Bab 5 pengorganisasian

BAB 5

PENGORGANISASIAN

1. Organizing1. Organizing is the is the function of function of management which management which follows planning in follows planning in synchronizing and synchronizing and combining human, combining human, physical and physical and financial resources.financial resources.

KONSEP ORGANIZINGKONSEP ORGANIZING

2. Organizing2. Organizing is the is the process of bringing process of bringing together physical, together physical, financial and human financial and human resources and resources and developing productive developing productive relationship amongst relationship amongst them for achievement them for achievement of organizational goals.of organizational goals.

According to Henry According to Henry Fayol, “To organize Fayol, “To organize a business is to a business is to provide it with provide it with everything useful or everything useful or its functioning i.e. its functioning i.e. raw material, tools, raw material, tools, capital and capital and personnel’s”personnel’s”

Organizing as Organizing as a process a process involves:involves:

Identification of activities. Classification of grouping

of activities. Assignment of duties. Delegation of authority

and creation of responsibility.

Coordinating authority and responsibility relationships.

PENTINGNYA FUNGSI ORGANIZING

•Specialization - Organizational structure is a network of relationships in which the work is divided into units and departments. This division of work is helping in bringing specialization in various activities of concern.

•Well defined jobs - Organizational structure helps in putting right men on right job which can be done by selecting people for various departments according to their qualifications, skill and experience. This is helping in defining the jobs properly which clarifies the role of every person.

•Clarifies authority - Organizational structure helps in clarifying the role positions to every manager. This can be done by clarifying the powers to every manager and the way he has to exercise those powers should be clarified so that misuse of powers do not take place. Well defined jobs and responsibilities attached helps in bringing efficiency into managers working. This helps in increasing productivity.

Co-ordination - Organization is a means of creating co-ordination among different departments of the enterprise. It creates clear cut relationships among positions and ensure mutual co-operation among individuals. Harmony of work is brought by higher level managers exercising their authority over interconnected activities of lower level manager.

Effective administration - The organization structure is helpful in defining the jobs positions. The roles to be performed by different managers are clarified. Specialization is achieved through division of work. This all leads to efficient and effective administration.

Growth and diversification - A company’s growth is totally dependant on how efficient the organization. Efficiency can be brought about by clarifying the role positions to the managers, co-ordination between authority and responsibility and concentrating on specialization. In addition to this, a company can diversify if its potential grow. This is possible only when the organization structure is well- defined. This is possible through a set of formal structure.

Sense of security - Organizational structure clarifies the job positions. The roles assigned to every manager is clear. Co-ordination is possible. Therefore, clarity of powers helps automatically in increasing mental satisfaction and thereby a sense of security in a concern. This is very important for job- satisfaction.

Scope for new changes - Where the roles and activities are clear and every person gets independence, this provides enough space to develop his talents and flourish his knowledge. A manager gets ready for taking independent decisions which can be a road to adoption of new techniques. Bringing new changes of an enterprise is possible only through a set of organizational structure

PENTINGNYA WEWENANGPENTINGNYA WEWENANGWewenang merupakan kekuasaan yang dilegitimasi (diresmikan) oleh organisasi.Distribusi wewenang yang tinggi membuat organisasi semakin terdesentralisasi Distribusi wewenang yang rendah membuat organisasi semakin tersentralisasi. Dengan wewenang, manajer dapat memerintah karyawanWewenang dapat dilihat dari dua sudut pandang:

Pandangan klasikPandangan akseptabilitas

Pandangan klasik

Wewenang datang dari tingkat paling atas turun ke tingkat yang lebih bawahManajer mempunyai hak untuk memerintahKaryawan kewajiban untuk menjalankan perintah

Pandangan akseptabilitas Wewenang dilihat dari sisi penerima perintahSeseorang akan menerima perintah apabila dipenuhi kondisi berikut :

dapat memahami komunikasipercaya bahwa perintah tidak bertentangan dengan tujuan organisasiperintah tidak bertentangan dengan kepentingannya secara keseluruhansecara fisik dan mental mampu menjalankan perintah tersebut

Menentukan wilayah penerimaan atau wilayah acuh tidak acuh (indifference).

5.2. Macam Wewenang

Wewenang lini Wewenang stafWewenang fungsional

Wewenang lini

Dimiliki oleh manajer liniDigambarkan oleh garis yang menghubungkan manajemen puncak sampai ke manajemen tingkat bawah Tergantung tujuan dan besarnya organisasi

Bagan 10.1. Manajer Lini dan Staf

Direktur Utama dan Manajer divisi merupakan posisi lini Asisten merupakan posisi staf Wakil Direktur Fungsional merupakan staf spesialis

Bagan 10.2. Wewenang Fungsional

Garis terputus-putus menunjukkan garis komando wewenang fungsional Garis lurus menunjukkan wewenang lini

Wewenang Staf

Dilakukan oleh orang atau kelompok orang yang memberikan jasa atau nasehat kepada manajer liniPosisi biasa digambarkan dengan istilah staff ahli atau penasehat

Wewenang Fungsional Sering diberikan pada fungsi keuangan dan akuntansi Struktur semacam itu diperlukan untuk menjaga keseragaman kebijakan dan prosedur keuangan untuk organisasi

5.3. Pendelegasian Wewenang

Merupakan penugasan wewenang dan tanggungjawab formal kepada orang lain.Dapat dilakukan dengan prinsip skalar dari manajemen klasikTanggung jawab tetap pada manajer. Bukan merupakan pelepasan tanggung jawab

Keuntungan pendelegasian

Manajer dapat menyelesaikan lebih banyak pekerjaan Dapat membuat keputusan lebih berkualitas/baikkeputusan dapat diambil dengan lebih cepatMembantu melatih karyawan Ketrampilan manajer bawahan dapat ditingkatkan

Kerugian pendelegasian

Manajer enggan mendelegasikan wewenang dgn berbagai alasan Karyawan enggan menerima delegasi wewenang dengan alasan tertentuBisa terjadi penyalahgunaan wewenangKaryawan tidak memahami wewenang yang diberikan

Pendelegasian yang efektif

Faktor-faktor mempengaruhi efektivitas delegasi wewenang:

jenis pekerjaankemampuan karyawanbudaya organisasi

Efektivitas delegasi wewenang mencakup:Memutuskan pekerjaan mana yang akan didelegasikanMemutuskan siapa yang akan memperoleh penugasanMendelegasikan tugas disertai informasi dan pemberian wewenang yang cukupMenetapkan feedback

Desentralisasi Merupakan proses pendelegasian wewenang dan tanggungjawab secara sistematis ke tingkatan organisasi yang lebih rendahKeuntungan: keputusan yang lebih cepat, inisiatif dan semangat kerja karyawan meningkat. Faktor yang mempengaruhi tingkat desentralisasi :

lingkunganukuran organisasibudaya perusahaanreferensi manajemenkemampuan karyawanbiaya keputusan.

Hubungan Pelaporan

Bawahan melapor ke atasanSering disebut sebagai rantai perintah (chain of comand).Menurut manajemen klasik, rantai pengendalian mempunyai dua komponen

kesatuan perintah (unity of comand): bawahan hanya melapor ke satu atasan.prinsip saklar (scalar principle): garis wewenang harus diturunkan dengan jelas dan tanpa terputus dari tingkat paling atas ke tingkat paling bawah

Rentang kendali (span of control)

Definisi: jumlah bawahan yang melapor ke atasan tertentu. Ralph C. Davis:

dua jenis rentang kendali yakni rentang operasional dan rentang eksekutif. rentang operasional dapat mencapai 30rentang eksekutif harus dibatasi antara tiga sampai sembilan

Lyndall F. Urwick: rentang manajemen tidak boleh melebihi 6 bawahan.

Pandangan modern tidak lagi mencoba menghitung rentang manajemen yang ideal.Rentang yang ideal ditentukan oleh faktor :

Pengalaman & kemampuan manajer serta bawahannya. Despersi fisik. Tingkat interskasi yang diperlukan. Tingkat standarisasi prosedur. Kesamaan pekerjaan yang diawasi.

Rentang kendali menentukan bentuk organisasi (tall atau flat)

5.4. Departementalisasi

Pengelompokan pekerjaan kedalam bagian tertentuMerupakan basis departemenUntuk memudahkan aktivitas dan pengawasanUntuk menyesuaikan dengan tuntutan efisiensi dan efektivitas organisasi

Pengelompokkan berdasarkan fungsi

Kegiatan yg serupa dikelompokkan ke dlm satu bagian tertentuKeuntungan:

setiap departemen diisi oleh orang yang ahli pengawasan dapat dilakukan dengan lebih mudah lebih mudah mengkoordinir

Pengelompokkan berdasarkan produk

Pengelompokan disekitar produk atau sekelompok produkKeuntungan:

kegiatan yang berkaitan dapat diitegrasikan dan dikoordinasikan dengan mudah,

kecepatan efektivitas pengambilan keputusan dapat ditingkatkan.

prestasi setiap produk dapat dievaluasi dengan mudah dan obyektif.

Pengelompokkan berdasarkan pelanggan

Pengelompokan berdasar pembeli produk atau pelanggan.Pelanggan:

individurumahtanggaperusahaanorganisasi lain.

5.5. Desain Kerja

Diartikan sebagai penetapan tanggung jawab kerja individu. Mempengaruhi struktur wewenang dalam organisasiAda beberapa pendekatan desain kerja

Pendekatan mekanis atau spesialisasiPendekatan motivasionalPendekatan biologiPendekatan motor perceptual

Pendekatan Mekanis atau Spesialisasi

Pelopor : TaylorPekerjaan yang kompleks harus dipecah menjadi lebih sederhanaKeuntungan:

efisiensi kerja semakin meningkatmampu meningkatkan produktivitas

Kelemehan:menjurus pada pekerjaan yang membosankanKaryawan mengalami ketidakpuasan kerja yang tinggitingkat absensi yang tinggimenimbulkan kecelakaan kerja yang tinggi

Pendekatan Motivasional Pelopor : J. Richard Hackman dan G.R. Oldham Tujuan: memotivasi karyawan.Cara-cara meningkatkan kepuasan kerja:

Pemekaran Kerja (Job enlargement).• cakupan pekerjaan diperluas secara horisontal. Variasi lain dari

pemekaran kerja adalah perputaran kerja (job rotation). Pemerkayaan Kerja (job enrichment)

• tugas karyawan ditambah secara vertikal yang berarti memberi wewenang yang lebih besar kepada karyawan untuk mengambil keputusan sendiri.

Pengaturan Jadwal Kerja• memberi fleksibilitas jadwal kerja: jadwal kerja yang dipadatkan

dan jadwal kerja fleksibel (flextime).

Pendekatan Biologi

Menggabungkan pertimbangan tubuh manusiaTujuan: menciptakan kerja yang seaman mungkinKecelakaan kerja ditekan serendah mungkinKelelahan kerja ditekan serendah mungkinSering disebut juga sebagai ergonomics

Pendekatan Motor Perceptual

Kemampuan mental kerja manusia ada batasnyaKerja didesain tidak melebihi kemampuan mental kerja Karyawan akan terhindar dari perasaan tertekan dan stres

Tabel 10.1. Ringkasan Pendekatan Desain Kerja Pendekatan Sisi Positif Sisi Negatif Mekanistis • Pelatihan lebih efisien

• Tingkat pemanfaatan tinggi • Kemungkinan kesalahan

kerja rendah • Stres kerja lebih rendah • Kerja lebih sederhana

• Kepuasan kerja lebih rendah

• Motivasi rendah • Absensi & perputaran

kerja tinggi

Motivasional • Kepuasan kerja tinggi • Motivasi tinggi • Keterlibatan kerja tinggi • Prestasi kerja lebih tinggi • Prestasi kerja lebih tinggi • Absensi dan perputaran

kerja akan lebih rendah

• Waktu dan biaya pelatihan tinggi

• Pemanfaatan kerja rendah

• Kemungkinan kesalahan kerja tinggi

• Kemungkinan stres kerja lebih tinggi

Biologis • Kerja fisik berkurang • Kelelahan fisik berkurang • Kepuasan kerja tinggi • Absensi kerja berkurang • Keluhan dan kejadian

berkaitan dg kesehatan akan berkurang

• Biaya tinggi untuk merancang peralatan dan lingkungan kerja yg harmonis

Perceptual/ Motor

• Kemungkinan kesalahan kerja rendah

• Kemungkinan kecelakaan kerja rendah

• Kemungkinan stres kerja rendah

• Pelatihan lebih murah • Pemanfaatan kerja lebih

tinggi

• Kepuasan kerja rendah

• Motivasi kerja rendah (pekerjaan tidak cukup menantang)

Desain Kerja dan Kepuasan Kerja

Dalam praktek: pendekatan-pendekatan desain kerja dapat digabung satu sama lain agar diperoleh desain kerja yang optimalSatu titik yang paling ekstrem adalah pendekatan mekanis, sisi ekstrem yang lain adalah pendekatan motivasionalGabungan pendekatan desain kerja sangat ditentukan oleh situasi dan kondisi organisasi serta budaya setempat.

5.6. Desain Organisasi

Membuat struktur dan pola kerja sehingga jalannya organisasi menjadi optimalSangat penting dalam rangka menyesuaikan pola kerja dengan struktur organisasiMenentukan pendekatan desain kerja yang sesuai agar aktivitas karyawan bisa optimalTerdapat beberapa pandangan desain kerja:

Pandangan KlasikPandangan Neo-KlasikPendekatan Situasional

Pandangan Klasik

Tokoh : Henry Fayol, Frederick W. Taylor, dan Max Weber Percaya pada organisasi dengan struktur hirarkis dan wewenang formal yang resmi.Weber: birokrasi merupakan desain organisasi yang logis, rasional, dan efisien dengan karakteristik:

Pembagian kerja yang jelas dan setiap posisi diisi oleh orang yang memang ahli Seperangkat aturan yang konsisten dan jelas Ada hirarki posisi Manajer menjalankan bisnis dengan cara impersonalKarir didasarkan pada prestasi dan keahlian.

Sisi positif : mendorong efisiensimendorong studi organisasi lebih lanjut

Sisi negatif : tidak memperhatikan sisi manusiawi keyakinan pada universalitas model mereka, kadang-kadang tidak berhasil pada lingkungan tertentu, kata birokrasi seringkali diasosiasikan dengan pengertian yang sebaliknya.

Pandangan Neo-Klasik

Berusaha menonjolkan sisi manusiawi organisasiTujuan organisasi: ekonomi dan kepuasan karyawanSering disebut sebagai pandangan perilakuBerusaha mencari satu cara terbaik untuk semua situasiTokoh: Renis Likert, Douglas McGregor, Chris Argyris

Renis Likert

Model organisasi berdasar delapan proses kunci Ada empat tahap organisasi: sistem 1,2,3, dan 4. Sistem 4 merupakan struktur yang seharusnya.

Tabel 11.1. Model Rensis Likert

Sistem 1 Sistem 4 Tidak ada kepercayaan pihak atasan; Bawahan tidak merasa bebas mendiskusikan masalah kerja dengan atasan; Atasan tidak mudah memberikan saran

Proses kepemim

pinan

Ada saling percaya antara atasan dan bawahan;Bawahan mudah berdiskusi dengan atasan; Atasan mudah memberi pendapat

Fokus pada motivasi fisik, keamanan, dan ekonomi; Menggunakan pendekatan ancaman dan sanksi; Sikap karyawan terhadap organisasi secara umum kurang positif.

Proses Pemberian Motivasi

Motivasi ditujukan untuk memenuhi kebutuhan karyawan melalui metode partisipasi; Sikap karyawan terhadap organisasi secara umum positif

Informasi mengalir dari atas ke bawah; Tetapi seringkali informasi tersebut tidak akurat, menyimpang dari informasi semula

Proses komunikasi

Informasi mengalir lancar, baik dari atas, dari bawah, maupun informasi horisontal. Informasi akurat dan tidak menyimpang

Proses interaksi tertutup dan terbatas; Bawahan tidak dapat mempengaruhi tujuan, metode, dan aktivitas organisasi.

Proses Interaksi

Proses interaksi terbuka dan ekstensif;Bawahan dan atasan aktif bahas metode, dan aktivitas organisasi

Keputusan hanya diambil oleh manajemen puncak (sentralisasi).

Proses Pengambilan Keputusan

Keputusan dapat diambil pada semua tingkatan organisasi (desentralisasi)

Dilakukan oleh manajemen puncak; tidak mendorong partisipasi

Proses Penetapan

Tujuan

Partisipasi didorong dalam penetapan tujuan yang tinggi, tetapi masih realistis

Pengendalian disentralisasi, dan ditekankan pada perbaikan kesalahan. Tujuan prestasi rendah dan manajer secara pasif berusaha mencapai tujuan mengembangkan SDM organisasi

Proses Pengen dalian

Tujuan Prestasi

Pengendalian semua tingkatan; Ditekankan pengendalian diri dan pemecahan masalah Tujuan prestasi ditetapkan tinggi, Manajer aktif berusaha mencapai tujuan, komitmen penuh mengembangkan SDM organisasi

Douglas McGregor Struktur birokrasi menggunakan asumsi negatif terhadap karyawan :

manusia pada dasarnya malastidak mempunyai ambisikeamanan merupakan hal paling penting (karakteristik X)

Organisasi akan lebih baik bila menerapkan asumsi yang positif:

manusia ingin berprestasitidak malasingin bertanggungjawab(karakteristik Y)

Tabel 11.2. Karakteristik X dan Y McGregor

Karakteristik X Karakteristik Y 1. Pekerja malas, tidak

suka bekerja, lebih suka menghindari

2. Karena itu pekerja harus dipaksa, dihukum, agar mau bekerja

3. Pekerja lebih suka dibimbing, diarahkan, berambisi kecil, tidak suka tanggungjawab, dan engutamakan keamanan

1. Bekerja merupakan kodrat manusia 2. Manusia suka belajar, mempunyai

kreativitas dalam menyelesaikan tugas, karena itu tidak suka dipaksa, tidak suka diarahkan

3. Pengendalian ekstern dan hukuman bukan merupakan cara terbaik memecahkan masalah

4. Manusia suka mencari tanggungjawab, Organisasi seharusnya memberi kesempatan kepada individu mengembangkan potensinya. Penyelesaian tugas memberi kepuasan kepada individu.

Chris Argyris

Menekankan pentingnya disentralisasi dalam aktivitas organisasiSentralisasi manajemen dapat melemahkan karyawanDesentralisasi dan situasi kerja yang informal merupakan pemecahannya

5.7. Pendekatan Situasional

Desain yang optimal tergantung pada faktor-faktor situasional yang relevan Tiga pendekatan penting:

Pendekatan mekanis-organis Pendekatan tugas-teknologi Pendekatan berdasar besarnya organisasi

Pendekatan mekanis-organis

Pelopor: Tom Burns dan G.M. Stalker Desain mekanisis cocok untuk lingkungan yang stabil Desain organis lebih cocok untuk lingkungan yang tidak stabil

Tebl 11.3. Perbandingan Model Mekanis dengan Organis

Mekanis Organis (1) Pekerjaan sangat spesialis, sangat sedikit penjelsan hubungan antara pekerjaan dengan tujuan organisasi

(1) Pekerjaan saling tergantung, Penekanan pada relevansi pekerjaan dan tujuan organisasi

(2). Pekerjaan ditetapkan secara kaku, Hanya dirubah secara formal oleh manajemen puncak

(2). Pekerjaan terus menerus disesuaikan dan ditetapkan kembali melalui interaksi antar anggota organisasi.

(3). Definisi peranan cukup spesifik (hak, kewajiban, dan metode kerja untuk setiap anggota)

(3). Definisi peranan luas dan fleksibel. Anggota menerima tanggungjawab umum untuk mencapai tujuan diluar tugas individualnya

(4). Struktur pengendalian, wewenang, dan komunikasi hirarkis; Sanksi didasarkan pada kontrak kerja karyawan dengan organisasi

(4). Struktur pengendalian, wewenang, dan komunikasi bersifat jaringan, Sanksi didasarkan pada kepentingan bersama, bukan kontrak kerja

(5). Informasi yang relevan untuk organisasi secara formal dianggap dipegang oleh manajemen puncak.

(5). Manajemen puncak tidak diasumsikan mengetahui segalanya. Orang yang mempunyai informasi tersebar di organisasi.

(6) Komunikasi secara vertikal, berbentuk perintah dan penjelasan keputusan atasan; input untuk keputusan disediakan oleh bawahan

(6). Komunikasi bergerak baik secara vertikal maupun horisontal, tergantung kebutuhan informasi dan saran atau nasehat

(7). Loyalitas terhadap organisasi dan atasan diharapkan

(7). Komitmen terhadap lebih dihargai dibandingkan loyalitas dan kepatuhan terhadap organisasi

(8). Prestise dan ststus berkiaitan dengan identifikasi dalam organisasi dan anggotanya

(8). Prestise dan status berkaitan dengan afiliasi dan keahlian.Lingkungan eksternal menentukan prestise tersebut.

Pendekatan Tugas-Teknologi

Pelopor: Woodward Berdasar hubungan antara pekerjaan (tugas) dengan teknologinyaAda tiga jenis kelompok organisasi:

Produksi unit dan batch kecil. Produk dibuat berdasarkan pesanan,atau diproduksi dengan kuant itas yang kecil. Teknologi produksi masal dan batch besar. Produk dibuat dalam skala yang besar, kemudian dirakit menjadi produk akhirProduksi proses. Produk dibuat dengan aliran kontinyu melalui deretan mesin atau proses transformasi yang kompleks.

Woodward menentukan:Bahwa desain organisasi berbeda-beda tergantung tingkat teknologinya. Semakin kompleks teknologi, organisasi menjadi semakin tinggi (tall) Rentang kendali semakin bertambah dari organisasi produksi unit, ke organisasi produksi masal. Tetapi rentang tersebut semakin kecil dari produksi massal ke produksi proses.Semakin kompleks teknologi, semakin besar pekerjaan dan staf administrasi.

Pendekatan berdasar besarnya organisasi

Oleh Tim peneliti dari University of AstonMengkritik kelemahan pendekatan tugas-teknologiTeknologi berpengaruh terhadap struktur organisasi, terutama untuk perusahaan kecil. Kaitan antara teknologi dengan desain organisasi pada perusahaan besar cenderung melemah. organisasi besar cenderung

lebih mempunyai spesialisasi yang lebih jauhprosedur operasi standar yang lebih banyaklebih banyak aturanmempunyai tingkat desentralisasi yang lebih besar