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D e j a n e P e r e i r a D a v i d 9 7 1 0 7 5 6 5 1 6 8 D e j a n e P e r e i r a

D a v i d 9 7 1 0 7 5 6 5 1 6 8 D e j a n e P e r e i r a D a v i d 9 7 1 0 7 5 6 5 1 6 8



D e j a n e P e r e i r a D a v i d 9 7 1 0 7 5 6 5 1 6 8

O c o n t e ú d o d e s t e c u r s o é d e u s o e x c l u s i v o d e D e j a n e P e r e i r a D a v i d 9 7 1 0 7 5 6 5 1 6 8 , v e d a d a , p o r q u a i s q u e r m e i o s e a q u a l q u e r t í t u l o , a s u a r e p r o d u ç ã o , c ó p i a , d i v u l g a ç ã o e d i s t r i b u i ç ã o , s u j e i t a n d o - s e o s i n f r a t o r e s à r e s p o n s a b i l i z a ç ã o c i v i l e c r i m i n a l .

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E GERAL TRT-10ANALISTA JUDICIÁRIO - ÁREA: ADMINISTRATIVA

PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br 1

Aula 2

Olá, pessoal!

Fiz uma pequena alteração no programa inicial: transferi os itens 2.2.3

Redes e alianças, 2.2.6 Administração por objetivos, 2.3 Organização. 2.3.1

Estrutura organizacional. 2.3.2 Tipos de departamentalização:

características, vantagens e desvantagens de cada tipo. 2.3.3 Organização

informal , para a aula 3.

Nossa aula 2 ficou da seguinte maneira.

AULA 2 (06/08)

2 Processo administrativo. 2.1 Funções de administração: planejamento 2.2 Processo deplanejamento. 2.2.1 Planejamento estratégico: visão, missão e análise SWOT. 2.2.2 Análise

competitiva e estratégias genéricas. 2.2.4 Planejamento tático. 2.2.5 Planejamento

operacional. 2.2.7 Balanced scorecard. 2.2.8 Processo decisório.

Então, sem delongas, passemos à aula!

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Sumário

1. Processo Administrativo: Planejamento.................................................................................................... 3

1.1 Análise de SWOT ................................................................................................................................. 121.2 As Escolas do Planejamento Estratégico............................................................................................. 161.3. Balanced Scorecard (BSC)................................................................................................................... 192.Processo Decisório ................................................................................................................................... 252.1 Modelo Clássico ou Racional de Tomada de Decisão .......................................................................... 312.1.1. Identificação do problema ou oportunidade ...................................................................................... 332.1.2. Diagnóstico ....................................................................................................................................... 342.1.3. Geração de Alternativas .................................................................................................................... 362.1.4. Escolha de uma alternativa................................................................................................................ 372.1.5. Avaliação da Decisão ........................................................................................................................ 392.2 Racionalidade Limitada......................................................................................................................... 39

2.3 Intuição.................................................................................................................................................. 402.4 Estilos de Decisão ................................................................................................................................. 402.5 Heurísticas de julgamento ..................................................................................................................... 422.6 Método da Indagação Dialética............................................................................................................. 422.7 Tomadas de Decisões sob condições Diversas...................................................................................... 433. Planejamento Baseado em Cenários ....................................................................................................... 464. As Cinco Forças de Porter ...................................................................................................................... 495 Abordagens Estratégicas Genéricas ......................................................................................................... 556 Cadeia de Valor ........................................................................................................................................ 607 Estratégias Competitivas .......................................................................................................................... 628. Lista de Questões .................................................................................................................................... 70

9. Gabarito................................................................................................................................................... 79

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1. Processo Administrativo: Planejamento

A primeira função da Administração é Planejar , que é a especificação dosobjetivos a serem atingidos, definição da estratégia e de ações que

permitam alcançá-los, e no desenvolvimento de planos que integrem e

coordenem as atividades da organização. Lembram-se da pergunta do gato

para a Alice, do conto infantil Alice no País das Maravilhas? “Pra onde você

quer ir?”. Alice não sabia, por isto pouco importava para onde fosse. Eis a

importância de planejar.

O planejamento deve maximizar os resultados da organização.

Existem três tipos de planejamento:

a) Estratégico;

b) Tático;

c) Operacional

A diferença entre eles se refere ao nível hierárquico em que são elaborados,

a abrangência em relação às unidades e o período para o qual se referem,

como está demonstrado na tabela abaixo:

Estratégico Tático OOperacional

Prazo Longo Médio CurtoAmplitude Toda a

organizaçãoDeterminadoSetor

DeterminadaAtividade

NívelHierárquico

Alta Cúpula GerênciasSetoriais

Operacional

Riscos Maiores Intermediários Menores

Planejamento Estratégico é o mecanismo pelo qual a organização

interage com o ambiente. É esta estratégia que irá guiar o comportamentoda organização frente aos desafios da dinâmica mutável. A estratégia é

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condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e pelos

objetivos da organização. Vejamos o que significam cada um deles. Para

Peter Drucker “planejamento estratégico é o processo contínuo de

sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido,

tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as

atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma

retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas

decisões em confronto com as expectativas alimentadas”

O Planejamento Estratégico é um processo que estabelece objetivos a longo

prazo para a organização. Aponta os caminhos a serem seguidos na

interação com o ambiente. O planejamento estratégico é responsabilidade

da alta cúpula da organização.

O Planejamento Tático é a setorização, desdobramento do planejamento

estratégico. Envolve apenas o setor específico para o qual se elabora oplano. Ele trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas

estabelecidos no planejamento estratégico.

Ele é desenvolvido em níveis organizacionais intermediários, como as

gerências de recursos humanos, de marketing, financeira, etc., tendo como

principal função a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a

consecução de objetivos previamente fixados. O horizonte de tempo é demédio prazo neste tipo de planejamento. Segundo Chiavenato, “os planos

táticos referem-se a cada departamento ou unidade da organização e seu

foco é no médio prazo, isto é, no exercício anual”.

O Planejamento Operacional é o desdobramento do planejamento tático.

Pode ser considerado como a formalização, principalmente através de

documentos escritos, dos planos de ação para implantação daquilo que foi

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estabelecido nos planos táticos. É neste nível que são estabelecidos os

objetivos e estratégias operacionais, que definem as ações específicas que

permitem realizar os objetivos dos níveis anteriores. São planos

desenvolvidos nos níveis mais baixos da organização para delinear as etapas

de ação para realização das metas operacionais e para sustentar os planos

táticos.

O planejamento operacional é a ferramenta do gerente de departamento

para as operações diárias e semanais. Seu horizonte de tempo é o curto

prazo.

Vamos à uma questão da CESPE?

ITEM 1. (CESPE/FUB/2009/ADMINISTRADOR)O planejamento tático é focalizado no curto prazo e abrange cada uma das tarefas ouoperações individualmente; o planejamento operacional se estende pelo médio prazo eabrange determinada unidade organizacional.

A afirmativa está ERRADA! Vimos na exposição acima que o planejamento

tático está focado no médio prazo e o operacional no curto prazo. A banca

inverteu as características de cada tipo de planejamento para confundir o

candidato incauto.

Vamos à outra questão um pouco mais complicada:

ITEM 2. (CESPE/FUB/2009/ADMINISTRADOR )

O planejamento nas organizações é feito em nível institucional e em níveis gerenciaisinferiores, com cada gerente construindo o planejamento para a sua unidade.

A afirmativa está CERTA! A banca usou outro vocabulário para complicar um

pouquinho a questão. O planejamento à nível institucional é o planejamento

estratégico e o planejamento a nível gerencial é o planejamento tático.

Mais uma questão para vermos como o assunto é cobrado de forma

recorrente:

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ITEM 3. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR)

Complementando o planejamento estratégico, o nível tático de planejamento busca atingirmetas específicas em áreas funcionais da empresa, sempre alinhadas aos objetivosmáximos definidos para a organização como um todo.

A afirmativa está CERTA! Perfeito, o planejamento tático é um

desdobramento do planejamento estratégico para as áreas funcionais da

organização, no nível gerencial.

ITEM 4. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO)

Planejamento refere-se diretamente a competência interpessoal e gestão de pessoas.

Muito fácil esta pessoal! É evidente que está ERRADA! O planejamento

refere-se a especificação dos objetivos a serem atingidos, definição da

estratégia e de ações que permitam alcançá-los, e no desenvolvimento de

planos que integrem e coordenem as atividades da organização.

MissãoÉ a razão pela qual a organização existe, sua finalidade. Para definir a

missão de uma organização é necessário responder a três perguntas:

• Quem somos nós (a organização)?

• O que fazemos?

• Porque fazemos o que fazemos?

A missão envolve descrever os objetivos da organização e geralmente está

associada ao cumprimento de demandas da sociedade. É o propósito

orientador das pessoas que trabalham em uma organização. Ela traduz a

filosofia da organização, seus valores fundamentais.

Visão

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É a visão que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. Ela

define a idéia de futuro da organização, para onde esta se imagina

caminhando. É aquilo que a organização pretende ser no futuro. A Visão é

um norteador estratégico. A partir de sua concepção são elaborados planos

para se atingir aquilo que foi idealizado na visão. A visão deve ser

desafiadora. Ela deve conduzir à mudança do status quo. Deve ser capaz de

conduzir a organização de um patamar para outro mais elevado. Deve

contagiar as pessoas que trabalham na organização e motivá-las para o

atingimento dos objetivos planejados. A missão oferece as base para a

formulação jetioda visão.

Em conjunto, a missão e a visão proporcionam os elementos para

formulação dos objetivos e da estratégia organizacional.

Valores organizacionais

Representam as crenças básicas na organização, aquilo em que a maioria

acredita como posturas que devem ser cultivadas na empresa. Os valores

servem como uma orientação e inspiração ao desenvolvimento do trabalho

no dia-a-dia da empresa. Alguns exemplos genéricos de valores: Excelência;

Inovação;Participação;Parceria;Serviço ao Cliente; Igualdade;Transparência;

Criatividade.

Objetivos OrganizacionaisUm objetivo é um resultado que se pretende alcançar dentro de um

determinado período de tempo. A visão oferece as bases para a formulação

dos objetivos organizacionais. Segundo Chiavenato, os objetivos devem

atender a seis critérios:

1. Ser focalizado em um resultado a atingir e não em uma tarefa;

2. Ser consistentes, precisam estar ligados coerentemente com os outros

objetivos e as demais metas da organização;

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3. Ser específicos, ou sejam, bem definidos;

4. Ser mensuráveis, devem ser quantitativos e objetivos;

5. Ser relacionados com um determinado período de tempo;

6. Ser alcançáveis, precisam ser desafiadores, mas não impossíveis.

Os objetivos podem ser classificados em três tipos:

1. Objetivos rotineiros: são os que cuidam do cotidiano da empresa e

determinam o padrão de desempenho;

2. Objetivos inovadores: são os que incorporam inovação àorganização;

3. Objetivos de aperfeiçoamento: são os que servem para alavancar

os atuais resultados da organização.

Estratégia Organizacional

Uma estratégia refere-se ao comportamento da organização frente ao

ambiente que a circunda. A estratégia procura aproveitar as oportunidadespotenciais do ambiente e neutralizar as ameaças que rondam a organização.

É o caminho escolhido pela organização para enfrentar as turbulências do

ambiente externo.

A estratégia envolve os seguintes aspectos:

1. É definida pelo nível institucional da organização, com ampla

participação;

2. É projetada a longo prazo;

3. Envolve a organização como um todo;

4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional.

Vejam esta questão da CESPE:

ITEM 5. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR)

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O plano estratégico de uma organização deve contemplar pelo menos três elementosbásicos: missão, objetivos e estratégias.

A afirmativa está CERTA! Vimos acima que outros elementos além destes

fazem parte do planejamento estratégico, mas estes sem dúvida devem

estar presentes. Esta é uma boa questão para sabermos como a banca

pensa os elementos essenciais do planejamento estratégico.

São os seguintes os elementos constituintes do processo de planejamento

estratégico:

1. Missão;

2. Visão;

3. Diagnóstico estratégico externo: é a análise do ambiente externo e o

mapeamento das ameaças e oportunidades que circundam a

organização;

4. Diagnóstico estratégico interno: é análise das forças e fraquezas da

organização para competir no ambiente em que atua;

5. Fatores-chave de sucesso: modelo proposto por Ansoff na década de

1980 e que consiste em evidenciar as questões críticas para aorganização, em resultado da análise dos diagnósticos interno e

externo realizados através do modelo de Harvard de análise de SWOT

(Forças, Fraquezas, Ameaças e Oportunidades).

6. Definição dos objetivos: Há autores que inserem os objetivos no

processo de formulação da estratégia, como os seguidores do modelo

de Harvard, e há outros que trabalham a definição dos objetivos comoparte separada da formulação da estratégia, como os seguidores do

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modelo de Ansoff. De qualquer forma estes devem ser perseguidos

pela organização.

7. Análise dos públicos de interesse (stakeholders): a estratégia deve

atender aos interesses e necessidades dos diversos grupos que

influenciam ou são influenciados pela organização. O stakeholder é

uma pessoa, grupos de pessoas ou organizações. São consumidores,

empregados, funcionários, usuários, dirigentes, governos, instituições

financeiras, opinião pública, acionistas.

8. Formalização do plano: um plano estratégico é um plano para a ação.

Não basta a intenção é necessário implementação.

9. Auditoria de desempenho e resultados: trata-se de rever o que foi

implementado, seus resultados, e decidir pelos novos rumos do

processo.

Vamos à algumas questões da CESPE

ITEM 6. (CESPE/TJ-PA/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRAÇÃO)Análise situacional é a etapa do planejamento estratégico responsável pelo estudo dohistórico, exame das condições atuais e previsão de situações futuras, com foco nas forçasinternas que agem na organização e nos fatores do ambiente externo que influenciam aorganização.

A afirmativa está CERTA! As etapas de diagnóstico interno e externo,análise das forças, fraquezas, ameaças e oportunidades equivalem ao

diagnóstico situacional, fundamental para o planejamento estratégico.

Djalma de Oliveira apresenta em seu livro “Planejamento estratégico” quatro

etapas do Planejamento Estratégico:

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a) Diagnóstico estratégico: abrange a definição da visão, a análise

externa, análise interna e análise dos concorrentes;

b) Definição da missão: esta nós já vimos: é a definição da razão de ser

da empresa e as conseqüências de tal definição;

c) Definição dos instrumentos prescritivos e quantitativos:

instrumentos prescritivos são aqueles que irão dizer como a organização

deve atuar para alcançar os objetivos definidos.

Instrumentos quantitativos são aqueles ligados ao planejamento

orçamentário;

d) Controle e avaliação: são verificações, etapas em que se avalia se o

que está sendo feito corresponde ao que foi planejado.

Já segundo Maximiano, o planejamento estratégico compreende quatro

etapas principais:

A) Análise da situação estratégica presente. Esta etapa busca

compreender a situação atual da empresa, e as decisões que foram tomadas

e levaram a tal posição. Deve considerar o referencial estratégico, os

produtos e mercados atuais ou potenciais da organização, as vantagens

competitivas (elementos capazes de diferenciar a organização de outras nomercado), o desempenho atual e o uso de recursos.

B) Análise do ambiente. Na classificação do Maximiano, esta etapa

abrange apenas o ambiente externo.

C) Análise interna. É a análise do ambiente interno.

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D) Elaboração do plano estratégico. As etapas B e C correspondem ao

que acabamos de estudar quanto aos ambientes interno e externo. Uma

questão que costuma ser muito cobrada em provas de concursos diz respeito

à análise de ambiente, que corresponde à avaliação de variáveis do

ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos) e variáveis do ambiente

externo (oportunidades e ameaças) relevantes para a organização. As

variáveis do ambiente interno normalmente são controláveis, enquanto as

variáveis do ambiente externo estão fora da governabilidade da organização.

Vamos à outra questão :

ITEM 7.(CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO)A primeira tarefa do planejador é definir um plano, parte mais importante do processo deplanejamento. Em seguida, ele deve coletar e processar dados relevantes para aimplementação desse plano, a partir de novas informações e decisões.

Negativo, minha gente! O plano é conseqüência da sistemática análise de

situações internas e externas que auxiliam o planejamento das ações, quesão materializadas no plano. A coleta de informações é feita anteriormente

para subsidiar o planejamento. Assim, a afirmativa está ERRADA!

1.1 Análise de SWOT

A Análise S.W.O.T. (ou análise F.O.F.A. em português) é uma ferramenta

estrutural utilizada na análise do ambiente interno, para a formulação deestratégias. Permite-se identificar as Forças e Fraquezas da empresa,

extrapolando então Oportunidades e Ameaças externas para a mesma.

É com base nesta ferramenta que se realiza os diagnósticos Interno e

Externo.

As Forças e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) são fatores internos

de criação (ou destruição) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos

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que uma companhia tem à sua disposição, em relação aos seus

competidores. Sobre estas variáveis a organização exerce controle.

Já as Oportunidades e Ameaças (Opportunities e Threats, O e T) são fatores

externos de criação (ou destruição) de valor, os quais a empresa não pode

controlar, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do mercado em

questão, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos,

sociais ou legais.

Vejamos esta questão da FCC

ITEM 8. (FCC/METRÔ_SP/2010/ANALISTA TRAINEE/ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS)

O diagnóstico estratégico da organização apresenta componentes que consideram oambiente e suas variáveis relevantes no qual está inserida. As oportunidades de negócioscompõem esse ambiente estratégico e constitui a variável

(A) externa e não controlável.(B) interna e não controlável.

(C) interna e controlável.(D) externa e controlável.(E) interna híbrida.

Muito fácil pessoal! Como vimos sobre as ameaças e oportunidades do

ambiente externo a organização não exerce controle. Portanto o gabarito é a

alternativa A

Uma organização deve tentar se adaptar ao seu ambiente externo. A análiseS.W.O.T. é uma ferramenta excelente para analisar as forças e fraquezas

internas de uma organização, e as oportunidades e ameaças externas que

surgem como conseqüência. O modelo da análise S.W.O.T. normalmente é

realizado usando um diagrama conforme abaixo, o que facilita a visualização

sistêmica (visão do todo, e da interação entre as partes), e a relação entre

cada um dos fatores:

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Vejamos outra questão:

ITEM 9. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA)A análise estratégica da organização envolveI. a análise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas,

tornando-as aptas a implementar estratégias antecipatórias alinhadas com as principaistendências e demandas.

II. a análise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontosfortes e fracos e a prevenção contra as ameaças emergentes.III. a análise do ambiente interno, baseado na avaliação do desempenho da organização

frente à sua missão e objetivos, forças e fraquezas, políticas governamentais econcorrência.IV. a análise das características internas da organização, identificando e hierarquizando osseus pontos fortes e fracos.V. a análise do ambiente interno segundo uma avaliação de caráter organizacional,baseando-se nos conceitos de desempenho da instituição em relação ao cumprimento damissão, efetividade, eficácia, eficiência e humanização.

É correto o que consta APENAS em(A) II e V.

(B) I, II e III.(C) III, IV e V.(D) III e IV.(E) I, IV e V.

A afirmativa I está CERTA! Perfeito, esta é a idéia da ferramenta Análise de

SWOT. Preparar planos para a organização em face das análises realizadas.

A afirmativa II está ERRADA! Pontos fortes e fracos fazem parte da análise

do ambiente interno e não externo.

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A afirmativa III está ERRADA! Políticas governamentais e concorrência

fazem parte do ambiente externo e não do interno.

A afirmativa IV está CERTA! Perfeito, pontos fortes e fracos- ambiente

interno.

A afirmativa V está CERTA! Exatamente, a análise ambiental está baseada

nos elementos do planejamento estratégico.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa E.

Outra questão da FCC.

ITEM 10. (FCC/TRT_AP_PA/2010/ANALISTA JUDICIARIO/ÁREAADMINISTRATIVA A Matriz SWOT é composta por quatro itens de análise que auxiliam a identificar

(A) missão; valores; resultados esperados e competências.(B) riscos; necessidades; ambiente de negócios e soluções.(C) deficiências; grade de sucessos; áreas de foco e metas.(D) resultados obtidos; dificuldades; boas práticas e desafios.(E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaças.

Quem estudou, como eu e você, mata essa fácil, fácil! Pessoal, Análise de

SWOT ou FOFA, pontos fortes, pontos fracos, Ameaças e Oportunidades. O

gabarito é a alternativa E.

Vejam esta questão da CESPE:

ITEM 11. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR)A análise da situação estratégica, que engloba a avaliação dos pontos fortes e fracos daorganização bem como a verificação das oportunidades e ameaças vigentes em seuambiente, é uma das etapas iniciais do processo de planejamento estratégico.

A afirmativa está CERTA! Foi o que vimos na aula: no diagnóstico interno é

feita a análise das forças e fraquezas da organização. Já no diagnóstico

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externo são avaliadas as ameaças e oportunidades que o ambiente

apresenta à organização.

Outra questão da CESPE

ITEM 12. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRAÇÃO)No processo de planejamento estratégico, o diagnóstico ocupa um papel de sumaimportância e tem, entre seus objetivos principais, além da análise do ambiente interno, aanálise externa da empresa, apresentando as oportunidades e as ameaças relacionadas aoambiente externo.

A afirmativa está CERTA! Moleza agora, não é mesmo! Vimos na aula e emoutras questões parecidas que o diagnóstico é composto da análise do

ambiente interno e do externo, o que implica avaliar, respectivamente, as

forças e fraquezas e as ameaças e oportunidades.

1.2 As Escolas do Planejamento Estratégico

Acerca das diversas escolas de planejamento estratégico, ressalte-se o

trabalho de Mintzberg que, após extensa revisão bibliográfica, resumiu as

características de dez escolas do pensamento estratégico que se

desenvolveram a partir da década de 70 do século XX:

• A Escola do design: a estratégia como um processo de concepção.

Há um ajuste entre as forças e as fraquezas internas da empresa com

as ameaças e oportunidades externas de seu ambiente;

• A Escola de Planejamento: a estratégia como um processo formal.

A formalidade significa que o processo estratégico pode ser

decomposto em passos distintos, delineados por listas de verificações

e sustentado por técnicas como orçamentação, programas e planos

operacionais;

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• A Escola de Posicionamento: a estratégia como um processo

analítico. Impulsionada por Michael Porter, que adota a visão de que a

estratégia se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de

análises formalizadas das situações da indústria , tais como as

avaliações feitas através do modelo das cinco forças competitivas do

citado autor. Nessa escola, a formulação da estratégia deve ser

precedida de exame profundo da indústria e de uma minuciosa análise

do ambiente externo e interno da empresa;

• A Escola Empreendedora: a estratégia como um processo

visionário. Baseia o processo estratégico nos mistérios da intuição, é

feita formulação da estratégia através de visões vagas ou perspectivas

amplas, as quais são vistas por meio de metáforas. É no campo tático,

pela decisão tática e conquista do objetivo, que essa visão transforma-

se em realidade concreta. Mas no princípio, quando ainda no

pensamento estratégico, estamos num processo totalmente visionário;

• A Escola Cognitiva: a estratégia como um processo mental. Essa

escola estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das

pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas,

modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa é dirigida

ao modo como a mente humana processa a informação, mapeia a

estrutura do conhecimento e obtém a formação de conceitos,

focalizando, portanto, a cognição na criação da estratégia;

• A Escola do Aprendizado: a estratégia como um processo

emergente. Se origina em toda a organização através de seus

membros individualmente ou coletivamente;

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• A Escola do Poder: a estratégia como um processo de negociação.

Subdividida em Micropoder , que enxerga o desenvolvimento da

estratégia dentro das organizações como um fenômeno

essencialmente político de modo que o processo formulatório envolve

barganha, persuasão e confrontação entre os atores que dividem o

poder na empresa, e Macropoder , que visualiza a organização como

uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de

alianças, realizando joint-ventures e outras redes de relacionamento

para negociar estratégias "coletivas" de seu interesse;

• A Escola Cultural: a estratégia como um processo coletivo. Enquanto

o poder concentra-se em interesse próprio e fragmentação, a cultura

volta-se para os interesses comuns e integração dentro da

organização;

• A Escola Ambiental: a estratégia como um processo reativo, ou seja,

a organização é considerada um ente passivo que consome seu tempo

reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida;

• A Escola da Configuração: a estratégia como um processo de

transformação. Nessa linha de estudo, as organizações são percebidas

como configurações, ou seja, agrupamentos coerentes de

características e comportamentos. A fim de transformar uma

organização, ela teria de saltar de uma configuração para outra, sendo

que nesse instante ocorreria uma mudança estratégia.

Vejam estas questões

ITEM 13. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)Segundo Mintzberg, a organização que forma sua estratégia como um processo visionárioadota a escola do design.

É pessoal, é preciso saber o que cada escola preconiza. A escola do Designadota a estratégia como um processo de concepção ( Design – concepção,

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assim fica mais fácil decorar). A escola que forma a estratégia como um

processo visionário é a escola empreendedora. Assim, a afirmativa está

ERRADA!

ITEM 14. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)A escola de poder pressupõe a estratégia como um processo de negociação.

Perfeito, pessoal! A escola de poder forma a estratégia como um processo

de negociação. Subdividida em Micropoder ( o processo de divisão do poder

dentro das organizações) e Macropoder ( o poder exercido fora das

organizações, sobre terceiros). Assim, a afirmativa está CERTA!

ITEM 15. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)A formação da estratégia como um processo coletivo é uma característica da escola cultural.

Perfeito, também pessoal! A escola cultural pensa a estratégia como um

processo coletivo. Sendo assim, a afirmativa está CERTA!

1.3. Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard (BSC ) é uma metodologia baseada no equilíbrio

organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes

perspectivas: Financeira, Perspectiva do cliente, Perspectiva dos processos

internos e Perspectiva da Inovação, como demonstrado no quadro abaixo.

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Fonte : Chiavenato (2005)

O BSC busca estratégias e ações equilibradas e balanceadas em todas as

perspectivas que afetam o negócio da organização, permitindo o

direcionamento da energia para áreas de maior competência e reduzindo asáreas de imcompetência. É um sistema voltado para o comportamento e não

para o controle. Os indicadores estão direcionados para o futuro e para a

estratégia organizacional, em sistema de contínua monitoração.

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Vamos à uma questão da FCC:

ITEM 16.(FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

A principal característica do Balanced Scorecard (BSC) é

(A) possibilitar o acompanhamento da gestão estratégia por meio de indicadores dedesempenho.(B) estabelecer a relação de causa e efeito entre as ações e resultados.(C) assegurar os recursos orçamentários necessários para a execução da estratégia.(D) assegurar que a gestão estratégica ocorra em um determinado período de tempo.(E) constatar os motivos e causas de problemas.

Desta forma o BSC (Balance Scorecard) é uma técnica de controle

estratégico que consiste em montar um conjunto de indicadores quemostrem informações organizadas em categorias. Baseia- se no equilíbrio

organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes

perspectivas: Financeira, Perspectiva do cliente, Perspectiva dos processos

internos e Perspectiva da Inovação. Sendo assim o objetivo dos indicadores

é retratar de forma balanceada o desempenho da organização.

Com isto o gabarito da questão é a alternativa A.

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Vejamos outra questão sobre BSC:

ITEM 17. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA)O BSC − Balanced Scorecard

I. esclarece e traduz a visão e a estratégia da organização a médio e longo prazos.II. utiliza-se para associar os objetivos estratégicos com metas de curto prazo e orçamentosanuais.III. em seu processo de construção, esclarece os objetivos estratégicos e identifica umpequeno número de vetores críticos que determinam os objetivos estratégicos.IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem osprocessos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência.V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos declientes e mercados nos quais a unidade de negócios competirá e suas medidas dedesempenho.

É correto o que consta SOMENTE em(A) III, IV e V.(B) I, II e III.(C) II e IV.

(D) I e III.(E) II, IV e V.

O BSC busca estratégias e ações equilibradas e balanceadas em todas as

perspectivas que afetam o negócio da organização, permitindo o

direcionamento da energia para áreas de maior competência e reduzindo as

áreas de incompetência. É um sistema voltado para o comportamento e não

para o controle. Os indicadores estão direcionados para o futuro e para a

estratégia organizacional, em sistema de contínua monitoração.

Vejamos então as afirmativas:

A Afirmativa I está ERRADA! Não se trata de esclarecer a visão da

organização, é um sistema que ajuda a manter a direção estratégica através

de contínua monitoração daquilo que é importante para os objetivos

estratégicos.

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A Afirmativa II está ERRADA! Não é uma monitoração de curto prazo,

nem serve ao propósito de controle orçamentário anual.

A Afirmativa III está CERTA! Monitorar o desempenho através dos

objetivos estratégicos é o grande propósito do BSC.

A Afirmativa IV está CERTA! Por favor, revejam o quadro apresentado na

aula.Observem que a perspectiva dos processos internos preocupa-se com

os aspectos da organização que causem impacto na eficiência, custos,

eficácia e qualidade do que é produzido pela organização.

A Afirmativa V está CERTA! Vejam que a perspectiva os clientes

preocupa-se em identificar qual o mercado que a organização participa e

qual a satisfação dos clientes neste mercado com aquilo que é produzido na

organização.

Assim o gabarito da questão é a alternativa A!

Vejamos uma questão da CESPE.

ITEM 18. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH)O BSC (Balance Score Card) ou Indicadores Balanceados de Desempenho não é um sistemade gestão estratégica, mas um sistema de medição de desempenho organizacional.

A afirmativa está ERRADA! Conforme vimos, O BSC busca estratégias e

ações equilibradas e balanceadas em todas as perspectivas que afetam o

negócio da organização, permitindo o direcionamento da energia para áreas

de maior competência e reduzindo as áreas de imcompetência. É um

sistema voltado para o comportamento e não para o controle. Os indicadores

estão direcionados para o futuro e para a estratégia organizacional, em

sistema de contínua monitoração.

Fica então evidente que não se trata de um mero sistema de controle de

desempenho, mas um sistema de gestão estratégica.

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Vamos à outra de BSC.

ITEM 19. (CESPE/ TRE BA/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO- ADMINISTRATIVO)O BSC (balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o molde de projetos e suassubetapas integradas, é uma tecnologia gerencial que reúne medições com base emindicadores financeiros e contábeis, possibilitando acompanhar os resultados das ações degoverno em uma perspectiva de valor econômico agregado, com foco nas reduções de custoe no aumento do mix de receita pública.

A afirmativa está ERRADA! Os elaboradores do BSC, Norton e Kaplan,

demonstraram que a perspectiva financeira não é adequada paraorganizações públicas; Por isto eles desenvolveram uma adaptação do

sistema para a área pública, possibilitando a estas organizações que

mantenham seus gastos dentro dos limites orçamentários e atender aos

seus clientes e partes interessadas.

Nessa adaptação, não há obrigatoriedade para que as quatro perspectivas

do modelo original do BSC sejam mantidas. Kaplan e Norton criaram um

mapa estratégico para o setor público diferente do setor privado. A primaziadada á perspectiva financeira pelas empresas privadas não é adequada para

a área pública, uma vez que as organizações públicas abrangem um

conjunto amplo e diversificado de missões e, portanto, devem definir seu

impacto social e seus objetivos maiores de maneira diferente.

Para adaptar o BSC a essa realidade diferente, os autores retiraram a

perspectiva financeira e incluíram a fiduciária. Ao invés de colocar essa

perspectiva no topo, como no caso do BSC do setor privado, os autores a

colocaram ao lado da perspectiva dos clientes, com o nome de “fiduciária”.

Ela envolveria indicadores relacionados à corrupção, ao desperdício nos

gastos públicos, etc.

Missão

Fiduciária Clientes

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Outra questão da FCC

ITEM 20. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/ AREA ADMINISTRATIVA)O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz missão e estratégiaem objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas:(A) financeira, da concorrência, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores.(B) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrência.(C) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes

potenciais.(D) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.(E) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos.

Pessoal, vimos isto no quadro da aula: são quatro as perspectivas do BSC,

no mapa estratégico – financeira, dos clientes, inovação e aprendizado, e

processos internos. Estas quatro perspectivas são balanceadas para gerar

resultados para a organização. Desta forma o gabarito é a alternativa D.

2.Processo Decisório

Segundo Maximiano (2008) decisão “é uma escolha entre alternativas ou

possibilidades”. As decisões servem para resolver problemas ou aproveitar

oportunidades. Uma vez colocada em prática uma decisão, uma nova

situação é gerada.Veja o quadro abaixo, esquematizado por Maximiano.

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As decisões, segundo Maximiano(2008) e Chiavenato (2005), são

classificadas em dois tipos:

1. Decisões Programadas ou Estruturadas

São as decisões tomadas com base nos históricos e experiências

anteriores. Não é necessário realizar diagnóstico e criar alternativas,

pois já há curso de ação pré-definido. Por exemplo, a política de trocas

de peças defeituosas de uma organização. Se um cliente queixa-se de

peças defeituosas compradas em uma determinada loja, o gerente jásabe como proceder para realizar a troca, aplicando os procedimento

já estabelecidos pela organização.

2. Decisões não Programadas ou não Estruturadas

São decisões requeridas para situações novas, não enfrentadas

anteriormente pela organização. Estes problemas novos precisam de

diagnóstico e de geração de soluções.

Vejamos o quadro comparativo elaborado por Filipe Sobral e Alketa Pecci

entre decisões programadas e não programadas:

DECISÕES PROGRAMADAS DECISÕES NÃO PROGRAMADASClassificação da Decisão Rotineiras

Recorrentes

ProgramáveisGenéricas

SingularesInovadoras

Específicas

NOVASITUAÇÃO

DECISÃOPROBLEMA EXECUÇÃO

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Natureza da Situação Bem definidasEstruturadas

AmbíguasDesestruturadas

Ambiente de Decisão Condições Estáticas

Informação Confiável e Precisa

Condições Dinâmicas

Pouca informação disponívelMétodo de Decisão Regras

ProcedimentosPolíticas

Julgamento e princípios dotomador de decisão

Técnicas de Apoio àDecisão

Modelos MatemáticosPlanilhasOrçamentosPesquisa Operacional

Sistemas de apoio à decisãocorporativaSimulaçõesAnálise de cenáriosIntuição

Agora vejamos como este assunto foi cobrado pela FGV no ano passado

ITEM 21. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) As alternativas a seguir apresentam técnicas de apoio à decisão programada, à exceção deuma. Assinale-a.

(A) Modelos matemáticos.(B) Sistemas de apoio à decisão corporativa.(C) Planilhas.(D) Orçamentos.(E) Pesquisa operacional

Vimos que as decisões programadas são aquelas voltadas para problemas

rotineiros, determinadas por regras, procedimentos, hábitos e políticas. As

técnicas utilizadas que servem de apoio à tomada de decisão são os modelos

matemáticos, pesquisa operacional, processamento eletrônico de dados e

orçamentos, conforme quadro de Sobral e Pecci. Já o Sistema de Apoio à

Decisão é um sistema interativo, que proporciona ao usuário modelos

decisórios e dados a fim de dar apoio à tomada de decisões não

programadas. É uma das técnicas de apoio às decisões não programadas

listadas no quadro de Sobral e Pecci. Também são técnicas de apoio à

decisão nas decisões não programadas as simulações, análise de cenários e

intuição. Desta forma o gabarito da questão é a alternativa B.

Vejam esta outra questão, para consolidar o conceito

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ITEM 22. (FCC /2010/BAHIAGÁS/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS)Nas organizações, as decisões rotineiras e as decisões causadas por variáveis diversas são

denominadas, respectivamente,

a) contínuas e de informações gerenciais.b) de apoio a decisões e não-estruturadas.c) estruturadas e de apoio a decisões.d) recorrentes e de informações gerenciais.e) estruturadas e não-estruturadas.

Pessoal, fácil , fácil! Não podemos esquecer temos dois tipos de decisõesgerenciais: as programadas (estruturadas) e as não programadas (não

estruturadas). As decisões programadas (estruturadas) caracterizam os

problemas que são bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e

repetitivos e que se prestam aos procedimentos e regras sistemáticos.

Assim, estas decisões são sempre semelhantes, sobre assuntos que já foram

analisados antes, preexistentes. As decisões programadas (estruturadas)

minimizam a necessidade de gerentes ou gestores exercitarem seus critériospara a tomada de decisão pelo fato do problema não ser novo. As decisões

não programadas (não estruturadas) destinam-se àqueles problemas

que não são bem compreendidos, carecem de estruturação, tendem a ser

singulares e não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros. As

decisões não-programadas demandam uma análise mais completa dos

gerentes ou gestores pelo fato do problema ser novo, inesperado

ou imprevisível; ou seja não há resposta ou solução pronta para

determinada situação.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa E.

Alguns outros autores citam outras tipologias de decisão. Vejamos algunsdeles:

Estratégico, Tático e Operacional

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Nível Estratégico:

Envolve a alta cúpula de uma organização, como um conselho de diretores e

um comitê executivo do presidente e principais executivos. Desenvolvem as

metas globais, estratégias, políticas e objetivos da organização como parte

de um processo de planejamento estratégico. Eles monitoram o desempenho

estratégico da organização e sua direção geral no ambiente político,

econômico e competitivo dos negócios. Por isto as fontes de informação são

externas à organização, estão no ambiente externo.

Decisões estratégicas são aquelas que determinam os objetivos da

organização como um todo, seus propósitos e direção.

As decisões tomadas nesse âmbito determinarão como a empresa se

relacionará com o ambiente

Tarefa exclusiva da alta gerência.

As decisões neste nível são tipicamente não Estruturadas - Envolvem

situações de decisão onde não é possível especificar de antemão a maioria

dos procedimentos de decisão a serem seguidos.

Nível Tático:

Referem-se a equipes de gerentes intermediários que desenvolvem planos

de curto e médio prazo, programações e orçamentos e especificam aspolíticas, procedimentos e objetivos para as sub-unidades da organização.

Eles também distribuem recursos e monitoram o desempenho de suas sub-

unidades organizacionais, como departamentos, divisões, equipes de

processo e outros grupos de trabalho.

São as decisões tomadas em um nível abaixo das estratégicas.

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Tomadas pela gerência intermediária, como gerentes de divisão ou

departamento.

Mais específicas e concretas do que as decisões estratégicas e mais

voltadas para a ação.

As decisões neste nível são tipicamente Semi-estruturadas. Alguns

procedimentos de decisões podem ser pré-especificados, mas não o

suficiente para levar a uma decisão definitiva recomendada.

Nível Operacional:

Referem-se aos membros das equipes autogerenciadas ou os gerentes de

supervisões desenvolvem planos de curto prazo como os programas de

produção semanal. Eles dirigem o uso dos recursos e o

desempenho das tarefas de acordo com procedimentos e dentro dos

orçamentos e programações que eles definem para as equipes e outros

grupos de trabalho da organização.São tomadas no nível mais baixo da empresa e se referem ao curso de

operações diárias.

As decisões neste nível são tipicamente estruturadas. Envolvem situações

em que os procedimentos a serem seguidos são especificados de antemão.

As fontes de informação estão no ambiente interno.

Vamos a uma questão da ESAF!

ITEM 23. (ESAF/ EPPGG/2009) Considerando as diversas tipologias de decisões, pode-se afirmar, corretamente, que:a) dado o caráter pouco complexo dos problemas que enfrentam, as pequenas organizaçõescostumam tomar, exclusivamente, decisões estruturadas.

b) no nível operacional, todas as decisões são, necessariamente, não-estruturadas.

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c) em geral, as fontes de conhecimento necessárias à tomada de uma decisão estratégicasão especializadas e externas à organização.d) as decisões tomadas para solucionar problemas singulares, que não são bemcompreendidos nem se prestam a procedimentos rotineiros, caracterizam-se por seremsemelhantes entre si.e) a decisão estratégica é, tipicamente, uma decisão estruturada.

O gabarito é a letra C. Exatamente! Para as decisões estratégicas utilizam-

se informações do ambiente externo. Muitas vezes contratam-se

consultorias para dissecar estas informações e transformá-las em

conhecimento.

A letra A está ERRADA. As decisões estruturadas ou programadas não tem

nada a ver com a complexidade dos problemas. Uma decisão será

programada ou não em virtude de sua inovação. Se f uma situação nova a

organização deverá reunir sua alta cúpula e traçar estratégias para resolvê-

la. Uma vez resolvido o problema poderão ser adotadas ações para que

existam procedimentos padrão para resolver problemas similares quando

voltarem a acontecer.

A letra B também está ERRADA. Não, as decisões são tipicamente não

estruturadas no nível estratégico.

A letra D também está ERRADA. Ora se os problemas são singulares, as

decisões não podem ser semelhantes, são também singulares. Semântica

pura! Cuidado com estas pegadinhas.

A letra E também está ERRADA. As decisões estratégicas são tipicamente

não estruturadas.

2.1 Modelo Clássico ou Racional de Tomada de Decisão

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O processo de resolução de problemas tem cinco etapas principais, para

Maximiano:

1. Identificação do problema ou oportunidade

2. Diagnóstico

3. Geração de alternativas

4. Escolha de uma alternativa

5. Avaliação da decisão

Já Chiavenato lista sete etapas do processo decisório:

1. Percepção da situação que envolve algum problema

2. Análise e definição do problema

3. Definição de Objetivos

4. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação

5. Avaliação e comparação destas alternativas6. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada (satisfatória) ao

alcance dos objetivos

7. Implementação da alternativa escolhida.

Vemos da comparação entre as etapas listadas pelos dois autores que, em

regra, as etapas são iguais. Chiavenato as desdobra um pouco mais, em

minha opinião, por puro preciosismo.

Para auxiliar os tomadores de decisão existem técnicas associadas a cada

uma destas etapas do processo decisório, conforme elaborado por

Maximiano:

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FASE DO PROCESSO TÉCNICAS1. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA OU

OPORTUNIDADE

• Diagrama de Ishikawa•

Princípio de Pareto2. DIAGNÓSTICO3. GERAÇÃO DE ALTERNATIVAS • Brainstorming

• Brainwriting• MDPO ou Paradigma de

Rubinstein 4. ESCOLHA DE UMA ALTERNATIVA • Análise de vantagens e

desvantagens• Árvore de decisões• Análise do campo de forças•

Ponderação de Critérios• Análise do ponto de equilíbrio

5. AVALIAÇÃO DA DECISÃO

Fonte: Maximiano (2008)

Iremos analisar cada etapa listada por Maximiano e as técnicas utilizadas em

cada uma.

2.1.1. Identificação do problema ou oportunidade

É a etapa em que é apresentado um desafio ou gerada uma situação defrustração. É o momento em que se percebe a ocorrência de um problema

ou de uma oportunidade e que é necessário tomar uma decisão para

solucioná-lo ou aproveitar a oportunidade. Filipe Sobral e Alketa Pecci

chamam esta fase de identificação da situação.

Vejamos uma questão da FGV

ITEM 24. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009)Em um processo decisório, uma oportunidade diz respeito à(s) seguinte(s) fase(s):

(A) identificação da situação.(B) diagnóstico da situação.(C) desenvolvimento de oportunidades.(D) avaliação de alternativas.(E) seleção e implementação.

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Conforme vimos, a fase em que se identifica uma oportunidade é a fase de

identificação do problema ou oportunidade, ou chamam, Sobral e Peccci,

identificação da situação. Então, o gabarito é a alternativa A.

2.1.2. Diagnóstico

Nesta etapa são empreendidos esforços para entender o problema e

identificar suas causas e conseqüências.

Como citado no quadro inicial existem duas técnicas desenvolvidas paraauxiliar os tomadores de decisão nestas duas primeiras etapas: Diagrama de

Ishikawa e Princípio de Pareto. Vejamos como funcionam as duas

ferramentas.

Diagrama de Ishikawa

Também conhecido como espinha de peixe, tem por objetivo organizar o

raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema.Originalmente a ferramenta foi concebida em torno de 4 causas principais:

mão-de-obra, máquinas, métodos e materiais. Por isto foi denominado

também de diagrama 4M.

As pessoas encarregadas de estudar o problema listam embaixo de cada

uma das quatro categorias as causas relacionadas, perguntado-se porque

eles acontecem. Desta forma desdobra-se os problemas até encontrar as

causas originais. Naturalmente a esquematização com as quatro categorias

serve muito bem para um ambiente fabril.

Para outros casos o diagrama pode ser adaptado criando-se outras

categorias ou critérios de organização. Vejam abaixo os exemplos dos dois

modelos.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA TRADICIONALMÃO-DE-OBRA MÁQUINAS

Por que ocorremProblemas naProdução?

MÉTODOS MATERIAIS

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DIAGRAMA DE ISHIKAWA COM CRITÉRIOS ADAPTADOS

Princípio de Pareto


Princípio de Pareto

Esta é uma técnica que permite selecionar prioridades dentre os problemas

existentes. Segundo o princípio de pareto a maior parte dos efeitos ouconseqüências de problemas são causados pelo menor número de causas.

Para Pareto 80% dos efeitos são causados por 20% dos problemas. Em

outras palavras, poucas causas são significativas. Focalizar atenção nestas

causas dará, portanto, uma resposta maior quando pensamos em resolução

de problemas.

MOTORISTA VEÍCULOS

Não é educado para Velhos e malDirigir com responsabilidade conservados

Sem equipamentosDesconhece Legislação de segurança

Por que ocorremAcidentes de

Insuficiente Sem conservação Trânsito?Sem equipamento Sem sinalização

Sem treinamentoFISCALIZAÇÃO VIAS

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Em termos práticos, uma forma de utilizar o princípio de Pareto, por

exemplo, para responder a pergunta “Por que os clientes reclamam do

serviços de uma empresa?” é listar as reclamações feitas e categorizá-las.

As categorias com maior número de reclamações devem ser priorizadas para

solução.

2.1.3. Geração de Alternativas

Nesta etapa os problemas já estão identificados, resta então gerar

alternativas para solucioná-los. Em alguns casos a solução não é simples.

Por isto é preciso lançar mão de técnicas de geração de idéias para prover

alternativas de solução dos problemas. Algumas destas técnicas estão

listadas no quadro inicial: Brainstorming, Brainwriting e MDPO. Vejamos

cada um deles.

Brainstorming

É uma técnica que consiste em reunir uma equipe responsável pela solução

de um problema e, dentro de um período de tempo previamente estipulado,

incentiva-se esta equipe a exprimir idéias ide idéias. A o final as idéias são

sintetizadas e agrupadas em categorias. Somente então estas idéias serão

avaliadas e criticadas.

Brainwriting

Técnica similar ao Brainstorming. A diferença é que as pessoas não

exprimem as idéias verbalmente, mas por escrito. Cada pessoa anota uma

idéia em uma folha de papel e em seguida passa para outra participante da

sessão. Os participantes incluem novas idéias nas folhas recebidas. Quando

as idéias se esgotam, procede-se como no Brainstorming.

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MDPO - Método de Delineamento de Problemas Organizacionais

Esta técnica é também conhecida como Paradigma de Rubinstein. Consiste

em organizar em um diagrama as relações de causa e efeito existentes em

um problema. Nesta técnica as perguntas devem começar com “Como”. Por

exemplo, “Como melhorar o atendimento de um Hotel?”.

Para responder a pergunta do primeiro passo, é necessário listar os efeitos

desejados, ou seja, os indicadores de solução do problema. No caso do

exemplo acima, um efeito possível seria a elevação da taxa de ocupação

para 95%. Isto indicaria de certa forma que a avaliação do atendimento no

hotel é boa.

Em seguida, lista-se os fatores que podem ser manipulados e os que não

são passíveis de manipulação. Voltando ao exemplo acima, um fator que é

passível de manipulação é a localização do hotel. Mas temos alguns que

podemos manipular, como a qualidade do atendimento, o valor das diárias ea limpeza dos apartamentos. Desta forma foram geradas alternativas de

solução para o problema.

2.1.4. Escolha de uma alternativa

Escolher uma alternativa dentre as soluções geradas é selecionar aquela que

apresenta maiores vantagens na solução do problema. Iremos avaliar quatrotécnicas que ajudam neste processo: Análise de vantagens e desvantagens,

Árvore de decisões, Análise do campo de forças e ponderação de critérios.

Ressalte-se que as técnicas são auxílios para organizar o pensamento e

racionalizar a tomada de decisão, porém a decisão é uma ação humana.

Análise de Vantagens e Desvantagens

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É a maneira mais simples de avaliar as alternativas para resolução de

problemas. Geralmente se utiliza um critério simples para esta avaliação,

como a maior vantagem econômica advinda da decisão. Pode ser um lucro

maior, uma economia maior de recursos, etc.

Árvore de Decisões

Esta é uma técnica de representação gráfica de alternativas. As alternativas

identificadas são dispostas como ramos de uma árvore. Isto permite melhor

visualização das alternativas disponíveis. O tomador de decisão terá à sua

disposição todas as alternativas organizadas e a complexidade do problema

resumida à sua frente.

Análise do Campo de Forças

É uma técnica para organizar idéias a respeito das forças que favorecem e

dificultam uma decisão. É baseada no conceito de campo de forças de KurtLewin, que explica o comportamento como resultado entre a oposição de

forças restritivas e forças propulsoras.

Ponderação de Critérios

A avaliação de alternativas é um processo onde estão presentes critérios

implícitos e explícitos. Este método consiste em explicitar os critérios de

forma racional, de forma que se possa ponderá-los, atribuir pesos a estescritérios.

Objetivamente, consistem em listar as alternativas nas linhas de uma tabela

e os critérios com seus pesos relativos nas colunas. Cada uma das soluções

teria uma nota em cada critério. O somatório das notas, considerando-se os

pesos, indicaria a melhor solução.

Análise do ponto de equilíbrio

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Esta técnica utiliza a equação abaixo como pressuposto:

CUSTO TOTAL= CUSTO FIXO + CUSTO VARIÁVEL

É adequada para situações organizacionais que envolvam custos de

operações. Permite aos tomadores de decisão identificar o volume de

operações em que as receitas sejam iguais aos custos totais. Este é o ponto

de equilíbrio.A partir deste ponto as operações de uma empresa passam a

ser lucrativas.

2.1.5. Avaliação da Decisão

É a última etapa do processo de resolver problemas. Consiste em

implementar a decisão e avaliar seus efeitos. Aqui se reinicia o ciclo de

resolver problemas, uma vez que uma decisão implementada pode gerar a

necessidade de resolver outros problemas.

2.2 Racionalidade Limitada

Decisões racionais são aquelas tomadas sem considerar emoções,

sentimentos e crenças. Baseiam-se em informações e princípios de ordemlógica. No entanto, decisões deste tipo são encontradas em estado puro

apenas para decisões programadas e para problemas de ordem técnica,

como o orçamento de uma construção. Na maioria dos problemas a

racionalidade total é pura utopia. Muitos problemas não podem ser

resolvidos por meio de regras e, além disso nem sempre todas as

informações estão disponíveis ao tomador de decisões. Por isto, em muitas

situações, os que necessitam decidir, adotam a estratégia da racionalidade

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limitada, admitindo que não dominam todas as variáveis que agem sobre o

fenômeno, mas que procuraram entender as características essenciais deste.

Desta forma pode-se simplificar situações complexas e facilitar a tomada de

decisão.

2.3 Intuição

Em muitas situações não há informação suficiente para a tomada de decisão.

Nestes casos o tomador de decisão lança mão da sua experiência e da

aprendizagem para decidir. A decisão não é tomada de forma totalmenteconsciente e lógica.

As decisões baseadas na intuição apresentam muitos riscos. Pessoas

experientes podem ser levadas a tomar decisões sem ter identificada

corretamente o problema e ter realizado o diagnóstico.

2.4 Estilos de Decisão

Maximiano (2008) classifica os estilos de decisão segundo a forma de

participação do grupo no processo decisório. Para este autor são três os

estilos de decisão: autocráticas, compartilhadas e delegadas.

Decisões autocráticas são aquelas tomadas sem necessitar de discussão,

informação ou participação dos demais membros do grupo. Visam acelerar o

processo e em geral são aceitas normalmente pelo grupo e aqueles que

tomam as decisões não esperaram questionamentos com relação à decisão

tomada. Em geral, são decisões de grupos de acionistas ou estratégicas.

Decisões compartilhadas são aquelas que os gerentes tomam junto com

sua equipe. Não são impostas, são discutidas. Podem ser consultivas ou

participativas. Na forma consultiva o gerente ouve e decide pela melhor

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alternativa. Já na forma participativa as decisões são tomadas em conjunto

com o grupo.

Decisões delegadas são aquelas tomadas por uma equipe ou pessoas que

recebeu poderes para isso. Segundo Maximiano, “as decisões delegadas não

precisam ser aprovadas ou revistas pela administração”. A responsabilidade

pela decisão é assumida por aquele que recebeu a delegação, pois ao

receber tal delegação, constatou-se que este tinha suficiente maturidade e

responsabilidade para tal.

Chiavenato (2005) classifica os estilos de decisão considerando dois

elementos: o volume de informações utilizados no processo de decisão e o

número de alternativas consideradas. Com relação ao primeiro elemento o

tomador de decisão pode ser maximizador de informações ou contentável,

no sentido de desejar apenas o mínimo de informações necessárias. Já para

o segundo elemento o tomador de decisões podem ser unidirecionados, nosentido de que se satisfazem com apenas uma solução ou multidirecionados,

quando desejam desenvolver várias opções antes de decidir. A combinação

das variações destes dois elementos formam cinco estilos de decisão:

decisivo, flexível, hierárquico, integrativo e sistêmico.

Estilo Decisivo é contentável e unidirecionado. Utiliza um mínimo de

informações e uma única alternativa para decidir. Resolve imediatamenteum problema e já passa para outro.

Estilo Flexível é contentável e multidirecionado. Utiliza um mínimo de

informações, mas quer analisar múltiplas alternativas.

Estilo hierárquico é maximizador e unidirecionado. Deseja o máximo de

informações para gerar análises detalhas e uma solução específica. Exerce

controle com ênfase na qualidade para gerar a melhor solução.

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Estilo integrativo é maximizador e multidirecionado. Muitas informações

para gerar muitas alternativas. Aqui existe ênfase na criatividade e na

abertura para novas opções.

Estilo sistêmico pode ser multidirecionado e unidirecionado ao mesmo

tempo, por isto Chiavenato diz que é o mais complexo dos estilos citados.

2.5 Heurísticas de julgamento

Esta é a denominação dada às estratégias de julgamento no processo

decisório que levam os decisores a fazerem inferências erradas com base empressuposições ou modelos mentais arraigados. Assim um tomador de

decisão pode se precipitar por conta de uma determinada crença ou modelo

mental e concluir erroneamente sobre uma situação e por conseguinte tomar

a decisão errada. Pode-se dizer que neste modelo a empiria ou experiência

tem lugar preponderante.

2.6 Método da Indagação Dialética

Este método é também conhecido como “Advogado do Diabo”. Como o

próprio nome diz, consiste em fazer contraposições dialéticas às crenças já

estabelecidas quanto á decisão a tomar. Tomam-se as suposições já

estabelecidas e então se constroem argumentos contrários tentando negar

estas suposições. Estes argumentos irão construir soluções contrárias às

geradas anteriormente. Só para enfatizar: o método dialético consiste em

construir argumentações contrárias, por isso o nome “advogado do diabo”.

Vejamos uma questão da ESAF!

ITEM 25. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) Assinale a opção incorreta.a) A indagação dialética é o método de análise em que um tomador de decisões determina enega suas suposições, e em seguida cria contra-soluções baseadas nas suposiçõesnegativas.

b) A tomada de decisões não-programadas acontece de acordo com políticas e regrasestruturadas com o objetivo de solucionar problemas rotineiros e funcionais.

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c) O modelo racional de tomada de decisão consiste em examinar a situação, criar e avaliaralternativas para a solução de problemas, selecionar a melhor alternativa e realizar a suaimplementação e o seu monitoramento.d) A heurística é um método de tomada de decisão que se desenvolve por linhas empíricas,usando regras empíricas para encontrar soluções ou respostas.e) O princípio de racionalidade limitada diz que os administradores tomam as decisões maislógicas que podem, dentro das restrições impostas por informações e capacidades limitada epela complexidade dos problemas.

Atenção para o enunciado: pede-se a alternativa incorreta.

O gabarito é a letra B. Como vimos em aula, tomada de decisões não

programada acontece em situações não rotineiras, em nível estratégico,

para problemas ainda não vistos ou novos.

A letra A está CERTA. A dialética consiste justamente em opor argumentos

contrários, negar um argumento com outro.

A letra C também está CERTA. O modelo Racional pressupõe que todas as

informações estarão disponíveis e que poderemos realizar diagnóstico, gerar

alternativas e escolher uma para implementar.

A letra D também está CERTA. É o que vimos em aula, no modelo

heurístico a tomada de decisão está baseada nos modelos mentais, na

experiência, na empiria.

A letra E também está CERTA. Também vimos isto em aula. A racionalidade

total é uma utopia, pois nem sempre todas as informações estão disponíveis

para o tomador de decisão.

2.7 Tomadas de Decisões sob condições Diversas

Um problema pode ser definido como uma discrepância entre o que é (a

realidade) e o que poderia ou deveria ser (planejado).

Condições de certeza

As variáveis de decisão e os resultados de cada curso de ação ou de solução

em potencial são conhecidos de antemão.

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O Gerente poderá tomar decisão certa de que não haverá nenhum resultado

não previsto.

As decisões tomadas são decisões programadas. Somente são possíveis em

situações mais simples onde todos os possíveis resultados são conhecidos.

Condições de risco

Risco é a condição na qual os resultados de qualquer decisão ou curso de

ação não são conhecidos mas que provavelmente cairão dentro de uma

amplitude conhecida.

O risco é descrito em termos de probabilidade.

Condições de incerteza

Quando um gerente não consegue prever o resultado de uma decisão ou se

o resultado pode ser previsto mas a probabilidade desse resultado ocorrer

não pode ser prevista.

Ocorre devido aos seguintes fatores:• Variáveis demais na situação;

• Poucas variáveis, mas falta conhecimento sobre elas;

• Variáveis demais e falta de conhecimento sobre elas.

Vamos a mais uma questão

ITEM 26. (COSEAC/2009/UFF/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO)

As condições de uma tomada de decisão estabelecem como as informações necessáriaspara a decisão estão fundamentadas. Em uma decisão em condições de risco, asinformações estão fundamentadas:

a) em um conjunto de resultados previamente conhecidos;b) numa previsão estatística de resultados;c) em dados parciais ou incompletos;d) em dados irreais ou inexistentes;e) em pareceres jurídicos pertinentes

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Pessoal, vimos que a tomada de decisões em condições de risco estão

fundamentadas em descrição probabilística, ou seja, em previsão estatística.

Portanto, o gabarito é a alternativa B.

Vejamos outra questão da ESAF do último concurso para EPPGG.

ITEM 27. (ESAF/ EPPGG/2009) No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisório, é incorreto afirmarque:a) a racionalidade, por si só, insinua ser possível o domínio de fatores não controláveis e aeliminação de riscos e incertezas.b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, também se aplicam elementos comoos aspectos comportamentais, o senso comum, o juízo das pessoas e a negociação política.c) a estrutura dos canais de informação e de disseminação do conhecimento exerce grandeinfluência sobre o processo decisório.d) o brainstorming é a técnica adequada para identificar problemas.e) no nível superior, há o predomínio das decisões estratégicas, que tratam das ligaçõesentre a organização e o ambiente externo.

O gabarito é a letra D. A afirmativa está incorreta. Vimos em aula que o

brainstorming é uma técnica indicada para geração de alternativas. Para

diagnóstico as ferramentas indicadas são Diagrama de Ishikawa e Princípio

de Pareto.

A letra A está CERTA. Como vimos em aula o modelo racional preconiza que

todas as variáveis podem ser controladas.

A letra B também está CERTA. . A intuição e a heurística são exemplos de

aspectos comportamentais. O processo de negociação também pode ser

incluído no rol de aspectos limitadores da racionalidade total, uma vez que

pressupõe concessões.

A letra C também está CERTA. Sim vimos isto no modelo de racionalidade

limitada. A ausência de informação afeta a capacidade de tomada de

decisão.

A letra E também está CERTA. É isto mesmo na alta cúpula da organização

predominam as decisões estratégicas, com insumos vindos do ambiente

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ITEM 28. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA ADMINISTRAÇÃO)No processo de tomada de decisões, os administradores devem pesar alternativas, muitasdas quais envolvem acontecimentos futuros difíceis de serem previstos. Por isso, as

situações de tomada de decisão são freqüentemente classificadas em um continuum que vaida certeza (altamente previsível) à turbulência (altamente imprevisível). Conforme sugeridopor James A. Stoner e Edward R. Freeman (1992), o risco refere-se à condição para tomadade decisão:

(A) na qual os administradores enfrentam situações externas imprevisíveis ou não têm asinformações necessárias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos.(B) em que os administradores têm informações precisas, mensuráveis e confiáveis sobreos resultados das várias alternativas que estão sendo consideradas.(C) em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma determinada

alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado.(D) que ocorre quando as metas não são claras ou quando o meio ambiente muda muitorapidamente.(E) na qual os administradores têm informações insuficientes, porém confiáveis, sobre osresultados daquilo que está sendo levado em consideração no momento da tomada dedecisões.

Pessoal, risco é uma condição calculada. Em situações de risco é possível

traçar probabilidades, ao contrário das condições de incerteza.

As alternativas A e D dizem respeito à condições de incerteza.

As alternativas B e E dizem respeito à condições de certeza.

Portanto o gabarito é a alternativa C, que relaciona-se com risco.

3. Planejamento Baseado em Cenários

A análise de cenários é uma projeção que a organização faz a respeito de

possibilidades futuras. Existem diversas ferramentas específicas para a

prospecção de cenários, como a Análise de SWOT, , mas aqui o que nos

interessa saber é que esta ferramenta permite à organização se antecipar a

acontecimentos e inclusive agir no sentido de evitar determinado cenário

desfavorável ou de garantir determinado cenário favorável. O planejamento

baseado em cenários, portanto, é dito prospectivo.

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Para fazer uma análise de cenários, precisamos realizar um levantamento de

possíveis acontecimentos, com as respectivas probabilidades, e os cenários

resultantes de cada um. A análise pode ser feita com base em um aspecto

específico do cenário (por exemplo, uma empresa poderia fazer uma análise

baseada na pergunta: “a carga tributária irá subir ou cair?”) ou com base no

cenário como um todo (no nosso exemplo, a empresa incluiria, na análise,

aspectos sobre carga tributária, projeções de médias salariais, capacitação

da mão de obra etc). Frequentemente, a análise de cenários utiliza modelos

matemáticos e simulações computadorizadas.

A análise de cenários é utilizada no planejamento estratégico e na análise de

ambiente. Ela permite que a organização conheça perspectivas do que pode

acontecer e avalie como se antecipar a tais cenários.

Características dos cenários

1.Clareza: se estamos trabalhando com um cenário e a probabilidade de

que ele ocorra, devemos ser claros e objetivos, de forma que todos

compreendam a lógica de tal possibilidade.

2. Foco: deve-se focar na área de negócios.

3.Plausibilidade: que devemos trabalhar apenas com cenários plausíveis.Gastar recursos e tempo das pessoas para estudar cenários cuja

possibilidade de ocorrência é estatisticamente insignificante seria um

desperdício de dinheiro para a empresa.

4.Relevância: é o fato de que cada cenário deve ser relevante, produzir

uma visão nova, novos caminhos para a empresa.

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Vejamos uma questão da ESAF:

ITEM 29. (ESAF / STN 2008)A elaboração de cenários é um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nessecontexto, cenários são narrativas plausíveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamenteestruturadas em torno de idéias, com propósitos desua comunicação e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamentoestratégico. O processo de construção de cenários leva a uma melhor compreensão dasnossas percepções e a uma melhor avaliação dos impactos que julgamos relevantes. Sobreo tema, é correto afirmar que os cenários devem possuir os seguintes atributos, exceto:

a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreensão e o entendimento desua lógica.b) Determinísticos: devem possibilitar a predição exata do futuro, de modo a otimizar atomada de decisões por parte do gestor.c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da área de negócios.d) Plausíveis: aqueles que não tiverem relação plausível com o presente devem serdescartados.e) Relevantes: devem produzir uma visão nova e original dos temas abordados.

Ficou Fácil! As alternativas nos apresentaram as características que devemter os cenários nesse tipo de planejamento: clareza, foco, plausibilidade e

relevância.

O gabarito é a alternativa B, pois os cenários não necessariamente são

determinísticos. Pelo contrário, normalmente as empresas operam em

ambiente de incerteza, ou L e seja, nem sempre podemos ser exatos e

predizer todas as possibilidades.

Vejamos outra questão da ESAF.

ITEM 30. (ESAF/ EPPGG/2009)

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Em um contexto de planejamento organizacional, desponta como correta a seguintepremissa:

a) considerado o caráter temporário dos projetos, sua gestão prescinde de um pensar

estratégico.b) para que a construção de cenários possa ser utilizada de forma estratégica, é

recomendável o uso exclusivo de técnicas objetivas.c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios.d) a partir da fase de implementação das decisões, encerra-se a possibilidade de os

planos de longo prazo serem alterados.e) para a construção de cenários em um contexto de incertezas e mudanças rápidas, a

abordagem prospectiva é preferível à abordagem projetiva.

A alternativa A está errada. Veremos adiante que apesar de seu caráter

temporário, os projetos devem ser pensados de forma estratégica.A alternativa B está errada. Ora pensar objetivamente cenários é uma

impossibilidade, dado o caráter prospectivo desta ação. Fazemos inferências

sobre o futuro, mas não podemos afirmá-lo.

A alternativa C está errada. Os meios é que devem ser subrodinados aos

fins, sempre.

A alternativa D está errada. Os planos podem ser modificados durante

sua implementação. Seria uma burrice deixar um plano que está dandoerrado ser levada a cabo.

A alternativa E está certa. É o gabarito! Correto, usamos inferências,

prospectamos o que pode ser o futuro, ao invés de projetá-lo. Projetar

significa dizer que o ambiente é estável e não tem mudanças e que é

perfeitamente possível predizê-lo.

4. As Cinco Forças de Porter

Michael Porter criou um modelo de análise mercadológica, conhecido como

as “Cinco Forças de Porter” que identificam as forças que atuam no

mercado. São elas:

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I. Rivalidade entre os concorrentes

II. Ameaça de entrada de novas empresas (entrantes)

III. Ameaça de produtos e serviços substitutos

IV. Poder dos fornecedores

V. Poder dos compradores (clientes)

Esse modelo de análise explica os fatores que influenciam o mercado e que

afetam o comportamento de compra. Tem como principais objetivos

entender o ambiente competitivo e identificar ações e estratégias futuras

para se obter vantagem no mercado. Constituem os determinantes

estruturais da intensidade da concorrência.

A figura abaixo representa o modelo de Porter.

A rivalidade entre os competidores evidencia-se na disputa por posições

táticas que envolvem preço, propaganda, introdução de novos produtos,

aumento de serviços ao consumidor ou melhora nos programas de

distribuição, com o objetivo de aumentar o market share da empresa, em

um determinado mercado.

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A entrada de novos concorrentes em um mercado gera novas condições, o

desejo de ganhar market share e, freqüentemente, recursos adicionais.

Preços podem ser reduzidos, custos serem inflacionados, diminuindo a

lucratividade do mercado como um todo.

A ameaça de um novo concorrente depende da presença de barreiras à sua

entrada e da reação das empresas já existentes. Se as barreiras são altas e

o novo concorrente não está preparado para uma forte retaliação da

concorrência, a ameaça à entrada é considerada baixa.

A ameaça de um novo concorrente é alta quando:

- As economias de escala são baixas;

- A diferenciação de produto é pequena;

- O capital necessário é baixo;

- Os custos de troca são baixos;

- Os controles dos canais de distribuição das empresas que atuam no

mercado são pequenos;- Os direitos de propriedade intelectual não são restritos;

- O acesso às matérias-primas das empresas que existem no mercado é

pequeno;

- O acesso aos subsídios do governo é fácil.

Produtos substitutos limitam o potencial de retorno de um mercado porque

estabelecem um teto nos preços do mercado. Se o produto ou serviçosubstituto consegue mostrar um ganho na relação custo/benefício quando

comparado aos atuais produtos, a ameaça que oferece é ainda maior.

Produtos substitutos são perigosos quando:

• Estão sujeitos a tendências que melhorarão sua competitividade em

preço;

• Provocam inovações tecnológicas;

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• Produzem mudanças significativas em custos relativos e qualidade.

Os compradores influenciam o mercado ao forçar os preços para baixo,

demandar maior qualidade ou mais serviços e, portanto, possuem a

capacidade de acirrar a concorrência em um determinado mercado. O poder

de cada grupo de compradores depende das características, do volume e da

importância de suas compras em relação ao mercado total.

O poder dos compradores é grande quando:

• A concentração dos compradores em relação às empresas vendedoras

é maior;

• O volume de compra é alto;

• Há pouca diferenciação de produto entre as empresas do mercado;

• Existe forte possibilidade dos clientes comprarem as empresas

fornecedoras;

•

Os compradores têm bom conhecimento dos custos e da estrutura dasempresas vendedoras;

• A lucratividade dos compradores é alta;

• A redução de custos por meio dos produtos comprados é pequena;

• A importância do fornecedor para a qualidade do produto final do

comprador é baixa;

• A porcentagem de gastos dos compradores em produtos dos

fornecedores é alta.

Os fornecedores podem exercer seu poder de barganha sobre os

participantes do mercado ao ameaçar aumentar os preços ou reduzir a

qualidade dos produtos e serviços comprados. Poderosos fornecedores de

matérias-primas chave podem apertar a lucratividade de um mercado que

não está apto a repassar os aumentos no custo em seus próprios preços. As

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condições que tornam esses fornecedores poderosos são similares às que

tornam os compradores fortes.

O poder de barganha dos fornecedores é alto quando:

• A concentração dos fornecedores em relação à concentração de

compradores no mercado é alta;

• A disponibilidade de produtos substitutos é baixa;

• A importância do comprador para o fornecedor é baixa;

• A diferenciação dos produtos e serviços dos fornecedores é alta;

• Os custos de troca do comprador são altos;

• A ameaça dos fornecedores comprarem empresas compradoras é alta.

Conclusões baseadas no modelo de Porter:

A. Quanto mais fortes forem as forças:

•

Maior será a rivalidade entre as empresas;• As barreiras à entrada serão baixas;

• Haverá uma forte concorrência por produtos substitutos;

• O poder de barganha estará nas mãos dos compradores e

fornecedores.

A principal conclusão a que se chega quando as forças são grandes é que o

mercado analisado é menos atrativo e lucrativo.

B. Quanto mais fracas forem as forças:

• Compradores e fornecedores possuem baixo poder de barganha;

• Bons substitutos não existem;

• As barreiras à entrada são altas;

• A rivalidade entre as empresas é relativamente baixa.

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A principal conclusão que se chega quando as forças não são grandes é que

o mercado analisado é mais atrativo e lucrativo

Agora vejamos esta questão da FGV

ITEM 31. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/2010) Conforme Porter, as cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústriasão:

(A) Entrantes potenciais; Compradores; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas

Concorrentes; Governo;(B) Entrantes potenciais; Compradores; Substitutos; Fornecedores; Rivalidade entreEmpresas Concorrentes.(C) Entrantes potenciais; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes; Governo;Formadores de Opinião.(D) Entrantes potenciais; Compradores Privados; Compradores Governamentais;Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes.(E) Rivalidade entre Empresas Concorrentes; Governo; Formadores de Opinião; Formadoresde Recursos Humanos; Sistema Financeiro

Ficou Fácil, não é pessoal? Não podemos esquecer: as cinco forças de Portersão Rivalidade entre os concorrentes, Ameaça de entrada de novas

empresas (entrantes), Ameaça de produtos e serviços substitutos, Poder

dos fornecedores , Poder dos compradores (clientes).

O gabarito então é a alternativa B.

Vamos à uma que caiu no ICMS-RJ, no ano passado.

ITEM 32. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) Com base nas técnicas analíticas para a formulação de estratégia competitiva em meiosindustriais genéricos, assinale a alternativa que não apresenta uma causa de indústriafragmentada.

(A) Barreiras de entrada significativas.(B) Ausência de curva de experiência.(C) Flutuações irregulares em vendas.(D) Deseconomias de escala em aspectos importantes.(E) Necessidades variadas do mercado.

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Pessoal, indústrias fragmentadas significa que o mercado tem muitos

concorrentes. Nesta situação há economias de escala baixas

(deseconomias), a competição por vendas é acirrada, portanto ocorrem

oscilações nas vendas, não há tempo para se testar produtos, portanto não

há curva de experiência e o mercado apresenta necessidades variadas.

Nesta situação, como os custos são baixos e o capital necessário também é

baixo, há sempre a ameaça de entrada de novos concorrentes. Portanto, é

falso afirmar que as barreiras de entrada são significativas.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa A.

Vamos à outra do ICMS-RJ

ITEM 33. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009)Assinale a alternativa que não corresponda a um determinante estrutural da intensidade

da concorrência.

(A) Ameaça de entrada.(B) Intensidade da rivalidade entre concorrentes.(C) Defesa cruzada.

(D) Pressão de produtos substitutos.(E) Poder de negociação de fornecedores.

Pessoal, relembrando os cinco determinantes estruturais da intensidade da

concorrência: Rivalidade entre os concorrentes, Ameaça de entrada de

novas empresas (entrantes), Ameaça de produtos e serviços substitutos,

Poder dos fornecedores, Poder dos compradores (clientes). Portanto, a única

alternativa que não está incluída dentre estes determinantes é a defesa

cruzada. Portanto o gabarito é a alternativa C.

5 Abordagens Estratégicas Genéricas

Segundo Michael Porter “estratégia competitiva é sinônimo de tomar

atitudes ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em um

setor, a fim de lidar com as cinco forças competitivas e, assim, obter umretorno superior sobre o investimento." Embora admita que as empresas

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encontraram muitas formas diferentes de concretizar isso, Porter insiste na

existência de apenas três estratégias bem-sucedidas e internamente

coerentes para ter um desempenho superior ao das outras empresas.

São elas:

Estratégia genérica 1: liderança geral de custos

Em algumas empresas, os gerentes dedicam grande atenção ao controle de

custos. Embora não negligenciem a qualidade, o serviço e outras áreas, o

principal tema da estratégia dessas empresas é o baixo custo em relação

aos seus concorrentes. O baixo custo proporciona a essas empresas uma

defesa contra as cinco forças competitivas de diversas formas.

Segundo Porter:

“Sua posição de custos proporciona à empresa uma defesa contra a rivalidadedos concorrentes, pois seus custos mais baixos significam que a empresa ainda

pode gerar retornos após seus concorrentes terem investido seus lucros para

combater a rivalidade. Uma posição de baixo custo defende a empresa contra

compradores poderosos, pois os compradores podem exercer seu poder apenas

para reduzir os preços até o nível do próximo concorrente mais eficiente. o baixo

custo proporciona uma defesa contra os fornecedores, oferecendo mais

flexibilidade para lidar com os aumentos de custos. os fatores que levam a uma

posição de baixo custo normalmente proporcionam barreiras substanciais à

entrada em termos de economias de escala ou vantagens de custo. Finalmente,

uma posição de baixo custo normalmente coloca a empresa em uma posição

favorável com relação aos substitutos relativos a seus concorrentes no setor. Assim, uma posição de baixo custo protege a empresa de todas as cinco forças

competitivas, pois a barganha só pode continuar ocasionando a erosão dos

lucros até que os do próximo concorrente mais eficiente sejam eliminados e

porque os concorrentes menos eficientes sofrerão primeiro diante das pressões

competitivas”.

Obviamente, a liderança de custo não é a estratégia mais adequada para

todas as empresas. Porter afirmou que as empresas que desejam buscar a

liderança de custos como estratégia precisam ter uma alta participação de

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mercado com relação aos seus concorrentes ou então possuir outras

vantagens, como o acesso favorável à matéria-prima.

Os produtos precisam ser projetados de modo a serem de fácil produção, e

uma empresa de baixo custo seria sábia se mantivesse uma ampla linha de

produtos afins e reduzisse a carga sobre os produtos individuais. Além disso,

a empresa de baixo custo tem que cortejar uma ampla base de clientes; ela

não pode perseguir nichos de mercado pequenos. Mesmo assim, depois que

consegue a liderança de custos, a empresa deve ser capaz de gerar altas

margens de lucro; se reinvestir esses lucros de forma sábia na modernização

de equipamentos e instalações, deve ser capaz de sustentar durante algum

tempo sua posição de baixo custo.

Como já seria de se esperar, Porter avisou que havia algumas desvantagens

e perigos associados à liderança de custos. Embora o alto volume muitas

vezes leve a menores custos, as economias não são automáticas e osgerentes de empresas de baixo custo têm que estar sempre alertas para

garantir a obtenção das economias prometidas.

Os gerentes precisam estar atentos à necessidade de sucatear ativos

obsoletos, investir em tecnologia e administrar constantemente o negócio

tendo como base os custos. Por fim, há o perigo de um novato ou um antigo

rival imitar a tecnologia ou os métodos de controle de custos do líder eganhar vantagem.

Estratégica genérica 2: diferenciação

Porter sugeriu a diferenciação como uma alternativa à liderança de custos.

Com a diferenciação, a empresa se preocupa menos com os custos e tenta

ser vista no setor como tendo algo de singular a oferecer. Ao contrário da

liderança de custos, onde só pode existir um verdadeiro líder no setor, pode

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haver muitos diferenciadores no mesmo setor, cada um deles enfatizando

um atributo diferente dos de seus rivais.

Os adeptos da estratégia de diferenciação precisam, necessariamente,

investir mais em pesquisa do que os líderes em custos. Têm que ter

melhores projetos de produtos. Têm que usar em seus produtos matéria-

prima de melhor qualidade e, muitas vezes, mais cara. Têm que investir

mais no serviço ao cliente. Além disso, têm que estar dispostos a abrir mão

de parte da participação de mercado. Embora todos possam reconhecer a

superioridade dos produtos e serviços do adepto da estratégia de

diferenciação, muitos clientes não podem ou não querem pagar por eles.

Uma Mercedes, por exemplo, não é para todos. Entretanto, afirma Porter, a

diferenciação é uma estratégia viável. A lealdade à marca oferece uma certa

defesa contra os rivais. A singularidade do adepto da diferenciação forma

uma barreira contra a entrada dos novatos. Suas margens de lucro mais

altas proporcionam alguma proteção contra os fornecedores, pois a empresatem fundos para buscar alternativas. Existem poucos substitutos ao produto

que o diferenciador oferece e, conseqüentemente, os clientes têm menos

opções e menor poder de barganha.

Por outro lado, da mesma forma que a liderança de custos, a diferenciação

implica determinados riscos. Se a diferença entre os preços cobrados pelos

concorrentes de baixo custo e o diferenciador se tornar muito grande, osclientes podem abandonar o diferenciador em favor de um rival de menor

custo, que ofereça menor diferenciação. O comprador poderia decidir

sacrificar parte das características, serviços e singularidade oferecidos pelo

diferenciador a fim de obter economias de custo. Segundo, o que diferencia

uma empresa de outra um dia pode deixar de existir no dia seguinte. O

gosto dos compradores pode mudar. A característica única das ofertas do

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diferenciador pode sair de moda. Finalmente, os rivais de menor preço

poderiam imitar o diferenciador a ponto de atrair para si seus clientes.

Estratégia genérica 3: enfoque

A estratégia genérica final de Porter é o enfoque. Nesse caso, uma empresa

corre atrás de um determinado comprador, linha de produto ou mercado

geográfico. "Embora as estratégias de diferenciação e baixo custo almejem

concretizar seus objetivos em todo o setor, a estratégia de enfoque como

um todo se desenvolveu em torno de acertar muito bem um único alvo.". A

principal diferença entre a estratégia de enfoque e as outras duas é que uma

empresa que adote a estratégia do foco decide conscientemente competir

apenas em um pequeno segmento do mercado. Em vez de tentar atrair

todos os compradores oferecendo-lhes baixo custo ou características e

serviços únicos, a empresa que utiliza a estratégia de enfoque busca servir a

um único tipo de comprador. Servindo a esse mercado limitado, a empresa

que utiliza a estratégica do enfoque pode buscar a liderança de custos ou a

diferenciação com as mesmas vantagens e desvantagens dos líderes de

custo e dos diferenciadores.

Vamos à uma questão da FGV:

ITEM 34. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/2010) Com relação às Estratégias Competitivas Genéricas, analise as afirmativas a seguir:

I. A Liderança de Custo é uma delas.II. A Liderança de Escopo e de Custo são duas delas.III. A Diferenciação e Enfoque são duas delas.

Assinale:(A) se somente a afirmativa I estiver correta.(B) se somente a afirmativa III estiver correta.(C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

Analisemos as afirmativas:

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I. As abordagens estratégicas genéricas ou estratégias competitivas

genéricas são: liderança de custo, diferenciação e enfoque. Portanto

a afirmativa está CERTA.

II. Conforme vimos acima liderança de escopo não faz parte das

estratégias citadas por Porter. ERRADO.

III. CERTA, como vimos acima.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa D.

6 Cadeia de Valor

As verdadeiras vantagens das estratégias de custo e diferenciação devem

ser encontradas na cadeia de atividades realizadas por uma empresa para

oferecer valor aos seus clientes. Porter sugere que você se volte para a

cadeia de valor para conduzir uma detalhada análise estratégica e chegar a

sua escolha.

Porter identifica cinco atividades primárias e quatro atividades secundárias

que constituem a cadeia de valor de toda empresa. As cinco atividades

primárias são:

1. Logística de entrada. Atividades associadas ao recebimento,armazenamento e distribuição de insumos, como manuseio de material,

armazenagem, controle de estoques, programação de veículos e devoluções

2. Operações. Atividades associadas à transformação de insumos no

produto final, como usinagem, embalagem, montagem, manutenção de

equipamento, teste, impressão e operações da instalação.

3. Logística externa. Atividades associadas à coleta, armazenagem e

distribuição física do produto aos compradores, como armazenagem de

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produtos acabados, manuseio de material, operação de entrega,

processamento de pedidos e programação.

4. Marketing e vendas. Atividades associadas ao fornecimento de uma

forma pela qual os compradores possam adquirir o produto e induzi-los a

fazê-lo, como publicidade, promoção, venda, cotação, seleção de canal,

relacionamento no canal e definição de preços.

5. Serviços. Atividades associadas à oferta de serviços com o intuito de

ampliar ou manter o valor do produto, como instalação, reparo,

treinamento, fornecimento de peças e ajustes ao produto.

As quatro atividades secundárias ou de apoio são:

1. Aquisição. Atividades relacionadas à compra de matéria-prima,

suprimentos e outros itens consumíveis, além de máquinas, equipamentos

de laboratório, equipamentos de escritório e instalações físicas.

2. Desenvolvimento da tecnologia. Atividades relacionadas à melhoria do

produto e/ou processo, incluindo pesquisa e desenvolvimento, projeto de

produtos, pesquisas de meio, concepção do processo, concepção dos

procedimentos de serviço e assim por diante.

3. Gestão de recursos humanos. Atividades relacionadas ao

recrutamento, contratação, treinamento, desenvolvimento e remuneração de

pessoal.

4. Infra-estrutura da empresa. Atividades como gerência geral,

planejamento, finanças, contabilidade, questões governamentais, gestão daqualidade e assim por diante.

Agora vejamos uma questão da FGV

ITEM 35. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/2010) Com relação à Cadeia Genérica de Valor das Empresas, analise as afirmativas a seguir:

I. A Cadeia de Valor é composta por Atividades Primárias e Atividades de Apoio.

II. Logística e Operações são Atividades Primárias da Cadeia de Valor.III. Desenvolvimento de Tecnologia e Processos de Aquisição são Atividades Primárias.

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Assinale:(A) se somente a afirmativa I estiver correta.(B) se somente a afirmativa III estiver correta.(C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

Vamos às afirmativas:

I. Perfeito, segundo Porter, a cadeia de valor é composta por cinco

atividades primárias e quatro atividades de apoio.

II.

Relembrando são atividades primárias: logística de entrada,operações,logística de saída, marketing e vendas e serviços. Portanto, a

alternativa está correta.

III. Além das atividades primárias temos as de apoio que são: aquisição,

desenvolvimento da tecnologia, gestão de recursos humanos e

infra-estrutura. Portanto, as atividades citadas são de apoio e não

primárias. Afirmativa Errada.

O gabarito então é a alternativa C.

7 Estratégias Competitivas

Porter estabeleceu também as estratégias mais adequadas para diferentes

situações

Estratégia Competitiva em Indústrias Fragmentadas

O autor caracteriza indústria fragmentada como sendo aquela em que

nenhuma companhia possui uma parcela de mercado significativa, não tendo

capacidade para influenciar fortemente o resultado da indústria. A ausência

de líderes de mercado com influência sobre a atuação da indústria como um

todo também caracteriza este tipo de indústria.

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Métodos para estímulo da mudança estrutural como forma de superar a

fragmentação da indústria.

i) gerar economias de escala ou curva de experiência;

ii) padronizar as diversas necessidades do mercado;

iii) neutralizar ou eliminar aspectos que mais contribuem para a

fragmentação;

iv) fazer aquisições para a criação de massa crítica,

v) reconhecer logo de início as tendências da indústria.

Estratégia Competitiva em Indústrias Emergentes

Indústrias recém formadas, criadas por inovações tecnológicas, alterações

nos custos ou nas necessidades dos clientes ou por transformações que

elevam um novo produto ou serviço ao nível de oportunidade são chamadas

de indústrias emergentes. Do ponto de vista da formulação da estratégia, a

característica essencial desta indústria é a ausência de regras, uma vez queelas ainda estão sendo estabelecidas

São características estruturais comuns às indústrias emergentes:

i) incerteza estratégica;

ii) altos custos iniciais com redução acentuada;

iii) companhias embrionárias e desmembramentos “spins-off”, ou seja,

criadas por pessoas que deixaram empresas da mesma indústria;iv) compradores pela primeira vez;

vi) horizonte de tempo curto;

vii) subsídios.

Barreiras de mobilidade tecnológica por patentes, de restrição aos canais de

distribuição, de vantagens de custo graças à experiência, entre outras,

também afetam o nível de concorrência na indústria.

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Problemas típicos encontrados no desenvolvimento desta nova indústria, que

são limitadores do crescimento e importantes na competição são

identificados. Entre eles, pode-se destacar a incapacidade de obter matérias-

primas e componentes, o período de rápida escalada dos preços das

matérias-primas, a ausência de infra-estrutura, a ausência de padronização

tecnológica ou do produto, a possibilidade de obsolescência, a confusão dos

clientes com a quantidade e novidade dos produtos, a quantidade irregular

do produto, a imagem e credibilidade junto à comunidade financeira, a

aprovação de agentes reguladores, os altos custos unitários e a resposta de

entidades ameaçadas

A Transição para a Maturidade Industrial

A fase em que uma empresa apresenta um crescimento moderado é

comumente denominada de maturidade. Não ocorrendo em nenhum ponto

fixo da evolução da organização, a maturidade pode ser vivida várias vezesatravés de reciclos de produto.

Durante a transição muitas mudanças são sentidas, entre elas o autor

destaca:

i) crescimento lento significa uma maior concorrência por parcela de

mercado;

ii) as empresas na indústria estão cada vez mais vendendo para osmesmos compradores, que se tornam mais experientes;

iii) a concorrência normalmente passa a dar maior ênfase ao custo e ao

serviço;

iv) existe um descompasso entre o crescimento da indústria e o de sua

capacidade e pessoal;

v) os métodos das áreas de suporte estão sofrendo alterações;

vi) a obtenção de novos produtos e aplicações torna-se mais difícil;

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vii) ocorre aumento da concorrência internacional;

viii) os lucros tendem a diminuir durante a transição, quer transitória

quer permanentemente;

ix) as margens dos revendedores caem, mas seu poder aumenta.

Estratégia Competitiva em Indústrias em Declínio

São consideradas indústrias em declínio aquelas em que as vendas unitárias

no decorrer de um período sofrem um declínio absoluto. No ciclo de vida doproduto, esta fase do ciclo se caracteriza pela retração das margens,

redução das linhas de produto e redução dos investimentos em Marketing,

P&D e número de clientes.

São considerados determinantes estruturais da concorrência na fase de

declínio os seguintes itens:

▪ Condições da demanda: O declínio da demanda tem grande influênciasobre a concorrência nesta fase. O grau de incerteza percebido pelos

concorrentes em relação à indústria, o índice e padrão de declínio, a

estrutura dos grupos remanescentes de demanda e as causas do declínio,

que podem ser substituição tecnológica, demografia e/ou mudanças nas

necessidades;

▪ Barreiras de saída: As barreiras de saída podem ser provenientes de

ativos duráveis e especializados, custos fixos de saída altos, barreiras desaída estratégica como inter-relação, acesso a mercados financeiros e

integração vertical, barreiras de informação, barreiras emocionais ou

gerenciais, barreiras governamentais e sociais e a escolha de mecanismos

para dar destino aos ativos;

▪ Instabilidade da rivalidade: pode ocorrer através de guerra de preços e

influenciar a rentabilidade, podendo ser acentuada pelos fornecedores e

canais de distribuição

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Alternativas estratégicas no declínio.

▪ Liderança: Buscar uma posição de liderança em termos de parcela de

mercado;

▪ Nicho: Criar ou defender uma posição firme em um segmento particular;

▪ Colheita: Conduzir um desinvestimento controlado, tirando proveito dos

pontos fortes;

▪ Desativação rápida: Liquidar o investimento o mais breve possível na fasede declínio.

Concorrência em Indústrias Globais

Indústria global é aquela em que as posições estratégicas dos concorrentes

em importantes mercados nacionais ou geográficos são fundamentalmente

afetadas pelas suas posições globais. É uma exigência desta indústria que a

base da concorrência seja coordenada a nível mundial, caso contrário, ela

enfrentará desvantagens estratégicas

São fontes de vantagem competitiva global: vantagem comparativa,

economias de escala na produção, experiência global, economias logísticas

de escala, economias de escala no marketing e nas compras, diferenciação

do produto, tecnologia patenteado do produto e mobilidade da produção.

São obstáculos à concorrência global:

▪ Obstáculos econômicos como custos de transporte e armazenamento,

necessidade por produtos diferentes, canais de distribuição estabelecidos,

requisitos quanto a forças de vendas, necessidade de reparo local,

sensibilidade a tempos de espera, segmentação complexa dentro de

mercados geográficos e falta de demanda a nível mundial;

▪ Obstáculos gerenciais tais como tarefas diferentes de marketing, serviçoslocais intensivos e tecnologia em rápida transformação;

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▪ Obstáculos institucionais tais como obstáculos governamentais e

obstáculos de percepção ou de recursos.

Vejam esta questão da FGV

ITEM 36. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009) AVALIAR SE JÁ INCLUÍDAA colheita é uma alternativa estratégica em:

(A) indústrias maduras.(B) indústrias emergentes.(C) indústrias em declínio.(D) indústrias globais.

(E) indústrias fragmentadas.

Como vimos, a colheita é uma alternativa estratégica exclusiva das

indústrias em declínio.

Portanto, o gabarito é a alternativa C.

Vamos à outra da FGV

ITEM 37. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2007)O sucesso e o fracasso de uma empresa estão relacionados à vantagem competitiva. Em

relação à criação e sustentação de desempenho superior, assinale a afirmativaincorreta.

(A) A estratégia competitiva de enfoque tem como variantes o enfoque em custo e oenfoque em diferenciação, ambos em relação a um segmento-alvo.(B) A análise das fontes de vantagens competitivas se dá pelo exame da cadeia de valor,pois esta agrega atividades de relevância estratégica.(C) Se a tecnologia estiver contida nas atividades de valor e estiver envolvida na obtençãode elos entre as atividades, ela pode ter efeito sobre custo e diferenciação.

(D) Inter-relações institucionais têm como entraves a percepção de benefícios assimétricosentre as partes e o receio da perda de autonomia e poder.(E) Cenários industriais colaboram para as escolhas estratégicas, apesar de não ser possívelidentificar com clareza as fontes de incerteza enfrentadas por uma indústria.

Vamos às alternativas:

A. Perfeito.Vimos isto nas abordagens estratégicas. São três as

estratégias: enfoque em custo, diferenciação e enfoque.

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B. Também correto. O exame da cadeia de valor avalia as fontes de

vantagens competitivas.

C. Perfeito uma das atividades da cadeia de valor é o

desenvolvimento de tecnologia.

D. Esta assertiva está baseada na desconfiança entre empresários

sem maturidade suficiente para gerenciar a cooperação. Assim, a

necessidade de ter benefícios crescentes em comparação a outros

impede a coooperação.

E. Pessoal, atenção! Atuar sobre incertezas às vezes gera

problemas para as organizações, mas identificá-las é perfeitamente

possível. Esta assertiva está incorreta.

Vejam que mesmo tendo conteúdo teórico básico era perfeitamente possível

resolver esta questão.

O gabarito é a alternativa E.

Vamos seguindo com outra da FGV para finalizar este item.

ITEM 38. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) A tecnologia patenteada de um produto, em estratégia competitiva, equivale à seguintebarreira de entrada:

(A) diferenciação de produto.(B) economia de escala.(C) desvantagem de custo independente de escala.(D) necessidade de capital.(E) acesso aos canais de distribuição.

Vamos às alternativas

A. Diferenciação do produto diz respeito ao grau de fidelização

conseguido em relação a um produto. Sem relação com patente.

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B. Economia de escala refere-se às estratégias de entrada de um

ingressante: pode entrar em larga escala, ganhando preço, mas

arriscando-se às reações dos concorrentes ou produzir em baixa

escala, perdendo em preço. Sem relação com patentes.

C. Desvantagem de custo independente de escala significa que empresas

estabelecidas podem obter vantagens de custos impossíveis de serem

alcançada ou igualadas. É o caso de produtos patenteados, que

mesmo o ingressante com muitos recursos não irá conseguir igualar as

condições de competição.

D. A necessidade de capital diz respeito ao volume de dinheiro

necessário para entrar em alguns mercados. Sem relação também

com patentes.

E. Acesso aos canais de distribuição é uma barreira relacionada ao

controle dos meios de acesso dos produtos aos consumidores.

O gabarito então é a alternativa C.

Pessoal, fechamos esta aula aqui!

Abaixo deixo a lista de questões da aula. Em outro momento retornem à

esta lista e resolvam as questões sem consultar o gabarito!Até a próxima aula!

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8. Lista de Questões

ITEM 1. (CESPE/FUB/2009/ADMINISTRADOR)O planejamento tático é focalizado no curto prazo e abrange cada uma das tarefas ouoperações individualmente; o planejamento operacional se estende pelo médio prazo eabrange determinada unidade organizacional.

ITEM 2. (CESPE/FUB/2009/ADMINISTRADOR )O planejamento nas organizações é feito em nível institucional e em níveis gerenciaisinferiores, com cada gerente construindo o planejamento para a sua unidade.

ITEM 3. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR)Complementando o planejamento estratégico, o nível tático de planejamento busca atingir

metas específicas em áreas funcionais da empresa, sempre alinhadas aos objetivosmáximos definidos para a organização como um todo.

ITEM 4. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO)Planejamento refere-se diretamente a competência interpessoal e gestão de pessoas.

ITEM 5. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR)O plano estratégico de uma organização deve contemplar pelo menos três elementos

básicos: missão, objetivos e estratégias.

ITEM 6. (CESPE/TJ-PA/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRAÇÃO)Análise situacional é a etapa do planejamento estratégico responsável pelo estudo dohistórico, exame das condições atuais e previsão de situações futuras, com foco nas forçasinternas que agem na organização e nos fatores do ambiente externo que influenciam aorganização.

ITEM 7.(CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO)A primeira tarefa do planejador é definir um plano, parte mais importante do processo deplanejamento. Em seguida, ele deve coletar e processar dados relevantes para a

implementação desse plano, a partir de novas informações e decisões.

ITEM 8. (FCC/METRÔ_SP/2010/ANALISTA TRAINEE/ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS)

O diagnóstico estratégico da organização apresenta componentes que consideram oambiente e suas variáveis relevantes no qual está inserida. As oportunidades de negócioscompõem esse ambiente estratégico e constitui a variável

(A) externa e não controlável.(B) interna e não controlável.

(C) interna e controlável.(D) externa e controlável.

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(E) interna híbrida.

ITEM 9. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA)A análise estratégica da organização envolveI. a análise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas,

tornando-as aptas a implementar estratégias antecipatórias alinhadas com as principaistendências e demandas.

II. a análise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontosfortes e fracos e a prevenção contra as ameaças emergentes.III. a análise do ambiente interno, baseado na avaliação do desempenho da organizaçãofrente à sua missão e objetivos, forças e fraquezas, políticas governamentais e

concorrência.IV. a análise das características internas da organização, identificando e hierarquizando osseus pontos fortes e fracos.V. a análise do ambiente interno segundo uma avaliação de caráter organizacional,baseando-se nos conceitos de desempenho da instituição em relação ao cumprimento damissão, efetividade, eficácia, eficiência e humanização.

É correto o que consta APENAS em(A) II e V.(B) I, II e III.(C) III, IV e V.

(D) III e IV.(E) I, IV e V.

ITEM 10. (FCC/TRT_AP_PA/2010/ANALISTA JUDICIARIO/ÁREAADMINISTRATIVA A Matriz SWOT é composta por quatro itens de análise que auxiliam a identificar

(A) missão; valores; resultados esperados e competências.(B) riscos; necessidades; ambiente de negócios e soluções.

(C) deficiências; grade de sucessos; áreas de foco e metas.(D) resultados obtidos; dificuldades; boas práticas e desafios.(E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaças.

ITEM 11. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR)A análise da situação estratégica, que engloba a avaliação dos pontos fortes e fracos daorganização bem como a verificação das oportunidades e ameaças vigentes em seuambiente, é uma das etapas iniciais do processo de planejamento estratégico.

ITEM 12. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRAÇÃO)

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No processo de planejamento estratégico, o diagnóstico ocupa um papel de sumaimportância e tem, entre seus objetivos principais, além da análise do ambiente interno, aanálise externa da empresa, apresentando as oportunidades e as ameaças relacionadas aoambiente externo.

ITEM 13. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)Segundo Mintzberg, a organização que forma sua estratégia como um processo visionárioadota a escola do design.

ITEM 14. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)A escola de poder pressupõe a estratégia como um processo de negociação.

ITEM 15. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)A formação da estratégia como um processo coletivo é uma característica da escola cultural.

ITEM 16.(FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA)A principal característica do Balanced Scorecard (BSC) é

(A) possibilitar o acompanhamento da gestão estratégia por meio de indicadores dedesempenho.(B) estabelecer a relação de causa e efeito entre as ações e resultados.

(C) assegurar os recursos orçamentários necessários para a execução da estratégia.(D) assegurar que a gestão estratégica ocorra em um determinado período de tempo.(E) constatar os motivos e causas de problemas.

ITEM 17. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

O BSC − Balanced Scorecard

I. esclarece e traduz a visão e a estratégia da organização a médio e longo prazos.II. utiliza-se para associar os objetivos estratégicos com metas de curto prazo e orçamentosanuais.

III. em seu processo de construção, esclarece os objetivos estratégicos e identifica umpequeno número de vetores críticos que determinam os objetivos estratégicos.IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem osprocessos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência.V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos declientes e mercados nos quais a unidade de negócios competirá e suas medidas dedesempenho.

É correto o que consta SOMENTE em(A) III, IV e V.(B) I, II e III.

(C) II e IV.(D) I e III.

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(E) II, IV e V.

ITEM 18. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH)O BSC (Balance Score Card) ou Indicadores Balanceados de Desempenho não é um sistemade gestão estratégica, mas um sistema de medição de desempenho organizacional.

ITEM 19. (CESPE/ TRE BA/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO- ADMINISTRATIVO)O BSC (balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o molde de projetos e suassubetapas integradas, é uma tecnologia gerencial que reúne medições com base emindicadores financeiros e contábeis, possibilitando acompanhar os resultados das ações degoverno em uma perspectiva de valor econômico agregado, com foco nas reduções de custoe no aumento do mix de receita pública.

ITEM 20. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/ AREA ADMINISTRATIVA)O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz missão e estratégiaem objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas:

(A) financeira, da concorrência, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores.(B) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrência.(C) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantespotenciais.(D) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.(E) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos.

ITEM 21. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) As alternativas a seguir apresentam técnicas de apoio à decisão programada, à exceção deuma. Assinale-a.

(A) Modelos matemáticos.(B) Sistemas de apoio à decisão corporativa.(C) Planilhas.(D) Orçamentos.(E) Pesquisa operacional

ITEM 22. (FCC /2010/BAHIAGÁS/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS)Nas organizações, as decisões rotineiras e as decisões causadas por variáveis diversas sãodenominadas, respectivamente,

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a) contínuas e de informações gerenciais.b) de apoio a decisões e não-estruturadas.c) estruturadas e de apoio a decisões.d) recorrentes e de informações gerenciais.e) estruturadas e não-estruturadas.

ITEM 23. (ESAF/ EPPGG/2009) Considerando as diversas tipologias de decisões, pode-se afirmar, corretamente, que:a) dado o caráter pouco complexo dos problemas que enfrentam, as pequenas organizaçõescostumam tomar, exclusivamente, decisões estruturadas.b) no nível operacional, todas as decisões são, necessariamente, não-estruturadas.c) em geral, as fontes de conhecimento necessárias à tomada de uma decisão estratégicasão especializadas e externas à organização.d) as decisões tomadas para solucionar problemas singulares, que não são bemcompreendidos nem se prestam a procedimentos rotineiros, caracterizam-se por seremsemelhantes entre si.e) a decisão estratégica é, tipicamente, uma decisão estruturada.

ITEM 24. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009)

Em um processo decisório, uma oportunidade diz respeito à(s) seguinte(s) fase(s):

(A) identificação da situação.(B) diagnóstico da situação.(C) desenvolvimento de oportunidades.(D) avaliação de alternativas.(E) seleção e implementação.

ITEM 25. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) Assinale a opção incorreta.a) A indagação dialética é o método de análise em que um tomador de decisões determina e

nega suas suposições, e em seguida cria contra-soluções baseadas nas suposiçõesnegativas.b) A tomada de decisões não-programadas acontece de acordo com políticas e regrasestruturadas com o objetivo de solucionar problemas rotineiros e funcionais.c) O modelo racional de tomada de decisão consiste em examinar a situação, criar e avaliaralternativas para a solução de problemas, selecionar a melhor alternativa e realizar a suaimplementação e o seu monitoramento.d) A heurística é um método de tomada de decisão que se desenvolve por linhas empíricas,usando regras empíricas para encontrar soluções ou respostas.e) O princípio de racionalidade limitada diz que os administradores tomam as decisões maislógicas que podem, dentro das restrições impostas por informações e capacidades limitada epela complexidade dos problemas.

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ITEM 26. (COSEAC/2009/UFF/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO)As condições de uma tomada de decisão estabelecem como as informações necessáriaspara a decisão estão fundamentadas. Em uma decisão em condições de risco, asinformações estão fundamentadas:

a) em um conjunto de resultados previamente conhecidos;b) numa previsão estatística de resultados;c) em dados parciais ou incompletos;d) em dados irreais ou inexistentes;e) em pareceres jurídicos pertinentes

ITEM 27. (ESAF/ EPPGG/2009) No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisório, é incorreto afirmarque:a) a racionalidade, por si só, insinua ser possível o domínio de fatores não controláveis e aeliminação de riscos e incertezas.b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, também se aplicam elementos comoos aspectos comportamentais, o senso comum, o juízo das pessoas e a negociação política.c) a estrutura dos canais de informação e de disseminação do conhecimento exerce grandeinfluência sobre o processo decisório.d) o brainstorming é a técnica adequada para identificar problemas.e) no nível superior, há o predomínio das decisões estratégicas, que tratam das ligações

entre a organização e o ambiente externo.

ITEM 28. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA ADMINISTRAÇÃO)No processo de tomada de decisões, os administradores devem pesar alternativas, muitasdas quais envolvem acontecimentos futuros difíceis de serem previstos. Por isso, assituações de tomada de decisão são freqüentemente classificadas em um continuum que vaida certeza (altamente previsível) à turbulência (altamente imprevisível). Conforme sugeridopor James A. Stoner e Edward R. Freeman (1992), o risco refere-se à condição para tomadade decisão:

(A) na qual os administradores enfrentam situações externas imprevisíveis ou não têm asinformações necessárias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos.(B) em que os administradores têm informações precisas, mensuráveis e confiáveis sobreos resultados das várias alternativas que estão sendo consideradas.(C) em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma determinadaalternativa leve a um objetivo ou resultado desejado.(D) que ocorre quando as metas não são claras ou quando o meio ambiente muda muitorapidamente.(E) na qual os administradores têm informações insuficientes, porém confiáveis, sobre osresultados daquilo que está sendo levado em consideração no momento da tomada de

decisões.

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ITEM 29. (ESAF / STN 2008)A elaboração de cenários é um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nessecontexto, cenários são narrativas plausíveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamenteestruturadas em torno de idéias, com propósitos desua comunicação e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamentoestratégico. O processo de construção de cenários leva a uma melhor compreensão dasnossas percepções e a uma melhor avaliação dos impactos que julgamos relevantes. Sobreo tema, é correto afirmar que os cenários devem possuir os seguintes atributos, exceto:

a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreensão e o entendimento desua lógica.b) Determinísticos: devem possibilitar a predição exata do futuro, de modo a otimizar a

tomada de decisões por parte do gestor.c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da área de negócios.d) Plausíveis: aqueles que não tiverem relação plausível com o presente devem serdescartados.e) Relevantes: devem produzir uma visão nova e original dos temas abordados.

ITEM 30. (ESAF/ EPPGG/2009) Em um contexto de planejamento organizacional, desponta como correta a seguintepremissa:

a) considerado o caráter temporário dos projetos, sua gestão prescinde de um pensar

estratégico.b) para que a construção de cenários possa ser utilizada de forma estratégica, érecomendável o uso exclusivo de técnicas objetivas.

c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios.d) a partir da fase de implementação das decisões, encerra-se a possibilidade de os

planos de longo prazo serem alterados.e) para a construção de cenários em um contexto de incertezas e mudanças rápidas, a

abordagem prospectiva é preferível à abordagem projetiva.

ITEM 31. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/2010) Conforme Porter, as cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria

são:

(A) Entrantes potenciais; Compradores; Fornecedores; Rivalidade entre EmpresasConcorrentes; Governo;(B) Entrantes potenciais; Compradores; Substitutos; Fornecedores; Rivalidade entreEmpresas Concorrentes.(C) Entrantes potenciais; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes; Governo;Formadores de Opinião.(D) Entrantes potenciais; Compradores Privados; Compradores Governamentais;Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes.(E) Rivalidade entre Empresas Concorrentes; Governo; Formadores de Opinião; Formadores

de Recursos Humanos; Sistema Financeiro

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ITEM 32. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010)

Com base nas técnicas analíticas para a formulação de estratégia competitiva em meiosindustriais genéricos, assinale a alternativa que não apresenta uma causa de indústriafragmentada.

(A) Barreiras de entrada significativas.(B) Ausência de curva de experiência.(C) Flutuações irregulares em vendas.(D) Deseconomias de escala em aspectos importantes.(E) Necessidades variadas do mercado.

ITEM 33. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009)Assinale a alternativa que não corresponda a um determinante estrutural da intensidade

da concorrência.

(A) Ameaça de entrada.(B) Intensidade da rivalidade entre concorrentes.(C) Defesa cruzada.(D) Pressão de produtos substitutos.(E) Poder de negociação de fornecedores.

ITEM 34. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/2010) Com relação às Estratégias Competitivas Genéricas, analise as afirmativas a seguir:

I. A Liderança de Custo é uma delas.II. A Liderança de Escopo e de Custo são duas delas.III. A Diferenciação e Enfoque são duas delas.

Assinale:(A) se somente a afirmativa I estiver correta.(B) se somente a afirmativa III estiver correta.

(C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

ITEM 35. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/2010) Com relação à Cadeia Genérica de Valor das Empresas, analise as afirmativas a seguir:

I. A Cadeia de Valor é composta por Atividades Primárias e Atividades de Apoio.II. Logística e Operações são Atividades Primárias da Cadeia de Valor.III. Desenvolvimento de Tecnologia e Processos de Aquisição são Atividades Primárias.

Assinale:(A) se somente a afirmativa I estiver correta.

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(B) se somente a afirmativa III estiver correta.(C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

ITEM 36. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009) AVALIAR SE JÁ INCLUÍDAA colheita é uma alternativa estratégica em:

(A) indústrias maduras.(B) indústrias emergentes.(C) indústrias em declínio.(D) indústrias globais.(E) indústrias fragmentadas.

ITEM 37. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2007)O sucesso e o fracasso de uma empresa estão relacionados à vantagem competitiva. Em

relação à criação e sustentação de desempenho superior, assinale a afirmativaincorreta.

(A) A estratégia competitiva de enfoque tem como variantes o enfoque em custo e o

enfoque em diferenciação, ambos em relação a um segmento-alvo.(B) A análise das fontes de vantagens competitivas se dá pelo exame da cadeia de valor,pois esta agrega atividades de relevância estratégica.(C) Se a tecnologia estiver contida nas atividades de valor e estiver envolvida na obtençãode elos entre as atividades, ela pode ter efeito sobre custo e diferenciação.(D) Inter-relações institucionais têm como entraves a percepção de benefícios assimétricosentre as partes e o receio da perda de autonomia e poder.(E) Cenários industriais colaboram para as escolhas estratégicas, apesar de não ser possívelidentificar com clareza as fontes de incerteza enfrentadas por uma indústria.

ITEM 38. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) A tecnologia patenteada de um produto, em estratégia competitiva, equivale à seguintebarreira de entrada:

(A) diferenciação de produto.(B) economia de escala.(C) desvantagem de custo independente de escala.(D) necessidade de capital.(E) acesso aos canais de distribuição.

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i r a D a v i d 9 7 1 0 7 5 6 5 1 6 8 D e j a n e P e r e i r a


i r a D a v i d 9 7 1 0 7 5 6 5 1 6 8 D e j a n e P e r e i r a





9. Gabarito

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

ERRADO CERTO CERTO ERRADO CERTO CERTO ERRADO A E E

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

CERTO CERTO ERRADO CERTO CERTO A A ERRADO ERRADO D

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

B E C A B B D C B E

31 32 33 34 35 36 37 38

B A C D C C E C

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