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PERFILES DE COMPETENCIA PARA LOS LIDERES DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO EN EL SECTOR PUBLICO PROFILE OF COMPETITIONS DETERMINATE FOR THE LEADER OF PROJECTS, OF INVESTIGATION AND DEVELOPMENT IN THE PUBLIC SECTOR Carlos Vera Pirela Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, Venezuela RESUMEN La investigación tuvo como objeto determinar un perfil de competencias para el líder de proyectos, de investigación y desarrollo en el sector público. Autores Mondy y Noe (1997), Chiavenato (2000), Overfield (1989) y Druker (1998) Investigación descriptiva, de campo, no experimental, descriptiva - transeccional. Población conformada 14 líderes de proyecto. Técnica observación directa y herramienta un cuestionario. Validado por diez confiabilidad 0.81. Los resultados evidenciaron existencia integración entre equipos de investigación, compromiso con las funciones propias del cargo, confianza y motivación para el logro; requiriéndose destrezas y habilidades del perfil de competencias, autoconfianza, orientación al logro, iniciativa, integridad, flexibilidad, liderazgo propio; recomendándose respeto hacia iniciativas del líder. Palabras claves: Perfil de Competencias, liderazgo, sector público, Investigación y Desarrollo. ABSTRACT Investigation has as main objective to determine a competence profail for a investigation and public sector development project leader. Mondy and Noe (1997), Chiavenato (2000), Overfield (1989) and Druker (1998). Methodologically is typified as descriptive investigation of a non experimental field, descriptive – transeccional. Population was conformed by the entire investigation and development projects leaders population of IZEPES. Recollection technique was direct
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Page 1: Articulo científico

PERFILES DE COMPETENCIA PARA LOS LIDERES DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO EN EL SECTOR PUBLICO

PROFILE OF COMPETITIONS DETERMINATE FOR THE LEADER OF PROJECTS, OF INVESTIGATION AND DEVELOPMENT IN THE PUBLIC

SECTOR

Carlos Vera Pirela

Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, Venezuela

RESUMEN

La investigación tuvo como objeto determinar un perfil de competencias para el líder de proyectos, de investigación y desarrollo en el sector público. Autores Mondy y Noe (1997), Chiavenato (2000), Overfield (1989) y Druker (1998) Investigación descriptiva, de campo, no experimental, descriptiva - transeccional. Población conformada 14 líderes de proyecto. Técnica observación directa y herramienta un cuestionario. Validado por diez confiabilidad 0.81. Los resultados evidenciaron existencia integración entre equipos de investigación, compromiso con las funciones propias del cargo, confianza y motivación para el logro; requiriéndose destrezas y habilidades del perfil de competencias, autoconfianza, orientación al logro, iniciativa, integridad, flexibilidad, liderazgo propio; recomendándose respeto hacia iniciativas del líder.

Palabras claves: Perfil de Competencias, liderazgo, sector público, Investigación y Desarrollo.

ABSTRACT

Investigation has as main objective to determine a competence profail for a investigation and public sector development project leader. Mondy and Noe (1997), Chiavenato (2000), Overfield (1989) and Druker (1998). Methodologically is typified as descriptive investigation of a non experimental field, descriptive – transeccional. Population was conformed by the entire investigation and development projects leaders population of IZEPES. Recollection technique was direct observation This tool was validated by a ten expert group. Conclusions: Showing that integration between the investigation teams exist, as well as compromise with tee functions of they position confidence and motivation for goal achievement orientation, responsibility, initiative, integrity, flexibility, empty, change promotion and self leaderships, strongly recommending respect towards the leaders indicatives as well as establishment of norms and procedures for the organization.

Key word: Profile of Competitions, leader, public sector, Investigation and development.

Page 2: Articulo científico

Introducción

Dentro de las organizaciones del Sector Público, la aplicación de

técnicas, métodos y procedimientos tecnológicos y administrativos de

vanguardia en el ámbito de la gestión de las actividades inherentes al mismo

se ha constituido en la base para la supervivencia de los planes y proyectos

planteados, tomando en cuenta lo dinámico del entorno económico y las

exigencias del colectivo social, el cual registra una clara tendencia a solicitar

servicios generados por un segmento tecnológico que le otorgue

satisfacción.

Dentro del contexto de la magnificación de las demandas sociales,

producto ello, las debilidades reflejadas por el aparato económico nacional y

por consiguiente las limitaciones del poder adquisitivo del venezolano, ha

contribuido a enfrentar a los líderes gerenciales de gobierno, entiéndase por

ello Presidente, Gobernadores y Alcaldes, con la impostergable necesidad de

emprender proyectos de investigación y desarrollo sostenibles sobre la base

de otorgar una respuesta tecnológica a los requerimientos, expectativas y

necesidades del territorio circunscrito a su gobernabilidad.

Bajo esta perspectiva, y tomando en consideración la recesión de la

economía venezolana, los altos índices de desempleo, y la insatisfacción de

la demanda de beneficios para las comunidades debido a los factores

señalados al inicio de este párrafo, el líder de proyectos de investigación y

desarrollo dentro de una estructura pública deberá estar en la obligación de

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Page 3: Articulo científico

asumir roles protagónicos en la formulación de estrategias competitivas en la

perspectiva de desear alcanzar un alto nivel de desempeño de los equipos

de trabajo, a través del mejoramiento continuo de las competencias por

medio de las cuales fue seleccionado para conformar dicho equipo.

Es decir, estas competencias laborales contribuirán a que el líder de

proyectos, pueda alcanzar y motorizar la consecución de las metas,

promover cambios en los métodos de trabajo y emprender altos niveles de

producción y rendimiento, que a largo plazo contribuyan a una estructura

empresarial de una organización pública, con la incorporación de avances

tecnológicos para constituir un modelo de proyección acción entre objetivos y

logros alcanzados.

Bases Teóricas

Competencias

La competencia es adquirir, usar, desarrollar y compartir conocimientos,

habilidades y experiencias para desempeñar su trabajo, y para que éstas

puedan tener un valor se les debe dar uso. Al transformarse la organización

es necesario considerar también compartir conocimientos, habilidades y

experiencias para optimizar los beneficios que éstas proporcionan. Reuss

(1997),

Las competencias son una característica subyacente en una persona

que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto

de trabajo. Igualmente, las competencias ”diferenciadoras son las que

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Page 4: Articulo científico

distinguen a un trabajador con actuación mediana. Las competencias

“umbral” o “esenciales” son las necesarias para lograr una actuación media o

mínimamente adecuada

Del mismo modo, se precisa que las competencias difieren de las

características individuales, que son las actitudes y los rasgos de

personalidad. Para desarrollarse requieren a la vez la presencia de

cualidades especificas y el paso por experiencias de formación. Son

aprendidas no desde la perspectiva de las diferencias entre individuos, sino

desde el punto de vista de los comportamientos que permiten llevar a cabo

con eficacia un puesto o un empleo.

Tipos de Competencias

Las capacidades que se requieren para el pleno desempeño de una

ocupación determinada, conducen a considerar diferentes tipos de

competencias, entre las cuales se mencionan a continuación las siguientes:

Competencias Genéricas:

Hay Group (1996, p.80) indicó así mismo, la existencia de una serie de

competencias que se repiten muy frecuentemente en diferentes puestos. En

concreto, existen unas 20 competencias genéricas que parecen la causa de

algunos aspectos que dan lugar a un desempeño superior en una serie de

roles empresariales, técnicos, profesionales, de ventas de servicio y de

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Page 5: Articulo científico

dirección. Estas competencias genéricas se organizan en seis grupos

principales:

A) Competencias de Logro y Acción: se fundamentan por el interés o

preocupación que tiene el individuo al ejecutar las actividades de manera

efectiva que satisfagan las expectativas esperadas.

B) Competencias de Ayuda y Servicio: se considera que este tipo de

competencia se enfoca hacia la receptividad que posee una persona y que le

permite identificar irregularidades en el proceso, facilitando la aplicación de

los correctivos necesarios para disipar cualquier situación que se presente.

C) Competencias de Influencia: se pueden definir como la capacidad

que tiene un individuo de persuadir o influir sobre otras personas de manera

asertiva, con el fin de cumplir con los objetivos planeados, alcanzando así las

metas organizacionales.

D) Competencias Gerenciales: se resume que dichas competencias son

capacidades que tiene una persona para desarrollar, dirigir y liderar a otros,

con la finalidad de explotar su máximo potencial, asumiendo como visión el

bienestar de la empresa.

E) Competencias Cognitivas: son las que tienen la facultad de analizar

situaciones existentes y solventar posibles problemas presentados, como

también la delegación de funciones a través de habilidades y destrezas

técnicas que proporcionen ampliar el conocimiento inherente al trabajo.

f) Competencias de Eficacia Personal: son valores corporativos que se

incluyen en el perfil de entrada de una persona. La madurez, la adaptabilidad

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Page 6: Articulo científico

son características que están causalmente relacionadas con el rendimiento

eficaz en un cargo. Esto significa que hay evidencia que indica que la

posición de las características preceden y llevan a un rendimiento eficaz y

superior en ese cargo.

Competencias Técnicas

Las competencias técnicas son la sumatoria de un conjunto de

conocimientos, habilidades y destrezas que están asociadas a un área

funcional, especialidad o disciplina técnica y que son necesarias para realizar

a cabalidad los procesos de trabajo que éstas involucran. Chiavenato (2000,

En este sentido, las competencias técnicas implican conocimientos,

habilidades y destrezas que debe poseer un individuo para realizar un

trabajo; por consiguiente se establecen tomando en cuenta las exigencias del

puesto definidas como conocimientos generales y específicos.

Presentación de las Competencias

Perfil de Competencias

Las competencias reflejan la conducta que se necesita para un futuro

éxito en la empresa u organización. Incluye un resumen de las actividades

más relevantes de un puesto de trabajo. El perfil de competencias en

desarrollo es el término aplicado para modelar las actividades necesarias de

cualquier cargo administrativo. Las características de un perfil se basan

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Page 7: Articulo científico

principalmente en aportar las actividades eminentemente indispensables

para ocupar una posición y su complemento de actividades.

Igualmente el grupo Hay Group (1996), señala que los perfiles de

competencia indican y documentan las tendencias hacia un desempeño

superior, a la vez compara el desempeño actual con el esperado. De esta

forma, se determinan las necesidades críticas de desarrollo para el próximo

periodo de desempeño.

Por otra parte Gutiérrez (2000) plantea que los perfiles de competencia

sirven como patrón de comparación entre los niveles de conocimientos que

un puesto exige y los niveles reales del individuo, ya que contienen el listado

de conocimientos de un puesto que cualquier ocupante debe tener para

poder desempeñarse efectivamente dentro del mismo.

Identificación de Competencias

Afirma la Organización Internacional del Trabajo OIT (2000) que es el

método o proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de

trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de desempeñar

tal actividad, satisfactoriamente. Las competencias se identifican usualmente

sobre la base de la realidad del trabajo, ello implica que se facilite la

participación de los trabajadores durante los talleres de análisis. La cobertura

de la identificación puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto

más amplio y mucho más conveniente del área ocupacional o ámbito de

trabajo.

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Page 8: Articulo científico

Método de Análisis Funcional

El análisis funcional no es, en modo alguno, un método exacto. Es un

enfoque de trabajo para acercarse a las competencias requeridas mediante

una estrategia deductiva que se inicia estableciendo el propósito principal de

la función productiva o de servicios bajo análisis y se pregunta

sucesivamente que funciones hay que llevar a cabo para permitir que la

función precedente se logre. En este sentido, es ideal realizarlo con un grupo

de trabajadores que conozcan la función analizada. Su valor como

herramienta parte de su representatividad. En su elaboración se siguen

ciertas reglas encaminadas a mantener uniformidad de criterios. La

redacción del propósito principal, propósito clave, o función clave de la

empresa, se suele elaborar siguiendo la estructura.

El método funcional es un método comparativo; en términos de

competencias, analiza las relaciones que existen en las empresas entre

resultados y habilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores,

comparando unas con otras.

El análisis funcional se centra en lo que el trabajador logra, en los

resultados; nunca en el proceso que sigue para obtenerlos. Esa es su

principal diferencia con los análisis de tareas y análisis de puestos. Este

procedimiento se efectúa hasta llegar al nivel en el que la función a realizar,

que responde a la pregunta formulada, puede ser llevada a cabo por una

persona. Es ahí cuando aparece la competencia laboral de un trabajador.

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Page 9: Articulo científico

Normalmente ello ocurre entre el cuarto y quinto nivel de desagregación en el

árbol o mapa funcional.

Mapa Funcional

El mapa funcional, o árbol funcional, es la representación gráfica de los

resultados del análisis funcional. Su forma en “árbol” (dispuesto

horizontalmente) refleja la metodología seguida para su elaboración en la

que, una vez definido el propósito clave, este se desagrega sucesivamente

en las funciones constitutivas.

Sobre las bases de las ideas expuestas, puede afirmarse que para

detectar los elementos de competencia que se presentan en una actividad

productiva compleja, como las que normalmente se evidencian en las

organizaciones productivas, se cuenta con el Análisis de las Funciones o

Análisis Funcional el cual consiste en una desagregación sucesiva de las

funciones productivas hasta encontrar las funciones realizables por una

persona, que son los elementos de competencia.

Método de Análisis Ocupacional

De acuerdo a la Organización Internacional del Trabajo OIT (2000)

consiste en el proceso de identificación a través de la observación, la

entrevista y el estudio, de las actividades y requisitos del trabajador y los

factores técnicos y ambientales de la ocupación. Comprende la identificación

de las tareas de la ocupación y de las habilidades, conocimientos, aptitudes y

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Page 10: Articulo científico

responsabilidades que se requieren del trabajador para la ejecución

satisfactoria de la ocupación, que permiten distinguirla de todas las demás.

El análisis ocupacional, es la acción que consiste en identificar, a través

de la observación y el estudio, las actividades y factores técnicos que

constituyen una ocupación. Este proceso comprende la descripción de las

tareas que hay que cumplir, así como los conocimientos y calificaciones

requeridos para desempeñarse con eficacia y éxito en una ocupación

determinada.

Método del Dacum

El Instituto Nacional Tecnológico de Nicaragua INATEC (2000) define el

DACUM, como un método rápido para efectuar a bajo costo el análisis

ocupacional. Utiliza la técnica de trabajo en grupos los cuales son

conformados por trabajadores experimentados en la ocupación bajo análisis.

Para hacer un taller utilizando el DACUM se conforman grupos de entre 5 y

12 personas; quienes, orientados por un facilitador, describen lo que se debe

saber y saber-hacer en el puesto de trabajo de manera clara y precisa.

El DACUM se basa en tres premisas: Los trabajadores expertos pueden

describir y definir su trabajo u ocupación más precisamente que cualquier

otro. Una forma efectiva de describir un trabajo u ocupación consiste en

reseñar las tareas que los trabajadores expertos desarrollan. Todas las

tareas, para ser desarrolladas correctamente, demandan el uso de

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Page 11: Articulo científico

conocimientos, habilidades, herramientas y conductas positivas del

trabajador.

Revisión de los Perfiles de Competencia del Puesto

Para Hay Group (1996), se presentan a cada supervisor los perfiles de

competencias del puesto de sus subordinados, con ayuda de las definiciones

de cada nivel. Si, por ejemplo, el grupo de gestión de personas no tiene tanta

importancia porque este puesto no tiene subordinados y solo requiere unas

pocas tareas de coordinación mas allá del propio puesto, el criterio se

asignara a un nivel de exigencia de 0 ó 1. Se repite el mismo procedimiento

para asignar un nivel a cada uno de los criterios con los que se servirá el

perfil del puesto. Este perfil constituirá entonces la base para uno de los

siguientes pasos. Para cada una de las áreas de la empresa se prepara una

matriz de exigencias similar, y se asigna como proceda dentro de ella cada

uno de los puestos de los diversos niveles jerárquicos.

Entrevistas con los Supervisores para la Determinación del

Potencial

Según Hay Group (1996) la entrevista de determinación de potencial

con el supervisor tiene por finalidad comparar el perfil personal del trabajador

con el perfil del puesto, y determinar las desviaciones que puedan existir en

ambas partes. Para este fin, se prepara un documento de consulta para las

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Page 12: Articulo científico

entrevistas, que contenga indicadores de conductas estandarizados sobre las

competencias del perfil.

Liderazgo en las Organizaciones

De acuerdo a la teoría de la aceptación de Dubn (1998), los trabajadores

reconocen su necesidad de la guía y apoyo que puede proporcionarles el

líder. Luego, los trabajadores analizan a todos los candidatos posibles y le

otorgan autoridad a quien escogen para que funja como líder. Según este

enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel más bajo de trabajo y no

en el nivel más alto de la estructura de la organización

Sin embargo, desde el punto de vista del líder gerencial y sus

seguidores, las tareas del líder formal se cumplen más fácilmente si éste

cuenta con el apoyo de quienes guía. Cuando los subalternos no muestran

respeto, admiración o cualquier otra actitud positiva hacia el líder, no pueden

seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con él. Las relaciones superior-

subalterno son más armoniosas. Las directrices del líder propician actitudes

voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal. Los líderes que tienen

autoridad formal son más eficaces cuando sus subalternos responden

voluntariamente hacia su propia motivación y a los criterios de selección que

él mismo predetermine.

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Page 13: Articulo científico

Criterios para seleccionar al Líder

Para Drucker (1997), teniendo en cuenta los conceptos de autoridad del

líder, los administradores que ocupan un rango alto en la jerarquía

administrativa deben decidir quiénes serán los receptores reales de la

autoridad formal del liderazgo. La selección se debe hacer entre los

candidatos de la organización (a veces incluyendo a algunos que estén fuera

de la organización) y se debe otorgar autoridad formal a los elegidos como

líderes. Surge la pregunta ¿qué criterios aplicarse para determinar a quién se

le conferirá autoridad para que funja como líder formal?

Identidad del Líder Gerencial

El reconocimiento de los líderes potenciales se basó en el concepto

sobre la existencia de determinadas características que debía poseer un

buen líder, en ciertas situaciones. Las características del líder gerencial no

establecen suficientemente la diferencia entre éstos y sus seguidores o a los

buenos líderes de los malos. Ya que no se puede determinar ninguna serie

de características absolutas, es razonable suponer que los individuos que

poseen capacidad para guiar a otros hacia el logro organizacional, a una

sana interacción personal y que también tienen capacidad de adaptarse a las

situaciones, poseen ciertos atributos útiles para desempeñar la función del

líder gerencial. Drucker (1997)

La Organización Mental del Líder

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Page 14: Articulo científico

Para Katz (1997), esta actividad obedece a los siguientes

lineamientos: La capacidad para comunicar. La capacidad para transmitir y

recibir información en forma útil suele darse por descontado. Aplicación del

criterio de calificación. Una vez que se han clasificado las cualidades del

líder, debe lograrse que estén en relación con los candidatos disponibles.

Estilos de Liderazgo

Para Chiavenatto (2000), cuando ya le ha sido asignada la

responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del

líder gerencial lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores.

Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como

cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El

enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar

los diversos tipos de liderazgo existentes.

El Líder Autócrata.

Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de

decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La

decisión y la guía se centralizan en el líder.

El Líder Participativo.

Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para

practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y

señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y

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Page 15: Articulo científico

opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder

participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus

subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico.

En efecto, el líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus

subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa

también a sus subalternos a incrementar su capacidad de autocontrol y los

insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un

líder que apoya a sus subalternos y asume una postura de dictador. Sin

embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

El Líder que adopta el Sistema de Rienda Suelta.

Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la

autoridad para tomar decisiones. Puede decir a sus seguidores “aquí hay un

trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal que se haga bien”.

Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su

propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número

mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y

apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser

altamente calificado y capaz para que este enfoque genere un resultado final

satisfactorio.

La Elección de un Estilo de Liderazgo.

Si el líder es adaptable y flexible debe aceptar las variables de sus

acciones y combinarlas de tal forma que sean útiles para tomar decisiones

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Page 16: Articulo científico

respecto a los estilos apropiados de liderazgo. Mondy y Noe (1997), por otra

parte Fiedler (1997), divide de la siguiente manera los factores importantes

que influyen en la eficacia de los estilos del liderazgo: las relaciones entre el

líder y sus seguidores, el grado de estructura de trabajo de la organización y

el grado de poder que tiene el líder sobre sus subalternos.

Los factores correspondientes a la organización proporcionan el marco

de trabajo para la supervisión en general. Los que corresponden al líder

abarcan los efectos de las propias capacidades, como actitudes y metas del

líder, sobre las relaciones de superior-subalternos. Los correspondientes a

los subalternos reflejan las necesidades de éstos con respecto a grandes o

pequeños grados de control. Los que corresponden a la situación de trabajo,

exploran los efectos de complejidad y el elemento tiempo en cuanto a las

decisiones del líder.

El Liderazgo Participativo

Podría ser más apropiado en los casos en que la compañía ha

comunicado sus metas y objetivos a los subalternos y éstos los han captado;

cuando la compañía otorga recompensa e integración como medio básico de

motivación y control, cuando el líder y el supervisor desean verdaderamente

tomar en cuenta las opiniones de los demás antes de tomar decisiones,

cuando el líder desea que sus subalternos desarrollen capacidades analíticas

y de autocontrol, cuando los trabajadores tienen conocimiento y son

experimentados, cuando los subalternos tienen conocimiento y son

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Page 17: Articulo científico

experimentados, cuando los subalternos desean tomar parte en asuntos que

les afectan y cuando el tiempo para realizar el trabajo permite la

participación. Chiavenato (2000),

El liderazgo a rienda suelta es el más adecuado cuando el líder desea

delegar totalmente la toma de decisiones, cuando tiene un alto grado de

confianza en las capacidades de sus subalternos cuando los subalternos

mismos están bien capacitados y tienen conocimientos respecto a su trabajo

y cuando están deseosos de asumir la responsabilidad de la toma de

decisiones y de autocontrol, cuando desean independencia, cuando obtienen

grandes satisfacciones personales por su trabajo y cuando las exigencias del

desempeño dejan cierto margen para los errores que se cometen en una

distribución descentralizada.

Si el líder gerencial es hábil al aplicar su estilo de liderazgo, debe estar

bien informado acerca de las políticas, planes y estructuras organizacionales

que puedan influir en su elección. El líder adaptado debe efectuar una

introspección para percibir sus propias inclinaciones, deseos y motivaciones.

Debe ser sumamente empático con las necesidades, deseos, capacidades y

conocimiento de los subalternos bajo su liderazgo. Debe ser también capaz

de determinar los factores de situación que puedan influir en las necesidades

del subalterno en cierto estilo de liderazgo.

Equipos de Alto Desempeño

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Page 18: Articulo científico

En cuanto a los equipos de alto desempeño se entienden como “la

reunión de trabajadores para surgimiento y desarrollo, con características

individualistas, competitivas y capaces” . Es decir, existe una distancia entre

los equipos de que son una constante en toda organización por representar

los actores que hacen posible la acción, mientras que los de alto desempeño

se caracterizan por un pensamiento estratégico, capaz de integrar en su

desempeño la competitividad y los cambios que se demandan. Brandford

(1993)

Es por ello que un equipo de alto desempeño se define como “un

grupo de empleados responsables que comparten el liderazgo, colabora en

el mejoramiento continuo del proceso de trabajo; planean y toman decisiones

relacionadas con los métodos de trabajo, las prioridades las tares y,

resuelven los aspectos que presentan dificultades” Russell (1998)

Para alcanzar y consolidar estos grupos, se creó el método de

Empowerment, definiéndolo como “ un proceso estratégico que busca una

relación de socios entre la empresa y su gente, aumentando la confianza,

responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente”. Por

eso, para lograr una empresa donde sus empleados trabajen en equipo, y

posean un alto desempeño en su labor, es necesario capacitar a los

empleados ya que constituye la mayor fuente de ventajas competitivas.

En efecto, cada día se hace más evidente que la dedicación, la

creatividad y la energía de los empleados y su capacitación constituye la

mayor fuente de ventajas competitiva. Por lo tanto se afirma que el

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Page 19: Articulo científico

Empowerment es el catalizador que dinamiza los cambios en un lugar de

trabajo. El concepto de Empowerment ha pasado a la vanguardia como un

proceso evolutivo para el mejoramiento del desempeño de los negocios.

Metodología

Para la realización del presente estudio se recurrió a la metodología

descriptiva, su aplicación se justifica por el elemento central, las

competencias, lo cual esta íntimamente ligado a la descripción de una

situación real.

Recolección de los Datos

Desde el punto de vista metodológico, este trabajo quedo enmarcado

como una investigación de campo de naturaleza descriptiva y una fase

aplicada, el diseño de la investigación se catalogó como no experimental –

descriptivo de campo, considerando que la población de un estudio es el

universo de la investigación, la misma quedo conformada por la totalidad de

los lideres de proyectos de investigación y desarrollo, se utilizó como técnica

de recolección de información para responder a las variables la observación

directa y el instrumento adecuado fue el cuestionario.

Para tal efecto, el cuestionario estuvo conformado por 47 ítem con

opciones de respuestas múltiple con cinco alternativas factibles de

respuestas: siempre, casi siempre, a veces, indeciso y nunca, permitiendo

obtener la información necesaria para alcanzar los objetivos de la

investigación, La validez del instrumento de recolección de la información se

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Page 20: Articulo científico

obtuvo mediante el juicio de diez (10) expertos, con respecto a la

confiabilidad considerada como el grado de uniformidad, se aplico la formula

de Alfa Cronbach el cual arrojo un resultado de rtt = 0,81.

Resultados y Discusión

Una vez analizados los resultados contenidos en el establecimiento del

constructo se realizó una interpretación cualitativa a los mismos con la

finalidad de conocer mediante estos la necesidad de determinar el perfil de

competencias para los líderes en proyectos de investigación y desarrollo en

el sector gubernamental.

En este sentido, la organización objeto de estudio maneja un personal

de investigación altamente comprometido con sus grupos de trabajo, pero no

con la organización, se visualiza motivación, capacidad para liderar, pero no

dominio sobre sus actividades, es decir se conjugan aspectos favorables y

desfavorables para la organización, en consecuencia el desarrollo de las

investigaciones desplegadas dentro de estructuras organizacionales de

carácter público no reflejan altos niveles de rendimiento y productividad. Los

resultados obtenidos coinciden con lo expresado por Gutiérrez (2000, p. 47),

quien señala que los perfiles de competencia son un producto analítico que

sitúa a la dirección gerencial con un conocimiento o comprensión de sus

ejecutivos y los de otras áreas de competencias y de las decisiones

estratégicas que esos individuos puedan tomar en el futuro.

En concordancia con lo anteriormente planteado, se pudo observar que

los modelos de competencias buscan integrar los conocimientos de las

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Page 21: Articulo científico

personas con las destrezas desarrolladas a través de la experiencia y los

aspectos actitudinales. Igualmente los resultados obtenidos coinciden con lo

expresado por Dalziel, Cubeiro y Fernández (1996, p. 36), quien afirma que,

las competencias técnicas son aquellas que corresponden a la conducción

y/o la ejecución de una misión determinada.

En referencia al segundo objetivo especifico se identifican los elementos

que definen las características del líder de proyectos de investigación y

desarrollo en las organizaciones del sector público se pudo constatar que

sólo en algunos casos las personas involucradas en los proyectos del

IZEPES conocen el manejo operativo de los equipos y herramientas trabajo

con los demás y aceptando las decisiones grupales. Indica Mertens (1996, p.

74), que las competencias se pueden desarrollar ya que estas permiten

establecer políticas y procedimientos de gestión orientadas a participar los

comportamientos de éxito.

En relación al objetivo tercer especifico, dirigido a establecer las

destrezas y habilidades necesarias para el líder en el desempeño de sus

labores de gestión tecnológica se pudo evidenciar con respecto al trabajo en

equipo, el grupo estudiado demostró capacidad para realizarlo, orientando el

trabajo al equipo asumiendo el interés y la disposición a la integración del

mismo, participando activamente, coordinando su trabajo con los demás y

aceptando las decisiones del grupo, así mismo el grupo demostró un alto

grado de compromiso con las metas de la organización mostrando

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Page 22: Articulo científico

autoeficiencia y confianza y tomando la iniciativa ante situaciones críticas o

difíciles.

En relación al cuarto objetivo especifico, se formuló un perfil de

competencias para el líder de proyectos de investigación y desarrollo, en

este sentido para definir las competencias del líder de investigación de

proyectos y desarrollo se debe tener en cuenta las características concretas

del entorno y de la posición a partir de la cual va a actuar. En función del rol

general descrito para un investigador, que desde una posición de autoridad

política, social, económica o cultural puede liderar un proceso de

transformación, pudiendo realizar una aproximación al perfil de competencias

requerido para cumplir como líder de proyectos de investigación del IZEPES.

Conclusiones

En este sentido, considerando el objetivo general de la presente

investigación que no es otro que determinar el perfil de competencias para el

líder de proyectos de investigación y desarrollo en el sector público, y de

manera especifica el Instituto Zuliano de Estudios Políticos, Económicos y

Sociales (IZEPE) de la Gobernación del Estado Zulia; se presentan las

siguientes conclusiones:

Al respecto del objetivo especifico 1, inherente al diagnosticar el

comportamiento laboral de los equipos de investigación en la organización

objeto de estudio se determinó;

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Page 23: Articulo científico

La integración de los equipos de investigación es adecuado

dentro del instituto, contribuyendo ello a alcanzar los objetivos establecidos.

En el ámbito del compromiso de los equipos de investigación con

respecto a las metas, casi siempre se enfatizan éstos con los logros,

reflejando esto resultados incompatibles con la responsabilidad de las

funciones del puesto ejercido.

En relación a la motivación de los equipos de investigación, por lo

general se visualiza este indicador de manera prospectiva, ello por medio de

avances y aciertos continuos en la ejecución de sus puestos, disposición

para el trabajo, colaboración y tendencias a generar propuestas y soluciones

a los problemas.

Seguidamente, considerando al segundo objetivo especifico, relativo a

identificar los elementos que definen las características del líder de proyectos

de investigación y desarrollo en las organizaciones del sector público, se

refleja:

El investigador evidencia confianza en sí mismo para la ejecución

de sus tareas ante las presiones del entorno actuando de manera afectiva en

la tendiente a sus aportes laborales.

En cuanto al entorno organizacional, este exige del líder

investigador esforzarse en las tareas emprendidas y soluciones emanadas

de un trabajo en equipo.

En lo referido a niveles de conocimientos con respecto al puesto

que ejercen, este no demuestra dominio absoluto de sus labores lo cual no le

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Page 24: Articulo científico

permite interactuar de forma efectiva con respecto a los equipos de trabajo

para generar confianza.

En función a lo expuesto, sucesivamente se analizó el tercer objetivo

especifico, el cual planteaba establecer las destrezas y habilidades

necesarias por el líder en el desempeño de sus labores de gestión

tecnológica.

La ejecución de las tareas propias de un líder de proyectos de

investigación en el sector público, exigen de este dominio sobre las tareas

realizadas para manejar situaciones que ponen en riesgo la obtención de

resultados, proactivos.

La experiencia en cuanto a las tareas ejecutadas constituye un

indicador claro para guiar los equipos de trabajo; así mismo la comprensión

de las necesidades y requerimientos del área, lo cual se traduce en la

habilidad para identificar cambios tecnológicos favorables a la institución.

El líder de proyectos requiere destrezas básicas en cuanto al

manejo de equipos propios de la institución, constituyéndose esto en un

aporte tecnológico significativo para obtener resultados favorables.

En la institución no se evidencia con claridad políticas y

procedimientos dentro de los cuales el líder investigador ejecuta a cabalidad

sus destrezas y habilidades.

En cuanto a los objetivos organizacionales, estas casi siempre

están claramente definidos contribuyendo de forma prospectiva a las metas

establecidas por el instituto.

24

Page 25: Articulo científico

La iniciativa es una competencia evidenciando dentro del líder

investigador, así como un restante cuadro de competencias técnicas; para

ser evidente que existe resistencia hacia cambios tecnológicos dentro de los

equipos de trabajo.

En cuanto a la habilidad para autocontrolarse, el líder casi

siempre logra este hecho en cuanto a su desempeño, para este no es un

indicador que limita sus destrezas laborales.

En lo referente al trabajo en equipo; este es fomentado por el

líder contribuyendo a alcanzar de forma unificada los objetivos planteados.

El líder fomenta al compromiso con respecto a los objetivos

laborales, aún cuando sus acciones no se encuentran en total conformidad

con los logros en el ámbito de un compromiso a futuro.

En cuanto a la efectividad para la utilización de los recursos

organizacionales; el líder de la organización no evidencia esta habilidad,

empleando irracionalmente los mismos.

Al evaluar los aportes del líder en el alcances de metas y

logros organizacionales existen divergencias en cuanto a la direccionalidad

de sus aportes, lo cual podría ser un producto lógico de la administración

pública,

Al líder de proyectos de la institución no lo caracteriza una

organización mental de sus ideas y percepciones en cuanto a logros, metas y

objetivos organizacionales debido a que en la administración pública priva lo

urgente por lo necesario y planificado.

25

Page 26: Articulo científico

La comunicación entre el líder y los equipos no resulta las más

propicia para alcanzar las metas planteadas, contribuyendo ello a que los

aportes y contribuciones que ésta realiza en pro de sus tareas se vean

reflejadas con claridad.

Finalmente con respecto al cuarto objetivo específico se elaboró un

perfil de competencias para el líder de proyectos en la organización objeto de

estudio, dando como resultado niveles de rol cuyas competencias actúan

conforme a la descrito en la propuesta elaborada al concluir la presente

investigación.

DESCRIPCIÓN DEL PERFIL DE COMPETENCIAS PARA EL LÍDER DE PROYECTO

ROL COMPETENCIAS NIVELIndagan la realidad, están atentos al entorno y desarrollan una visión de la oportunidad que representa un beneficio para una organización o comunidad.

Pensamiento conceptual.

Búsqueda de información

1

1

Asumen responsabilidad y por lo tanto riesgos.

Actúan en consonancia a unos valores éticos de servicio y utilidad social.

Autoconfianza Orientación al logro Responsabilidad Iniciativa Integridad

22222

Movilizan, coordinan y transfieren responsabilidad y compromiso a equipos, redes de individuos y organizaciones para que aporten el talento, y los recursos necesarios para producir el cambio y así conseguir la visión.

Flexibilidad Empatía Promoción de cambios Gestión de conflictos Impacto e influencia Liderazgo

455456

Fuente: Vera (2002)

26

Page 27: Articulo científico

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31

Page 32: Articulo científico

Para citar este artículo puede usar la siguiente referencia:  "Tójar, J.C. y Serrano, J. (2000). Ética e investigación educativa. RELIEVE, vol. 6, n. 2. Consultado en http://www.uv.es/RELIEVE/v6n2/RELIEVEv6n2_2.htm en (poner fecha)."

Este artículo ha sido consultado en ocasiones desde la fecha de su publicación

Revista ELectrónica de Investigación y EValuación Educativa // 2000// Volumen 6// Número 2_2

ISSN 1134-4032 // D.L. SE-1138-94

ÉTICA E INVESTIGACIÓN EDUCATIVA   

por

Juan Carlos Tójar y José Serrano Universidad de Málaga   

Este artículo fue originalmente presentado como ponencia en el II Congreso Virtual de AIDIPE. Lo reproducimos aquí por su interés.

Teniendo en cuenta el medio virtual por el que se va a difundir esta

ponencia, se ha optado por realizar una presentación breve sobre

las consideraciones éticas de la investigación educativa, y plantear

algunas cuestiones claves para motivar la participación de los

lectores interesados. El objetivo es que la profundidad en el análisis

de los temas se produzca como consecuencia del debate interactivo

y que entre todos los participantes se construya la verdadera

ponencia sobre ética e investigación educativa.

32

Page 33: Articulo científico

Planteamiento del problema

Cualquier actividad de investigación en la que participen seres

humanos plantea ciertos dilemas sobre lo éticamente correcto o

incorrecto de determinadas actuaciones. En el ámbito de la

educación donde trabajan e investigan profesionales de muy

diversa naturaleza, y con perspectivas teóricas y metodológicas

variadas, las proposiciones éticas se multiplican y particularizan.

No todos los medios, que en un momento dado están al alcance del

investigador educativo, son lícitos para llevar a cabo sus fines.

Existe toda una serie de derechos que no deben ser quebrantados

para no atentar contra la convivencia, la dignidad, la privacidad y la

sensibilidad de personas. Al mismo tiempo, la integridad de

multitud de instituciones (centros educativos, hospitales,

prisiones...), que pueden ser escenario de diferentes

investigaciones educativas, debe ser preservada. 

Particular atención merece la investigación educativa que está en

contacto con menores, con personas con necesidades especiales o

con poblaciones por algún motivo desfavorecidas, que son más

fácilmente vulnerables.

Otro aspecto a tener en cuenta es que prácticas no correctas

éticamente, o malas prácticas, pueden poner en entredicho, e

incluso desprestigiar, la actuación de un investigador, de un

colectivo de investigadores, a las instituciones que representan. El

alcance de la responsabilidad puede llegar incluso a la disciplina, o

a las disciplinas, de varios colectivos profesionales.

Una serie de disciplinas han ido creando su propio código ético o

deontológico, a medida que sus respectivos ámbitos profesionales

33

Page 34: Articulo científico

lo han demandado. En este tipo de códigos se incluye una serie de

normas acerca del correcto proceder o, al menos, sugerencias para

sensibilizar y hacer reflexionar a los investigadores y profesionales

sobre los dilemas y cuestiones con que se enfrentan en sus

actuaciones cotidianas. Los códigos deontológicos pioneros son los

biomédicos, a partir de los cuales se han desarrollado toda una

serie de estándares elaborados por asociaciones profesionales de

cada disciplina como, por ejemplo, la Asociación Americana de

Antropología (AAA), de Sociología (ASA), de Psicología (APA) y más

recientemente de Educación (AERA, 1992). En nuestro país, la

preocupación por estos temas de los profesionales de la educación

llevó al Consejo General de Colegios Oficiales de Doctores y

Licenciados a trabajar en la elaboración de un Código Deontológico

(1997). 

La pluralidad de métodos utilizados en la investigación en

Educación, basados en diferentes perspectivas epistemológicas,

hace que las consideraciones éticas posean particularidades

propias dependiendo del paradigma del investigador.

Desde los paradigmas de orientación empírico-analítica se ha de

tomar una serie de decisiones relativas a la manipulación de

variables. Decidir qué variables son las dependientes y cuáles las

independientes supone tomar una serie de opciones éticas acerca

del lugar en que se sitúa el control, o sobre las variables que en

definitiva van a ser manipuladas. Las variables de estudio en sí

mismas pueden corresponder a esferas íntimas o privadas de los

sujetos.

34

Page 35: Articulo científico

La asignación aleatoria en la configuración de grupos de control y

experimentales también supone una peculiar decisión ética, puesto

que algunos sujetos pueden verse favorecidos (o perjudicados) en

su inclusión en un determinado grupo. Como la asignación de un

sujeto a un grupo lleva aparejada su participación en un

determinado programa (tratamiento, entrenamiento, etc.), o no (si

se incluye en un grupo de control), sus características, actitudes o

aptitudes, pueden verse modificadas positiva o negativamente.

Esta situación no debiera estar al margen nunca de una reflexión

seria sobre las consecuencias que puedan derivarse.

La realización de experimentos, cuasi-experimentos o encuestas

generalizadas no tienen porqué ser consideradas como prácticas

indeseables, siempre y cuando se protejan los derechos de las

personas individuales y el propio investigador garantice que su uso

puede reportar una serie de beneficios de diferente naturaleza

(Kazdin, 1980: 407).

Tuckman (1972) ha incorporado al ámbito de la investigación en

Educación de carácter experimental algunas de las orientaciones

éticas diseñadas en el seno de la APA. Estas orientaciones están

basadas en los principios de la dignidad y valor del ser humano

individual, por lo que se debe proteger el bienestar de las personas

que buscan su servicio o que pueden ser objeto de su estudio. 

A los investigadores que se mueven en la órbita humanístico-

interpretativa les asaltan, en determinadas situaciones de

investigación, algunas dudas razonables, por ejemplo, sobre si han

de comunicar a padres y a profesores determinadas confidencias de

sus hijos, sobre si se debe grabar con la ayuda de algún medio

35

Page 36: Articulo científico

técnico, o simplemente anotar, lo que le dice un entrevistado, o

sobre cuestiones propias de la interpretación: cómo interpretar

correctamente los datos recogidos y cómo comunicar esa

interpretación a sus informantes. Una circunstancia compleja se

produce también cuando se detectan mediante la observación

determinados comportamientos en algunos profesionales que no

sean legales (Spradley, 1979: 34). ¿Qué hacer cuando el

investigador, en su labor de indagación, conoce casos de corrupción

o malversación de fondos? 

En otras ocasiones puede interpretar abusos físicos o

psicológicos en menores o personas mayores en determinadas

actuaciones profesionales. En este tipo de circunstancias, los

deberes como investigador y las obligaciones como ciudadano se

enfrentan a decisiones muy complejas. Bodgan y Biklen (1982: 51)

se preguntan a este respecto sobre el papel de los investigadores:

¿Debe volver las espaldas en nombre de la investigación?

En el preámbulo de los Principios de Responsabilidad Profesional

elaborados por la AAA (1971) se señalan algunas peculiaridades del

trabajo del etnógrafo. A este investigador en estrecho contacto con

la comunidad que investiga, a través de la observación

participante, le resulta complicado evitar algunos conflictos y

posibles malos entendidos, por lo que deberá siempre optar entre

una serie de valores. A su responsabilidad corresponde como

advierte Spradley (1979: 35): “anticiparse a éstos y diseñar

estrategias para resolverlos de una forma que no perjudiquen a

ninguna de las personas implicadas en el estudio ni, en la medida

de lo posible, a la comunidad científica.

36

Page 37: Articulo científico

Las elecciones son a menudo muy difíciles de tomar. A los dilemas

anteriores se puede añadir la complejidad de proteger intereses

individuales de colectivos diferentes (padres, alumnos, profesores,

administradores...). 

Algunas de las aportaciones más relevantes de los Principios de

Responsabilidad Profesional de la AAA son los siguientes:

- El apartado 1, a) se refiere a la necesidad de salvaguardar

derechos, intereses y sensibilidad de los informantes, que se

completa con el 1, c) relativo al respeto de su intimidad, aspectos

muy a tener en cuenta con los datos que puedan ser obtenidos a

través de observaciones participantes y entrevistas en profundidad.

- Como indica el apartado 1, b) los objetivos de la investigación

deben comunicarse de forma temprana. Aunque teniendo en

cuenta lo complejo a veces de determinar los objetivos concretos

de una investigación interpretativa en las primeras etapas de la

investigación, lo más lógico sería, como recoge el apartado 1, h),

buscar la cooperación con los miembros de la sociedad original en

la planificación y ejecución de los proyectos de investigación.

- En el apartado 1, d) se apunta la necesidad de recibir algún tipo

de compensación por parte de los sujetos investigados.

- En el apartado 1, g) se incluye una recomendación que sería

deseable se extendiera a la mayoría de los informes de

investigación, en el sentido de que éstos se presenten a los clientes

de manera que sean comprensibles para el público en general,

incluyendo implicaciones prácticas que pudieran ser aprovechadas

por la población investigada.

37

Page 38: Articulo científico

Los investigadores de paradigmas críticos llevan consigo la

dificultad adicional que supone el hecho de que su investigación

implica transformación de lo investigado en la propia práctica. Una

práctica desordenada, irresponsable y no suficientemente reflexiva

podría conducir la transformación de la comunidad investigada por

derroteros complicados. 

Las relaciones de colaboración y participación, los componentes de

la acción y de la transformación deben situarse en el plano de la

reflexión crítica que cuente con el protagonismo de todos los

elementos participantes de la investigación. 

La interacción social en el seno de una organización suele ser

compleja por multitud de aspectos psicosociales, educativos,

condicionantes institucionales, culturales... Para dar respuesta a

estas inquietudes, dentro del marco de los métodos de

investigación en el aula para la participación, colaboración y

negociación, Kemmis y McTaggart (1981: 43-44) propusieron una

serie de principios (recogidos también por Hopkins, 1985: 165-167).

Estos principios son los siguientes:

- Observar el protocolo

- Involucrar a los participantes

- Negociar con todos los afectados

- Conseguir autorización expresa antes de observar

- Obtener autorización expresa antes de examinar ficheros,

correspondencia u otros documentos

- Negociar las descripciones del trabajo de la gente

- Negociar los puntos de vista de los otros (por ejemplo, en

las comunicaciones)

38

Page 39: Articulo científico

- Obtener autorización explícita antes de usar citas

- Negociar los informes según a quien van dirigidos

- Aceptar la responsabilidad de mantener la confidencialidad

- Conservar el derecho a publicar el trabajo

- Que los principios de procedimiento sean conocidos y

vinculantes

En el ámbito de la evaluación de programas se aprecia un complejo

equilibrio entre clientes y evaluados, incluso cuando estos últimos y

los clientes son los mismos. En estas situaciones la elaboración de

contratos, en los que las normas de proceder se fijan de manera

consensuada, suele dar buenos resultados.

En el modelo de evaluación como iluminación (Parlett y Hamilton,

1976) se utiliza este tipo de contratos en los que se recogen los

criterios que guían las relaciones evaluador-cliente-evaluado.

Parlett y Dearden (1981: 34) propusieron cuatro guías que los

investigadores iluminativos no debieran negarse a adoptar:

 

1. Los investigadores no deben investigar a terceros

siguiendo procedimientos bajo los que ellos mismos no

desearían ser investigados .

2. Los investigadores serán receptivos a diferentes puntos de

vista, al tiempo que evitarán confabular o comprometerse

en demasía con ciertas posiciones .

3. Los informantes deberán ser tratados con respeto y no ser

presionados para que participen si ellos no lo desean; se

les debe dar la oportunidad de expresarse en un asunto

que les concierne .

39

Page 40: Articulo científico

4. Las personas estudiadas deben experimentar que se han

visto favorecidas, más que perjudicadas, por su

participación en el estudio; no debe sentir que han sido

ignoradas.

No sólo se trata de tener en cuenta en las consideraciones éticas

los aspectos relacionados estrictamente con la realización de la

investigación en los diferentes contextos. La investigación en

Educación debe contemplar aspectos relativos al investigador

educativo, al editor, a los patrocinadores y a administradores

políticos e incluso a los profesores de investigación.

Estas consideraciones se encuentran incluidas a lo largo de los

cuarenta y seis estándares éticos elaborados por la AERA (1992),

que están organizados en seis apartados.

El apartado I se refiere a que los investigadores educativos han de

tener en cuenta sus propias perspectivas teóricas y metodológicas

y, de ser consecuentes con ellas, han de mantenerse al día, bien

informados y en continua reflexión y valoración de los criterios de

adecuación que puedan aplicarse a sus investigaciones.

El apartado II, como en otros códigos éticos, se refiere a preservar

derechos de privacidad, dignidad, intimidad de los sujetos en

particular y la sensibilidad e integridad de las instituciones

investigadas en general.

El apartado III aborda el tema de la propiedad intelectual que debe

considerarse preferentemente, dice, como una función de

contribución creativa.

40

Page 41: Articulo científico

El apartado IV llama la atención a los editores, revisores, redactores

y otros responsables de la publicación de investigaciones

educativas, que tienen la responsabilidad de conocer la amplia

variedad de perspectivas teóricas y metodológicas que puedan

presentarse en los informes.

El apartado V incluye los aspectos que patrocinadores y políticos,

administradores y planificadores tienen de preservar la integridad

de la investigación favoreciendo la investigación, la diseminación y

publicación de sus resultados.

En el VI y último apartado se acercan las consideraciones éticas a

los profesores que enseñan los métodos de investigación. Estos

tienen la responsabilidad de asegurar la competencia de los

alumnos en prácticas introducidos en el campo y proporcionar

ayuda y consejo profesional a los investigadores noveles.

A pesar de todo esto, la elaboración de códigos éticos o

deontológicos no es la panacea. Por muy claros y exhaustivos que

sean, siempre aparecen situaciones particulares en las que el

investigador debe aplicar su sentido común. Se trata por tanto no

de buscar recetas concretas, respuestas inequívocas, sino de tener

los códigos como material de reflexión y debate.

Otras posturas estiman que la elaboración y acatamiento de este

tipo de códigos no es saludable. Diversas opiniones se manifiestan

en el sentido de afirmar que las restricciones plateadas por dichos

códigos son excesivas, que crean barreras donde no son necesarias

o que parecen reflejar sentimientos de culpabilidad absurdos. Para

Punch (1986: 891) los códigos en el fondo protegen siempre a los

más fuertes (instituciones, administración, corporaciones), en lugar

41

Page 42: Articulo científico

de a los débiles (sujetos investigados), y una mayor restricción

conduce de manera inevitable a la evasión. 

Una vez más quien hace o conoce perfectamente las leyes, en este

caso las normas éticas, sabe de sus límites, puede andar y

serpentear sobre ellos, y no ignora la manera de saltarlos sin que

se note demasiado. Cassell (1980) opinaba que reflexionar sobre

estas cuestiones éticas, sobre todo al hilo de casos excepcionales o

escandalosos, no trasciende de un asunto meramente académico.

Algunas cuestiones por resolver

Se podrían haber planteado multitud de cuestiones y situaciones

que planteen dilemas complejos para los investigadores educativos.

Puede ser un ejercicio interesante que el lector proponga algunas

de ellas. Por nuestra parte hemos optado por plantear sólo un par

de ellas de carácter concreto y una general. Esperamos que sean

suficientes para animar el inicio de un intercambio de opiniones

enriquecedor.

1.Imaginemos que según nuestro diseño cuasiexperimental de

investigación hemos de dejar sin un programa de mejora de las

condiciones socioeducativas a los sujetos que forman el grupo de

control. ¿Puede considerarse lícito no atender a las demandas

socioeducativas graves que plantea este grupo humano, siendo

perfectamente conscientes de sus pésimas condiciones de vida?

2.Como fruto de nuestra labor etnográfica de investigación

descubrimos que a determinados menores de una institución se les

está sometiendo a maltrato psicológico. ¿Debemos denunciarlo

públicamente o no difundirlo y, simplemente, comunicarlo a los

42

Page 43: Articulo científico

responsables directos de la institución, tal y como figura en el

contrato que suscribimos al inicio de la investigación?

3.¿Necesitamos un código deontológico los investigadores

educativos?, ¿sólo permitiría proteger a los más fuertes (Punch)?,

¿las denuncias no transcenderías del mundo académico

(Cassell)?. En caso de considerarse necesario, ¿quién y cómo

velaría por su cumplimiento?

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