Bachelorafhandling Forfatter: FREDERIK LEVIN TRÆSBORG ...pure.au.dk/portal/files/36188984/Bachelor.pdf · Frederik Levin Træsborg Bachelorafhandling Forfatter: FREDERIK LEVIN TRÆSBORG

Pandoras internationaliseringsproces

Frederik Levin Træsborg

Bachelorafhandling Forfatter:

FREDERIK LEVIN TRÆSBORG (286691)

Vejleder:

MAI SKJØTT LINNEBERG

Pandoras internationalisering

Handelshøjskolen i Århus

2011



Abstract

This paper’s subject is the internationalization of the Danish jewelry giant Pandora. Pandora sells

mainly charm-bracelets and charms in more than 55 countries all around the world and has an an-

nual revenue of 6.666 million DKK. The company manufactures its products on its product facili-

ties in Thailand and has recently entered the stock exchange in Denmark.

The focus in this paper is on Pandoras internationalization process in last 10 years. Why they inter-

nationalized, how and why they choose their markets, how they entered them and why they are cur-

rently very successful.

In light of recent criticism of Pandoras long term ability to keep delivering high annual revenue and

continues growth, this paper also features an analysis of the product life cycle of the charm-concept

and how Pandora can keep high revenue and growth by entering new fast growing markets like

China and Russia.

Pandora internationalized mainly to respond growing demand from outside markets and quickly

realized the potential of their charm-concept. The company internationalized quickly and has

achieved great economies of scale due to the high level of customization of their products.

In the paper it was found that Pandora has chosen its markets closely according to the Uppsala stage

model, which states that small and medium sized companies, like Pandora was at the time when it

started exporting its products, often choose markets with low ’physic’ distance as their first markets

when internationalizing and enter these markets with direct distribution. ’Psychic’ distance referring

to the socio-cultural, political and socio-economic distance. As the companies grow, they conti-

nuously expand their business to markets with greater ’psychic’ distance while also using entry

strategies that demand more commitment and investment. Pandora did just that by initially entering

the Swedish and Norwegian market in 2000, then the American market in 2003, the German and

Australian in 2004 and the British market in 2005.

Pandora has since expanded to about 50 countries more but the four countries that the company

entered from 2003-2005 still accounts for almost 75 % of the overall revenue of the company.



In the paper it was found that the most important part of Pandoras success is down to the produc-

tions facilities in Thailand, their ’luck’ or skill in creating a trendy product in the jewelry business

and their ability to control their marketing campaigns in despite of the usually low level of control

when using direct distribution. Also the very favorable taxing of the company from the Thailand

government has been important.

The Pandora charm-concept is arguable not ever lasting and the concept might be facing a decline

fashion wise and revenue wise on the markets where it has been for the longest, for example the

four most important markets mentioned earlier. Therefore Pandora must either create new products

for these markets or enter new large markets like the markets in some of the most fast growing

economies today. Pandora has expressed desire to enter especially the Chinese and Russian mar-

kets, which both represent great potential. The challenge for Pandora is how to enter these markets

successfully as they have much greater ’psychic’ distance, compared to the current markets. The

company may need to create new products or invest much more in the penetration strategy than they

have been used to.

The revenue on the charm-concept will decline at some point in Pandora biggest markets, and until

that happen Pandora must focus on establishing them self in other markets or introduce other suc-

cessful products.



1

Indholdsfortegnelse 1 Indledning ....................................................................................................................................................... 3

1.1 Problemformulering ................................................................................................................................ 4

1.2 Afgrænsning ............................................................................................................................................. 5

1.3 Metode .................................................................................................................................................... 5

1.3.1 Teori og modeller ............................................................................................................................. 5

1.3.2 Struktur ............................................................................................................................................. 6

2 Branchebeskrivelse ......................................................................................................................................... 8

2.1 Segmentering af smykkebranchen .......................................................................................................... 9

2.2 Segmentet for charm-armbånd og charms ........................................................................................... 10

2.3 Virksomheder i branchen ...................................................................................................................... 10

3 Virksomhedsprofil ........................................................................................................................................ 11

3.1 Historie .................................................................................................................................................. 11

3.2 Produkter og målgruppe ....................................................................................................................... 12

3.3 Markeder ............................................................................................................................................... 13

3.4 Vækst ..................................................................................................................................................... 14

3.5 Pandoras værdikæde ............................................................................................................................. 14

3.5.1 Indgående logistik ........................................................................................................................... 15

3.5.2 Produktion (Operations) ................................................................................................................. 15

3.5.3 Udgående logistik ........................................................................................................................... 16

3.5.4 Marketing og salg ........................................................................................................................... 16

3.5.5 Service ............................................................................................................................................ 19

3.5.6 Infrastruktur ................................................................................................................................... 19

3.5.7 Teknologi ........................................................................................................................................ 19

3.5.8 Indkøb ............................................................................................................................................. 20

3.6 Delkonklusion ........................................................................................................................................ 20

4 Pandoras internationaliseringsproces .......................................................................................................... 21

5 Eksportmotiver ............................................................................................................................................. 21

5.1 1987 - 2000 ............................................................................................................................................ 22

5.2 2000 - 2002 ............................................................................................................................................ 23

5.3 2003 - 2011 ............................................................................................................................................ 24

5.4 Delkonklusion ........................................................................................................................................ 25

6 Eksportmarkeder .......................................................................................................................................... 25



2

6.1 Det politiske og økonomiske miljø ........................................................................................................ 26

6.2 Det sociokulturelle miljø ........................................................................................................................ 27

6.3 Pandoras valg af eksportmarkeder ........................................................................................................ 29

6.4 Delkonklusion ........................................................................................................................................ 31

7 Penetrering af eksportmarkeder .................................................................................................................. 31

7.1 Penetreringsstrategier ........................................................................................................................... 31

7.2 Pandoras valg af penetreringsstrategier ............................................................................................... 33

7.3 Delkonklusion ........................................................................................................................................ 34

8 Fremtidig indtjeningsevne ved charm-konceptet ........................................................................................ 35

8.1 Charm-konceptets holdbarhed på eksisterende markeder .................................................................. 35

8.2 Fremtidige markeder ............................................................................................................................. 36

8.3 Delkonklusion ........................................................................................................................................ 38

9 Konklusion .................................................................................................................................................... 39

Litteraturliste ................................................................................................................................................... 40

Teori ............................................................................................................................................................. 40

Materiale ..................................................................................................................................................... 40

Medier ......................................................................................................................................................... 41



3

1 Indledning Op til det kommende og formentlig relativt snare folketingsvalg har en del af debatten blandt poli-

tikkerne, fagbevægelsen, interesseorganisationer m.fl. drejet sig om den til stadighed ringere kon-

kurrenceevne i forhold til udlandet som danske virksomheder oplever i takt med den øgede globali-

sering.

Oven på finanskrisen opdager vi i Danmark, at vi måske står i en endnu alvorligere situation end

først antaget, selvom den globale økonomi atter er i fremgang. Hvor vi førhen har brandet os over-

for omverdenen og os selv som værende et land med flittige, veluddannede arbejdstagere og med

gode muligheder og forhold for virksomheder, ser vi nu at det for virksomheder er billigere at finde

arbejdskraft til produktion i bl.a. Østeuropa og at videnstunge, veluddannede asiatere i bl.a. Kina og

Indien arbejder både billigere, hårdere og længere end os - og de er alle tilgængelige uden de store

komplikationer i kraft af den førnævnte globalisering. Samtidig er virksomheds- og personskatten

på et ekstremt højt niveau selv relativt til omkringliggende lande som vi sammenligner os med,

hvilket ligeledes gør det vanskeligt at tiltrække og fastholde den allerdygtigste arbejdskraft og de

mest investeringstunge virksomheder.

Efter flere år hvor danske virksomheders eksportnedgang har kunnet forklares ved blot at råbe op

om krisetider, er nedgangen fortsat og større end blot at kunne forklares med finanskrisen. Derved

risikerer dansk økonomi som helhed at få problemer med at koble sig på den internationale vækst

såfremt vi fortsat taber markedsandele, da eksport er og har været essentielt for vækst i Danmark.

Vi kunne i Danmark derfor godt tænke os at bl.a. iværksættere og andre med tanker om at blive

selvstændige, får succes, eksporterer og skaber beskæftigelse. Som ung, optimistisk handelshøjsko-

lestuderende med mod på og drømme om at starte egen virksomhed kan det dog, med ovenstående

problemstillinger in mente, være svært at se incitamenterne til og finde troen på at ønskevirksomhe-

den kan starte succesfuldt i Danmark og herefter vokse massivt både på f.eks. produktion, ansatte

og indtjening uden at flytte dele eller måske hele forsyningskæden uden for landets grænser.

Få danske virksomheder har i nyere tid formået netop indenfor en kortere årrække at vokse fra at

være ingenting til at blive en stor eksportvirksomhed. Indenfor det seneste år har Pandora dog til-

trukket sig ekstrem medieomtale for at have gjort præcis dette. Pandora har på ca. ti år vokset sig fra

at være et mindre dansk smykkefirma uden salg til udlandet til at være et af Danmark tyve største



4

børsnoterede selskaber med salg af smykker i over 50 lande, over 3.000 ansatte og en omsætning på

over to milliarder.

Denne bacheloropgave er udarbejdet med ønske om at undersøge hvordan Pandora har formået at

vokse i et sådan omfang, hvilke strategier og motiver ledelsen og koncernen har haft og benyttet for

at eksportere og på hvilke markeder koncernen har tjent, tjener og i fremtiden skal tjene sine penge

på, herunder hvorfor og hvordan.

Den store medieomtalte af Pandora er til dels kommet i forbindelse med at koncernen i tredje kvar-

tal af 2010 offentliggjorde planer om at børsnotere sig selv. I perioden før og efter annonceringen af

den forresten særdeles vellykkede aktieemission har relativt mange såkaldte aktieeksperter og ana-

lytikere kritiseret rigtigheden af Pandoras værdi på børsen og i særdeleshed den langsigtede indtje-

ningsevne1.

1.1 Problemformulering Set i lyset af Pandoras voldsomme internationalisering, hastigt voksende omsætning over de seneste

år og kritikken af sandsynligheden for at holde løfterne om at fortsætte dette, er det interessant svare

på del spørgsmål under nedenstående hovedspørgsmål i problemformuleringen:

- Hvordan har Pandora internationaliseret i perioden 2000-2010?

Herunder

- Hvad er Pandoras hovedprodukter?

- Hvad er de værdiskabende aktiviteter i Pandora? Hvilke dele af værdikæden har Pandora be-

skæftiget i Danmark, og hvilke dele i udlandet?

- Ud fra et ledelsesmæssigt synspunkt, hvilke motiver og stimuli har medvirket til internatio-

nalisering?

- Hvilke markeder er Pandoras vigtigste og hvorfor?

- Hvilke penetreringsstrategier har Pandora anvendt på disse markeder?

- Kan det forventes at Pandora i de kommende år opretholder det høje omsætningsniveau på

eksisterende markeder?

- Hvilke lande kunne i fremtiden være interessante for Pandora at entrere og hvorledes skal

koncernen penetrere disse markeder?

1



5

1.2 Afgrænsning Opgaven er afgrænset til at omhandle årene fra årtusindeskiftet og frem selvom Pandora i andre

former, og tidligere kun med en enkelt butik i København, har eksisteret siden 1982. Det skyldes at

selve internationaliseringen af virksomheden skete omkring og efter år 2000.

Det er hovedsageligt den økonomiske udvikling i koncernen i årene efter år 2007 som er inddraget i

denne opgave, da koncernen i perioden før år 2007 bestod af en længere række af virksomheder, og

det hverken er muligt at se samlede regnskaber eller finde gennemsigtige oplysninger om økonomi-

en i virksomhederne i denne periode.

1.3 Metode Opgavens anvendte metode, herunder argumentation for valg af teorier og modeller samt opgavens

struktur er beskrevet i følgende afsnit.

1.3.1 Teori og modeller

Som udgangspunkt benyttes der i den del af opgaven som specifikt omhandler starten af internatio-

naliseringsprocessen fortrinsvis teori og modeller udarbejdet i relation til danske virksomheder,

eller virksomheder som har sammenlignelige forhold, da f.eks. amerikanske teorier og modeller kan

have væsentlige forskelle i det udgangspunkt der tages for virksomheden.

Til analyse af de værdiskabende aktiviteter i Pandora benyttes Michael Porters Value Chain (1985).

Til at beskrive og analysere den internationaliseringsproces Pandora-koncernen allerede har gen-

nemgået, vil der indledningsvist blive set på de motiver og stimuli, som har påvirket ledelsen til

beslutningen om internationalisering, ud fra teori af Jesper Strandskov, udgivet i bogen Virksomhe-

dens internationalisering (1987), som i øvrigt har været en vigtig kilde til viden og inspiration for

denne opgave.

Det er naturligt at antage at en del af Pandoras succes afhænger af hvilke markeder der er blevet

valgt igennem internationaliseringsfasen, hvordan de er udvalgt og hvorfor. Det gøres i denne op-

gave ved brug af teorier og modeller af Svend Hollensen, udgivet i Global Marketing (4th edition,

2007). Teorien herfra har generelt medvirket til forståelse af flere aspekter af internationaliserings-

processen, ligesom den danner grobund for forståelsen af hvordan Pandora har entreret deres mål-

markeder og hvilke fordele og ulemper der ligger i de forskellige metoder til at penetrere et marked.

Ovenstående teori er ydermere benyttet til analyse af hvilke markeder der i fremtiden er interessante

for Pandora.



6

Til at besvare spørgsmålet om holdbarheden af Pandoras vigtigste produkter på eksisterende marke-

der anvendes bl.a. Product Life Cycle (PLC) som den er beskrevet i Marketing Management (2009)

Til opgaven anvendes hovedsageligt information publiceret af Pandora selv, f.eks. årsrapporter,

hjemmesiden og aktionærinformation, herunder det omfattende prospekt der blev udsendt i forbin-

delse med introduktion på børsen i oktober 2010.

1.3.2 Struktur

Strukturen i opgaven vil, efter den initiale branchebeskrivelse og virksomhedsprofil, umiddelbart

følge rækkefølgen af underspørgsmål i problemformuleringen. Opgave er disponeret på følgende

vis:

Hensigten er at der først opnås en forståelse af branchen som helhed, og i særdeleshed den del af

smykkebranchen Pandora på nuværende tidspunkt konkurrerer i, for dernæst at fremlægge informa-

tion om Pandora, der er relevant for analysedelen af opgaven.

Som introduktion analyseres de værdiskabende aktiviteter i koncernen.

Konklusion

Fremtidige markeder

Holdbarheden af Pandoras produkter på eksisterende markeder

Penetreringsstrategier

Eksportmarkeder

Stimuli og motiver for eksport

Værdiskabende aktiviteter

Virksomhedsprofil

Branchebeskrivelse



7

Herefter introduceres teori til forståelse af hvilke motiver og stimuli der får virksomheder til at star-

te en internationaliseringsproces samt en analyse af hvilke af disse som har haft indflydelse på Pan-

doras beslutning.

Derefter gennemgås de markeder som Pandora har valgt som led i deres internationalisering krono-

logisk med henblik på at analysere hvorfor de er valgt, og hvordan Pandora har penetreret disse,

herunder hvilke fordele og risici der er forbundet med de forskellige penetreringsstrategier.

Slutteligt vil det I forbindelse med analysen af holdbarheden af Pandoras produkter følge en analyse

og diskussion af hvilke markeder der i fremtiden kunne være interessante for Pandora at penetrere

med henblik på fremtidig vækst.



8

2 Branchebeskrivelse Denne del af opgaven indeholder en definition samt en beskrivelse af den økonomiske udvikling på

det globale, overordnede marked Pandora befinder sig på. Herefter følger en mere dybdegående

beskrivelse af det segment Pandora særligt konkurrerer i. Dvs. relevante økonomiske nøgletal for

branchen og Pandoras andel af denne.

Pandora konkurrerer på det globale marked for ægte smykker. Ægte smykker defineres som smyk-

ker fremstillet af ædelmetaller (sølv, guld, platin). Da der ikke findes nøjagtige nøgletal for smyk-

kebranchens som helhed fik Pandora i forbindelse med aktieemissionen i 2010 foretaget undersø-

gelser af markedsstørrelsen, hvoraf estimaterne i figur 2.1 er uddraget. Tal for år 2010 er altså ikke

inddraget, men dette hindrer ikke umiddelbart forståelsen af branchens størrelse. Omsætningen i

branchen for alle ægte smykker udgjorde i 2009 145 mia. dollar, hvoraf markedet for armbånd ud-

gjorde 27 mia. dollar.

En tabel over den samlede omsætning i smykkebranchen kan ses i figur 2.0 på den følgende side.

Figur 2.1 - kilde: Bain & Company, Pandora udbudsdokument s. 41

Det globale marked for ægte smykker er altså gennemsnitligt vokset med ca. 3 % procent om året.

Faldet i 2009 skyldtes formentlig den globale økonomiske krise, og det må forventes at tallene til år

2010 er steget i forbindelse med den generelle globale økonomiske fremgang indenfor det seneste

år.

109116

128

142151 152

145

1999 2001 2003 2005 2007 2008 2009

Oms. mia. dollar



9

En række tendenser, som gavner Pandora, har tegnet sig i smykkebranchen igennem det seneste år.

For det første er der sket en ændring i hvilke smykker kunderne efterspørger og hvem kunderne er.

Flere kvinder køber smykker til dem selv i kraft af kvindernes stigende grad af økonomisk uaf-

hængighed. Smykker opfattes i stigende grad som accessories, som skal kunne ”customizes”.

Ydermere efterspørges der i højere grad brands, hvilket tager markedsandele fra lokale guldsmede

og kunsthåndværkere2.

2.1 Segmentering af smykkebranchen Pandora opdeler markedet for ægte smykker i tre prissegmenter med følgende stykpriser:

Pandora-koncernen konkurrerer i affordable luxury-segmentet, der i 2009 udgjorde 83 mia. USD,

svarende til ca. 57 % af det samlede marked for ægte smykker. Pandoras target market er affordable

luxury-segmentet, eksklusiv brudesmykker, og den del af markedet som består af smykker udenfor

organiseret distribution. De forskellige segmenters andel af det globale marked kan ses i nedenstå-

ende figur.

Figur 2.2 - kilde: Pandora udbudsdokument s. 43

Pandoras target market har oplevet en væsentlig fremgang de senere år, også relativt til de andre

markeder, bl.a. i kraft af de førnævnte tendenser på smykkemarkedet samt at kunder under den øko-

2 Pandora udbudsdokument s. 41-42

Affordable Luxury

< 1.500 USD

Luxury

1.500 - 10.000 USD

High End Jewelry

> 10.000 USD

16%

8%

38%

38%

Ægte smykker udenfor distribution

Brudesmykker i affordable luxury-segmentet

Luxury og high end

Pandora target market



10

nomiske krise har bevæget sig fra luxury- og high end-segmenterne til affordable luxury-segmentet.

De dyrere segmenter var nemlig i særlig grad ramt af krisen, da kunderne enten udsatte eller slet

ikke købte smykker i dette segment ligesom detailhandelen var nødsaget til at nedsætte priserne på

smykkerne i disse segmenter for at nedbringe varelagrene.

2.2 Segmentet for charm-armbånd og charms Pandora er ledende indenfor det segment af det globale marked for ægte smykker som kaldes

charm-armbånd og charms, der havde en estimeret værdi på 9,6 mia. USD i 2009.

Charms er defineret som ”et færdigt sammensat armbånd

med mindst én charm”3.

De såkaldte charms er led i alle afskygninger, der købes indi-

viduelt i stykpris, og kan sættes på charm-armbåndet for at

skabe et unikt smykkearmbånd. F.eks. som det ses på billede

til højre.

2.3 Virksomheder i branchen Smykker som indgår i salget på det globale marked er delt mellem brandede og ikke-brandede

smykker. Et smykke anses for at være brandet såfremt det opfylder nogle krav til distribution gen-

nem brandede forhandlere, genkendelighed af brandet m.fl. Pandoras konkurrerer naturligvis i kate-

gorien brandede smykker, som i 2009 omsatte for 28 mia. USD, kun svarende til ca. 19 % af det

globale marked for ægte smykker4.

De resterende 81 % af markedet kommer altså fra salg af ikke-brandede smykker. Hermed ikke sagt

at den resterende del af markedet er uinteressant og uden for Pandoras rækkevidde, da det bl.a. er

netop herfra Pandora forsøger at kapre markedsandele og fortsætte den tidligere nævnte tendens

mht. øget efterspørgsel af brands.

Det er ligeledes væsentligt at i affordable luxury-segmentet, som Pandora konkurrerer i, er der en

højere grad af brandede smykker i forhold til de tro andre prissegmenter. Her er 24 % af markedet

brandet.

3 Pandora udbudsdokument s. 44

4 Pandora udbudsdokument s. 42



11

Af det globale marked for ægte brandede smykker udgjorde de femten største brands i 2009 40 %,

mens de resterende 60 % af markedet var fordelt på 1.000 mindre brands. Pandora er verdens tred-

jestørste smykkebrand målt på detailomsætning i 2009, og udgør sammen med Tiffa-

ny(amerikansk), Cartier(fransk) og Swarovski(østrigsk) ca. 25% af det globale marked for ægte

brandede smykker5.

På Pandoras target market, som tidligere nævnt består af hele affordable luxury-segmentet eksklusiv

brudesmykker samt den del af markedet som består af smykker udenfor organiseret distribution, kan

koncernens konkurrenter, ifølge koncernen selv, deles op i fire kategorier6:

- Leverandør af charms-armbånd, herunder amerikanske Carlo Biagi og Chamilia, italienske

Bacio Italy og Troldekugler.

- Store internationale smykkevirksomheder, som også har produkter i affordable luxury-

segmentet, f.eks. Thomas Sabo, Links of London, Tous, Swarovski og Tiffany

- Luksus- og modebrands, f.eks. Gucci, Louis Vuitton osv. der, udover deres hovedprodukter,

sælger smykker som en del af deres kollektioner.

- En stor mængde mindre, lokale konkurrenter overalt på koncernens forskellige geografiske

markeder.

3 Virksomhedsprofil For at kunne besvare de i problemformuleringen stillede undersøgelsesspørgsmål, kommer der i

denne del af opgaven en introduktion til Pandora som koncern. Først en kort historisk, kronologisk

gennemgang af Pandora vej til internationalisering og herefter præsentation af relevante nøgletal.

Herefter følger en analyse af de værdiskabende aktiviteter i koncernen.

3.1 Historie Pandora blev oprindeligt etableret i 1982 som en enkeltstående smykkeforretning i indre Køben-

havn af nuværende minoritetsaktionær og guldsmed Per Enevoldsen og hans kone Winnie 7

. Frem

til 1987 rejste ægteparret gentagne gange til Thailand, bl.a. for at importere smykker. Da efter-

spørgslen steg på disse, og virksomheden havde opnået fine resultater med engrossalg sammenholdt

med at Per Enevoldsens far havde kontakter i Thailand, opstod muligheden for i 1989 at åbne en

5 ibid., øverste figur, s. 43

6 ibid., s. 44

7 Pandoragroup.com - http://www.pandoragroup.com/Media/Pandora_In_Brief/the-pandora-story



12

forholdsvis stor fabrik i Thailand og derved ændre virksomhedens fokus fuldstændigt fra detailsalg

til engrossalg. Virksomheden ansatte i samme periode dens første designer.

I år 2000 lancerer virksomheden charm-armbånd på det danske marked, og på baggrund af efter-

spørgslen efter disse påbegynder virksomheden en hastigt voksende internationalisering der invol-

verer salg i følgende lande:

2000: Sverige, Norge

2002: Finland, Holland

2003: Canada, USA

2004: Australien, Belgien, Grækenland, Island, Mexico, Tyskland

2005: Spanien, Storbritannien

2006: Luxemburg, New Zealand, Portugal, Saint Kitts and Nevis, Schweiz, Østrig

2007: Fiji-øerne, Irland, Jamaica

2008: Den Dominikanske Republik, Frankrig, Guatemala, Israel, Panama, Saint Lucia

2009: Brasilien, Chile, Costa Rica, Cypern, Estland, Honduras, Hong Kong, Ungarn, Polen,

Singapore, Slovakiet, Sydafrika, Tjekkiet

2010: Italien, Japan, Kina, Kroatien, Rusland, Serbien, Slovenien, Ukraine + forberedelse til

at entrere markeder i 6-7 andre lande8.

Pandora lukkede sidenhen den første fabrik for i 2005 at etablere et langt større produktionsanlæg i

Thailand, hvilket blev efterfulgt af yderligere anlæg i 2008 og 2010 samt endnu et i 2011.

Pandora er altså gået fra at være to personers mindre foretagende med egenproducerede smykker i

én enkelt fysisk butik til at være en global koncern med over 5.000 ansatte med salg af over 1.600

forskellige, masseproducerede smykker i over 50 lande.

3.2 Produkter og målgruppe Koncernens produkter er opdelt i fire kategorier: charms, charm-armbånd, ringe og andre smykker

(f.eks. ure, halskæder, brocher, ligesom det omfatter reparation af smykker og fragtomkostninger9).

Produkterne er opdelt i fem kollektioner, men fælles for dem alle er at de tilbyder kunden en ople-

velse af at kunne sammensætte og skabe unikke smykker. Koncernen er ekstremt afhængig af salget

8 Pandora årsrapport 2010 s. 13

9 Pandora årsrapport 2010 s. 12



13

fra sine charms og dertilhørende armbånd, som det fremgår af nedenstående figur over omsætnin-

gen målt pr. produktkategori for år 2010.

Figur 3.1 - kilde: Pandora årsrapport 2010 s. 12

Ud af den samlede omsætning på 6.666 mio. kr. står charms og dertilhørende produkter for over 80

%, hvilket er både usædvanligt og risikabelt, koncernens størrelse og produktets modeafhængighed

taget i betragtning.

3.3 Markeder Selv om koncernen sælger dens produkter på over 50 markeder overalt i verdens, er fire markeder

særligt vigtige. De amerikanske, australske, britiske og tyske markeder står tilsammen for næsten 75

% af omsætningen jf. nedenstående tabel.

Omsætning i mio. kr. Andel

Nord- og Sydamerika 2.914 43,7 %

USA 2.518 37,8 %

Øvrige 396 5,9 %

Europa 2.859 42,9 %

Storbritannien 995 14,9 %

Tyskland 679 10,2 %

Øvrige 1.185 17,8 %

Asien og Stillehavsområdet 893 13,4 %

Australien 786 11,8 %

Øvrige 107 1,6 %

I alt 6.666 100,0% Figur 3.2 – kilde: Pandora årsrapport 2010 s. 15

37%

6%

42%

15%

USA Øvrige

Europa Storbritannien



14

Det fremgår tydeligt af tabellen at koncernens vigtigste markeder stadig er nogen af de lande som

blev entreret tidligt i Pandoras internationaliseringsproces, og at koncernen ikke har opnået væsent-

lige resultater endnu på de markeder koncernen har entreret de seneste 2-3 år, specielt i Asien og

Syd- og Mellemamerika.

3.4 Vækst Siden Pandora samlede sine aktiviteter i én koncern i marts 2008 har den økonomiske udvikling

været særdeles imponerende, med en omsætningsvækst på henholdsvis 81,8 % og 92,6 % i 2009 og

2010.

Oms. mio. kr. 2008* 2009 2010

Omsætning 1.904 3.461 6.666

EBITDA 778 1.572 2.684

EBIT 738 1.424 2.416

Finansielle udgifter

-235 -164

Profit før skat 496 1.189 2.252

Profit 356 1.005 1.871 Figur 3.3 – kilde: http://investor.en.pandora.net/reporting.cfm

Eftersom tallene for år 2008 kun oprindeligt talte for 10 måneder, er tallene i ovenstående tabel 12-

måneders justering udregnet på baggrund af estimater gjort af Pandora-koncernen.

I gennem samme periode er det gennemsnitlige antal af medarbejdere i koncernen ligeledes steget

markant, fra 1.288 i 2008 til over 5.000 (april, 201110

)

Det er koncernens vision at blive verdens mest anerkendte smykkebrand og fortsætte den stærke

vækst. Senest har Pandora fremvist en vækst i 1. kvartal af 2011 på 40 % i forhold til samme kvartal

året før, og koncernen forventer en samlet omsætningsvækst for 2011 på mindst 30 %11

.

3.5 Pandoras værdikæde I dette afsnit analyseres de værdiskabende aktiviteter i Pandora ud fra Michael Porter's værdikæ-

de12

. Værdikæden består af en række primære aktiviteter, der tilsammen udgør værdiskabelsen af

produktet, og en række støtteaktiviteter, der danner baggrund for at virksomheden kan fungere ef-

fektivt som vist i figur 3.4.

10

http://www.pandoragroup.com/en/Markets 11

http://www.euroinvestor.dk/news/shownewsstory.aspx?storyid=11691758 12

Strategic Management s. 132



15

Figur 3.4 – Micheal Porter’s Value Chain

3.5.1 Indgående logistik

Pandora opbevarer råvarer og halvfabrikata på lagerfaciliteter på produktionsanlæggene i Thailand.

For at imødegå prisudsving på råvaremarkederne, opretholdes en tilstrækkeligt niveau af råvarer til

at en konstant produktion kan sikres, uden at Pandora behøver købe råvarer i perioder med stigende

råvarepriser. Denne lagerstrategi står i stærk kontrast til den populære Just-in-Time filosofi, hvor

der opereres med en efficient produktionsproces uden egentlige varelagre. De økonomiske implika-

tioner af at anvende førnævnte lagerstrategi er uvidst, men afhænger af den til enhver tid gældende

prisudvikling på råvaremarkedet og prisen på kapital.

3.5.2 Produktion (Operations)

Pandora har mere end 20 års erfaring med at fremstille smykker i Thailand, hvor virksomheden be-

skæftiger over 3.000 fuldtidsansatte i produktionen fordelt på fire produktionsanlæg. Endnu et pro-

duktionsanlæg er ved at blive opført, hvilket forventes taget i brug i slutningen af 2011. Produktio-

nen er drevet af efterspørgslen, og leveringstiden fra en vare er bestilt til den er leveret på lageret, er

på 6 til 8 uger. Produktionen tilrettelægges ud fra de estimater, som efterspørgselsplanlægningsafde-

lingen i Danmark tilvejebringer om den samlede efterspørgsel efter virksomhedens produkter, mere

herom i det følgende afsnit. Kvaliteten i produktionen sikres gennem kontinuerlig optimering af

produktionsprocesserne. I forlængelse heraf er Pandora blevet certificeret efter ISO 9001:2008,

hvilket bl.a. omfatter at en uafhængig revisor to gange om året reviderer produktionen med henblik

på overholdelse af de i ISO 9001:2008 fastsatte standarder. ISO certificeringen må betragtes som et

internt mål for Pandora med det formål at sikre en effektiv og omkostningseffektiv produktion idet

slutbrugerne i form af forbrugerne generelt ikke tillægger dette forhold værdi.



16

Pandora drager fordel af produktionen Thailand på flere områder. Den thailandske investerings- og

skattelovgivning medfører favorable vilkår for udenlandske virksomheder, hvilket bl.a. omfatter

fritagelse for thailandsk selskabsskat og for udbytte betalt af Pandoras produktionsselskab i Thai-

land. Disse favorable vilkår er imidlertid betinget af at Pandora fortsat investerer i Thailand, hvilket

er tilfældet idet de er ved at opføre et nyt produktionsanlæg jf. ovenfor. Ifølge Pandoras egne bereg-

ninger ville koncernens gennemsnitlige effektive skatteprocent være 30 % uden disse skatte- og

afgiftsfritagelser, mod nuværende 18% for første halvår i 2010. Derudover sikrer tilgængeligheden

af kompetent og erfaren arbejdskraft en omkostningseffektiv produktion, der bidrager til koncernens

indtjening.

3.5.3 Udgående logistik

Pandora anvender eksterne transportfirmaer til at transportere færdige produkter fra de thailandske

produktionsanlæg med lufttransport til lagerbygninger i USA, Australien, Danmark og Hong Kong.

Den danske lagerbygning fungerer som transitsted for distributionen af virksomhedens produkter til

datterselskaber og distributører verden over. Fra disse lokale enheder videresælges produkterne på

de enkelte markeder. Styringen af det logistiske flow er baseret på opgørelser fra efterspørgselsplan-

lægningsafdelingen på hovedkontoret i Danmark, der løbende er i kontakt med de enkelte markeder

for at vurdere den lokale efterspørgsel. Der eksisterer således ikke et organiseret, globalt fore-

casting- og lagersystem, hvilket kunne bidrage til at effektivisere det logistiske flow på global plan

og derigennem nedbringe virksomhedens omkostninger.

3.5.4 Marketing og salg

Pandoras markedsføring er centraliseret og styres fra hovedkontoret i Danmark, hvorfra distributø-

rer, distributionsselskaber, franchise-tagere og andre forhandlere forsynes med markedsføringsma-

teriale. Det er således ikke tilladt for franchise-tagere og konceptbutikker uden forudgående aftale at

anvende andet markedsføringsmateriale end det, de modtager fra hovedkontoret i Danmark. På stør-

re markeder, herunder USA, Australien, Storbritannien, Tyskland, Danmark, Hong Kong og Polen,

fortages markedsføringen lokalt af såkaldte markedsføringsteam, hvilket dog er underlagt stramme

retningslinjer, som er angivet i Pandoras såkaldte "Brand Book" og "Brand Manual". Centraliserin-

gen af markedsføringen medfører at Pandora kan styre og koordinere den nationale, internationale

og lokale markedsføring med henblik på at skabe et sammenhængende og globalt brand.

Virksomheden anvender en bred vifte af markedsføringskanaler, herunder annoncer i livsstilsmaga-

siner, aktiviteter og annoncer på internettet, fjernsynsreklamer, branchepublikationer og ikke mindst



17

produktplacering. Gennem denne indsats har Pandora udvidet kendskabet til brandet på det danske

hjemmemarked og de største eksportmarkeder jf. figur 3.5 der viser kendskabsgraden af brandet

blandt kvinder mellem 18 og 49 år.

Figur 3.5 – kilde: Pandora udbudsdokument s. 50

Af ovenstående figur fremgår, at kendskabsgraden til Pandoras brand er forøget på alle fem marke-

der fra 2009 til 2010.

Med en kendskabsgrad på omkring 80 % i Danmark og Australien, er det sandsynligvis vanskeligt

og relativt dyrt at øge kendskabsgraden yderligere på disse markeder, hvorimod kendskabsgraden

potentielt kan øges betragteligt på det tyske, britiske og amerikanske marked.

Pandora har et mål om at udvikle koncernens brand og anerkendelsen af dette. Selskabet lægger

derfor særligt fokus på Pandora-brandede salgskanaler. Der findes fem forskellige salgskanaler,

som er rangordnet efter hvor meget plads de reserverer til Pandoras produkter, hvor stor en del af

produktsortimentet de besidder, butikkernes beliggenhed mm.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Danmark Australien Tyskland Storbritannien USA

2009 2010



18

De tre nedenstående nævnte er de brandede salgskanaler, mens de to ikke-listede er salgskanaler

hvor Pandoras produkter er normalt udstillede, formentlig i glasmonstre med samme eksponering

som alle andre produkter:

- Konceptbutikker: 40-100 m2. Hele produktsortimentet. Udelukkende salg af Pandora-

produkter.

- Shop-in-shops: Defineret butiksareal 8-15 m2. 4-5 kollektioner. Inventar og udstillinger.

- Guld-forhandlere: Allokeret butiksareal på 4-5 m2. 4-5 kollektioner. Pandora-Inventar og

udstillinger i særlige glasmontre.

I nedenstående figur ses antallet af de forskellige former for salgskanaler opgjort i slutningen af 2.

kvartal 2010 inklusiv den omsætning Pandora fik fra disse samlet set.

Distributionsform Brand Salgskanal Antal % af omsætning

Direkte PANDORA-brandede Konceptbutikker 243 20,96 %

Shop-in-shops 624 19,72 %

Guld-forhandlere 1.384 22,51 %

I alt 63,19 %

Multi-brand Sølv-forhandlere 1.988 17,20 %

Hvid-forhandlere 3.300 12,20 %

I alt 29,41 %

Ekstern 7,40 %

I alt 100,00 %

Figur 3.6 – kilde: Pandora udbudsdokument s. 56

Pandora har igennem koncernens historie benyttet sig af flere forskellige distributionsformer. Spe-

cielt i de tidligere år af internationaliseringen har koncernen fået en væsentlig del af den samlede

omsætningen ved salg til grossister, som derefter stod for resten af distributionen i det pågældende

land. Pandora har dog i højere grad, og senest med opkøb af flere distributionsselskaber, bevæget

sig mod direkte distribution og derved stå for salget til detailbutikker igennem egne distributionssel-

skaber.

I 2010 kom 89,7 % af omsætningen fra direkte distribution, mod 75,4 % året før. Pandora har senest

opnået fuld kontrol over bl.a. to af koncernen hovedmarkeder, Australien og Tyskland, med købene



19

af de resterende 40 % aktier i Ad Astra Holding Pty Ldt. samt de resterende 49 % af aktierne i den

ekstrem medieeksponerede Jesper Nielsens Pandora Jewelry CWE13

.

Af væsentligt markeder hvor Pandora stadig benytter ekstern distribution findes bl.a. Spanien, Por-

tugal og Frankrig. Distributørerne binder sig til en række aftaler som sikrer Pandoras interesser bl.a.

køb for et vist mindstebeløb, ligesom der er krav til at distributørerne bruger et beløb på mindst 8 %

af deres årlige omsætning på Pandora-produkter til markedsføring af disse.

Pandora driver selv relativt få detailbutikker. Det drejer sig udelukkende om konceptbutikker. Kon-

cernen har under 75 af disse placeret rundt omkring i verden, primært for at udbrede kendskabet og

styrke opfattelsen af brandet. Resten af konceptbutikkerne er drives af franchise-tagere.

3.5.5 Service

Forhandlere af Pandoras produkter har generelt ret til at få defekte produkter repareret eller erstattet,

og ifølge virksomhedens retuneringspolitik varierer klageperioden op til et år fra købsdatoen, af-

hængig af hvor produktet er købt. I forhold til Pandoras distributionsselskaber er der ikke én gæl-

dende politik for retunering af ikke-defekte produkter - beslutningen herom er baseret fra case til

case. I USA og Canada gælder imidlertid favorable vilkår for forhandlerne, hvilket betyder af disse

kan returnere ikke-defekte produkter til Pandora, der så enten sælger produkterne videre eller smel-

ter produkterne og sælger dem som genanvendelige råvarer.

3.5.6 Infrastruktur

En stor del af Pandoras aktiviteter er centraliseret og styres fra hovedkontoret i Danmark. Denne

opbygning af infrastrukturen sikrer en vis grad af standardisering på global plan for så vidt angår

logistik, markedsføring, salg mv. Dette medfører at brandingen af Pandora og virksomhedens pro-

dukter er ensartet verden over, hvilket styrker opfattelsen og kendskabet til brandet, men omvendt

kan have den uhensigtmæssige konsekvens, at de enkelte markeders ønsker og behov ikke tilfreds-

stilles i tilstrækkelig høj grad.

3.5.7 Teknologi

For at sikre en effektiv produktudvikling med så kort lead-time som muligt, anvender Pandora 3D-

teknologi i R&D fasen. Virksomhedens produkter bliver udviklet i et samarbejde mellem to design-

teams i Danmark og teknologi- og udviklingsmedarbejdere i Thailand. I denne forbindelse konstru-

erer teknologimedarbejderne i Thailand en række 3D-billeder på baggrund af oplysninger om pro-

13

http://www.business.dk/oekonomi/pandora-koeber-kasi-jesper-ud-1-mia-ved-boersnotering



20

dukterne fra de to designteams i Danmark. Herefter kan 3D-billederne evalueres og tilpasses i 'real

time', hvorved de tradtionelle udfordringer i forbindelse med at have design og udvikling adskilt

geografisk mindskes.

3.5.8 Indkøb

Pandora anvender forskellige materialer i fremstillingen af virksomhedens produkter, hvoraf sølv og

guld er de vigtigste råvarer. Sølv købes fra tre hovedleverandører, hvoraf de to leverer 90% af det

samlede indkøb af sølv. Der er således en vis afhængighed af disse leverandører. Hvorvidt denne

afhængighed bør betragtes som en fordel eller ulempe kan diskuteres. Sølv er en standardiseret rå-

vare, hvorfor et eventuelt leverandørskifte umiddelbart ikke er forbundet med store omkostninger.

Set i dette lys er det ikke utænkeligt, at Pandora ved at placere relativ store ordrer på sølv hos disse

leverandører opnår fordelagtige priser i forhold til at købe sølv på spotmarkedet, hvorfor afhængig-

heden isoleret set er en fordel for virksomheden. Guld købes på spotmarkedet gennem lokale for-

handlere i Thailand. For at mindske eksponeringen mod udsving i prisen på guld og sølv anvender

Pandora risikostyring i form af terminskontrakter.

3.6 Delkonklusion Pandora opnår en række konkurrencemæssige fordele gennem deres værdikæde. Pandora sikrer en

omkostningseffektiv produktion ved at samtlige Pandoras produkter fremstilles på fire produktions-

anlæg i Thailand. At produktionsanlæggene er placeret i Thailand har yderligere den fordel at Pan-

dora opnår en række skattefritagelser, hvilket har nedbragt virksomhedens gennemsnitlige skatte-

sats. Virksomhedens mangeårige erfaring med produktion i landet har yderligere medført, at Pando-

ra gennem kontinuerligt arbejde med at optimere produktionsprocessen er blevet ISO 9001 certifi-

ceret. Yderligere har Pandora opnået en effektiv udnyttelse af virksomhedens kompetencer i kraft af

anvendelse af 3D-teknologi, der har muliggjort et stærkt samarbejde mellem designafdelingen i

Danmark og udviklings- og produktionsafdelingerne i Thailand. Derudover har Pandoras centralise-

ring og stramme styring af markedsføringsindsatsen skabt et sammenhængende globalt brand, der

har bidraget til udbredelse af brandkendskabet på hjemmemarkedet og de største eksportmarkeder.

Analysen viser yderligere, at der er en række områder, hvor Pandora kan skabe yderligere værdi,

f.eks. ved at udvikle og implementere et globalt forecastings- og lagersystem eller anvende finan-

sielle deriviater i endnu højere grad, end tilfældet er for nuværende, med henblik på at nedbringe

varelagerne.



21

4 Pandoras internationaliseringsproces Målet med denne del af opgaven er at skabe et overblik over Pandoras vej fra at være en mindre,

dansk smykkevirksomhed med salg udelukkende på hjemmemarkedet til at være en international

koncern med salg i over 55 lande.

Jf. bl.a. teori af Svend Hollensen er de tre første faser af en internationalisering følgende:14

I de følgende tre afsnit gennemgås disse tre beslutningsfaser med relevant teori. Beslutningen om

at internationalisere skal katalyseres af en form for udefrakommende stimuli, interne motiver eller

en kombination af disse. Mulige stimuli og motiver for Pandora internationalisering analyseres i det

førstkommende afsnit.

5 Eksportmotiver Selvom det overordnede motiv og beslutningsgrundlag for langt størstedelen af virksomheder der

internationaliserer åbenlyst må være at øge omsætningen og profit, er internationaliseringsbeslut-

ningen oftest mere kompleks og en sammensætning af flere motiver og stimuli.

Teorien til at forstå hvilke eksportmotiver der måtte findes for en virksomhed påbegynder en inter-

nationaliseringsproces er udviklet af Jesper Strandskov og udgivet i først Virksomhedens Internati-

onalisering (Strandskov, 1987) og sidenhen med tilføjelser i bl.a. International Market and Marke-

ting Management (Albaum, Strandskov et al., 1994)

Der findes en række enten interne eller eksterne motiver og stimuli, som kan opfattes som enten

proaktive og reaktive. Et motiv er reaktivt såfremt virksomheden reagerer på udefrakommende trus-

ler på hjemmemarkedet, muligheder for omsætningen i udlandet som virksomheden ikke selv har

søgt eller generelt problemstillinger som virksomheden er nødsaget til at reagere på. Proaktivt er

14

Global Marketing s. 156 (Svend Hollensen, 2007)

Beslutningen om at internationalisere

Beslutningen om hvilke markeder der skal indtrænges

Beslutningen om hvorledes valgte markeder indtrænges



22

omvendt når virksomheden selv søger muligheder for at optimere drift, omsætning, risikospredning

osv.

En oversigt over eksempler på motiver og stimuli opdelt i interne, eksterne og reaktive, proaktive

kan ses i figur 5.1.

INTERNE EKSTERNE

PROAKTIVE

- Ledelsemæssige ambitioner - Udenlandske markedsmuligheder

- Kortsigtet gevinst - Change Agents

- Eksklusiv information om markeder og kunder

- Unik markedsføringsmæssig kompetence

- Udnyttelse af stordriftsfordele

- Udnyttelse af faseforskudte afsætningsfor-løb

REAKTIVE

- Risikospredning af salget - Henvendelser udefra

- Sæsonudjævning - Mætningspræget hjemmemarked

- Ressourcemæssig overskudskapicitet - Stigende indenlandsk konkurrence / faldende afsætning

Figur 5.1 – kilde: Virksomheders internationalisering s. 30 (Strandskov, 1987)

I det følgende afsnit af opgaven foretages en analyse af hvilke stimuli og motiver der har påvirket

Pandora til at internationalisere i starten af dette årtusinde og sidenhen fortsat udbredelsen af salget

til nye, geografiske markeder.

Frem for blot at opstille de forskellige motiver i alfabetisk orden og kommentere på hvilke der har

haft indflydelse på Pandoras internationalisering og i hvor stor grad, vil det forsøges at gennemgå

eksportmotiver i en overordnet kronologisk rækkefølge.

5.1 1987 - 2000 Selvom Pandora først begyndte at sælge sine smykker på udenlandske markeder i år 2000 kan man

alligevel argumentere for at der allerede i 1987 blev lagt grobund til et eksportmotiv selvom det

først blev stimuleret mange år senere. Pandora etablerede i allerede i 1987 den fabrik i Thailand

som producerede koncernens smykker indtil 2005. Stordriftsfordele har altså allerede tidligt været

et motiv og en mulighed for koncernen selvom den ikke før år 2000 begyndte at sælge sine smykker

på udenlandske markeder.

Ledelsesmæssige ambitioner har ligeledes haft indflydelse i denne periode. Dette motiv behøves

ingenlunde at betyde at den daværende ledelse nødvendigvis ønskede en international virksomhed,



23

men alene lysten til at rejse, iværksætte på ny i udlandet eller bosætte sig i udlandet kan skubbe en

virksomhed mod internationalisering15

. Pandora-stifter Per Enevoldsen havde netop lysten til dette

og det var ham og hans kones utallige rejser til og interesse i Thailand, der gjorde at muligheden for

at åbne en fabrik opstod16

. Per Enevoldsen bosatte sig siden i Thailand, og er stadig i dag involveret

i koncernen, som formand for det datterselskab som ejer produktionsfaciliteterne i Thailand17

.

Begge ovenstående motiver er proaktive og interne, men har næppe været udslagsgivende for be-

slutningen om at internationalisere, om end de i en sammenhæng med motiver omtalt i de kommen-

de afsnit kan have haft indflydelse.

5.2 2000 - 2002 Salget til udenlandske markeder begynder i år 2000 kort tid efter charms og charm-armbånd bliver

introduceret på det danske marked. Armbåndene bliver hurtigt en succes. Per Enevoldsen beskriver

det således: ”It was when we launched the bracelet in Denmark in 2000. [At han vidste Pandora var

på rette vej]. You see, in Denmark everyone tends to return their Christmas presents and swap them

for something else - everyone does it (…) a funny thing happened. The woman who received the

bracelet did indeed return to the store, but not to return it. They wanted more charms”18

.

Succesen førte til massiv efterspørgsel fra omkringliggende udenlandske markeder 19

og på bag-

grund af denne eksterne stimuli reagerede Pandora. Det var altså henvendelser udefra der satte

gang i den egentlige internationalisering af virksomheden.

Pandora begyndte initialt at sælge sine smykker på de nærmeste markeder, dvs. det svenske og nor-

ske marked og sidenhen i 2002 på det finske og hollandske marked.

Der kan ydermere argumenteres for at Pandora i perioden umiddelbart efter den succesfulde lance-

ring af charm-armbåndene på det danske marked har besiddet eksklusiv information om marke-

der og kunder. Virksomheden har på pågældende tidspunkt solgt et helt nyt produkt, et nyt kon-

cept, som viste sig at have appel ud over det sædvanlige til virksomhedens målgruppe. Ingen andre

har været klar over dette på daværende tidspunkt – produktet er både nemt at kopiere og svært at

patentere, og det gjaldt derfor for Pandora om at udnytte deres viden.

15

Global Marketing s. 43 (Svend Hollensen, 2007) 16

Pandora Annual Magazine 2011, s. 25 17

Ibid. s. 27 18

Ibid. s. 27 19

Pandora udbudsdokument s. 48



24

5.3 2003 - 2011 2003 og 2004 er milepæle i Pandoras historie

20. Virksomheden indtrænger nemlig i 2003 det ameri-

kanske marked og sidenhen i 2004 det tyske og australske. Pandora går i denne periode for første

gang ind på markeder som geografisk ligger meget langt fra virksomhedens hjemland og hovedkon-

tor i Danmark, om end det mht. distribution logistisk set ikke er et større skridt end tidligere. De tre

nye markeder står sammen med Storbritannien, som Pandora går ind på i 2005, for over 75 % af

omsætningen i dag, og den succesfulde beslutning om at entrere disse markeder har selvsagt haft

stor betydning for Pandoras vækst sidenhen. Både fordi det generelt har øget omsætningen, men

også pga. at det gav Pandora viden om at der på markeder med forskelle fra det danske, også var

efterspørgsel. Pandora har altså efter indtrængningen på det amerikanske marked proaktivt benyttet

sig af udenlandske markedsmuligheder.

Selvom Pandora ikke umiddelbart har rapporteret om hvordan salgstallene på det danske marked

har udviklet sig siden år 2000, er der stor sandsynlighed for at markedet indenfor en kortere årrække

har kunnet karakteriseres som et mætningspræget hjemmemarked, i kraft af at charms og charm-

armbånd og lignende modeprægede produkter sjældent forbliver trendy, måske endda specielt på et

mindre marked, hvor udbredelsen af produkterne på hele markedet sker på kort tid og produktet

derved er synligt overalt hurtigt. Det har ligeledes været et incitament for Pandora til at sælge pro-

dukterne på nye markeder.

Sidenhen er omsætningen vokset i en sådan grad at der for alvor kan tales om udnyttelse af stor-

driftsfordele. Virksomheden kan opdele sine to produktionslinjer til serieproduktion på virksomhe-

dens fire produktionsanlæg. På nuværende tidspunkt, hvor det fjerde produktionsanlæg stadigt ikke

er fuldstædigt færdiglavet og funktionelt, produceres hele den ene produktionslinje på ét anlæg,

mens den anden produktionslinje produceres på de to andre funktionsdygtige anlæg.

Med færdiggørelsen af det fjerde og etableringen af det femte produktionsanlæg i fjerde kvartal af

2011 vil Pandora have endnu større muligheder for at effektivisere produktionen21

.

Slutteligt har det gavnet virksomheden at kunne sæsonudjævne salget, om end det ikke har været et

afgørende motiv for eksport. Pandora sælger en del af sine smykker i forbindelse med mærkedage

såsom juleaften, mors dag og lign., og alt andet lige har et stort antal geografiske markeder givet

20

http://pandoragroup.com/Media/Pandora_In_Brief/pandora-milestones 21




25

udjævning af salget i et vist omfang, da andre markeder enten har andre mærkedage eller pga. mær-

kedagene tildeles anderledes betydning på andre markeder.

5.4 Delkonklusion De eksportmotiver, der har haft størst betydning for Pandoras internationalisering, omfatter henven-

delser fra udenlandske distributører af smykker, som både er en tilfældig og reaktivt, ekstern stimu-

li. Det har også haft væsentlig indflydelse sidenhen at virksomheden har kunnet opnå markante

stordriftsfordele, samt at Pandora har haft både information om den store efterspørgsel på charms

og charm-armbånd før konkurrerende smykkevirksomheder, og at virksomheden proaktivt udnytte-

de markedsmulighederne på de fire markeder, som herefter blev virksomhedens vigtigste.

6 Eksportmarkeder I denne del af opgaven analyseres Pandoras valg af markeder, både i starten og senere i koncernens

internationaliseringsproces ud fra et teoretisk perspektiv.

Ifølge Hollensen22

og forskning af Johansen og Vahnle23

vil små og mellemstore virksomheder ofte

vælge deres markeder ud fra langt simplere overvejelser end større virksomheder. Pandora har anta-

geligt hørt under kategorien lille eller mellemstor virksomhed i perioden hvor virksomheden inter-

nationaliserede.

Udvælgelsen af det første eksportmarked for den lille eller mellemstore virksomhed er oftest et til-

fældig resultat af hvilket marked der først viser uopfordret interesse.

Såfremt virksomheden selv vælger sit første marked sker der oftest ud fra en af de tre følgende for-

udsætninger opstillet af Johansen og Vahnle:

- Markedet har lav ’psykisk’ distance: der er lav usikkerhed omkring markedet, og informati-

on er let tilgængeligt. Der er ligeledes lav difference i sprog, kultur, teknologiudviklingen,

uddannelsesniveau, politisk system osv. i forhold til hjemmemarkedet

- Markedet har lav kulturel distance: der er samme lave difference til kulturen, men først-

nævnte betingelser behøves ikke at være opfyldt.

- Markedet har lav geografisk distance.

22

Global Marketing s. 244 23

The internationalization process' of the firm s. 23-32



26

Forskningen bag ovenstående forudsætninger for udvælgelser af markeder er nært beslægtet med

den såkaldte Uppsala-model (Johansen & Wiedersheim-Paul, 1975). Modellen er nærliggende at

benytte, da den tager udgangspunkt i fire små og mellemstore produktionsvirksomheder fra Sverige

i starten af 1970-erne med nogenlunde samme udgangspunkt som Pandora havde omkring år 2000.

Ifølge modellen vil virksomheder gradvist internationalisere via følgende fire trin:

- Trin 1: Ingen regulær eksport (evt. sporadisk, tilfældig eksport)

- Trin 2: Eksport via selvstædige distributører

- Trin 3: Eksport via egne distributører, evt. på detailniveau.

- Trin 4: Etablering af udenlandsk produktion.

Ifølge modellen har virksomheden som udgangspunkt ingen eksport, men da beslutningen om inter-

nationalisering tages, eksporteres der indledningsvis via selvstændige distributører til nærliggende

lande, geografisk og ’psykisk’. Såfremt andet trin er succesfuldt, og virksomheden samtidig har

tilegnet sig viden om markedet, kan trin 3 på begyndes. Erfaringen om markedet fører til at virk-

somheden gradvist ekspanderer til markeder med større ’psykisk’ distance.

Den såkaldte psykiske distance til et land kan opdeles i to overordnede kategorier: den politisk og

økonomiske distance og den sociokulturelle distance. I de følgende to afsnit forklares der hvad der

de to kategorier indebærer før der i afsnit 5.3 analyseres på Pandoras valg af eksportmarkeder og

den ’psykiske’ distance hertil.

6.1 Det politiske og økonomiske miljø Når en virksomhed screener et potentielt nyt marked er det interessant hvorvidt der er politiske risi-

kofaktorer forbundet med at entrere det nye marked. Politiske risikofaktorer kan bl.a. være24

:

- Ændring i regeringens politik

- Regeringens stabilitet

- Regeringens dygtighed mht. økonomisk politik

- Landets attitude overfor udenlandske investeringer

- Landets forhold til virksomhedens oprindelsesland og resten af verden

- Ærlighed, fairness, bureaukrati mm. I forbindelse med administrative procedurer

24

Global Marketing s. 211



27

Vigtigheden af de forskellige risikofaktorer varierer fra land til land. Der findes en del lande som ud

fra ovenstående risikofaktorer ligger langt væk fra danske virksomheders udgangspunkt. F.eks. har

nogen lande, specielt i Afrika, særdeles ustabile regeringer, ligesom der er masser af eksempler på

lande hvor landets attitude over for specielt den vestlige verden og værdier er uhensigtsmæssig. Der

er endvidere et helt anderledes syn på ærlighed, fairness og bureaukratiske processer i masser af

andre lande, også i den vestlige verden, hvorfor det derfor kan være nødvendigt at benytte sig af

bestikkelse eller lign. for at fremtvinge f.eks. tilladelser til at gøre forretning i landet.

Et potentielt markeds økonomiske situation og fremtid er ligeledes interessant at undersøge før

markedets entreres. Det er vigtigt for virksomheden at bestemme markedets nuværende og potenti-

elle størrelse for at kunnet vurdere attraktiviteten af markedet. Dette kan gøres ud fra standardisere-

de statistiske tal som f.eks. landets befolkningsstørrelse, indkomst- og velstandsniveau, udvikling i

BNP m.fl.

For Pandora er det essentielt at konsumenterne i målgruppen på potentielle markeder har en købe-

kraft på et niveau, der gør det muligt at købe forbrugsgoder som smykker i affordable luxury-

segmentet. Alle lande har åbenlyst en vis del af befolkningen som er i stand til dette, men for Pan-

dora gælder det om at finde markeder hvor et stort antal personer i målgruppen netop søger smykker

i koncernens segment.

Pandoras målgruppe har indtil for få år siden formentlig primært befundet sig i den brede middel-

klasse i vestlige lande, men de seneste år voldsomme økonomiske opsving i f.eks. Kina og de andre

BRIK-lande (Brasilien, Indien og Rusland) er ligeledes interessant for koncernen.

6.2 Det sociokulturelle miljø Den sociokulturelle afstand til et potentielt marked er ekstremt vigtigt for at kunne determinere om

der overhovedet findes en målgruppe på det pågældende marked. Såfremt den rent statistisk findes

ud fra undersøgelser om købekraften i målgruppen, er der ligeledes nødvendigt at målgruppen fin-

der virksomheden og dens produkter attraktive.



28

Det er vigtigt at virksomheden kommunikerer dets image og produkter på den rigtige måde og at

virksomheden forstår dens kunder og deres kultur. En lang række af kulturelle dimensioner på et

potentielt marked kan undersøges f.eks25

:

- Sprog, herunder kropssprog

- Manerer, opførsel i det offentlige rum og lign.

- Uddannelsesniveau

- Teknologiniveau

- Værdier

- Æstetik

For Pandora bruges den sociokulturelle afstand til et marked altså til at bestemme om målgruppen

findes, men også hvordan der skal kommunikeres til den. En undersøgelse af det sociokulturelle

miljø kan i høj grad være medvirkende til en differentieret tilgang til markedet. Dette hænger godt

sammen med teorien i afsnit 5, der beskriver hvordan virksomheder oftest vælger markeder med

kort ’psykisk’ distance, bl.a. for at undgå den sociokulturelle afstand der kræver en helt anden til-

gang til markedet, som virksomheden måske slet ikke føler sig i stand til at levere.

For smykkevirksomheder som Pandora er det ligeledes nødvendigt at vurdere om virksomhedens

produkter overhovedet æstetisk passer til et nyt markeds forbrugere, selvom virksomheden måske

vurderer at det pågældende marked er spændende og tilgængeligt på alle andre punkter. Den fortsat-

te øgede globalisering må dog alt andet lige forventes at medvirke til en større konvergens i opfat-

telsen af æstetik på tværs af landegrænser.

Som et værktøj til at bestemme den ’psykiske’ af afstand til andre markeder og som et sammenlig-

ningsgrundlag mellem kulturen i forskellige lande kan Geert Hofstedes bredt anerkendte ’Cultural

Dimensions’-model benyttes. Modellen beskriver et lands kultur ud fra fem dimensioner26

. De fem

dimensioner, Power Distance Index, Masculinity, Individualism, Uncertainty Avoidance Index og

Long Term Orientation (sidstnævnte ikke inkluderet i analysen af alle lande) refererer bl.a. til en

befolknings forhold til ulighed, magtbalance, kønsroller og individualisme. Et lands score i hver af

de fem dimensioner er oprindeligt udregnet på baggrund af undersøgelser af IBM-ansatte i over 70

25

Global Marketing s. 222-226 26

http://www.geert-hofstede.com/hofstede_denmark.shtml



29

lande med henblik på at fastlægge værdier og vaner på arbejdsmarkedet, men kan altså også forud-

sige bl.a. forbrugsvaner og effektiviteten af markedsføringskampagner sammenlignet med en virk-

somheds hjemmemarked27

.

6.3 Pandoras valg af eksportmarkeder Pandora valgte som de første markeder eksportmarkeder det svenske og norske marked i år 2000,

hvilket hænger fint sammen med forudsætninger opstillet i indledningen af afsnit 5. Norge og Sve-

rige var de åbenlyse valg som de første eksportmarkeder for Pandora. Der er ekstrem lav ’psykisk’

distance: der er nærmest ingen politiske risikofaktorer ved at entrere disse markeder. Befolknings

velstanden er i alle tre lande blandt de højeste i verden, og kulturelt er landene stort set ens som det

fremgår af nedenstående figurer, hvor Hofstedes analyse af kulturdimensionerne i de tre lande er

vist.

Figur 6.1 – kilde: www.geert-hofstede.com -> Denmark/Norway/Sweden

De tre analyser har et nærmest identisk udseende og Pandora har formentlig slet ikke behøves at

ændre på den markedsføringsmæssige tilgang til markederne.

Indtrængningen på de svenske og norske markeder har helt sikkert haft stor betydning for den fort-

satte internationalisering af koncernen, men omsætningsmæssigt har de skandinaviske markeder har

sidenhen mistet betydning for koncernen – formentlig fordi markeder er små og måske endda blevet

mættet i det Pandoras stigende omsætning bygger på samme produkter som blev introduceret på de

skandinaviske markeder i 2000.

27




30

Pandora opgiver ikke hvor stor en procentdel af omsætningen koncernen får fra de disse markeder,

men lister det blot under den samlede omsætning fra Europa (eksklusiv Tyskland og Storbritannien)

på 17,8 %.

Efter den succesfulde internationalisering af virksomhedens markeder til det først det norske og

svenske og året efter det hollandske og finske, der ligeledes har lav psykisk distance i forhold til det

danske, ekspanderede Pandora i 2003 og 2004 til de amerikanske, britiske, tyske og australske mar-

keder. Fire markeder der i 2010 stod for næsten 75 % af omsætningen.

Selvom disse markeder selvfølgelig i større grad afviger fra det danske end det norske og svenske,

er det stadig markeder med store ligheder med danske, og skulle virksomheden ud på markeder

hvor indtjeningsmulighederne er store, er disse markeder nogle af de mest naturlige at penetrere. I

nedenstående figurer gengives Hofstedes analyser af det amerikanske og britiske marked, som er

koncernens to største målt på omsætningen i 2010.

Figur 6.2 - kilde: www.geert-hofstede.com -> United Kingdom/USA

Det er altså ligeledes markeder der kulturelt set minder om det danske, der er få politiske risikofak-

torer, de er sprogligt tilgængelige og landene er på et velstandsniveau der tilnærmelsesvis minder

om det danske. Umiddelbart fulgte Pandora dermed Uppsala-modellen hvor en virksomhed gradvist

penetrerer markeder med større ’psykisk’ distance i takt med at virksomheden vokser og opnår suc-

ces på eksisterende markeder.

Frem mod 2009 gik Pandora ind på stort set ethvert marked indenfor en relativt lille ’psykisk’ di-

stance såsom Spanien, Portugal, Belgien, Østrig, en række andre vesteuropæiske lande samt få min-

dre markeder med større ’psykisk’ distance såsom det jamaicanske. Først indenfor de seneste par år

har Pandora valgt at forsøge at trænge ind på større markeder med langt større ’psykisk’ distance.



31

Pandora forsøger på nuværende tidspunkt at etablere sig på markeder der vokser markant i disse år.

Det drejer sig f.eks. om det kinesiske, brasilianske, sydafrikanske og russiske marked.

6.4 Delkonklusion Pandora har helt i tråd med teorien nævnt i indledningen af afsnit 5 som udgangspunkt valgt eks-

portmarkeder med den laveste mulige geografiske og ’psykisk’ distance. I takt med virksomhedens

ressourcer og erfaring er vokset, har Pandora søgt ud på de større markeder med markant større om-

sætningspotentiale i lande som havde små forskeligheder i sociokulturelle forhold relativt til det

danske marked. Koncernen har sidenhen i det seneste år, i søgen efter endnu større omsætning, eks-

panderet til nogle af de mest voksende markeder i verden, som dog har langt større ’psykisk’ di-

stance, og det er formentligt en af Pandoras største udfordringer fremadrettet at penetrere disse

markeder med en mere differentieret tilgang end det var nødvendigt tidligere.

7 Penetrering af eksportmarkeder I denne del af opgaven analyseres Pandoras valg af. Indledningsvis beskrives de forskellige strate-

gier for penetrering, herunder en angivelse af hvornår de forskellige strategier er hensigtsmæssige at

benytte.

7.1 Penetreringsstrategier Der findes overordnet set tre forskellige strategier til at trænge ind på et marked, og hver af disse

tilbyder en kombination af risiko, kontrol og fleksibilitet. At vælge en penetreringsstrategi er et tra-

de-off, hvor virksomheden er nødsaget til at opgive f.eks. kontrol for at opnå lavere risiko. En ræk-

ke eksterne og interne faktorer har indflydelse på hvilke strategi virksomheden vælger.

Af interne faktorer er virksomhedens størrelse og ressourcegrundlag et vigtigt parameter for at val-

get af penetreringsstrategi. Oftest vil en lille eller mellemstor virksomheden som Pandora muligvis

ønske høj kontrol og fleksibilitet, men manglende evne eller lyst til at risikere virksomhedens rela-

tive små ressourcer, gør at der vælges en strategi med lav risiko. Ledelsens erfaring med eksport er

ligeledes afgørende, da det er flere usikkerhedsmomenter forbundet med at eksportere til nye mar-

keder, og såfremt ledelsen ikke har erfaring med dette, vælges der en strategi med lav risiko. Det

produkt virksomheden sælger har også indflydelse. Virksomheder med produkter der fordærver

forholdsvis hurtigt, og ikke tåler lange transporttider, eller produkter, hvor omkostningen ved ship-

ping ikke for høj i forhold til vægt og salgspris, kan betyde at virksomheden er nødsaget til at pro-

ducere produktet i de lande virksomheden eksporterer til, som det f.eks. er tilfældet med Coca-Cola,



32

der udliciterer tapningen af deres sodavand til f.eks. Carlsberg i Danmark. En smykkevirksomhed

som Pandora vil dog oftest samle produktion ét sted for at opnå stordriftsfordele, for herefter at

shippe produktet rundt til virksomhedens markeder28

.

Eksterne faktorer som f.eks. sociokulturelle eller usikkerhedsmomenter med hensyn til eksportlan-

dets politiske eller økonomiske situation, kan også tvinge virksomheden til at vælge eksportformer

der sikrer lav risiko. Ifølge Uppsala-modellen vil en virksomhed som Pandora dog først etablere sig

på disse markeder med høj ’psykisk’ distance sent i processen og hovedsageligt på store markeder

med stort potentiale. Virksomheder ønsker dog oftest høj kontrol på potentielt store markeder, og

må derfor opgive risiko for at opnå dette.

De tre overordnede former for eksport tilbyder følgende kombination af risiko, kontrol og fleksibili-

tet:

- Indirekte eller direkte eksport: lav risiko, lav kontrol, høj fleksibilitet

- Kontraktbundet eksport: delt risiko, delt kontrol, høj fleksibilitet

- Investeringsbaseret eksport: høj risiko, høj kontrol, lav fleksibilitet

Med risiko menes den grad af engagement og ressourcer virksomheden lægger i eksportmarkedet.

Kontrol dækker over hvor stor grad af kontrol og overvågning virksomheden har over hele forsy-

ningskæden og kommunikationen med slutforbrugeren, mens fleksibilitet giver mulighed for hurtigt

at ændre eller afslutte aktiviteten på eksportmarkedet med relativ få omkostninger til følge.

Ved indirekte eksport overlader virksomheden hele eksportprocessen til en indenlandsk baseret

virksomhed med speciale i eksport, f.eks. et såkaldt eksporthus. Ved direkte eksport har virksomhe-

den selv kontakten til distributøren på eksportmarkedet, og står selv for shipping af produkterne til

distributøren fra produktionsfaciliteterne, som enten er placeret i hjemlandet eller i et tredje land,

som der ikke nødvendigvis eksporteres til. Direkte eksport giver en marginalt højere grad af kontrol

end indirekte eksport, f.eks. i forbindelse med markedsføring af virksomhedens produkter, men

denne form kræver også større ressourcer f.eks. i form af ekstra ansatte i markedsførings- og salgs-

afdelingen af virksomheden, der kan stå for kontakten til de udenlandske distributører.

Ved kontraktbundet eksport deler virksomheden f.eks. produktionsfaciliteter eller detailbutikker

med en lokal operatør. Idéen er at der fra virksomhedens side opnås delt risiko og kontrol. Det er

28




33

især brugt af franchise-koncepter som McDonald’s eller af virksomheder der har behov for at pro-

ducere deres produkter i selve landet hvor de eksporterer til som f.eks. Coca-Cola gør det af tidlige-

re nævnte årsager.

Set fra virksomhedens side opnås der også stor viden om markedet gennem samarbejdspartneren på

det lokale marked, men omvendt må virksomheden også selv dele eventuelt kostbar intern viden.

Den investeringsbaserede eksportform sikrer høj kontrol, men på bekostning af lav risiko og fleksi-

bilitet. Ved den investeringsbaserede eksportform er dele af værdikæden flyttet til eksportmarkedet.

F.eks. kan R&D, produktion og markedsføring ske fra den hjemlige base, mens salg og service er

flyttet ud på de forskellige eksportmarkeder. Salg, service og marketing kan f.eks. også være be-

grænset til få regionscentre der dækker større områder og derved flere eksportmarkeder, men pro-

duktionen stadig foregår centralt placeret i et enkelt land.

7.2 Pandoras valg af penetreringsstrategier I 2000 gik Pandora ind på det svenske og norske marked via en direkte distributionsmodel, hvor

produktion allerede dengang foregik i Thailand. Virksomheden stoppede sine aktiviteter med de-

tailbutikker allerede i slutningen af 1980’erne29

, og først indenfor de seneste år har virksomheden

åbnet detailbutikker rundt omkring i verden.

Penetreringen af de sidenhen fire vigtigste markeder i Storbritannien, USA, Australien og Tyskland,

samt andre mindre markeder virksomheden som gik ind på frem til 2008, foregik alle oprindeligt

igennem eksternt ejede distributionsselskaber, men hvor Pandora stadig havde det overordnede an-

svar for markedsføring, bl.a. med midler fra distributionsselskaberne, der gav en procentdel af deres

årlige omsætning til formålet.

Fra 2008 og frem til i dag har koncernen over flere omgange opkøbt dets distributionsselskaber på

koncernens vigtigste markeder, senest med den fulde overtagelse af Pandora Jewelry CWE og Ad

Astra Holding, der distribuerer til henholdsvis det tyske og australske marked.

Herved har koncernen bragt den samlede procentdel af omsætningen som kommer fra egne ejede

distributionsselskaber op på 89,7 %.

Pandora er sidenhen begyndt at benytte sig af konceptbutikker, som til dels har ændret virksomhe-

dens penetreringsstrategi på udvalgte markeder. Konceptbutikkerne fører hele Pandoras produktlin-

29

http://www.pandoragroup.com/en/Media/Pandora_In_Brief/the-pandora-story



34

je og benyttes fortrinsvis på nye vækstmarkeder for at brande og udvide kendskabet til koncernen

produkter. Disse konceptbutikker er i ca. 20 % af tilfældene ejet af Pandora selv, mens resten drives

af franchise-tagere. Det er selskabets strategi i fremtiden at fokusere mere på Pandora-brandede

salgskanaler, herunder også shop-in-shops og guld-forhandlere, for at styrke opfattelsen af brandet i

detailledet, ligesom disse benyttes til at lancere nye produkter. På eksisterende markeder benytter

Pandora sig stadigvæk fortrinsvis af eksisterende forhandlere, om end det er koncernens strategi at

forsøge at få en større andel af guld-forhandlere30

.

På nye, geografiske vækstmarkeder som det russiske, kinesiske og japanske går koncernen ind med

relativt mange konceptbutikker i de største byer for at udvide brandeksponeringen31

. Pandora bruger

altså i langt højere grad en skræddersyet tilgang til nye vækstmarkeder, om end salget stadig hoved-

sageligt sker igennem til dels eller fuldstændig eksternt ejede distributionsselskaber. Koncernen

benytter sig formentlig af de eksternt ejede selskaber for at opnå viden og erfaring på markederne,

da det er markeder med langt større ’psykisk’ distance end koncernens hovedmarkeder.

Pandora fører trods den skræddersyede tilgang til enkelte store vækstmarkeder generelt en global

markedsføringsstrategi med et ensartet, konsistent udtryk på tværs af alle kommunikationskanaler

og markeder. Koncernen anvender tæt på 10 % af sin samlede omsætning på markedsføring32

. Kon-

cernen franchise- og distributionsaftaler kræver desuden, som tidligere nævnt, at franchise-tagere og

eksterne distributionsselskaber anvender en vis procentdel af omsætningen på markedsføring også.

7.3 Delkonklusion I starten af Pandoras internationaliseringsproces fungerede koncernen hovedsageligt som grossist

med direkte distribution, men i takt med at Pandora er vokset, har koncernen opkøbt distributørerne

på koncernens største eksportmarkeder. Derved har koncernen som udgangspunkt haft lav risiko og

fravalgt at allokere ressourcer til markeder, hvor koncernen ikke besad viden, for senere hen at købe

sig et led længere ned i forsyningskæden, efter at markedet var fuldstændigt penetreret. Koncernen

forsøger til dels at fortsætte denne strategi, men har samtidig vurderet at det kræver en mere diffe-

rentieret og mere ressourcekrævende tilgang at penetrere nye vækstmarkeder med større ’psykisk’

distance, og benytter derfor på enkelte nye markeder en mere investeringsbaserede penetreringsstra-

tegi med både egne og franchise konceptbutikker, for at udbrede kendskabet til koncernens brand

30

Pandora udbudsdokument s. 47 31

Pandora årsrapport s. 13 32




35

og produkter. Det er dog stadig hensigten at omsætningen på de nye vækstmarkeder skal ske igen-

nem distributører.

8 Fremtidig indtjeningsevne ved charm-konceptet Eftersom Pandoras omsætning næsten udelukkende bygger på salg af koncernen charm-armbånd og

dertilhørende charms, er det interessant at analysere hvorvidt det kan forventes at koncernen opret-

holder sit omsætningsniveau på eksisterende markeder. Flere aktieanalytikere har kaldt den samlede

værdi af Pandora for overvurderet set i lyset af at aktiekursen afspejler en fortsat høj etcifret milli-

ardomsætningen hvert eneste år33

.

På koncernen største og vigtigste markeder har charm-konceptet efterhånden i 7-8 været koncernens

tæt på eneste indtægtskilde. I de følgende afsnit analyseres det hvorvidt produktkonceptet er hold-

bart i et længere perspektiv ud fra relevant teori.

8.1 Charm-konceptets holdbarhed på eksisterende markeder Til analyse af charm-konceptets fortsatte indtjeningsevne på Pandoras fire største eksisterende mar-

keder dvs. det britiske, tyske, australske og amerikanske marked, benyttes teori om et produkts livs-

cyklus, den såkaldte PLC-kurve (Product Life Cycle)34

. Ifølge teorien gennemgår et produkt på et

marked fire faser igennem dets levetid:

- Introduktion: Produktet introduceres på markedet. Der er omkostninger forbundet med

lanceringen af produktet og som en konsekvens deraf er profitmarginen lav.

- Vækst: Markedet accepterer og efterspørger produktet i højere grad med en markant profit-

forøgelse til følge.

- Modning: Produktet efterspørges stadig, men i mindre grad, da produktet har nået og mæt-

tet størstedelen af sin målgruppe.

- Nedgang: Efterspørgslen falder og profitten også som følge deraf.

Modeprodukter i særdeleshed oplever hurtigere og voldsommere vækst og lige så hurtig og vold-

som nedgang, når produktet ikke længere er moderne. Man kan argumentere for at Pandora charm-

koncept er et modeprodukt, om end koncernen ikke mener det. Såfremt Pandoras charm-koncept er

et mode produkt, er det sandsynligt at produktet på de fire hovedmarkeder, der blev penetreret i

2003, 2004 og 2005, ligger sent i vækstfasen som vist i nedenstående figur.

33

F.eks. Lau Svenssen fra Dansk Aktionærforening 34

Marketing Management s. 490



36

Figur 8.1 – kilde: Marketing Management s. 491

I den ovenstående figur repræsenterer den blå prik Pandoras charm-koncepts placering på PLC-

kurven på koncernens største markeder. Hvis Pandoras charm-koncept befinder sig i den sene

vækstfase eller omkring denne, og koncernen ikke formår at skabe nye produkter, der kan generere

fortsat omsætningsvækst på koncernens hovedmarkeder, er det nødvendigt for Pandora på koncer-

nens nye vækstmarkeder at charm-konceptet kommer ind i vækstfasen.

8.2 Fremtidige markeder Såfremt Pandora skal opretholde og endda øge omsætningen på trods af at koncernen på sine vigtig-

ste markeder måske står også overfor nedgang i omsætningen som vist i foregående afsnit, er det

absolut essentielt at Pandora formår at skabe en stærk omsætning på koncernens nye vækstmarke-

der.

Pandora ser potentiale til dels i to det italienske og franske marked, hvor koncernen endnu ikke har

en nævneværdig tilstedeværelse og til dels på vækstmarkeder i nogle af de hurtigst voksende øko-

nomier i verden, særlig de såkaldte BRIK-lande (Brasilien, Rusland, Indien, Kina), hvor koncernen

har ingen eller få aktiviteter35

.

Med koncernens eksistens på stort set alle vesteuropæiske markeder er det nærliggende at trænge

ind på det italienske og franske markeder med samme strategi som har medvirket til at bl.a. det ty-

ske og britiske marked er blandt koncernens vigtigste. I nedenstående figur ses den kulturelle lighed

mellem Europa, Frankrig og Italien ud fra Hofstedes Cultural Dimensions.

35




37

Figur 10.1 – kilde: www.geert-hofstede.com

Det franske og italienske marked anslås til at have et marked for ægte smykker på henholdsvis 4,5

mia. USD og 6,9 mia. USD. Italien er i øvrigt det største smykkemarked i Europa overhovedet.

Pandora har fortsat koncernens strategi fra de tidlige år i internationaliseringsprocessen ved at gå

ind på det italienske og franske marked via distributionsselskaber. Koncernen fokuserer ikke i

samme grad som på nye vækstmarkeder på at brande sig selv og sine produkter, men i højere grad

på at få produkterne solgt til multibrand-butikker, altså klassiske smykkeforretninger i alle afskyg-

ninger, som Pandora kalder guld-, sølv- eller hvid-forhandlere alt efter hvor meget plads de alloke-

rer til udstilling af Pandoras smykker. Det virker umiddelbart logisk og fornuftigt at trænge ind på

markeder med samme strategi som på markeder med store sociokulturelle ligheder, hvor koncernen

allerede har opnået betragtelig succes.

Pandora gik i slutningen af 2010 ind på både det russiske og kinesiske marked. Koncernen var i

2009 gået ind på det brasilianske og har ligeledes udtrykt ønske om at penetrere det indiske mar-

ked36

. Markedet for ægte smykker i Brasilien, Rusland, Indien og Kina var i 2009 på henholdsvis

2,3 mia. USD, 3,0 mia. USD, 13 mia. USD samt 13,8 mia. USD.

Det kinesiske og russiske marked som Pandora har vist særligt interesse og engagement for at mar-

kedsføre sig på, står altså for tilsammen ca. 8,6 % af den årlige omsætning i smykkebranchen jf.

afsnit 2.

For at få del i omsætningen på disse markeder, har Pandora som led i deres målsætning om skræd-

dersyet tilgange til nye geografiske vækstmarkeder, i 4. kvartal af 2010 åbnet henholdsvis 4 og 6

konceptbutikker i Kina og Rusland. Det er nødvendigt at angribe markedet markant anderledes bl.a.

som følge af de helt anderledes sociokulturelle forhold i f.eks. Kina, der er vist i nedenstående figur

overfor de europæiske lande. Rusland er udeladt, da der ikke er udarbejdet materiale på dette land.

36




38



Det kinesiske og russiske marked repræsenterer altså potentielt store indtjeningsmuligheder for

Pandora, som dog også har en stor udfordring i at penetrere markederne på den mest optimale måde.

8.3 Delkonklusion Såfremt Pandoras charm-koncept står overfor en mætning indenfor en vis årrække på koncernen

vigtigste markeder, og koncernen i mellemtiden ikke formår at skabe efterspørgsel efter koncernens

andre produkter, er det essentielt at det lykkedes at skabe vækst på nye markeder med væsentligt

potentiale. Hvorvidt det vil lykkes er ikke muligt at forudsige, men Pandora er opmærksomhed på

den vanskelige markedsføringsmæssige opgave der ligger forude, og forsøger altså på nuværende

tidspunkt med langt mere investeringsbaserede penetreringsstrategier end tidligere at skubbe virk-

somhedens produkter fra introduktionsfasen og ind i vækstfasen på koncernens nye vækstmarkeder.



39

9 Konklusion Analysen af de værdiskabende aktiviteter har vist at Pandora har en særdeles omkostningseffektiv

produktion og opførelsen af produktionsanlægget i Thailand i slut-80’erne har haft betydning for

den fremtidige udvikling og internationaliseringsproces i koncernen, ligeledes i form af den eks-

tremt gunstige skatteordningen koncernen har opnået i Thailand.

Pandoras charm-koncept er hele koncernens grundlag og dannede også grobund for at koncernen

internationaliserede i starten af årtusindeskiftet, da henvendelser fra andre markeder var den vigtig-

ste eksportstimuli for koncernen.

Koncernen var hurtig til at se mulighederne i konceptet og muligheden for stordriftsfordele, og eks-

panderede forholdsvis hurtigt til nogle af de største markeder i den vestlige verden. Senere hen gik

koncernen ind på markeder med større ’psykisk’ distance, næsten som Uppsala-modellen siger det,

om end opførelsen af udenlandske produktionsfaciliteter skete før noget andet.

Pandora har penetreret sine markeder i gennem direkte distribution, oprindeligt distributionsselska-

ber som Pandora har ingen eller lille ejerskab i. Koncernen har hele tiden fastholdt R&D (design)

og marketing i Danmark, og den stramme og centraliserede markedsføring er vigtig for koncernen,

når den vokser så betydeligt som tilfældet er. Koncernen har også i de seneste år opkøb langt de

fleste og vigtigste distributionsselskaber og derved opnået langt højere kontrol end tidligere.

Pandora kan risikere at oplevede en mæthed på koncernens hovedmarkeder, og charm-konceptet

kan risikere at være et produktkoncept der kan gå af mode. Pandora går ind på nye vækstmarkeder,

men det kræver en helt anden tilgang at penetrere markeder der er så forskellige fra hvad koncernen

er vant til, og det er ikke sikkert at lanceringen af få konceptbutikker er nok. Det er ikke engang

sikkert at charm-konceptet passer til alle store markeder.

Pandora står indenfor det næste årti overfor at vise hvorvidt koncernen blot er bygget på ét enkelt

’heldigt’ produktkoncept, eller om koncernen er et smykkefirma, der er i stand til at designe og ska-

be moderne produkter, markedsføre dem, og sælge dem overalt i verden.



40

Litteraturliste

Teori - Hollensen, S. (2007) ‘Global Marketing’, Pearson Education Limited, 4th edition

- Strandskov, J. (1987) ‘Virksomheders internationalisering – teorier om processer og udviklingsfor-

løb’, Erhvervsøkonomisk Forlag S/I

- Albaum, G., Duerr, E. & Strandskov, J. (2005) ’International Marketing and Export Management’, Fi-

nancial Times Prentice Hall, 5th edition

- Johanson, J. & Vahlne, J.E. (1977) ‘The internationalization process' of the firm: a model of know-

ledge development and increasing foreign market commitment’, journal of International Business

Studies, 8

- Lynch, R. (2006) ‘Strategic Management’ Financial Times Prentice Hall, 5th edition

- Kotler, P, Keller, K. L. et al. (2009) ‘Marketing Management’, Pearson Education Limited, 13th edition

- Hofstedes Cultural Dimensions – www.Geert-Hofstede.com

Materiale - www.PandoraGroup.com - http://www.pandoragroup.com/en/Media/Pandora_In_Brief/the-

pandora-story & http://www.pandoragroup.com/About-Pandora/Business-Strategy &

http://www.pandoragroup.com/Markets

- Pandora Annual Magazine 2011 - http://www.pandoragroup.com/About-

Pandora/~/media/Files/Corporate/PDF/Pandora_2011_Annual_Magazine_web.ashx

eller www.PandoraGroup.com -> About Pandora -> Annual Magazine

- Pandora årsrapport 2010 -

http://investor.en.pandora.net/common/download/download.cfm?companyid=ABEA-

4ZFRFB&fileid=450273&filekey=C69CD350-0D2A-40F6-8E2B-

B3F55D15FEAD&filename=Pandora_AR__DK_2011_Web.pdf

eller www.PandoraGroup.com -> Investor -> Financial Reporting -> Annual Reports

- Pandora udbudsdokument 2009 -

http://investor.en.pandora.net/common/download/download.cfm?companyid=ABEA-

4ZFRFB&fileid=424623&filekey=6598451B-5AC9-4262-B37B-

6C250E2EE3FF&filename=PANDORA_Prospekt_DK_2010.pdf

eller www.PandoraGroup.com -> Investor -> Financial Reporting -> Prospectus

- Aktieanalyse af Pandora af Dansk Aktionærforening – pt. ikke tilgængelig på internettet

http://www.pandoragroup.com/



http://www.pandoragroup.com/About-Pandora/Business-Strategy

http://www.pandoragroup.com/Markets

http://www.pandoragroup.com/About-Pandora/~/media/Files/Corporate/PDF/Pandora_2011_Annual_Magazine_web.ashx

http://www.pandoragroup.com/About-Pandora/~/media/Files/Corporate/PDF/Pandora_2011_Annual_Magazine_web.ashx


http://investor.en.pandora.net/common/download/download.cfm?companyid=ABEA-4ZFRFB&fileid=450273&filekey=C69CD350-0D2A-40F6-8E2B-B3F55D15FEAD&filename=Pandora_AR__DK_2011_Web.pdf




http://investor.en.pandora.net/common/download/download.cfm?companyid=ABEA-4ZFRFB&fileid=424623&filekey=6598451B-5AC9-4262-B37B-6C250E2EE3FF&filename=PANDORA_Prospekt_DK_2010.pdf






41

Medier - www.euroinvestor.dk – uafhængig investeringsportal for private investorer

- www.business.dk – Berlingskes online business-sektion

- www.borsen.dk – Dagbladet Børsens online side

- www.epn.dk – Erhverv på Nettet, erhvervsportal ejet af JP/Politikens Hus

http://www.euroinvestor.dk/

http://www.business.dk/

http://www.borsen.dk/

http://www.epn.dk/

Bachelorafhandling Forfatter: FREDERIK LEVIN TRÆSBORG ...pure.au.dk/portal/files/36188984/Bachelor.pdf · Frederik Levin Træsborg Bachelorafhandling Forfatter: FREDERIK LEVIN TRÆSBORG

Documents