandlere: Allokeret butiksareal på 4-5 m2. 4-5 kollektioner. Pandora-Inventar og
udstillinger i særlige glasmontre.
I nedenstående figur ses antallet af de forskellige former for salgskanaler opgjort i slutningen af 2.
kvartal 2010 inklusiv den omsætning Pandora fik fra disse samlet set.
Distributionsform Brand Salgskanal Antal % af omsætning
Direkte PANDORA-brandede Konceptbutikker 243 20,96 %
Shop-in-shops 624 19,72 %
Guld-forhandlere 1.384 22,51 %
I alt 63,19 %
Multi-brand Sølv-forhandlere 1.988 17,20 %
Hvid-forhandlere 3.300 12,20 %
I alt 29,41 %
Ekstern 7,40 %
I alt 100,00 %
Figur 3.6 – kilde: Pandora udbudsdokument s. 56
Pandora har igennem koncernens historie benyttet sig af flere forskellige distributionsformer. Spe-
cielt i de tidligere år af internationaliseringen har koncernen fået en væsentlig del af den samlede
omsætningen ved salg til grossister, som derefter stod for resten af distributionen i det pågældende
land. Pandora har dog i højere grad, og senest med opkøb af flere distributionsselskaber, bevæget
sig mod direkte distribution og derved stå for salget til detailbutikker igennem egne distributionssel-
skaber.
I 2010 kom 89,7 % af omsætningen fra direkte distribution, mod 75,4 % året før. Pandora har senest
opnået fuld kontrol over bl.a. to af koncernen hovedmarkeder, Australien og Tyskland, med købene
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
19
af de resterende 40 % aktier i Ad Astra Holding Pty Ldt. samt de resterende 49 % af aktierne i den
ekstrem medieeksponerede Jesper Nielsens Pandora Jewelry CWE13
.
Af væsentligt markeder hvor Pandora stadig benytter ekstern distribution findes bl.a. Spanien, Por-
tugal og Frankrig. Distributørerne binder sig til en række aftaler som sikrer Pandoras interesser bl.a.
køb for et vist mindstebeløb, ligesom der er krav til at distributørerne bruger et beløb på mindst 8 %
af deres årlige omsætning på Pandora-produkter til markedsføring af disse.
Pandora driver selv relativt få detailbutikker. Det drejer sig udelukkende om konceptbutikker. Kon-
cernen har under 75 af disse placeret rundt omkring i verden, primært for at udbrede kendskabet og
styrke opfattelsen af brandet. Resten af konceptbutikkerne er drives af franchise-tagere.
3.5.5 Service
Forhandlere af Pandoras produkter har generelt ret til at få defekte produkter repareret eller erstattet,
og ifølge virksomhedens retuneringspolitik varierer klageperioden op til et år fra købsdatoen, af-
hængig af hvor produktet er købt. I forhold til Pandoras distributionsselskaber er der ikke én gæl-
dende politik for retunering af ikke-defekte produkter - beslutningen herom er baseret fra case til
case. I USA og Canada gælder imidlertid favorable vilkår for forhandlerne, hvilket betyder af disse
kan returnere ikke-defekte produkter til Pandora, der så enten sælger produkterne videre eller smel-
ter produkterne og sælger dem som genanvendelige råvarer.
3.5.6 Infrastruktur
En stor del af Pandoras aktiviteter er centraliseret og styres fra hovedkontoret i Danmark. Denne
opbygning af infrastrukturen sikrer en vis grad af standardisering på global plan for så vidt angår
logistik, markedsføring, salg mv. Dette medfører at brandingen af Pandora og virksomhedens pro-
dukter er ensartet verden over, hvilket styrker opfattelsen og kendskabet til brandet, men omvendt
kan have den uhensigtmæssige konsekvens, at de enkelte markeders ønsker og behov ikke tilfreds-
stilles i tilstrækkelig høj grad.
3.5.7 Teknologi
For at sikre en effektiv produktudvikling med så kort lead-time som muligt, anvender Pandora 3D-
teknologi i R&D fasen. Virksomhedens produkter bliver udviklet i et samarbejde mellem to design-
teams i Danmark og teknologi- og udviklingsmedarbejdere i Thailand. I denne forbindelse konstru-
erer teknologimedarbejderne i Thailand en række 3D-billeder på baggrund af oplysninger om pro-
13
http://www.business.dk/oekonomi/pandora-koeber-kasi-jesper-ud-1-mia-ved-boersnotering
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
20
dukterne fra de to designteams i Danmark. Herefter kan 3D-billederne evalueres og tilpasses i 'real
time', hvorved de tradtionelle udfordringer i forbindelse med at have design og udvikling adskilt
geografisk mindskes.
3.5.8 Indkøb
Pandora anvender forskellige materialer i fremstillingen af virksomhedens produkter, hvoraf sølv og
guld er de vigtigste råvarer. Sølv købes fra tre hovedleverandører, hvoraf de to leverer 90% af det
samlede indkøb af sølv. Der er således en vis afhængighed af disse leverandører. Hvorvidt denne
afhængighed bør betragtes som en fordel eller ulempe kan diskuteres. Sølv er en standardiseret rå-
vare, hvorfor et eventuelt leverandørskifte umiddelbart ikke er forbundet med store omkostninger.
Set i dette lys er det ikke utænkeligt, at Pandora ved at placere relativ store ordrer på sølv hos disse
leverandører opnår fordelagtige priser i forhold til at købe sølv på spotmarkedet, hvorfor afhængig-
heden isoleret set er en fordel for virksomheden. Guld købes på spotmarkedet gennem lokale for-
handlere i Thailand. For at mindske eksponeringen mod udsving i prisen på guld og sølv anvender
Pandora risikostyring i form af terminskontrakter.
3.6 Delkonklusion Pandora opnår en række konkurrencemæssige fordele gennem deres værdikæde. Pandora sikrer en
omkostningseffektiv produktion ved at samtlige Pandoras produkter fremstilles på fire produktions-
anlæg i Thailand. At produktionsanlæggene er placeret i Thailand har yderligere den fordel at Pan-
dora opnår en række skattefritagelser, hvilket har nedbragt virksomhedens gennemsnitlige skatte-
sats. Virksomhedens mangeårige erfaring med produktion i landet har yderligere medført, at Pando-
ra gennem kontinuerligt arbejde med at optimere produktionsprocessen er blevet ISO 9001 certifi-
ceret. Yderligere har Pandora opnået en effektiv udnyttelse af virksomhedens kompetencer i kraft af
anvendelse af 3D-teknologi, der har muliggjort et stærkt samarbejde mellem designafdelingen i
Danmark og udviklings- og produktionsafdelingerne i Thailand. Derudover har Pandoras centralise-
ring og stramme styring af markedsføringsindsatsen skabt et sammenhængende globalt brand, der
har bidraget til udbredelse af brandkendskabet på hjemmemarkedet og de største eksportmarkeder.
Analysen viser yderligere, at der er en række områder, hvor Pandora kan skabe yderligere værdi,
f.eks. ved at udvikle og implementere et globalt forecastings- og lagersystem eller anvende finan-
sielle deriviater i endnu højere grad, end tilfældet er for nuværende, med henblik på at nedbringe
varelagerne.
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
21
4 Pandoras internationaliseringsproces Målet med denne del af opgaven er at skabe et overblik over Pandoras vej fra at være en mindre,
dansk smykkevirksomhed med salg udelukkende på hjemmemarkedet til at være en international
koncern med salg i over 55 lande.
Jf. bl.a. teori af Svend Hollensen er de tre første faser af en internationalisering følgende:14
I de følgende tre afsnit gennemgås disse tre beslutningsfaser med relevant teori. Beslutningen om
at internationalisere skal katalyseres af en form for udefrakommende stimuli, interne motiver eller
en kombination af disse. Mulige stimuli og motiver for Pandora internationalisering analyseres i det
førstkommende afsnit.
5 Eksportmotiver Selvom det overordnede motiv og beslutningsgrundlag for langt størstedelen af virksomheder der
internationaliserer åbenlyst må være at øge omsætningen og profit, er internationaliseringsbeslut-
ningen oftest mere kompleks og en sammensætning af flere motiver og stimuli.
Teorien til at forstå hvilke eksportmotiver der måtte findes for en virksomhed påbegynder en inter-
nationaliseringsproces er udviklet af Jesper Strandskov og udgivet i først Virksomhedens Internati-
onalisering (Strandskov, 1987) og sidenhen med tilføjelser i bl.a. International Market and Marke-
ting Management (Albaum, Strandskov et al., 1994)
Der findes en række enten interne eller eksterne motiver og stimuli, som kan opfattes som enten
proaktive og reaktive. Et motiv er reaktivt såfremt virksomheden reagerer på udefrakommende trus-
ler på hjemmemarkedet, muligheder for omsætningen i udlandet som virksomheden ikke selv har
søgt eller generelt problemstillinger som virksomheden er nødsaget til at reagere på. Proaktivt er
14
Global Marketing s. 156 (Svend Hollensen, 2007)
Beslutningen om at internationalisere
Beslutningen om hvilke markeder der skal indtrænges
Beslutningen om hvorledes valgte markeder indtrænges
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
22
omvendt når virksomheden selv søger muligheder for at optimere drift, omsætning, risikospredning
osv.
En oversigt over eksempler på motiver og stimuli opdelt i interne, eksterne og reaktive, proaktive
kan ses i figur 5.1.
INTERNE EKSTERNE
PROAKTIVE
- Ledelsemæssige ambitioner - Udenlandske markedsmuligheder
- Kortsigtet gevinst - Change Agents
- Eksklusiv information om markeder og kunder
- Unik markedsføringsmæssig kompetence
- Udnyttelse af stordriftsfordele
- Udnyttelse af faseforskudte afsætningsfor-løb
REAKTIVE
- Risikospredning af salget - Henvendelser udefra
- Sæsonudjævning - Mætningspræget hjemmemarked
- Ressourcemæssig overskudskapicitet - Stigende indenlandsk konkurrence / faldende afsætning
Figur 5.1 – kilde: Virksomheders internationalisering s. 30 (Strandskov, 1987)
I det følgende afsnit af opgaven foretages en analyse af hvilke stimuli og motiver der har påvirket
Pandora til at internationalisere i starten af dette årtusinde og sidenhen fortsat udbredelsen af salget
til nye, geografiske markeder.
Frem for blot at opstille de forskellige motiver i alfabetisk orden og kommentere på hvilke der har
haft indflydelse på Pandoras internationalisering og i hvor stor grad, vil det forsøges at gennemgå
eksportmotiver i en overordnet kronologisk rækkefølge.
5.1 1987 - 2000 Selvom Pandora først begyndte at sælge sine smykker på udenlandske markeder i år 2000 kan man
alligevel argumentere for at der allerede i 1987 blev lagt grobund til et eksportmotiv selvom det
først blev stimuleret mange år senere. Pandora etablerede i allerede i 1987 den fabrik i Thailand
som producerede koncernens smykker indtil 2005. Stordriftsfordele har altså allerede tidligt været
et motiv og en mulighed for koncernen selvom den ikke før år 2000 begyndte at sælge sine smykker
på udenlandske markeder.
Ledelsesmæssige ambitioner har ligeledes haft indflydelse i denne periode. Dette motiv behøves
ingenlunde at betyde at den daværende ledelse nødvendigvis ønskede en international virksomhed,
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
23
men alene lysten til at rejse, iværksætte på ny i udlandet eller bosætte sig i udlandet kan skubbe en
virksomhed mod internationalisering15
. Pandora-stifter Per Enevoldsen havde netop lysten til dette
og det var ham og hans kones utallige rejser til og interesse i Thailand, der gjorde at muligheden for
at åbne en fabrik opstod16
. Per Enevoldsen bosatte sig siden i Thailand, og er stadig i dag involveret
i koncernen, som formand for det datterselskab som ejer produktionsfaciliteterne i Thailand17
.
Begge ovenstående motiver er proaktive og interne, men har næppe været udslagsgivende for be-
slutningen om at internationalisere, om end de i en sammenhæng med motiver omtalt i de kommen-
de afsnit kan have haft indflydelse.
5.2 2000 - 2002 Salget til udenlandske markeder begynder i år 2000 kort tid efter charms og charm-armbånd bliver
introduceret på det danske marked. Armbåndene bliver hurtigt en succes. Per Enevoldsen beskriver
det således: ”It was when we launched the bracelet in Denmark in 2000. [At han vidste Pandora var
på rette vej]. You see, in Denmark everyone tends to return their Christmas presents and swap them
for something else - everyone does it (…) a funny thing happened. The woman who received the
bracelet did indeed return to the store, but not to return it. They wanted more charms”18
.
Succesen førte til massiv efterspørgsel fra omkringliggende udenlandske markeder 19
og på bag-
grund af denne eksterne stimuli reagerede Pandora. Det var altså henvendelser udefra der satte
gang i den egentlige internationalisering af virksomheden.
Pandora begyndte initialt at sælge sine smykker på de nærmeste markeder, dvs. det svenske og nor-
ske marked og sidenhen i 2002 på det finske og hollandske marked.
Der kan ydermere argumenteres for at Pandora i perioden umiddelbart efter den succesfulde lance-
ring af charm-armbåndene på det danske marked har besiddet eksklusiv information om marke-
der og kunder. Virksomheden har på pågældende tidspunkt solgt et helt nyt produkt, et nyt kon-
cept, som viste sig at have appel ud over det sædvanlige til virksomhedens målgruppe. Ingen andre
har været klar over dette på daværende tidspunkt – produktet er både nemt at kopiere og svært at
patentere, og det gjaldt derfor for Pandora om at udnytte deres viden.
15
Global Marketing s. 43 (Svend Hollensen, 2007) 16
Pandora Annual Magazine 2011, s. 25 17
Ibid. s. 27 18
Ibid. s. 27 19
Pandora udbudsdokument s. 48
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
24
5.3 2003 - 2011 2003 og 2004 er milepæle i Pandoras historie
20. Virksomheden indtrænger nemlig i 2003 det ameri-
kanske marked og sidenhen i 2004 det tyske og australske. Pandora går i denne periode for første
gang ind på markeder som geografisk ligger meget langt fra virksomhedens hjemland og hovedkon-
tor i Danmark, om end det mht. distribution logistisk set ikke er et større skridt end tidligere. De tre
nye markeder står sammen med Storbritannien, som Pandora går ind på i 2005, for over 75 % af
omsætningen i dag, og den succesfulde beslutning om at entrere disse markeder har selvsagt haft
stor betydning for Pandoras vækst sidenhen. Både fordi det generelt har øget omsætningen, men
også pga. at det gav Pandora viden om at der på markeder med forskelle fra det danske, også var
efterspørgsel. Pandora har altså efter indtrængningen på det amerikanske marked proaktivt benyttet
sig af udenlandske markedsmuligheder.
Selvom Pandora ikke umiddelbart har rapporteret om hvordan salgstallene på det danske marked
har udviklet sig siden år 2000, er der stor sandsynlighed for at markedet indenfor en kortere årrække
har kunnet karakteriseres som et mætningspræget hjemmemarked, i kraft af at charms og charm-
armbånd og lignende modeprægede produkter sjældent forbliver trendy, måske endda specielt på et
mindre marked, hvor udbredelsen af produkterne på hele markedet sker på kort tid og produktet
derved er synligt overalt hurtigt. Det har ligeledes været et incitament for Pandora til at sælge pro-
dukterne på nye markeder.
Sidenhen er omsætningen vokset i en sådan grad at der for alvor kan tales om udnyttelse af stor-
driftsfordele. Virksomheden kan opdele sine to produktionslinjer til serieproduktion på virksomhe-
dens fire produktionsanlæg. På nuværende tidspunkt, hvor det fjerde produktionsanlæg stadigt ikke
er fuldstædigt færdiglavet og funktionelt, produceres hele den ene produktionslinje på ét anlæg,
mens den anden produktionslinje produceres på de to andre funktionsdygtige anlæg.
Med færdiggørelsen af det fjerde og etableringen af det femte produktionsanlæg i fjerde kvartal af
2011 vil Pandora have endnu større muligheder for at effektivisere produktionen21
.
Slutteligt har det gavnet virksomheden at kunne sæsonudjævne salget, om end det ikke har været et
afgørende motiv for eksport. Pandora sælger en del af sine smykker i forbindelse med mærkedage
såsom juleaften, mors dag og lign., og alt andet lige har et stort antal geografiske markeder givet
20
http://pandoragroup.com/Media/Pandora_In_Brief/pandora-milestones 21
Pandora udbudsdokument s. 64
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
25
udjævning af salget i et vist omfang, da andre markeder enten har andre mærkedage eller pga. mær-
kedagene tildeles anderledes betydning på andre markeder.
5.4 Delkonklusion De eksportmotiver, der har haft størst betydning for Pandoras internationalisering, omfatter henven-
delser fra udenlandske distributører af smykker, som både er en tilfældig og reaktivt, ekstern stimu-
li. Det har også haft væsentlig indflydelse sidenhen at virksomheden har kunnet opnå markante
stordriftsfordele, samt at Pandora har haft både information om den store efterspørgsel på charms
og charm-armbånd før konkurrerende smykkevirksomheder, og at virksomheden proaktivt udnytte-
de markedsmulighederne på de fire markeder, som herefter blev virksomhedens vigtigste.
6 Eksportmarkeder I denne del af opgaven analyseres Pandoras valg af markeder, både i starten og senere i koncernens
internationaliseringsproces ud fra et teoretisk perspektiv.
Ifølge Hollensen22
og forskning af Johansen og Vahnle23
vil små og mellemstore virksomheder ofte
vælge deres markeder ud fra langt simplere overvejelser end større virksomheder. Pandora har anta-
geligt hørt under kategorien lille eller mellemstor virksomhed i perioden hvor virksomheden inter-
nationaliserede.
Udvælgelsen af det første eksportmarked for den lille eller mellemstore virksomhed er oftest et til-
fældig resultat af hvilket marked der først viser uopfordret interesse.
Såfremt virksomheden selv vælger sit første marked sker der oftest ud fra en af de tre følgende for-
udsætninger opstillet af Johansen og Vahnle:
- Markedet har lav ’psykisk’ distance: der er lav usikkerhed omkring markedet, og informati-
on er let tilgængeligt. Der er ligeledes lav difference i sprog, kultur, teknologiudviklingen,
uddannelsesniveau, politisk system osv. i forhold til hjemmemarkedet
- Markedet har lav kulturel distance: der er samme lave difference til kulturen, men først-
nævnte betingelser behøves ikke at være opfyldt.
- Markedet har lav geografisk distance.
22
Global Marketing s. 244 23
The internationalization process' of the firm s. 23-32
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
26
Forskningen bag ovenstående forudsætninger for udvælgelser af markeder er nært beslægtet med
den såkaldte Uppsala-model (Johansen & Wiedersheim-Paul, 1975). Modellen er nærliggende at
benytte, da den tager udgangspunkt i fire små og mellemstore produktionsvirksomheder fra Sverige
i starten af 1970-erne med nogenlunde samme udgangspunkt som Pandora havde omkring år 2000.
Ifølge modellen vil virksomheder gradvist internationalisere via følgende fire trin:
- Trin 1: Ingen regulær eksport (evt. sporadisk, tilfældig eksport)
- Trin 2: Eksport via selvstædige distributører
- Trin 3: Eksport via egne distributører, evt. på detailniveau.
- Trin 4: Etablering af udenlandsk produktion.
Ifølge modellen har virksomheden som udgangspunkt ingen eksport, men da beslutningen om inter-
nationalisering tages, eksporteres der indledningsvis via selvstændige distributører til nærliggende
lande, geografisk og ’psykisk’. Såfremt andet trin er succesfuldt, og virksomheden samtidig har
tilegnet sig viden om markedet, kan trin 3 på begyndes. Erfaringen om markedet fører til at virk-
somheden gradvist ekspanderer til markeder med større ’psykisk’ distance.
Den såkaldte psykiske distance til et land kan opdeles i to overordnede kategorier: den politisk og
økonomiske distance og den sociokulturelle distance. I de følgende to afsnit forklares der hvad der
de to kategorier indebærer før der i afsnit 5.3 analyseres på Pandoras valg af eksportmarkeder og
den ’psykiske’ distance hertil.
6.1 Det politiske og økonomiske miljø Når en virksomhed screener et potentielt nyt marked er det interessant hvorvidt der er politiske risi-
kofaktorer forbundet med at entrere det nye marked. Politiske risikofaktorer kan bl.a. være24
:
- Ændring i regeringens politik
- Regeringens stabilitet
- Regeringens dygtighed mht. økonomisk politik
- Landets attitude overfor udenlandske investeringer
- Landets forhold til virksomhedens oprindelsesland og resten af verden
- Ærlighed, fairness, bureaukrati mm. I forbindelse med administrative procedurer
24
Global Marketing s. 211
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
27
Vigtigheden af de forskellige risikofaktorer varierer fra land til land. Der findes en del lande som ud
fra ovenstående risikofaktorer ligger langt væk fra danske virksomheders udgangspunkt. F.eks. har
nogen lande, specielt i Afrika, særdeles ustabile regeringer, ligesom der er masser af eksempler på
lande hvor landets attitude over for specielt den vestlige verden og værdier er uhensigtsmæssig. Der
er endvidere et helt anderledes syn på ærlighed, fairness og bureaukratiske processer i masser af
andre lande, også i den vestlige verden, hvorfor det derfor kan være nødvendigt at benytte sig af
bestikkelse eller lign. for at fremtvinge f.eks. tilladelser til at gøre forretning i landet.
Et potentielt markeds økonomiske situation og fremtid er ligeledes interessant at undersøge før
markedets entreres. Det er vigtigt for virksomheden at bestemme markedets nuværende og potenti-
elle størrelse for at kunnet vurdere attraktiviteten af markedet. Dette kan gøres ud fra standardisere-
de statistiske tal som f.eks. landets befolkningsstørrelse, indkomst- og velstandsniveau, udvikling i
BNP m.fl.
For Pandora er det essentielt at konsumenterne i målgruppen på potentielle markeder har en købe-
kraft på et niveau, der gør det muligt at købe forbrugsgoder som smykker i affordable luxury-
segmentet. Alle lande har åbenlyst en vis del af befolkningen som er i stand til dette, men for Pan-
dora gælder det om at finde markeder hvor et stort antal personer i målgruppen netop søger smykker
i koncernens segment.
Pandoras målgruppe har indtil for få år siden formentlig primært befundet sig i den brede middel-
klasse i vestlige lande, men de seneste år voldsomme økonomiske opsving i f.eks. Kina og de andre
BRIK-lande (Brasilien, Indien og Rusland) er ligeledes interessant for koncernen.
6.2 Det sociokulturelle miljø Den sociokulturelle afstand til et potentielt marked er ekstremt vigtigt for at kunne determinere om
der overhovedet findes en målgruppe på det pågældende marked. Såfremt den rent statistisk findes
ud fra undersøgelser om købekraften i målgruppen, er der ligeledes nødvendigt at målgruppen fin-
der virksomheden og dens produkter attraktive.
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
28
Det er vigtigt at virksomheden kommunikerer dets image og produkter på den rigtige måde og at
virksomheden forstår dens kunder og deres kultur. En lang række af kulturelle dimensioner på et
potentielt marked kan undersøges f.eks25
:
- Sprog, herunder kropssprog
- Manerer, opførsel i det offentlige rum og lign.
- Uddannelsesniveau
- Teknologiniveau
- Værdier
- Æstetik
For Pandora bruges den sociokulturelle afstand til et marked altså til at bestemme om målgruppen
findes, men også hvordan der skal kommunikeres til den. En undersøgelse af det sociokulturelle
miljø kan i høj grad være medvirkende til en differentieret tilgang til markedet. Dette hænger godt
sammen med teorien i afsnit 5, der beskriver hvordan virksomheder oftest vælger markeder med
kort ’psykisk’ distance, bl.a. for at undgå den sociokulturelle afstand der kræver en helt anden til-
gang til markedet, som virksomheden måske slet ikke føler sig i stand til at levere.
For smykkevirksomheder som Pandora er det ligeledes nødvendigt at vurdere om virksomhedens
produkter overhovedet æstetisk passer til et nyt markeds forbrugere, selvom virksomheden måske
vurderer at det pågældende marked er spændende og tilgængeligt på alle andre punkter. Den fortsat-
te øgede globalisering må dog alt andet lige forventes at medvirke til en større konvergens i opfat-
telsen af æstetik på tværs af landegrænser.
Som et værktøj til at bestemme den ’psykiske’ af afstand til andre markeder og som et sammenlig-
ningsgrundlag mellem kulturen i forskellige lande kan Geert Hofstedes bredt anerkendte ’Cultural
Dimensions’-model benyttes. Modellen beskriver et lands kultur ud fra fem dimensioner26
. De fem
dimensioner, Power Distance Index, Masculinity, Individualism, Uncertainty Avoidance Index og
Long Term Orientation (sidstnævnte ikke inkluderet i analysen af alle lande) refererer bl.a. til en
befolknings forhold til ulighed, magtbalance, kønsroller og individualisme. Et lands score i hver af
de fem dimensioner er oprindeligt udregnet på baggrund af undersøgelser af IBM-ansatte i over 70
25
Global Marketing s. 222-226 26
http://www.geert-hofstede.com/hofstede_denmark.shtml
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
29
lande med henblik på at fastlægge værdier og vaner på arbejdsmarkedet, men kan altså også forud-
sige bl.a. forbrugsvaner og effektiviteten af markedsføringskampagner sammenlignet med en virk-
somheds hjemmemarked27
.
6.3 Pandoras valg af eksportmarkeder Pandora valgte som de første markeder eksportmarkeder det svenske og norske marked i år 2000,
hvilket hænger fint sammen med forudsætninger opstillet i indledningen af afsnit 5. Norge og Sve-
rige var de åbenlyse valg som de første eksportmarkeder for Pandora. Der er ekstrem lav ’psykisk’
distance: der er nærmest ingen politiske risikofaktorer ved at entrere disse markeder. Befolknings
velstanden er i alle tre lande blandt de højeste i verden, og kulturelt er landene stort set ens som det
fremgår af nedenstående figurer, hvor Hofstedes analyse af kulturdimensionerne i de tre lande er
vist.
Figur 6.1 – kilde: www.geert-hofstede.com -> Denmark/Norway/Sweden
De tre analyser har et nærmest identisk udseende og Pandora har formentlig slet ikke behøves at
ændre på den markedsføringsmæssige tilgang til markederne.
Indtrængningen på de svenske og norske markeder har helt sikkert haft stor betydning for den fort-
satte internationalisering af koncernen, men omsætningsmæssigt har de skandinaviske markeder har
sidenhen mistet betydning for koncernen – formentlig fordi markeder er små og måske endda blevet
mættet i det Pandoras stigende omsætning bygger på samme produkter som blev introduceret på de
skandinaviske markeder i 2000.
27
Global Marketing s. 236
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
30
Pandora opgiver ikke hvor stor en procentdel af omsætningen koncernen får fra de disse markeder,
men lister det blot under den samlede omsætning fra Europa (eksklusiv Tyskland og Storbritannien)
på 17,8 %.
Efter den succesfulde internationalisering af virksomhedens markeder til det først det norske og
svenske og året efter det hollandske og finske, der ligeledes har lav psykisk distance i forhold til det
danske, ekspanderede Pandora i 2003 og 2004 til de amerikanske, britiske, tyske og australske mar-
keder. Fire markeder der i 2010 stod for næsten 75 % af omsætningen.
Selvom disse markeder selvfølgelig i større grad afviger fra det danske end det norske og svenske,
er det stadig markeder med store ligheder med danske, og skulle virksomheden ud på markeder
hvor indtjeningsmulighederne er store, er disse markeder nogle af de mest naturlige at penetrere. I
nedenstående figurer gengives Hofstedes analyser af det amerikanske og britiske marked, som er
koncernens to største målt på omsætningen i 2010.
Figur 6.2 - kilde: www.geert-hofstede.com -> United Kingdom/USA
Det er altså ligeledes markeder der kulturelt set minder om det danske, der er få politiske risikofak-
torer, de er sprogligt tilgængelige og landene er på et velstandsniveau der tilnærmelsesvis minder
om det danske. Umiddelbart fulgte Pandora dermed Uppsala-modellen hvor en virksomhed gradvist
penetrerer markeder med større ’psykisk’ distance i takt med at virksomheden vokser og opnår suc-
ces på eksisterende markeder.
Frem mod 2009 gik Pandora ind på stort set ethvert marked indenfor en relativt lille ’psykisk’ di-
stance såsom Spanien, Portugal, Belgien, Østrig, en række andre vesteuropæiske lande samt få min-
dre markeder med større ’psykisk’ distance såsom det jamaicanske. Først indenfor de seneste par år
har Pandora valgt at forsøge at trænge ind på større markeder med langt større ’psykisk’ distance.
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
31
Pandora forsøger på nuværende tidspunkt at etablere sig på markeder der vokser markant i disse år.
Det drejer sig f.eks. om det kinesiske, brasilianske, sydafrikanske og russiske marked.
6.4 Delkonklusion Pandora har helt i tråd med teorien nævnt i indledningen af afsnit 5 som udgangspunkt valgt eks-
portmarkeder med den laveste mulige geografiske og ’psykisk’ distance. I takt med virksomhedens
ressourcer og erfaring er vokset, har Pandora søgt ud på de større markeder med markant større om-
sætningspotentiale i lande som havde små forskeligheder i sociokulturelle forhold relativt til det
danske marked. Koncernen har sidenhen i det seneste år, i søgen efter endnu større omsætning, eks-
panderet til nogle af de mest voksende markeder i verden, som dog har langt større ’psykisk’ di-
stance, og det er formentligt en af Pandoras største udfordringer fremadrettet at penetrere disse
markeder med en mere differentieret tilgang end det var nødvendigt tidligere.
7 Penetrering af eksportmarkeder I denne del af opgaven analyseres Pandoras valg af. Indledningsvis beskrives de forskellige strate-
gier for penetrering, herunder en angivelse af hvornår de forskellige strategier er hensigtsmæssige at
benytte.
7.1 Penetreringsstrategier Der findes overordnet set tre forskellige strategier til at trænge ind på et marked, og hver af disse
tilbyder en kombination af risiko, kontrol og fleksibilitet. At vælge en penetreringsstrategi er et tra-
de-off, hvor virksomheden er nødsaget til at opgive f.eks. kontrol for at opnå lavere risiko. En ræk-
ke eksterne og interne faktorer har indflydelse på hvilke strategi virksomheden vælger.
Af interne faktorer er virksomhedens størrelse og ressourcegrundlag et vigtigt parameter for at val-
get af penetreringsstrategi. Oftest vil en lille eller mellemstor virksomheden som Pandora muligvis
ønske høj kontrol og fleksibilitet, men manglende evne eller lyst til at risikere virksomhedens rela-
tive små ressourcer, gør at der vælges en strategi med lav risiko. Ledelsens erfaring med eksport er
ligeledes afgørende, da det er flere usikkerhedsmomenter forbundet med at eksportere til nye mar-
keder, og såfremt ledelsen ikke har erfaring med dette, vælges der en strategi med lav risiko. Det
produkt virksomheden sælger har også indflydelse. Virksomheder med produkter der fordærver
forholdsvis hurtigt, og ikke tåler lange transporttider, eller produkter, hvor omkostningen ved ship-
ping ikke for høj i forhold til vægt og salgspris, kan betyde at virksomheden er nødsaget til at pro-
ducere produktet i de lande virksomheden eksporterer til, som det f.eks. er tilfældet med Coca-Cola,
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
32
der udliciterer tapningen af deres sodavand til f.eks. Carlsberg i Danmark. En smykkevirksomhed
som Pandora vil dog oftest samle produktion ét sted for at opnå stordriftsfordele, for herefter at
shippe produktet rundt til virksomhedens markeder28
.
Eksterne faktorer som f.eks. sociokulturelle eller usikkerhedsmomenter med hensyn til eksportlan-
dets politiske eller økonomiske situation, kan også tvinge virksomheden til at vælge eksportformer
der sikrer lav risiko. Ifølge Uppsala-modellen vil en virksomhed som Pandora dog først etablere sig
på disse markeder med høj ’psykisk’ distance sent i processen og hovedsageligt på store markeder
med stort potentiale. Virksomheder ønsker dog oftest høj kontrol på potentielt store markeder, og
må derfor opgive risiko for at opnå dette.
De tre overordnede former for eksport tilbyder følgende kombination af risiko, kontrol og fleksibili-
tet:
- Indirekte eller direkte eksport: lav risiko, lav kontrol, høj fleksibilitet
- Kontraktbundet eksport: delt risiko, delt kontrol, høj fleksibilitet
- Investeringsbaseret eksport: høj risiko, høj kontrol, lav fleksibilitet
Med risiko menes den grad af engagement og ressourcer virksomheden lægger i eksportmarkedet.
Kontrol dækker over hvor stor grad af kontrol og overvågning virksomheden har over hele forsy-
ningskæden og kommunikationen med slutforbrugeren, mens fleksibilitet giver mulighed for hurtigt
at ændre eller afslutte aktiviteten på eksportmarkedet med relativ få omkostninger til følge.
Ved indirekte eksport overlader virksomheden hele eksportprocessen til en indenlandsk baseret
virksomhed med speciale i eksport, f.eks. et såkaldt eksporthus. Ved direkte eksport har virksomhe-
den selv kontakten til distributøren på eksportmarkedet, og står selv for shipping af produkterne til
distributøren fra produktionsfaciliteterne, som enten er placeret i hjemlandet eller i et tredje land,
som der ikke nødvendigvis eksporteres til. Direkte eksport giver en marginalt højere grad af kontrol
end indirekte eksport, f.eks. i forbindelse med markedsføring af virksomhedens produkter, men
denne form kræver også større ressourcer f.eks. i form af ekstra ansatte i markedsførings- og salgs-
afdelingen af virksomheden, der kan stå for kontakten til de udenlandske distributører.
Ved kontraktbundet eksport deler virksomheden f.eks. produktionsfaciliteter eller detailbutikker
med en lokal operatør. Idéen er at der fra virksomhedens side opnås delt risiko og kontrol. Det er
28
Global Marketing s. 298
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
33
især brugt af franchise-koncepter som McDonald’s eller af virksomheder der har behov for at pro-
ducere deres produkter i selve landet hvor de eksporterer til som f.eks. Coca-Cola gør det af tidlige-
re nævnte årsager.
Set fra virksomhedens side opnås der også stor viden om markedet gennem samarbejdspartneren på
det lokale marked, men omvendt må virksomheden også selv dele eventuelt kostbar intern viden.
Den investeringsbaserede eksportform sikrer høj kontrol, men på bekostning af lav risiko og fleksi-
bilitet. Ved den investeringsbaserede eksportform er dele af værdikæden flyttet til eksportmarkedet.
F.eks. kan R&D, produktion og markedsføring ske fra den hjemlige base, mens salg og service er
flyttet ud på de forskellige eksportmarkeder. Salg, service og marketing kan f.eks. også være be-
grænset til få regionscentre der dækker større områder og derved flere eksportmarkeder, men pro-
duktionen stadig foregår centralt placeret i et enkelt land.
7.2 Pandoras valg af penetreringsstrategier I 2000 gik Pandora ind på det svenske og norske marked via en direkte distributionsmodel, hvor
produktion allerede dengang foregik i Thailand. Virksomheden stoppede sine aktiviteter med de-
tailbutikker allerede i slutningen af 1980’erne29
, og først indenfor de seneste år har virksomheden
åbnet detailbutikker rundt omkring i verden.
Penetreringen af de sidenhen fire vigtigste markeder i Storbritannien, USA, Australien og Tyskland,
samt andre mindre markeder virksomheden som gik ind på frem til 2008, foregik alle oprindeligt
igennem eksternt ejede distributionsselskaber, men hvor Pandora stadig havde det overordnede an-
svar for markedsføring, bl.a. med midler fra distributionsselskaberne, der gav en procentdel af deres
årlige omsætning til formålet.
Fra 2008 og frem til i dag har koncernen over flere omgange opkøbt dets distributionsselskaber på
koncernens vigtigste markeder, senest med den fulde overtagelse af Pandora Jewelry CWE og Ad
Astra Holding, der distribuerer til henholdsvis det tyske og australske marked.
Herved har koncernen bragt den samlede procentdel af omsætningen som kommer fra egne ejede
distributionsselskaber op på 89,7 %.
Pandora er sidenhen begyndt at benytte sig af konceptbutikker, som til dels har ændret virksomhe-
dens penetreringsstrategi på udvalgte markeder. Konceptbutikkerne fører hele Pandoras produktlin-
29
http://www.pandoragroup.com/en/Media/Pandora_In_Brief/the-pandora-story
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
34
je og benyttes fortrinsvis på nye vækstmarkeder for at brande og udvide kendskabet til koncernen
produkter. Disse konceptbutikker er i ca. 20 % af tilfældene ejet af Pandora selv, mens resten drives
af franchise-tagere. Det er selskabets strategi i fremtiden at fokusere mere på Pandora-brandede
salgskanaler, herunder også shop-in-shops og guld-forhandlere, for at styrke opfattelsen af brandet i
detailledet, ligesom disse benyttes til at lancere nye produkter. På eksisterende markeder benytter
Pandora sig stadigvæk fortrinsvis af eksisterende forhandlere, om end det er koncernens strategi at
forsøge at få en større andel af guld-forhandlere30
.
På nye, geografiske vækstmarkeder som det russiske, kinesiske og japanske går koncernen ind med
relativt mange konceptbutikker i de største byer for at udvide brandeksponeringen31
. Pandora bruger
altså i langt højere grad en skræddersyet tilgang til nye vækstmarkeder, om end salget stadig hoved-
sageligt sker igennem til dels eller fuldstændig eksternt ejede distributionsselskaber. Koncernen
benytter sig formentlig af de eksternt ejede selskaber for at opnå viden og erfaring på markederne,
da det er markeder med langt større ’psykisk’ distance end koncernens hovedmarkeder.
Pandora fører trods den skræddersyede tilgang til enkelte store vækstmarkeder generelt en global
markedsføringsstrategi med et ensartet, konsistent udtryk på tværs af alle kommunikationskanaler
og markeder. Koncernen anvender tæt på 10 % af sin samlede omsætning på markedsføring32
. Kon-
cernen franchise- og distributionsaftaler kræver desuden, som tidligere nævnt, at franchise-tagere og
eksterne distributionsselskaber anvender en vis procentdel af omsætningen på markedsføring også.
7.3 Delkonklusion I starten af Pandoras internationaliseringsproces fungerede koncernen hovedsageligt som grossist
med direkte distribution, men i takt med at Pandora er vokset, har koncernen opkøbt distributørerne
på koncernens største eksportmarkeder. Derved har koncernen som udgangspunkt haft lav risiko og
fravalgt at allokere ressourcer til markeder, hvor koncernen ikke besad viden, for senere hen at købe
sig et led længere ned i forsyningskæden, efter at markedet var fuldstændigt penetreret. Koncernen
forsøger til dels at fortsætte denne strategi, men har samtidig vurderet at det kræver en mere diffe-
rentieret og mere ressourcekrævende tilgang at penetrere nye vækstmarkeder med større ’psykisk’
distance, og benytter derfor på enkelte nye markeder en mere investeringsbaserede penetreringsstra-
tegi med både egne og franchise konceptbutikker, for at udbrede kendskabet til koncernens brand
30
Pandora udbudsdokument s. 47 31
Pandora årsrapport s. 13 32
Pandora udbudsdokument s. 47
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
35
og produkter. Det er dog stadig hensigten at omsætningen på de nye vækstmarkeder skal ske igen-
nem distributører.
8 Fremtidig indtjeningsevne ved charm-konceptet Eftersom Pandoras omsætning næsten udelukkende bygger på salg af koncernen charm-armbånd og
dertilhørende charms, er det interessant at analysere hvorvidt det kan forventes at koncernen opret-
holder sit omsætningsniveau på eksisterende markeder. Flere aktieanalytikere har kaldt den samlede
værdi af Pandora for overvurderet set i lyset af at aktiekursen afspejler en fortsat høj etcifret milli-
ardomsætningen hvert eneste år33
.
På koncernen største og vigtigste markeder har charm-konceptet efterhånden i 7-8 været koncernens
tæt på eneste indtægtskilde. I de følgende afsnit analyseres det hvorvidt produktkonceptet er hold-
bart i et længere perspektiv ud fra relevant teori.
8.1 Charm-konceptets holdbarhed på eksisterende markeder Til analyse af charm-konceptets fortsatte indtjeningsevne på Pandoras fire største eksisterende mar-
keder dvs. det britiske, tyske, australske og amerikanske marked, benyttes teori om et produkts livs-
cyklus, den såkaldte PLC-kurve (Product Life Cycle)34
. Ifølge teorien gennemgår et produkt på et
marked fire faser igennem dets levetid:
- Introduktion: Produktet introduceres på markedet. Der er omkostninger forbundet med
lanceringen af produktet og som en konsekvens deraf er profitmarginen lav.
- Vækst: Markedet accepterer og efterspørger produktet i højere grad med en markant profit-
forøgelse til følge.
- Modning: Produktet efterspørges stadig, men i mindre grad, da produktet har nået og mæt-
tet størstedelen af sin målgruppe.
- Nedgang: Efterspørgslen falder og profitten også som følge deraf.
Modeprodukter i særdeleshed oplever hurtigere og voldsommere vækst og lige så hurtig og vold-
som nedgang, når produktet ikke længere er moderne. Man kan argumentere for at Pandora charm-
koncept er et modeprodukt, om end koncernen ikke mener det. Såfremt Pandoras charm-koncept er
et mode produkt, er det sandsynligt at produktet på de fire hovedmarkeder, der blev penetreret i
2003, 2004 og 2005, ligger sent i vækstfasen som vist i nedenstående figur.
33
F.eks. Lau Svenssen fra Dansk Aktionærforening 34
Marketing Management s. 490
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
36
Figur 8.1 – kilde: Marketing Management s. 491
I den ovenstående figur repræsenterer den blå prik Pandoras charm-koncepts placering på PLC-
kurven på koncernens største markeder. Hvis Pandoras charm-koncept befinder sig i den sene
vækstfase eller omkring denne, og koncernen ikke formår at skabe nye produkter, der kan generere
fortsat omsætningsvækst på koncernens hovedmarkeder, er det nødvendigt for Pandora på koncer-
nens nye vækstmarkeder at charm-konceptet kommer ind i vækstfasen.
8.2 Fremtidige markeder Såfremt Pandora skal opretholde og endda øge omsætningen på trods af at koncernen på sine vigtig-
ste markeder måske står også overfor nedgang i omsætningen som vist i foregående afsnit, er det
absolut essentielt at Pandora formår at skabe en stærk omsætning på koncernens nye vækstmarke-
der.
Pandora ser potentiale til dels i to det italienske og franske marked, hvor koncernen endnu ikke har
en nævneværdig tilstedeværelse og til dels på vækstmarkeder i nogle af de hurtigst voksende øko-
nomier i verden, særlig de såkaldte BRIK-lande (Brasilien, Rusland, Indien, Kina), hvor koncernen
har ingen eller få aktiviteter35
.
Med koncernens eksistens på stort set alle vesteuropæiske markeder er det nærliggende at trænge
ind på det italienske og franske markeder med samme strategi som har medvirket til at bl.a. det ty-
ske og britiske marked er blandt koncernens vigtigste. I nedenstående figur ses den kulturelle lighed
mellem Europa, Frankrig og Italien ud fra Hofstedes Cultural Dimensions.
35
Pandora udbudsdokument s. 47
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
37
Figur 10.1 – kilde: www.geert-hofstede.com
Det franske og italienske marked anslås til at have et marked for ægte smykker på henholdsvis 4,5
mia. USD og 6,9 mia. USD. Italien er i øvrigt det største smykkemarked i Europa overhovedet.
Pandora har fortsat koncernens strategi fra de tidlige år i internationaliseringsprocessen ved at gå
ind på det italienske og franske marked via distributionsselskaber. Koncernen fokuserer ikke i
samme grad som på nye vækstmarkeder på at brande sig selv og sine produkter, men i højere grad
på at få produkterne solgt til multibrand-butikker, altså klassiske smykkeforretninger i alle afskyg-
ninger, som Pandora kalder guld-, sølv- eller hvid-forhandlere alt efter hvor meget plads de alloke-
rer til udstilling af Pandoras smykker. Det virker umiddelbart logisk og fornuftigt at trænge ind på
markeder med samme strategi som på markeder med store sociokulturelle ligheder, hvor koncernen
allerede har opnået betragtelig succes.
Pandora gik i slutningen af 2010 ind på både det russiske og kinesiske marked. Koncernen var i
2009 gået ind på det brasilianske og har ligeledes udtrykt ønske om at penetrere det indiske mar-
ked36
. Markedet for ægte smykker i Brasilien, Rusland, Indien og Kina var i 2009 på henholdsvis
2,3 mia. USD, 3,0 mia. USD, 13 mia. USD samt 13,8 mia. USD.
Det kinesiske og russiske marked som Pandora har vist særligt interesse og engagement for at mar-
kedsføre sig på, står altså for tilsammen ca. 8,6 % af den årlige omsætning i smykkebranchen jf.
afsnit 2.
For at få del i omsætningen på disse markeder, har Pandora som led i deres målsætning om skræd-
dersyet tilgange til nye geografiske vækstmarkeder, i 4. kvartal af 2010 åbnet henholdsvis 4 og 6
konceptbutikker i Kina og Rusland. Det er nødvendigt at angribe markedet markant anderledes bl.a.
som følge af de helt anderledes sociokulturelle forhold i f.eks. Kina, der er vist i nedenstående figur
overfor de europæiske lande. Rusland er udeladt, da der ikke er udarbejdet materiale på dette land.
36
Pandora udbudsdokument s. 3
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
38
Figur 10.1 – kilde: www.geert-hofstede.com
Figur 10.2 – kilde: www.geert-hofstede.com
Det kinesiske og russiske marked repræsenterer altså potentielt store indtjeningsmuligheder for
Pandora, som dog også har en stor udfordring i at penetrere markederne på den mest optimale måde.
8.3 Delkonklusion Såfremt Pandoras charm-koncept står overfor en mætning indenfor en vis årrække på koncernen
vigtigste markeder, og koncernen i mellemtiden ikke formår at skabe efterspørgsel efter koncernens
andre produkter, er det essentielt at det lykkedes at skabe vækst på nye markeder med væsentligt
potentiale. Hvorvidt det vil lykkes er ikke muligt at forudsige, men Pandora er opmærksomhed på
den vanskelige markedsføringsmæssige opgave der ligger forude, og forsøger altså på nuværende
tidspunkt med langt mere investeringsbaserede penetreringsstrategier end tidligere at skubbe virk-
somhedens produkter fra introduktionsfasen og ind i vækstfasen på koncernens nye vækstmarkeder.
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
39
9 Konklusion Analysen af de værdiskabende aktiviteter har vist at Pandora har en særdeles omkostningseffektiv
produktion og opførelsen af produktionsanlægget i Thailand i slut-80’erne har haft betydning for
den fremtidige udvikling og internationaliseringsproces i koncernen, ligeledes i form af den eks-
tremt gunstige skatteordningen koncernen har opnået i Thailand.
Pandoras charm-koncept er hele koncernens grundlag og dannede også grobund for at koncernen
internationaliserede i starten af årtusindeskiftet, da henvendelser fra andre markeder var den vigtig-
ste eksportstimuli for koncernen.
Koncernen var hurtig til at se mulighederne i konceptet og muligheden for stordriftsfordele, og eks-
panderede forholdsvis hurtigt til nogle af de største markeder i den vestlige verden. Senere hen gik
koncernen ind på markeder med større ’psykisk’ distance, næsten som Uppsala-modellen siger det,
om end opførelsen af udenlandske produktionsfaciliteter skete før noget andet.
Pandora har penetreret sine markeder i gennem direkte distribution, oprindeligt distributionsselska-
ber som Pandora har ingen eller lille ejerskab i. Koncernen har hele tiden fastholdt R&D (design)
og marketing i Danmark, og den stramme og centraliserede markedsføring er vigtig for koncernen,
når den vokser så betydeligt som tilfældet er. Koncernen har også i de seneste år opkøb langt de
fleste og vigtigste distributionsselskaber og derved opnået langt højere kontrol end tidligere.
Pandora kan risikere at oplevede en mæthed på koncernens hovedmarkeder, og charm-konceptet
kan risikere at være et produktkoncept der kan gå af mode. Pandora går ind på nye vækstmarkeder,
men det kræver en helt anden tilgang at penetrere markeder der er så forskellige fra hvad koncernen
er vant til, og det er ikke sikkert at lanceringen af få konceptbutikker er nok. Det er ikke engang
sikkert at charm-konceptet passer til alle store markeder.
Pandora står indenfor det næste årti overfor at vise hvorvidt koncernen blot er bygget på ét enkelt
’heldigt’ produktkoncept, eller om koncernen er et smykkefirma, der er i stand til at designe og ska-
be moderne produkter, markedsføre dem, og sælge dem overalt i verden.
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
40
Litteraturliste
Teori - Hollensen, S. (2007) ‘Global Marketing’, Pearson Education Limited, 4th edition
- Strandskov, J. (1987) ‘Virksomheders internationalisering – teorier om processer og udviklingsfor-
løb’, Erhvervsøkonomisk Forlag S/I
- Albaum, G., Duerr, E. & Strandskov, J. (2005) ’International Marketing and Export Management’, Fi-
nancial Times Prentice Hall, 5th edition
- Johanson, J. & Vahlne, J.E. (1977) ‘The internationalization process' of the firm: a model of know-
ledge development and increasing foreign market commitment’, journal of International Business
Studies, 8
- Lynch, R. (2006) ‘Strategic Management’ Financial Times Prentice Hall, 5th edition
- Kotler, P, Keller, K. L. et al. (2009) ‘Marketing Management’, Pearson Education Limited, 13th edition
- Hofstedes Cultural Dimensions – www.Geert-Hofstede.com
Materiale - www.PandoraGroup.com - http://www.pandoragroup.com/en/Media/Pandora_In_Brief/the-
pandora-story & http://www.pandoragroup.com/About-Pandora/Business-Strategy &
http://www.pandoragroup.com/Markets
- Pandora Annual Magazine 2011 - http://www.pandoragroup.com/About-
Pandora/~/media/Files/Corporate/PDF/Pandora_2011_Annual_Magazine_web.ashx
eller www.PandoraGroup.com -> About Pandora -> Annual Magazine
- Pandora årsrapport 2010 -
http://investor.en.pandora.net/common/download/download.cfm?companyid=ABEA-
4ZFRFB&fileid=450273&filekey=C69CD350-0D2A-40F6-8E2B-
B3F55D15FEAD&filename=Pandora_AR__DK_2011_Web.pdf
eller www.PandoraGroup.com -> Investor -> Financial Reporting -> Annual Reports
- Pandora udbudsdokument 2009 -
http://investor.en.pandora.net/common/download/download.cfm?companyid=ABEA-
4ZFRFB&fileid=424623&filekey=6598451B-5AC9-4262-B37B-
6C250E2EE3FF&filename=PANDORA_Prospekt_DK_2010.pdf
eller www.PandoraGroup.com -> Investor -> Financial Reporting -> Prospectus
- Aktieanalyse af Pandora af Dansk Aktionærforening – pt. ikke tilgængelig på internettet
Pandoras internationaliseringsproces
Frederik Levin Træsborg
41
Medier - www.euroinvestor.dk – uafhængig investeringsportal for private investorer
- www.business.dk – Berlingskes online business-sektion
- www.borsen.dk – Dagbladet Børsens online side
- www.epn.dk – Erhverv på Nettet, erhvervsportal ejet af JP/Politikens Hus