Top Banner
Community vorming In organisataties: NU Doen! EEN ESSAY DOOR SUZANNE WETERINGS 13 JUNI 2016
8

Artikel suzanne

Aug 05, 2016

Download

Documents

Babs van Rens

Community vorming in Organisaties NU doen
Welcome message from author
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Page 1: Artikel suzanne

Community vorming In organisataties:

NU Doen!

EEN ESSAY DOOR

SUZANNE WETERINGS 13 JUNI 2016

Page 2: Artikel suzanne

Community’s. Wat denk jezelf? Jij en ik zijn het nageslacht van mensen die ‘erbij wilden horen’. Gek klinkt dat, vind je ook niet? Toch is het zo. Al in de gehele geschiedenis van de mens leeft deze in groepen. Het was van overlevingsbelang erbij te horen in een groep. Mensen die zich helemaal niks wilden aantrekken van anderen, werden eenvoudigweg uit de groep gezet en riskeerden hiermee hun leven. Ze konden namelijk niet met anderen jagen, konden geen bessen of ander voedsel ruilen en het meest belangrijke aspect waardoor wij hier niet van afstammen: zij konden zich niet voortplanten. Jij en ik zijn dus de nazaten van mensen die onderdeel konden en wilden uitmaken van een groep. Wij mensen zijn op ons best in en binnen interacties met anderen. We functioneren het best in groepen en doorgaans in meerdere groepen tegelijk. Die groepen kunnen gebaseerd zijn op overtuiging, een geloofsrichting, een passie, een specifieke smaak en wat al niet meer… De gedeelde overtuiging van de leden verleent een bepaalde identiteit aan de groep en de groep op haar beurt onderscheidt de deelnemers aan die van andere groepen, deze verleent hen een specifieke waarde, een (onderdeel van hun) eigen identiteit. Zo ben ik fan van Harry Potter, voel ik mij verwant met Brabant en lid van Blendle en de Correspondent. Ik maak deel uit van een onwijs inspirerende groep mensen binnen Performatory, een plek die aanvoelt als thuisbasis. Ik vind het fantastisch verbondenheid te voelen met mensen waarmee ik raakvlakken heb. Een tendens in de samenleving is dat steeds meer mensen zoeken naar verbinding in zogenoemde community’s. Wat opvalt is dat ‘community’ een paraplubegrip is, dat verschillende omschrijvingen kent. In dit essay wordt in lijn met de definities van Wenger (1998) en van den Hoff (2011) de volgende omschrijving van community gehanteerd. ‘Een community is een groep mensen die een gedeeld belang hebben, tegen dezelfde

soort problemen aanlopen of een passie delen op een bepaald onderwerp en hun kennis en expertise trachten te verdiepen en uit te breiden door continu interactie op te zoeken. Deze mensen werken niet per se dagelijks samen, maar hechten waarde

aan het elkaar ontmoeten, omdat de interactie waardevol voor hen is. Ze delen informatie, inzichten, advies en helpen elkaar met het oplossen van problemen. In een

dergelijke community worden situaties, ambities en behoeften gedeeld en bediscussieerd. Het is een sociaal netwerk van mensen die een gedeelde set waarden

hebben’.

(Wenger, 1998), (van den Hoff, 2011)

Page 3: Artikel suzanne

In deze snel veranderende wereld wordt de scheidslijn tussen privé en werk steeds kleiner. Met dit essay wil ik de rol van organisaties in de maatschappij herzien. Een organisatievorm met invloeden vanuit community vorming draagt meer bij aan de lastige uitdagingen van deze tijd, past beter bij de veranderende behoeften van de mens en biedt grond voor het in co-creatie komen tot waarde. Wanneer organisaties dit omarmen houden zij bestaansrecht in de toekomst en organiseren daarbij vanuit een fundament. De stelling die ik verdedig in dit essay:

)rganisaties zullen in de toekomst alleen succesvol zijn wanneer zij aan community vorming doen. Community’s in organisaties noodzakelijk in veranderende wereld.

We leven in een interessante tijd. De wereld is in transitie. Dit betekent dat er ingrijpende en onomkeerbare kantelingen van systemen in de samenleving plaatsvinden (Rotmans , 2014). Kijkend naar organisaties in deze veranderende samenleving zien we dat zij effectiviteit verliezen. De manier waarop organisaties veelal functioneren is ontstaan begin twintigste eeuw toen de lopende band werd uitgevonden. Organisaties beconcurreerden elkaar sindsdien voornamelijk op efficiency: hoe efficiënter de organisatie, hoe goedkoper en sneller de productie en dus hoe sterker de concurrentiepositie. Dit proces van sturen op kostenbesparing en efficiency vroeg om een top-down managementcultuur (van Hasselt & Romanesco, 2014). Ingewikkelde vraagstukken werden aangepakt door lineair redeneren, door een sterke, rationele analyse van het probleem. Hierbij waren oorzaak en gevolg bekend, waardoor systematisch geanalyseerd en afgestemd kon worden. Een plan werd ontwikkeld om het probleem op te lossen (Nijs, 2014). Duidelijke kaderingen van de verschillende managementlagen, heldere specialisatie en zicht op de operatie waren of zijn ingrediënten van de wijze van van bovenaf aansturen tot meer efficiency. Wat ik zie is dat de wereld om ons heen steeds minder eenvoudig is en juist complexer wordt. Huidige vraagstukken zijn niet meer zo lineair op te lossen als dat voorheen het geval was. In meerdere mate hebben we in deze tijd van transitie te maken met complexe vraagstukken of problemen. Dit zijn uitdagingen waarin werkelijk alle factoren met elkaar verbonden zijn en er geen lineaire relatie is tussen oorzaak en gevolg. Voor dergelijke problemen zijn geen standaard formules die tot één gegarandeerde, succesvolle oplossing leiden (Karakas, 2009). Bestaande organisatievormen verliezen hun effectiviteit, omdat de hiërarchische manier van organiseren, die door zijn eenvoud goed werkte voor ingewikkelde problemen, niet past bij de uitdagingen van deze tijd. De sterk veranderende samenleving vraagt om een vernieuwd organisatiemodel dat minder rigide is, met minder sterke, hiërarchische lijnen. Een model dat meebeweegt met de mensen die er werkzaam in zijn en die zich als organisatievorm aanpast aan de omgeving, oftewel een community (van Hasselt & Romanesco, 2014).

Page 4: Artikel suzanne

Een organisatie die zowel inspeelde op veranderingen in de maatschappij als een community als organisatievorm initieerde is Couchsurfing. Deze organisatie startte als online platform voor het (gratis) overnachten bij mensen thuis. Miljoenen mensen van over de hele wereld en verschillende overnachtingsmogelijkheden in steden over de hele wereld maken van Couchsurfing de grootste reisorganisatie ter wereld. Opvallend is dat er in het begin slechts een paar mensen werkzaam waren. Couchsurfing speelde erg sterk in op verschillende aspecten van de reizigers mentaliteit. Mensen kunnen lokale, culturele ervaringen opdoen, leren van andere mensen in een intieme en persoonlijke setting en nemen deel aan oprechte gastvrijheid. Velen voelden zich aangesproken door dit gegeven en sloten zich aan bij het platform dat hierdoor een sociaal netwerk werd van mensen met een passie voor reizen. Ideële persoonlijke waarden, sociale gebruiken, een gedeeld besef van de waarde van niet-financiële transacties, van gelijkwaardigheid van mensen en hun behoeften, vormen intermediaire prikkels in de onderlinge interacties binnen dit netwerk. Inmiddels zijn er jaarlijks zeker vier miljoen mensen die door de Couchsurfing worden ondersteund in het vinden van een bed, bank of plek voor een matje in de stad waar zij heen willen (Couchsurfing, 2016). Leden van de community voelden zich trots als onderdeel van iets groters dan henzelf. Met minimale sturing vanuit de organisatie groeide de community en organiseerde die zichzelf, wat wil zeggen dat actieve leden evenementen gingen organiseren om samen te komen (Coca, 2015). Ik denk dat Couchsurfing fantastisch gestart is en organisch aan community vorming deed.

Veranderende behoefte van mensen gedijen binnen community’s Vroeger was het leven anders. Wellicht was het leven vroeger simpeler, en waren de structuur van de samenleving, interpersoonlijke relaties en rollen van mensen begin twintigste eeuw overzichtelijker: de kerk vertelde je hoe je moest leven en herinnerde je hier iedere zondag aan, je werd bakker omdat je vader bakker was en je keek Nederland 1, 2 of 3 op televisie, puur omdat er weinig alternatieven waren. Nederland was verzuild en mensen waren sterk verbonden in bepaalde groepen, die als zuilen getypeerd worden. Deze zuilen bepaalden in hoge mate waar je woonde, waar je naar school ging, waar je aan sport deed en waar je ging werken. Groeiende welvaart en de toename van keuzes maakte dat mensen op zoek gingen naar een eigen identiteit. Het geloof bijvoorbeeld was niet meer ordenend. Een gevolg hiervan is dat mensen keuzes maken gebaseerd op waaraan zij identiteit willen ontlenen. Deze ontwikkeling maakt dat mensen ergens bij willen horen dat passend is bij hun identiteit. Mensen zijn bewust zoekend naar wat past bij hun identiteit, wat die eigen identiteit helpt vormen en uitkristalliseren en waarmee ze zich van anderen (kunnen) onderscheiden (Boswijk, Peelen, & Olthof, 2011). Gesteld kan worden dat de samenleving gevormd wordt door allerlei individuen samen. De mens als individu van nu is hoger opgeleid, reist veel en heeft een permanente connectiviteit met de rest van de wereld (van Hasselt & Romanesco,

Page 5: Artikel suzanne

2014). Er is bij deze huidige mens een sterk betekenisverlangen. Mensen zoeken zingeving en willen betekenis geven aan het leven. Dit omdat betekenis het gevoel geeft ‘aan de bal’ te zijn. In deze tijd van transitie missen mensen grip. Zij willen zelf beslissingen maken en voelen weerstand bij controle van buitenaf (Trendrede, 2016). De hiërarchische organisatievormen die we kennen zijn minder geschikt voor de mens van nu, want de rigide manier van organiseren is niet passend bij het zelfstandig vermogen van deze mens. In een community vervagen de grenzen en komen individuen samen rondom een thema waarmee zij zich verbonden voelen. Community’s maken dat mensen ergens voor kunnen staan, dat zij ergens bij horen, zorgen voor sociale verbondenheid en bieden een omgeving waar gelijkgestemden elkaar kunnen vinden in een snel veranderend landschap (van den Hoff, 2011). Door als organisatie deze omgeving te initiëren en dus een ideale context te scheppen voor community vorming komen zij tegemoet in de menselijke en emotionele behoeften van de huidige mens (Boswijk, Peelen, & Olthof, 2011). Wanneer individuen in organisaties samen komen ontstaat een dynamiek waarin adaptief vermogen, op elkaar reageren en een hoge mate van zelfstandigheid elkaar afwisselen. Dit levert economische, sociale en/of culturele (meer)waarde op. Door bovenstaande worden mensen niet alleen afnemer bij de organisatie, maar worden zij juist fan van de organisatie (Kuiper & Smit, 2011). Harley Davidson is een mooi voorbeeld van de kracht en meerwaarde van community’s voor organisaties, ook commerciële. Zij doen er goed aan te investeren in community vorming. Algemeen bekend is dat concurrenten een kwalitatief betere motor kunnen vervaardigen, tevens voor een lager bedrag. Toch kopen velen liever een Harley Davidson. De reden hiervoor ligt in het feit dat mensen geen motor kopen, maar de beleving van dat wat de doelgroep belangrijk vindt: een uitstraling van vrijheid en onafhankelijkheid. De associatie bij het product wordt daarmee belangrijker dan het product zelf. De eigenaars van een Harley Davidson voelen zich verbonden en zoeken elkaar op. Ze maken deel uit van een groter geheel en voelen zich dermate betrokken dat zij zelfs het logo van de organisatie op hun lijf tatoeëren.

Community’s uitstekende basis voor essentiele co-creatie In organisaties gaat het om samenwerken. Een sterk hiërarchisch gestructureerde managementcultuur ontmoedigt meedenken op de werkvloer, want die zou de efficiëncy-cultuur kunnen bedreigen. Deze tijd met een terugtredende overheid en een gemiddeld hoger scholingsniveau van brede lagen van de bevolking vraagt van mensen om meer eigen initiatief en persoonlijke verantwoordelijkheid. De toenemende nadruk op ‘zelfsturing’ past in die lijn en legt de besluitvorming voor een belangrijk deel op die ‘werkvloer’. In deze veranderende tijd met meer complexiteit en een veranderde mens die centraal staat bieden community’s een uitstekende basis voor co-creatie. Deze vorm van

Page 6: Artikel suzanne

samenwerken is meer adaptief en vraagt om afstemming door interactie. Mensen zijn hierbij zelfstandig aan het werk, maar stemmen toch af met anderen. Volgens Oceantree (2011) is co-creatie een vorm van samenwerking, waarin nieuwe oplossingen voor een idee of wens ontwikkeld worden door een groep mensen met diverse talenten en achtergronden. Het is een open, actief en creatief proces waarbij toegevoegde waarde gecreëerd wordt in samenwerking tussen idee-inbrengers, meedenkers, eindgebruikers en andere belanghebbenden (Oceantree, 2011). De consument is als belanghebbende altijd co-creator van waarde (Lusch & Vargo, 2014). De voordelen van in co-creatie werken zijn talrijk. Er is sociaal voordeel omdat mensen van verschillende achtergronden samenwerken en doordat gebruikers toegang krijgen tot innovatie kunnen zij erkenning krijgen en hieraan status ontlenen (Boswijk, Peelen, & Olthof, 2011). Door in een community met zowel individuen vanuit de organisatie als individuele consumenten te werken kan in co-creatie worden gekomen tot betekenisvolle oplossingen die een onderscheidende meerwaarde bieden. Een organisatie die werkt aan community vorming en ruimte biedt aan co-creatie heeft daarmee een concurrentievoordeel en zal in de toekomst meer bestendig zijn. Er zijn legio voorbeelden van co-creatie waarbij een community omgeving ontstaat. Een krachtig voorbeeld vind ik Nike+. Nike wilde meer zijn dan alleen de verkoper van sportartikelen en ontwierp een (online-)platform waar lopers lid worden en ondersteuning krijgen bij het hardlopen. Er vormde zich een community van mensen met een passie voor hardlopen, een community rondom Nike. Deze community liet zien dat Nike als organisatie bezig is met de interesses van haar doelgroep (Nike, Inc., 2016). Medewerkers van de organisatie Nike waren individuen in de community en faciliteerden het proces van co-creatie. Wat gebeurde was dat de leden van de community onderling allerlei zaken met elkaar gingen delen. Van de beste playlists op Spotify tijdens het lopen tot welke voeding het meest geschikt is voor het trainen. Ook organiseren de leden van de community loopclubjes en evenementen. Er ontstaat gezamenlijke waardecreatie.

Community vorming behoeft uitdagende, noodzakelijke mindshift Ook al vraagt deze tijd om een serieuzer afstemming tussen producent en consument en om een duidelijker samenwerking tussen beide partijen, toch is community vorming nog eerder uitzondering dan regel. De verandering naar een community kan groots zijn en zou hiermee onzekerheid kunnen oproepen. Dit kan leiden tot weerstand. Voor het continu adaptief zijn aan de veranderende omgeving is wendbaarheid nodig, dit kan een gevoel van onvoorspelbaarheid losmaken. Mogelijk dat deze flexibele en zelfstandige houding niet vanzelf ontstaat. Er moet hiervoor een mindshift plaatsvinden. De vraag is namelijk: hoe worden het management en de medewerkers binnen een organisatie overtuigd van het belang – en de noodzaak – van het omarmen van community vorming?

Page 7: Artikel suzanne

Deze mindshift moet aangejaagd worden. Diegenen in organisaties die de meerwaarde zien van community vorming en het kunnen toelaten dat besluitvorming wellicht deels verplaatst wordt naar een forum waarin individuen intensiever gaan meedenken en meebeslissen, dienen zich als proces-facilitator te gaan profileren. Die medewerkers dienen zich meer te ontwikkelen in vaardigheden die van pas komen in community’s: processen faciliteren, durven experimenteren en bijvoorbeeld leren samenwerking te koesteren. Vanwege mogelijke weerstand moet de organisatietransformatie aangewakkerd worden en iedereen worden betrokken bij het proces. Dit draagt bij aan het gevoel van controle hebben, hetgeen zorgt voor het accepteren van de verandering (van den Hoff, 2011). Het betrekken van relevante betrokkenen kan vorm krijgen in het laten meedenken over alle facetten van de community. Een andere mogelijkheid is het naar voren schuiven van best-cases en die te koesteren en te volgen. Er zijn namelijk positieve voorbeelden beschikbaar van organisaties die in een community organiseren en die de voordelen hiervan begrijpen en succesvol uitleggen. Een aantal hiervan zijn Performatory, DIT Festival, Nudge, Tony Chocolony, Thuisafgehaald, Broodfonds en Seats2Meet.

En nu? Dit alles vraagt nogal wat van individuele mensen en van organisaties. Vervolgstappen zijn nodig om daadwerkelijk meer zelfsturend te kunnen zijn en om als organisatie middels community vorming aan eigen verduurzaming bij te dragen. Dit essay sluit ik af met wat organisaties nu kunnen doen om hier een eerste stap in te zetten. Individuen in organisaties moeten de vereiste autonomie en eigen verantwoordelijkheid kunnen en durven dragen. Dat vraagt om zelfbewustzijn en een gezond vermogen tot zelfreflectie en samenwerking. Dit dient vanuit alle lagen in de organisatie te worden omarmd en gestimuleerd. Hierbij is het nodig de beschreven visie van de noodzaak tot verandering te onderkennen. Iedereen kan nu aan de slag: hoe zou community vorming er in jouw organisatie uitzien?

Over de Auteur De veranderende samenleving waarin we leven vraagt om nieuwe idealen. Ik geef die idealen graag vorm in praktisch handelen. Ik wil mensen met elkaar verbinden om de wereld samen een beetje mooier te maken, centraal staat hierbij ervaringen delen en daadkrachtig handelen. Met groot enthousiasme ben ik continu zoekende en nieuwsgierig naar mijn rol in deze interessante tijd. Wil je meer over me weten? Neem een kijkje op mijn Linkedin pagina. Ik vind het leuk te horen wat je van dit artikel vindt, laat je me dat weten via: [email protected]?

SUZANNE WETERINGS

Page 8: Artikel suzanne

Bibliografie Boswijk, A., Peelen, E., & Olthof, S. (2011). Economie van Experiences. Amsterdam, Nederland: Pearson Education Benelux. Coca, N. (2015, Mei 24). The improbable rise and fall of Couchsurfing. Austin, Texas , Verenigde Staten: The Daily Dot. Couchsurfing. (2016). About us. Opgehaald van Website van Couchsurfing International, Inc.: https://www.couchsurfing.com/ Karakas, F. (2009). New Paradigms in Organization Development: Positivity, Spirtuality and Complexity. Organization Devolpment Journal , 11-26. Kuiper, G., & Smit, B. (2011). De Imagieer. Bussum, Nederland: Uitgeverij Coutinho. Lave, J., & Wenger, E. (1991). Situaded Learning: Legitimate Peripheral Participation. Cambridge: Cambridge University Press. Lusch, R. F., & Vargo, S. L. (2014). Service Dominant Logic. Cambridge, Verenigd Koninkrijk: Cambridge University Press. Nijs, D. (2014). Imagineering the butterfly effect. Den Haag, Nederland: Eleven international publishing. Nike, Inc. (2016). Home. Opgehaald van Website van Nike, Inc.: https://www.nike.com/GB/en_GB/p/activity Oceantree. (2011). Co-creatie: wat is het? Opgehaald van Website van Oceantree: http://www.oceantree.nl/co-creatie Rotmans , J. (2014). In het oog van de oorkaan. 's-Hertogenbosch, Nederland: Aeneas . Trendrede. (2016). Trendrede 2016. Amsterdam. van den Hoff, R. (2011). Society 3.0. Utrecht, Nederland: Creative commons. van den Hoff, R. (2014). Society 3.0. Utrecht: Society 3.0 Foundation. van Hasselt, E., & Romanesco, P. (2014). Van CEO naar tuinman. Amsterdam, Nederland: Uitgeverij Business Contact.