ANTOLOG+ìA DE ADMINISTRACI+ôN POLICIAL

8/17/2019 ANTOLOG+ìA DE ADMINISTRACI+ôN POLICIAL

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UNIDAD 1. INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN

OBJETIVO ESPECÍFICO: Que el alumno analice los conceptos y características generales de la

administración, para adquirir el dominio de sus conocimientos básicos, mediante su utilización en su

ámbito laboral.

1.1INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN:

Definición de Adini!"#$ción :

Administración es la ciencia, técnica o arte que por medio de los recursos humanos, materiales, ytécnicos, pretende el logro optimo de los objetios mediante el menor es!uerzo para lograr una mayorutilidad.

"ero la erdadera de!inición es que la administración es una ciencia social que persigue lasatis!acción de los objetios institucionales por medio de un mecanismo de operación y a traés deun proceso administratio.#$%&'A'(%) A&%'A*.

E! e% e!f&e#'( c((#din$d( de &n )#&*( !(ci$% *$#$ (+"ene# &n fin c(n %$ $,(# eficienci$ , e%en(# e!f&e#'( *(!i+%e!. -MNC/ 0 ARCÍA2.

OTRAS DEFINICIONES:

Henry Sisk y Mario Sverdlik. %s la coordinación de todos los recursos a traés del proceso de

planeación, dirección y control, a !in de lograr objetios establecidos.

Robert F. Buchele. %l proceso de trabajar con y a traés de otras personas a !in de lograr losobjetios de una organización !ormal.

Harold Koontz y Cyril O’Donnell. %s la dirección de un organismo social y su e!ectiidad enalcanzar sus objetios, !undada en la habilidad de conducir a sus integrantes.

saac !uz"#n $aldivia. %s la dirección e!icaz de las actiidades y la colaboración de otraspersonas para obtener determinados resultados.

%"erican Mana&e"ent %ssociation: +a administración es la actiidad por la cual se obtienendeterminados resultados a traés de es!uerzo y la cooperación de otros.

'os( %. Fern#ndez %rena. %s una ciencia social que persigue la satis!acción de objetiosinstitucionales por medio de una estructura y a traés des es!uerzo humano coordinado.

)


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'ose*h +. Massie. étodo pro el cual un grupo en cooperación dirige sus acciones hacia metascomunes. %ste método implica técnicas mediante las cuales un grupo principal de personas # losgerentes* coordinan las actiidades de otras.

ELEMENTOS DEL CONCEPTO.

-i se analizan detenidamente las anteriores de!iniciones, se puede obserar que todos los autoresconcuerdan, de una u otra manera, en que el concepto de administración está integrado por los

siguientes elementos:

. Ob,etivo. %s decir, que la administración siempre está en!ocada a lograr !ines o resultados/. -cacia. 0onsiste en lograr los objetios satis!aciendo los requerimientos del producto o

sericio en términos de cantidad y tiempo.

1. -ciencia. -e re!iere a 2hacer las cosas bien3. %s lograr los objetios garantizando losrecursos disponibles al mínimo costo y con la má4ima calidad.

5. !ru*o Social. "ara que la administración e4ista, es necesario que se dé siempre dentro deun grupo social.

6. Coordinaci/n de recursos. "ara administrar, se requiere combinar sistematizar y analizarlos di!erentes recursos que interienen en el logro de un !in com7n.

8. 0roductividad. %s la relación entre la cantidad de insumos necesarios para producir undeterminado bien o sericio. %s la obtención de los má4imos resultados con el mínimo derecursos, en términos de e!iciencia y e!icacia.

0on los anteriores elementos es posible emitir una de!inición integral de la administración:

P#(ce!( c&,( (+3e"( e! %$ c((#din$ción efic$' , eficien"e de %(! #ec!(! de &n )#&*(

!(ci$% *$#$ %()#$# !&! (+3e"i4(! c(n %$ 56i$ *#(d&c"i4id$d.

.

1.1.7 IMPORTANCIA.

(espués de haber estudiado sus características, resulta innegable la gran trascendencia que tiene

la administración en la ida del hombre.

-in embargo, es necesario enunciar algunos de los argumentos más releantes que !undamentan laimportancia de esta disciplina:

. 0on la uniersalidad de la administración se demuestra que ésta es imprescindible para eladecuado !uncionamiento de cualquier organismo social aunque, lógicamente, sea másnecesaria en los grupos más grandes.1


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/. -impli!ica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos, para lograr mayorrapidez y e!ectiidad.

1. +a productiidad y e!iciencia de cualquier empresa están en relación directa con la aplicaciónde una buena administración.

5. A traés de sus principios la administración contribuye al bienestar de la comunidad, ya queproporciona lineamientos para optimizar el aproechamiento de los recursos, para mejorar las

relaciones humanas y generar empleos, todo lo cual tiene m7ltiples connotaciones en diersosactiidades del hombre.

1.1.8 CARACTERÍSTICAS

+a administración posee ciertas características inherentes que la di!erencian de otras disciplinas.

a* 2niversalidad. %4iste en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo enuna empresa industrial que. %n el ejército, en un hospital, en un eento deportio, etc.

b* $alor instru"ental. (ado que su !inalidad es eminentemente práctica, la administraciónresulta ser un medio para lograr un !in y no un !in en sí misma: mediante ésta se busca

obtener determinados resultados.

c* 2nidad 3e"*oral. Aunque para !ines didácticos se distingan diersas !ases y etapas en elproceso administratio, esto no signi!ica que e4istan aisladamente. +a administración es unproceso dinámico en el que todas sus partes e4isten simultáneamente.

d* %"*litud de e,ercicio. -e aplica en todos los nieles o subsistemas de una organización!ormal.

e* -s*ecicidad. Aunque la administración se au4ilie de otras ciencias y técnicas, tienecaracterísticas propias que le proporcionan su carácter especí!ico. %s decir, no puede

con!undirse con otras disciplinas a!ines como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad ola ingeniería industrial.

!* nterdisci*linariedad. +a administración es a!ín a todas aquellas ciencias y técnicasrelacionadas con la e!iciencia en el trabajo.

g* Fle4ibilidad. +os principios administratios se adaptan a las necesidades propias de cadagrupo social en donde se aplican. +a rigidez en la administración es inoperante.

.9 PROCESO ADMINISTRATIVO.

Un *#(ce!( e! e% c(n3&n"( de *$!(! ( e"$*$! nece!$#i$! *$#$ %%e4$# $ c$+( &n$ $c"i4id$d.

P#(ce!( Adini!"#$"i4(.

-e le conoce como la administración en acción, o también como:

E% c(n3&n"( de f$!e! ( e"$*$! !&ce!i4$! $ "#$4! de %$! c&$%e! !e efec";$ %$ $dini!"#$ción<i!$! =&e !e in"e##e%$ci(n$n , f(#$n &n *#(ce!( in"e)#$%.

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1.9.1 CUADRO SINÓPTICO.

P#(ce!( Adini!"#$"i4(

.5./ +os alores institucionales de la administración pueden ser:

S(ci$%e!

%stos son los de mayor importancia, ya que contribuyen al bienestar de la sociedad a traés del:

ejoramiento de la calidad y precio del producto y9o sericio para satis!acer

adecuadamente las necesidades reales del ser humano.

ejoramiento de la situación socioeconómica de la población.

0umplimiento de obligaciones !iscales que permiten sostener a los gobiernos locales y

!ederales.

6

Fase

"ec#nica

o

Fase

din#"ica

u

0laneaci

Or&anizaci/

0ro*/sitosOb,etivos-strate&ias0ol7ticas0ro&ra"

Divisi/n

del

traba,o

'erar8uizaci/n.De*arta"entalizaci/n.Descri*ci/n de9uncione

s

Direcci/n

o

Control

3o"a dedecisiones.nte&raci/n.Motivaci/n.Co"unicaci/n.

-stableci"iento deest#ndares.Medici/n.Correcci/n.


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%itar la competencia desleal.

"romoción del desarrollo a traés de la creación de !uentes de trabajo.

ncrementar y preserar las riquezas naturales y culturales de la sociedad..

O#)$ni'$ci(n$%e!

Aquellos que tienden a mejorar la organización de los recursos con que cuenta el grupo social:

mpulsar la innoación, inestigación y desarrollo tecnológicos.

;ptimizar la coordinación de recursos

a4imizar la e!iciencia en métodos, sistemas y procedimientos.

0onciliar intereses entre los di!erentes miembros del grupo social.

Ec(nóic(!

-on los que se orientan a la obtención de bene!icios económicos:


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Antes de emitir una de!inición de la planeación, se analizarán algunas, emitidas por los autores más

reconocidos, con el !in de obtener los elementos comunes a dicho concepto:

1.5.1 Agustín Reyes Ponce. +a planeación consiste en !ijar el curso concreto de acción que ha

de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para

realizarlo, y la determinación de tiempo y n7meros necesarios para su realización.

Burt K. Scanlan. -istema que comienza con los objetios, desarrolla políticas, planesprocedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de in!ormación para adaptarse a

cualquier cambio en las circunstancias.

rnest Dale. (eterminación del conjunto de objetios por obtenerse en el !uturo y de los pasos

necesarios para alcanzarlos a traés de técnicas y procedimientos de!inidos.

!eor&e R. 3erry. "laneación es la selección y relación de hechos, así como la !ormulación y uso de

suposiciones respecto al !uturo en la isualiuzación y !ormulación de las actiidades propuestas que

se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados.

'os( %ntonio Fern#ndez %rena. +a planeción es el primer paso del proceso administratio por

medio del cual se de!ine un problema, se analizan las e4periencias pasadas y se esbozan planes y

programas.

'or&e +. Oria. $unción administratia continua y dinámica de seleccionar entre diersas alternatias

los objetios, políticas, procedimientos y programas de una organización.

'ose*h +. Massie, étodo pro el cual el administrador e hacia el !uturo y descubre los alternatios

cursos de acción= a partir de los cuales establece los objetios.

+eronard '. Kaz"ier. +a planeación consiste en dterminar los objetios y !ormular políticas

procedimientos y métodos para lograrlos.

Robert Murdick y 'oel Ross. %s el pensamiento que precede a la acción, comprende el desarrollo

de las alternatias y la relación entre ellas, como medida necesaria de acción para lograr un objetio.

Robert ;. %nthony. "lanear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el

!uturo.


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Henry Sisk y Mario Sverdlik. Análisis de in!ormación releante del presente y del pasado, y una

ponderación de probables desarrollo !uturos, de tal manera que pueda determinarse un curso de

acción que posibilite a la organización lograr sus objetios.

E%een"(! de% c(nce*"(

Analizando detenidamente estas de!iniciones se obsera que todos los autores mencionados

consideran que el concepto de planeación comprende los siguientes elementos:

. ;bjetio. %l aspecto !undamental al planear es determinar los resultados deseados #recordar

la pregunta: >qué es lo que se quiere?*.

/. 0ursos alternos de acción. Al planear es necesario determinar diersos caminos, !ormas de

acción o estrategias, para conseguir los objetios.

1. %lección. +a planeación implica la determinación, el análisis y la selección, de la decisión más

adecuada.

5. $uturo. +a planeación trata de preer situaciones !uturas y de anticipar hechos inciertos

prepararse para contingencias y trazar actiidades !uturas.

0on los anteriores elementos es posible de!inir a la planeación como:

L$ de"e#in$ción de %(! (+3e"i4(! , e%ección de %(! c!(! de $cción *$#$ %()#$#%(!< c(n

+$!e en %$ in4e!"i)$ción , e%$+(#$ción de &n e!=&e$ de"$%%$d( =&e ?$+#5 de #e$%i'$#!e en

&n f&"(.

1.>.7 IMPORTANCIA.+a planeación es esencial para el adecuado !uncionamiento de cualquier grupo social, ya que a

traés de ella se preén las contingencias y cambios que puede deparar el !uturo, y se establecen

las medidas necesarias para a!rontarlas. "or otra parte, el reconocer hacia dónde se dirige la acción

, permite encaminar y aproechar mejor los es!uerzos.

+os !undamentos básicos que muestran la importancia de la planeación son:

. "ropicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los

cursos./. &educe los nieles de incertidumbre que se pueden presentar en el !uturo, más no los elimina.

1. "repara a la empresa para hacer !rente a las contingencias que se presenten, con las

mayores garantías de é4ito.

=


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5. antiene una mentalidad !uturista teniendo más isión del porenir, y un a!án de lograr y

mejorar las cosas.

6. 0ondiciona a la empresa al ambiente que le rodea.

8. %stablece un sistema racional para la toma de decisiones, eitando las 2corazonadas3 o

empirismos.

@. &educe al mínimo los riesgos, y aproecha al má4imo las oportunidades.

. +as decisiones se basan en hecho y no en emociones.

B. Al establecer un esquema o modelo del trabajo #plan*, suministra las bases a traés de las

cuales operará la empresa.

C."romuee la e!iciencia al eliminar la improisación.

. "roporciona los elementos para llear a cabo el control.

/.(isminuye al mínimo los problemas potenciales, y proporciona al administrador magní!icos

rendimientos de su tiempo y es!uerzo.

1."ermite al ejecutio ealuar alternatias antes de tomar una decisión.

5.+a moral se elea sustancialmente, al conocer todos los miembros de la empresa hacia donde

se dirigen sus es!uerzos.

6.a4imiza el aproechamiento del tiempo y los recursos, en todos los nieles de la empresa.

1.>.7 PRINCIPIOS

"ara planear e!icientemente, es necesario tomar en cuenta los siguientes principios:

. $actibilidad. +o que se planee debe ser realizable= es inoperante elaborar planes demasiado

ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. +a planeación debe adaptarse ala

realidad y a las condiciones objetias que act7an en el medio ambiente.

/. ;bjetiidad y cuanti!icación. 0uando se planea es necesario basarse en datos reales

razonamientos precisos y e4actos, y nunca en opiniones subjetias, especulaciones, o

cálculos arbitrarios. %ste principio conocido también como el principio de precisión, establecela necesidad de utilizar datos objetios tales como estadísticas, estudios de mercado, estudios

de !actibilidad, cálculos probabilísticos, modelos matemáticos y datos numéricos, al elaborar

planes para reducir al mínimo los riesgos.

>


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+a planeación será más con!iable en tanto que pueda ser cuanti!icada, o sea, e4presada en

tiempo, dinero, cantidades, y especi!icaciones #porcentajes, unidades, olumen, etc.*. +a

cuanti!icación !acilita la ejecución y ealuación del progreso de los planes.

1. $le4ibilidad. Al elaborar un plan, es coneniente establecer márgenes de holgura que permitan

a!rontar situaciones impreistas, y que proporcionen nueos cursos de acción que se ajusten

!ácilmente a las condiciones. %l no establecer 2colchones de seguridad3 puede ocasionarresultados desastrosos.

5. Dnidad. Eodos los planes especí!icos de la empresa deben integrarse a un plan general, y

dirigirse al logro de los propósitos y objetios generales, de tal manera que sean consistentes

en cuanto a su en!oque, y armónicos en cuanto al equilibrio e interrelación que debe e4istir

entre éstos.

6. (el cambio de estrategias. 0uando un plan se e4tiende en relación al tiempo #largo plazo*

será necesario rehacerlo completamente. %sto no quiere decir que se abandonen los

propósitos, sino que la empresa tendrá que modi!icar los cursos de acción #estrategias*, yconsecuentemente las políticas, programas, procedimientos y presupuestos, para lograrlos.

1.>.8 CLASIFICACIÓN EN CUANTO AL TIEMPO.

+os planes en cuanto al periodo establecido para su realización, se pueden clasi!icar en:

a* C(#"( *%$'(. 0uando se determinan para realizarse en un término menor o igual a un aFo

estos a su ez pueden ser:

In!e"#atos. Aquellos que se establecen hasta seis meses.

$e"#atos. -e !ijan para realizarse en un periodo mayor de seis, o menor de doce

meses.

b* Medi$n( *%$'(. -u delimitación es por un periodo de uno a tres aFos.

c* L$#)( P%$'(. -on aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres aFos.

MUNC/< ARCÍA. $undamentos de Administración. %d. Erillas.6G ed. é4ico, BBC.1.>.9 ETAPAS DE LA PLANEACIÓN.

0abe mencionar que todaía no e4iste un criterio uni!icado en cuanto a los pasos a seguir para

planear, pero la que se presenta se toma de arios autores y es, a juicio del Administrador H+uis

?


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autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades

deben e4istir.

Ro'ert Bec(les) Ronal" Car!#c*ael y Ber'ar" Sarc*et. %structura de relaciones entre

personas, trabajo y recursos.

Isaac +u,!-n &. ;rganización es la coordinación de las actiidades de todos los indiiduos queintegran una empresa con el propósito de obtener el má4imo de aproechamiento posible de los

elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los !ines que la propia empresa

persigue.

ose/* %. $ass#e. +a estructura y asociación por lo cual un grupo cooperatio de seres humanos,

asigna las tareas entre los miembros, identi!ica las relaciones e integra sus actiidades hacia

objetios comunes.

0arol" Koont, y Cyr#l ODonnell. ;rganizar es agrupar las actiidades necesarias para

alcanzar ciertos objetios, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para

superisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como ertical toda la estructura de la empresa.

%yn"all Ur2#c(. (isposición y correlación de las actiidades de una empresa.

$ar#o S3er"l#( . "rocesos de estructurar o arreglar las partes de una empresa.

"odemos deducir de estas de!iniciones la siguiente:

%l establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos,

mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actiidades, con el

!in de poder realzar y simpli!icar las !unciones del grupo social.

[email protected] ETAPAS DE ORANIACIÓN

+as etapas de organización son:

Di4i!ión de% "#$+$3(

C((#din$ción

))


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Di4i!ión de% "#$+$3(

%s la separación y delimitación de las actiidades, con el !in de realizar una !unción con la mayor

precisión, e!iciencia y el mínimo es!uerzo, dando lugar a la especialización y per!eccionamiento en el

trabajo.

"ara diidir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:

Ierarquización. %s la disposición de las !unciones de una organización por orden de rango,grado o importancia.

+os nieles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridady responsabilidad que posean, independientemente de la !unción que realicen.

+a jerarquización implica la de!inición de la estructura de la empresa pro medio del establecimientode centros de autoridad #comunicación* que se relacionan entre sí con precisión.

(epartamentalización. +a departamentalización se logra mediante una diisión orgánica quepermite a la empresa desempeFar con e!iciencia sus diersas actiidades.

A %$ di4i!ión , e% $)#&*$ien"( de %$! f&nci(ne! , $c"i4id$de! en &nid$de! e!*ecfic$!< c(n+$!e en !& !ii%i"&d< !e %e c(n(ce c(n e% n(+#e de de*$#"$en"$%i'$ción.

MUNC/< ARCÍA. $undamentos de Administración. %d. Erillas.6G ed. é4ico, BBC.

)1


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[email protected] C$#$c"e#!"ic$! de %$ O#)$ni'$ción.

Eeniendo en cuenta las de!iniciones sobre organizaciones podemos deducir que e4isten algunascaracterísticas comunes a todas ellas, estas características son las siguientes:

Eoda organización es un sistema abierto que act7a en un entorno mayor: %l cual no esestable, ni estático, sino más bien dinámico y cambiante, recibe in!luencias de ordeneconómico, político, cultural, tecnológico, jurídico, legal, etc, y también in!luye sobre estas enuna transacción permanente. %n la interacción con el entorno, busca un equilibrio dinámico aniel interno y e4terno, que constituye su adaptación, eolución y desarrollo.

Eoda organización tiene !ines, objetios y metas, las organizaciones e4isten para algo,

persiguen !ines y objetios tendientes a satis!acer alguna necesidad humana a niel indiidualo colectio, es decir procesan los insumos que absorben #materiales, dinero, habilidades,energía e in!ormación*, que los trans!orman en bienes o sericios, que son sus productos y losarrojan al entorno con un alor agregado para los consumidores o la sociedad y por esaacción obtienen utilidades o bene!icios.

+a organización como todo sistema posee una estructura, para el e!ecto e4iste una diisión de

!unciones, tareas y responsabilidades, con jerarquías y nieles de relaciones entre susmiembros, cada elemento tiene un niel jerárquico y una capacidad de decisión y de ejecucióndi!erente, todos los elementos interact7an directa o indirectamente en !unción a los !ines detodo. %n esa interacción a eces surgen con!lictos que son resueltos por la autoridad de lamisma organización.

)5


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+a organización es un sistema que tiene una dinámica interna, los cuales constituyen sus

procesos internos que también se denominan !lujos y en ella e4isten los siguientes:

• Dn !lujo !ísico, de materias primas e insumos que se conierten en bienes o sericios.

• Dn !lujo económico, compuesto por la circulación de dinero y mercancías.

• Dn !lujo de trabajo, compuesto por las tareas y actiidades humanas que con!orman redes detrabajo.

• Dn !lujo de in!ormación, producto de la comunicación !ormal e in!ormal entre los miembros.

• Dn !lujo de autoridad, donde el poder se desplaza desde la c7spide hasta la base.

• Dn !lujo de decisiones, son las opciones escogidas que guían las acciones hacia los objetios.

• Dn !lujo psicológico, de actitudes y alores que crean y condicionan el clima y la cultura

organizacional.

+a organizaciones están compuestas por personas= las personas con!orman el sistema social,

la organización internacional del trabajo #;E* las llamo el alma de la empresa. %l personal esel elemento iiente, altamente dinámico y cambiante, porque las personas son seres quepiensan, sienten y act7an en !unción a sus m7ltiples necesidades, motiaciones, e4pectatiasy alores, ellas con su interacción crean climas psicológicos, generan alores, ideologías yculturas organizacionales.

+as organizaciones poseen equi!inalidad, es decir los objetios !inales de la organización

pueden lograrse partiendo de situaciones iníciales di!erentes o por di!erentes métodosmedios y caminos, asimismo, dos organizaciones con di!erentes estructuras pueden alcanzarun mismo objetio.

A(%&, I.I. J;rganizacionesJ. %d. "aidos, Kuenos Aires,BB.

1- Complejidad: E6i!"en (#)$ni'$ci(ne! $%"$! , +$3$!. +as grandes organizaciones tienen un grann7mero de nieles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a traés de lainteracción indirecta. %n las empresas pequeFas las actiidades se realizan interactuandodirectamente con las personas.

2- Anonimato: +e da importancia al trabajo u operación que se realice, sin tomar en cuenta quién loejecuta.

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3- Rutina Estandarizada: -on procesos y canales de comunicación que e4isten en un ambientedespersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a !ormar subLcolectiidades ogrupos in!ormales, manteniendo una acción personalizada dentro de ellas.

4- Tendencia a la especialización y a la proliferación de funciones: "retende distanciar laautoridad !ormal de las de idoneidad pro!esional o técnicas, las cuales necesitan un modeloe4tra!ormal de interdependencia AutoridadL0apacidad para mantener el orden.

5- Tamao: Ma depender del n7mero de participantes y dependencias.&;K'-. -. JAdministración Eeoría y "racticaJ 0uarta %dición. é4ico, BB5.

4%ocura es /ensar ue o'ten"r-s resulta"os "#6erentes *ac#en"o las !#s!as

cosas7

#nste#n

[email protected] C$#$c"e#!"ic$! de %$! e*#e!$! enf(c$d$! $% n&e4( c$+i(.

+as llamadas O#)$ni'$ci(ne! 7. o %mpresas /.C #el término no tiene conexión directa con latecnología, y creo que es desafortunado* en su modelo de negocio, sus operaciones, jerarquía,relación con trabajadores y clientes u orientación a mercado de una !orma dife#en"e.

Algunas de las principales características que las de!inen:

• Ad(*"$n %$ $*e#"$ , "#$!*$#enci$. "or un lado a niel interno, dándole isibilidad a losempleados sobre cómo an las cosas, cuál es el rumbo de la compaFía, qué cosas preocupano cuales han sido los 7ltimos é4itos, proyectosNetc, lo que consigue compromiso, haciendoer que todos 2amos en el mismo barco3. A niel externo, abriéndose al mercado, ye4plicando qué cosas está haciendo la compaFía, qué nueas apro4imaciones o ideas hansurgido en el mercado o, por qué no, qué problemas han surgido y cómo se han a!rontadoNlo que consigue humanizar la empresa y acercarla al mercado # Para potenciar ambas cosashay excelentes herramientas, desde las famosas intranets a blogs para todas las área *

• P("enci$n %$ c(nci%i$ción.de la ida personal y pro!esional de sus trabajadores: +os aloresde una gran parte de la población han cambiado, y cada día consideramos más importantepoder dedicar tiempo a nuestras !amilias, hobbies, a practicar deporte o a los amigos. Dnaorganización que permita que ambas es!eras puedan coniir no sólo tiene empleados másmotiados y !elices sino mucho más productios. 0omo concluye el genial -cott Adams, el

):


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• L$ *#(d&c"i4id$d -, n( e% ?(#$#i(2 $nd$: %sto supone un cambio de paradigmaimportante, presente en cientos de empresas, en el que se alora más al empleado que sequeda hasta más tarde y no el que alcance antes y mejor sus objetios, lo cual es unaaberración #con todas las letras* desde el punto de ista de la productiidadN y no digamosdesde el de la conciliación. Aunque es más trabajo para los directores, a la gente se le debenmarcar objetios, darles las herramientas para alcanzarlos y medirlos por la consecución deéstos. (e hecho, en algunas zonas de %spaFa se está empezando a plantear a niel degobierno autonómico la necesidad de acortar las jornadas laboralesN idea que ya ésta

embebida en el imaginario de %uropa desde hace muchos aFos

• L$ (#)$ni'$ción $*#ende: Dno de los grandes problemas en las organizaciones, relacionadocon la gestión del conocimiento, es que el conocimiento sólo reside en las personasN por loque cuando una persona se a, la organización se uele un poco menos sabia. Aunque esconsustancial a los nueos tiempos la moilidad laboral #incluso positia, en su justa medida*,la empresa debería establecer mecanismos para que sea la propia organización la quemantenga gran parte del conocimientoN y no solo hablo de 2mantener3 conocimientostécnicos, sino de implementar procesos para que sea posible aprender y mejorar.

• N( "iene ied( $% c$+i(: 0reo que iimos en una época en la que el miedo y elpesimismo impregna todas las capas de la sociedad, y se ceba con especial irulencia en lasempresas. 0omo comenta "ilar Iericó en su estupendo blog, el miedo atenaza a losdirectios, y los hace re!ugiarse en sus 2cuarteles de inierno3, negando la necesidad decambiar. A la elocidad que cambian las cosa, una de las pocas certezas en la agenda decualquier organización es la trans!ormación continuaN. por lo que abracemos el cambio yentendámoslo en su conte4to positio.

• C$*$cid$d *$#$ "#$+$3$# de f(#$ di!"#i+&id$: %nlazando con el punto anterior de lasnueas organizaciones, una empresa debe aproechar el talento donde esté, y resulta en miopinión miope dejarse acogotar por barreras geográ!icas. -i se implanta una cultura decolaboración sin tapujos, se plani!ica adecuadamente y se utilizan las tecnologías disponibles,se pueden abordar complejos proyectos distribuidos de !orma mucho más e!iciente, no solo encostes sino en recursos #%n las empresas con m7ltiples ubicaciones, permite adaptar losrecursos a la carga global de la empresa, no sólo los recursos locales a la carga local*

• O#)$ni'$ci(ne! *(c( cen"#$%i'$d$! , 5)i%e!. Dna de las constantes que desgraciadamentesu!ren la mayoría de empresas innoadoras es el mortal ciclo del crecimiento y centralización:pasan de ser ágiles, poco burocratizadas e innoadoras a organizaciones lentas, burocráticasy poco creatias seg7n an haciéndose más grandesN Ray una notable e4cepción, y sonaquellas que en lugar de optar por el en!oque centralizado puro permiten cierto grado de caose 2ine!iciencias positias

)=


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• C(%$+(#$ciónd(nde n( ?$, !i%(! de c(n(ciien"(: Aunque me sorprenda, todaíae4isten muchas personas que consideran que alen tanto como el conocimiento 7nico queson capaces de atesorarN y que no comparten porque creen que eso degrada su alor. Sotenía un problema con una persona de esas característicasN hasta que le dije un día:!fecti"amente te has con"ertido en imprescindible# $o te puedo ascender mientras no pueda

prescindir de ti en ése puesto% #ni que decir tiene que cambió su !iloso!ía*. 0uanto máslibremente circule el conocimiento #que está en las partes más insospechadas*, mejores ideassurgen y más creatia es la organización. -e deben implantar políticas de colaboración y

recompensar a las áreas más colaboratias.

• Se +&!c$ *e#$nen"een"e %$ en"e de% $*#endi': 0omo comentaba hace alg7n tiempoes posible cultiar deliberadamente una mentalidad de aprendi& en la compaFía, donde lagente analice y juzgue las ideas como si !uera la primera ez que las escuchase, entendiendotodas las posibilidades. %sto llea a una nuea dimensión de apertura, creatiidad ytransparencia, donde en lugar de tamizar por nuestros 2puntos de ista de e4pertos3 lo queescuchamos, diciendo 2%sto ya lo sé3 y no escuchando el resto, lo eamos todo de !ormanuea, intentando captar todas sus deriadas #no sólo está el "alor en '() es la idea, sino en

*+ se expresa o propone*.

• L$! *e#!(n$! e4(%&ci(n$n den"#( ( f&e#$ de %$ c(*$G$: +a época en la que unoacababa su carrera, entraba a trabajar en una compaFía y luego se jubilaba en ella acabó yno oleráN lo que creo que es bueno: +a mentalidad del empresario que considera que sustrabajadores son suyos está más obsoleta que nunca. +as personas se incorporan a lasorganizaciones /.C ante una oportunidad interesante, se inolucran en un proyecto, aprendeny eolucionan hasta que consideran que llega el momento de crecer en otro lugarN y lacompaFía entiende que esto es positio #en su justa medidaT*, aunque son conscientes que

retener a los que más talento tienen es más importante que nunca

• Pe#iódic$en"e !e c&e!"i(n$n %$! 4e#d$de! in&"$+%e! #y por tanto, desafía su propiostatus quo*: %n la agenda de E;(;- en la compaFía, desde el becario hasta el directorgeneral está el cuestionarse cómo y por qué se hacen las cosas, en que aspectos se puedeinnoar, cómo mejorar la e4periencia del clienteN 'o e4isten acas sagradas, yperiódicamente se analiza incluso el propio modelo de negocio y el entorno de la empresaN ylo hacen representantes de todas las capas.

• E!c&c?$< $*#ende e inn(4$: +a organización escucha al mercado, a sus clientes, a susproeedores, allá donde estén #desde comunidades a la eb, pasando por redes sociales*, eintenta entender el mensaje, para luego hablar. nternamente, se considera tan aliosa la ideadel 7ltimo becario como la de un directio, ya que se entiende la necesidad de puntos de istacomplementarios. +a innoación es abierta, y en el proceso de incorporar nueas ideas se

)>


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inolucra no sólo a los empleados, sino a clientes, proeedores, asociaciones e incluso a lacompetencia.

• Pien!$ $ %$#)( *%$'( , en )%(+$%: Dna de las duras lecciones que hemos aprendido a raíz dela crisis en la que estamos enueltos es que pensar a corto plazo puede permitirte llegar a tusobjetios, pero aFo a aFo puedes estar caando un hoyo del que luego será muy di!ícil salir.

Aunque la compaFía debe ser ágil y adaptarse al cambio, también debe balancear estrategiasa largo plazo, desincentiando a aquellos que sólo piensan en -D área, -D- objetiosanuales y -D- problemas. Ray un maFana, y sin duda nos pasará !actura #o abono*.

1.H DIRECCIÓN

%sta etapa del proceso administratio, llamada también ejecución, comando o liderazgo, es una!unción de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administración y la direcciónson una misma cosa.

+a dirección es la esencia misma de la administración, siendo una de sus características que no

puede contemplarse como una etapa aislada, ya que es al dirigir donde la unidad temporal semani!iesta en pleno.

1.H.1 C(nce*"(!.

Ro'ert B. Buc*ele. 0omprende la in!luencia interpersonal del administrador a traés de lacual logra que sus subordinados obtengan los objetios de la organización mediante lasuperisión, la comunicación y la motiación.

Burt K. Scanlan. 0onsiste en coordinar el es!uerzo com7n de los subordinados para alcanzarlas metas de la organización.

%eonar" . Ka,!#er. +a guía y superisión de los es!uerzos de los subordinados, paraalcanzar las metas de la organización.

oel. . %erner y 0. A.. Ba(er. 0onsiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacióndel es!uerzo de los subordinados, para obtener altos nieles de productiidad mediante lamotiación y la superisión.

0on las anteriores de!iniciones es posible de!inir a la dirección como:

+a ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los

es!uerzos del grupo social a traés de la motiación, la comunicación y la superisión.

1.H.7 I*(#"$nci$

L$ di#ección e! "#$!cenden"$% *(#=&e:

. "one en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y laorganización.

)?


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/. A traés de ella se logran las !ormas de conducta más deseables en los miembros de laestructura organizacional.

1. +a dirección e!iciente es determinante en la moral de los empleados y,consecuentemente, en la productiidad.

5. -u calidad se re!leja en el logro de los objetios, la implementación de métodos deorganización y en la e!icacia de los sistemas de control.

A traés de ella ase establece la comunicación necesaria para que la organización !uncione.

MUNC/< ARCÍA. $undamentos de Administración. %d. Erillas.6G ed. é4ico, BBC.

Aquí es coneniente pro!undizar en la dirección estratégica que es la 7nica que mediante suaplicación asegura el logro de los objetios de una organización.

Definición de di#ección e!"#$")ic$.

+a direcci/n estrat(&ica se de!ine como el arte y la ciencia de !ormular, implantar y ealuar lasdecisiones a traés de las !unciones que permitan a una empresa lograr sus objetios. uchas eces

se utiliza como sinónimo de *laneaci/n estrat(&ica. Uste 7ltimo se utiliza más en el mundo de losnegocios, mientras que el primero se usa en el medio académico.

%l proceso de la dirección estratégica presenta tres etapas: la !ormulación de la estrategia, laimplantación de la estrategia y ealuación de la estrategia.

1.H.1E"$*$! de Di#ección

Integrac#8n9 0omprende la !unción a traés de la cual el administrador elige y se allega, de losrecursos para poner en marcha las decisiones preiamente establecidas para ejecutar los planes.

Reglas9. %l hombre adecuado para el puesto adecuado.+os hombres deben poseer las características que la empresa establezcan para desempeFar unpuesto. +os recursos humanos deben adaptarse a las características de la organización y no ésta alos recursos humanos.

/. (e la proisión de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionársele los elementos necesarios para hacer !rentee!icientemente a las necesidades de su puesto.

1.H.7 P#inci*i(!.

• (e la armonía del objetio o coordinación de intereses.• mpersonalidad de mando.• (e la superisión directa.• (e la ía jerárquica.• (e la resolución del con!licto.• Aproechamiento del con!licto.

L (e la armonía del objetio o coordinación de intereses:+a dirección será e!iciente en tanto se encamine hacia el logro de los objetios generales de la

1@


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empresa. Así mismo, establece que los objetios de todos los departamentos y secciones deberánrelacionarse armoniosamente para lograr el objetio general.

L mpersonalidad de mando:-e re!iere a que la autoridad y su ejerció #el mando*, surgen como una necesidad de laorganización para obtener ciertos resultados.

L (e la superisión directa:

-e re!iere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinadosdurante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor !acilidad.

L (e la ía jerárquica:"ostula al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinadosdurante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor !acilidad.

L (e la resolución del con!lictoV ndica la necesidad de resoler los problemas que surjan durante la gestión administratia, apartir del momento en que aparezcan.

L Aproechamiento del con!licto:

• %4periencia.• %4perimentación.• nestigación.• Aplicar la decisión. 0onsiste en poner en practica la decisión elegida, por lo que se

debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. (icho plan comprenderá: los recursos,los procedimientos y los programas necesarios para la implantación de la decisión.

1. CONTROL

-i el control se estudia como 7ltima etapa del proceso administratio, esto no signi!ica que en lapráctica suceda de la misma manera= la planeación y el control están relacionados a tal grado,que en muchas ocasiones el administrador di!ícilmente puede delimitar si está planeando ocontrolando= incluso, para algunos autores el control !orma parte de la planeación misma. (ehecho, la in!ormación obtenida a traés del control es básica para poder reiniciar el proceso deplaneación.

%l control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente conmagní!icos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección e!iciente, el ejecutiono podrá eri!icar cuál es la situación real de la organización si no e4iste un mecanismo que secerciore e in!orme si los hechos an de acuerdo con los objetios.

A !in de poder emitir una de!inición !ormal de este concepto, se reisarán algunas de lasde!iniciones más aceptadas:

Burt K. Scanlan. %l control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos ayan de acuerdocon los planes establecidos.

Ro'ert c(les) Ronal") Car!#c*ael y Bernar" Sarc*et. %s la regulacdión de lasactiidades, de con!ormidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetios.

1)

http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml


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+erorge R. Terry. %l proceso para determinar lo que se está lleando a cabo, alorizándolo y,si es necesario, aplicando medidas correctias de manera que la ejecución se desarrollo deacuerdo con lo planeado.

0enry :ayol. 0onsiste en eri!icar si todo ocurre de con!ormidad con el plan adoptado, con lasinstrucciones emitidas y con los principios establecidos. Eiene como !in seFalar las debilidades yerrores a !ind e recti!icarlos e impedir que se produzcan nueamente.

0arol" Koont, y Cyr#l O Donnell. mplica la medición de lo logrado en relación con elestándar y la corrección de las desiaciones, para asegurar la obtención de los objetios deacuerdo con el plan.

Ro'ert B. Buc*ele. %l proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes,diagnosticando la razón de las desiaciones y tomando las medidas correctias necesarias.

Ro'ert C.A//le'y. +a medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el!in de asegurar que tanto los objetios de la empresa como los planes para alcanzarlos secumplan e!icaz y económicamente.

0on base en las de!iniciones anteriores, se puede de!inir al control como:

L$ e4$%&$ción , edición de %$ e3ec&ción de %(! *%$ne!< c(n e% fin de de"ec"$# , *#e4e#de!4i$ci(ne!< *$#$ e!"$+%ece# %$! edid$! c(##ec"i4$! nece!$#i$!.

H.8 I*(#"$nci$ De% C(n"#(% Den"#( De% P#(ce!( Adini!"#$"i4(

%l control se en!oca en ealuar y corregir el desempeFo de las actiidades de los subordinadospara asegurar que los objetios y planes de la organización se están lleando a cabo.(e aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a traés de esta!unción que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de e4istir

desiaciones, identi!icar los responsables y corregir dichos errores.-in embargo es coneniente recordar que no debe e4istir solo el control a posteriori, sino que, aligual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de preisión. %n estecaso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estándaresno han sido alcanzados= de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que enel !uturo no se cometan los errores del pasado.

1..9 Ti*(! De C(n"#(%

Eerry #BBB* en su libro J"rincipios de AdministraciónJ e4pone que e4isten 1 tipos de control que son:

%l control preliminar, el concurrente y el de retroalimentación.

• Control preliminar , este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones eincluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseFadas para asegurar que lasactiidades planeadas serán ejecutadas con propiedad. %n ez de esperar los resultados ycompararlos con los objetios es posible ejercer una in!luencia controladora limitando lasactiidades por adelantado.

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-on deseables debido a que permiten a la administración eitar problemas en lugar de tener quecorregirlos después, pero desa!ortunadamente este tipo de controlrequiere tiempo e in!ormación oportuna y precisa que suele ser di!ícil de desarrollar."or ejemplo, un gerente de entas de una determinada tienda puede tener la política de quetodo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito porel gerente, es decir, a ning7n endedor de campo se le permite que altere alg7n precio. 0on esto sepuede obserar que el gerente de entas llea un control en su departamento a traés de las

políticas e4istentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor !uncionamiento del mismo.

• Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la !ase de la acción de ejecutarlos planes e incluye la dirección, igilancia y sincronización de las actiidades seg7n ocurran, enotras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será lleado a cabo en el tiempoespecí!ico y bajo las condiciones requeridas.

+a !orma mejor conocida del control concurrente es la superisión directa. 0uandoun administrador superisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puedeeri!icar de !orma concurrente las actiidades del empleado y corregir los problemas que puedan

presentarse."or ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para o!recer a losoperadores respuestas inmediatas si se presenta alg7n error. -i se introduce un comandoequiocado, los controles del programa rechazan el comando y todaía así pueden indicarle por quées el error.

• Control de retroalimentación, este tipo de control se en!oca sobre el uso de la in!ormaciónde los resultados anteriores para corregir posibles desiaciones !uturas de estándar aceptable.

%l control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se hanregresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando de manera quepuedan hacerse correcciones.%l principal inconeniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tienela in!ormación el daFo ya está hecho, es decir, se llea a cabo después de la acción."or ejemplo, se tiene una empresa que tiene 1 sucursales distribuidas por todo el país: -ucursal A,-ucursal K y -ucursal 0. %l gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas!inancieros, mientras que sus otras dos sucursales están !uncionando correctamente. %s aquícuando el gerente debe decidir si esta in!ormación es causa su!iciente para cerrar dicha sucursal odeberá cambiar las estrategias que han enido implementando.

H.>#e$! De De!e*eG( De% C(n"#(%

%l control tiene muchas áreas de desempeFo, todos los departamentos en los que se diide unaorganización necesitan ser controlados, por lo tanto, las áreas de desempeFo dependen de losdepartamentos e4istentes en la empresa.Entre las !reas del control dentro de una or"anización se tienen:

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• (entro del área de producción se encuentra el control de calidad %ste consiste en laeri!icación de la calidad #peso, resistencia, consistencia ,color, sabor, entre otros* para asegurarque cumplen con algunas normas preestablecidas. %s posible que este sea necesario en uno oarios puntos, desde el inicio, proceso y todas las etapas hastael producto !inal. +a detección temprana de una parte o proceso de!ectuoso puede ahorrarel costo de más trabajo en el producto.

• Eambién e4iste el control de información. "ara contribuir a la buena toma de decisiones del

administrador se debe tener una in!ormación precisa, oportuna y completa. "ara obtenerla de estamanera, la organización debe poseer sistemas tecnológicamente actualizados y e!icaces ya queestos pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud.

"or lo que se puede decir que el control de in!ormación consiste en eri!icar que esta in!ormaciónsea eraz y comprobable, que permita a los administradores ser más e!icientes y e!ectios en latoma de decisiones.

• (entro de una empresa debe e4istir otro tipo de control, como es el control de costo. Dna delas labores de un buen administrador está el ahorrar en costos, es decir, no acarrear

eleados gastos en la producción. %l control de costo consiste en buscar la causa por la que sepresentan desiaciones en los costos estándar por unidad. %l gerente puede hacerse di!erentespreguntas: >-e han incrementado los precios de los materiales?, >-e utiliza la mano de obra demanera e!iciente?, >'ecesitan los empleados capacitación adicional?. +a alta administración debeidenti!icar en qué puntos radica el control.

• Además de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de correspondencia.%n toda empresa se redactan documentos legales que, en algunos casos, an dirigidos a otrasorganizaciones nacionales e internacionales, mayormente redactado por el sta!! legal dela compaFía. %ste tipo de control consiste en eri!icar cuidadosamente estos documentos, debidoa que estas declaraciones llean consigo mucho prestigio y autoridad de la organización.

ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary. Administración. Qinta edición. M!"ic#, $%%&

. .@ Re=&i!i"(! de &n +&en c(n"#(%

• 0orrección de !allas y errores: %l control debe detectar e indicar errores de planeación,organización o dirección.

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%n la actualidad los recursos tecnológicos son una parte imprescindible de las empresas o de loshogares, debido a que la computadora se ha conertido en un aliado clae para la realización detodo tipo de tareas.

Dna organización p7blica o priada que cuenta con computadoras modernas, acceso a internetrápido, redes in!ormáticas internas, telé!onos inteligentes y equipos multi!unción estará encondiciones de competir con é4ito en el mercado, más allá de las características propias de susproductos o sericios.

.8 Rec!(! /&$n(!.

A partir de la década de B@C se hizo cada ez más popular la denominación de recursos humanos,en los países de lengua espaFola. %n esa época la administración e4perimentó una !uerte in!luenciade la %conomía y las atemáticas # ruta crítica, programación lineal, etc.*. %specialmente en%conomía se generalizó el pensamiento de considerar a los conocimientos, las habilidades, etc= delas personas como un !actor importante para el desarrollo económico. -e insistió, como nunca antes,en la importancia de las inersiones en educación. % n otras palabras, la educación al unísono conlas habilidades eran los recursos importantes de un país para lograr dicho desarrollo. (e los países

!ue !ácil el salto a las empresas y organizaciones.0on !recuencia, estas ideas !ueron mal interpretadas #quizá por atender al título, sin reparar en elcontenido* y se adjudicó al término recursos humanos una signi!icación nunca pretendida: el dematerial inerte sobre el cual obraba la empresa.

-i bien en la actualidad todaía es com7n el término anterior, las nueas corrientes de pensamiento ylos nueos requerimientos de la economía implican la necesidad de colocar el én!asis en unresultado d la educación, la creatiidad, las nueas !ormas de organización, etc., el alto desempeFo.

.8.1 C$*i"$% /&$n(.0ada ez cobra más !uerza la nuea denominación que encabeza este inciso. -e intenta, así,emplear este término para llegar a la mentalidad de empresarios y ejecutios, a la idea, tantas eceshecha a un lado, de que así como el capital material requiere cuidado y administración cuidadosa, elcapital humano también. -e pretende, igualmente ir per!eccionando los estados !inancieros a !in demostrar las inersiones trascendentes e!ectuadas por las organizaciones en este capital, así comootros elementos importantes # por ejemplo las aportaciones a la ecología y el desarrollo sustentable*.%n la actualidad, los estados !inancieros adolecen de esta carencia, lo cual conduce, con !recuenciaa tomar malas decisiones. "odemos decir citando a $. Arias


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0omo hemos e4plicado en la primera unidad la planeación administratia es el primer paso delproceso administratio por medio del cual se de!ine un problema, se analizan e4periencias pasadas yse esbozan planes y programas, y es una de las principales características de la plani!icación es quea traés de ella se logran objetios, seleccionando los medios para conseguirlos.

/. CONDICIONES PARA LA ELABORACIÓN DE UN PLAN:

• %4istencia de objetios de!inibles y cuanti!icables.

• nstrumentación adecuada: una organización e!iciente para ejecutar y preparar un plan debeutilizar elementos de racionalidad y una dirección sobre bases cientí!icas.

• %n caso de objetios m7ltiples, compararlos y reducirlos a la unidad.

• %n caso de objetios no complementarios, sino competitios, establecer prioridades.

• (ebe e4istir un sistema de ealuación y control e!icaz.

7.7 ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN:

• O+3e"i4(: (eterminar el objetio deseado #Qué es lo que queremos*.

• C!(! $%"e#n(! de $cción: (eterminar di!erentes caminos, !ormas de acción ó estrategiaspara lograr objetios.

• E%ección: +a "lani!icación implica determinación, análisis y la selección de la decisión másacertada.

• F&"(: "reer situación !utura, anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias ytrazar actiidades !uturas.

7.8PRINCIPIOS DE PLANIFICACIÓN:

0ada etapa del proceso administratio se rige por principios, cuya aplicación es indispensablepara el logro de una administración racional, para planear e!icientemente es necesario tomaren cuenta los siguientes principios:

• F$c"i+i%id$d: +o que se planee debe ser realizable= no se deben elaborar planes demasiado

optimistas y ambiciosos imposibles de lograr= la plani!icación debe adaptarse a la realidad ycondiciones del medio ambiente.

• O+3e"i4id$d: Al plani!icar es necesario basarse en hechos reales, razonamientos precisos ye4actos.

• F%e6i+i%id$d: Al elaborar un plan es necesario establecer márgenes de holgura, que permitana!rontar situaciones impreistas, y que proporcionen nueos cursos de acción que se ajusten!ácilmente a la situación.

1=


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• Unid$d: Eodos los planes especí!icos de la empresa deben integrarse a un plan general ydirigirlos al logro de los propósitos y objetios de la empresa.

• De% c$+i( de e!"#$"e)i$!: 0uando un plan se e4tiende con relación al tiempo #largo plazo*será necesario rehacerlo completamente, lo cual no quiere decir que se abandonen lospropósitos, sino que la empresa debe modi!icar los cursos de acción #estrategias* igualmentelas políticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlo.

7.9 EL INDIVIDUO EN EL RUPO DE TRABAJO.

%l grupo es algo más que la suma de sus miembros indiiduales. "or ejemplo, cada persona que

trabaja sola es capaz de producir seis piezas por hora, pero cuando los indiiduos se unen para

!ormar un grupo muy cohesio don altas normas de rendimiento, la producción puede elearse a un

promedio de diez piezas por hora. -in embargo, en el estudio de grupos , es importante recordar que

las metas, las interacciones y el desempeFo de los mismos, están !irmemente determinados por las

características indiiduales de sus miembros.

C$#$c"e#!"ic$! Indi4id&$%e!.

%4isten tres características indiiduales sobresalientes que e4plican la in!luencia que tiene un

miembro en el grupo. %stas tres determinan lo que la persona puede dar al grupo, lo que desea

aportar y el grado en que interactuará con los demás miembros para alcanzar las metas propuestas.

%stas tres son:: a* las características biográ!icas y !ísicas, b* las capacidades y la inteligencia, y c* la

personalidad.

C$#$c"e#!"ic$! Bi()#5fic$! , F!ic$!. +as características biográ!icas y !ísicas incluyen aspectos

tales como edad, se4o, tamaFo, altura y peso. +a inestigación ha demostrado que la edad

cronológica de un miembro del grupo se asocia con arios aspectos de la interacción del mismo.

%n particular, con!orme los indiiduos aumentan en edad, el grado y la selectiidad de sus contactos

con los demás a en aumento. 'o obstante, e4iste una tendencia creciente entre los adultos #de más

de / aFos de edad* para adaptarse sin mayores renuencias a las normas del grupo.

0omo se hizo notar antes, el se4o es una característica importante, en el sentido de que las mujerestienden a amoldarse de mejor grado a las normas del grupo que los hombres, resultado que con

!recuencia se atribuye a los alores culturales. $inalmente, el tamaFo !ísico #altura, el peso* tiende a

conertirse en un !actor importante entre los que surgen como líderes de grupos. -in embargo, debe

tenerse en mente que, aunque las personas de cierta superioridad !ísica tienen una oportunidad un

1>


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poco mayor de conertirse en líderes, no hay eidencia alguna de que el tamaFo esté relacionado

con el desempeFo de los líderes.

In"e%i)enci$ , C$*$cid$de!. +a inteligencia es uno de los aspectos itales que determinan lo que un

indiiduo puede hacer a !aor del grupo. +as inestigaciones han demostrado que los indiiduos más

inteligentes tienden a ser más actios y menos con!ormistas dentro de un grupo, que los de menor

inteligencia. -in embargo, las capacidades especí!icas de una persona son a7n más importantes.

+os indiiduos con capacidades relacionadas con la tarea que debe desarrollar el grupo tienden a

realizar mayores contribuciones a la culminación del trabajo y a generar una in!luencia mayor en las

decisiones del grupo. %sas personas tienden a elear el niel de rendimiento y tienen muchas

probabilidades de trans!ormarse en líderes de grupo. Eambién se sienten más satis!echas con la

cooperación y el desempeFo del grupo debido a su posición dentro del mismo, y al hecho de que

éste alcanza el é4ito gracias a sus es!uerzos.

R$!)(! de %$ Pe#!(n$%id$d. +os rasgos de la personalidad in!luyen en el modo en que el indiiduo

interact7a y se comporta con los demás miembros del equipo. uchos de estos rasgos, incluyendo

el autoritarismo, la seguridad en sí mismo, la ausencia de conencionalismo, la ansiedad y el ajuste,

son aspectos en los que se han en!ocado los trabajos de inestigación. +os descubrimientos

logrados hasta la !echa reelan que e4isten eidencias aceptables, aunque limitadas, de que las

conductas en los grupos son, por lo menos en parte, el resultado de las características de la

personalidad.

Dna de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más in!luye en los trabajadores de !orma

positia es aquella que permite que haya compaFerismo y "#$+$3( en e=&i*( en la empresa donde

preste sus sericios, porque el trabajo en equipo puede dar muy buenos resultados= ya que

normalmente genera el entusiasmo para que el resultado sea satis!actorio en las tareas

encomendadas.

+as empresas que !omentan entre los trabajadores un ambiente de armonía obtienen resultados

bene!iciosos. +a empresa en e!ectiidad y los trabajadores en sus relaciones sociales. %lcompaFerismo se logra cuando hay trabajo y amistad.

%n los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los miembros

del grupo. -on reglas de comportamiento establecidas por los miembros del equipo. %stas reglas

proporcionan a cada indiiduo una base para predecir el comportamiento de los demás y preparar

1?


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una respuesta apropiada. ncluyen los procedimientos empleados para interactuar con los demás. +a

!unción de las normas en un grupo es regular su situación como unidad organizada, así como las

!unciones de los miembros indiiduales.

+a !uerza que integra al grupo y su cohesión se e4presa en la solidaridad y el sentido de pertenencia

al grupo que mani!iestan sus componentes. 0uanto más cohesión e4iste, más probable es que el

grupo comparta alores, actitudes y normas de conducta comunes %l trabajar en equipo resulta

proechoso no solo para una persona si no para todo el equipo inolucrado. el trabajar en equipo nos

traerá más satis!acción y nos hará mas sociables, también nos enseFará a respetar las ideas de los

demás y ayudar a los compaFeros si es que necesitan nuestra ayuda.

&. . R;(


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>. Men&de$# %(! +&en "#$+$3( < &c?$c?(


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los p7blicos estratégicos son principios de gestión que cualquier interención en comunicación en

la empresa tiene que poner en práctica.

6. %n la sociedad actual del conocimiento y de la in!ormación, las imágenes y las marcas

eolucionan e interact7an in!luyendo conjuntamente en la opinión y percepción de las personas.

8. 0omunicar y comunicar con e!icacia no depende de la cantidad, tamaFo, negocio, capital deuna empresa, sino de la necesidad de comunicar. Eoda empresa tiene:

L una imagen y una identidad propias

L una cultura y sistemas de organización interna

L necesidad de generar in!ormación

@. +a comunicación es un instrumento de gestión que poseen las empresas actuales para innoar,

mejorar la calidad de la dirección, anticipar los cambios y propiciar la toma de decisiones.

. ;rganizar y sistematizar la comunicación en la empresa signi!ica racionalizar y encontrar un

lenguaje com7n que permita desarrollar una comunicación estable que se traduzca en una

metodología e4plícita.

B. 0uando hablamos de comunicación en la empresa nos re!erimos 7nicamente a aquella que se

produce en !unción de la misión y políticas de una empresa independientemente de la !orma,

tipología y dimensión que esta adopte.

C. +a comunicación es una !unción transersal al sericio de las políticas y la misión de la

empresa traés de su estrecha inculación con las personas que interienen en los procesos

educatios.

. Roy en día muchas empresas han integrado a comunicadores, responsables y técnicos de la

comunicación en calidad de e4pertos con un alto niel de conocimientos de la práctica pro!esional

y un dominio conceptual y técnico de la comunicación como !unción estratégica de la dirección deempresas.

/. +os pro!esionales de la comunicación participan cada ez más en actiidades de !ormación,

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asesoramiento y consejo en las empresas, como eje de relación con los medios de comunicación

y los ciudadanos y en las di!erentes !unciones en todos los ámbitos de la empresa.

D'(A(

"+A'%A0[' E\0E0; A('-E&AEMA.

3$1%laneación estrat&"ica' t!ctica y operacional$

8.1.1P%$ne$ción E!"#$")ic$.

Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la

empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de

la misma.

Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de

una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales que orientarán la

adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.

L e"$*$! de %$ P%$ne$ción E!"#$")ic$.

+a planeación estratégica cumple seis etapas:

.L (eterminación de los objetios empresariales.

/.L Análisis ambiental e4terno

1.L Análisis organizacional interno

5.L !ormulación de las alternatias estratégicas y elección de la estrategia empresarial.

6.L %laboración de la planeación estratégica.

8.L mplementación mediante planes tácticos y operacionales.

8.1.7 L$! c$#$c"e#!"ic$! de e!"$ *%$ne$ción !(n< en"#e ("#$!< %$! !i)&ien"e!:

- Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos

subsecuentes.

5:


36/41


37/41

- Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.

8.1.9 P%$ne$ción O*e#$"i4$.

Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar

las personas en cada una de sus unidades de operaciones.

L$! c$#$c"e#!"ic$! 5! !(+#e!$%ien"e! de %$ *%$ne$ción (*e#$ci(n$% !(n:

- Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica.

- Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico.

- Trata con actividades normalmente programables.

- Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.

- normalmente cubre períodos reducidos.

- Su parámetro principal es la eficiencia.

8.7 L$ i!ión de %$ e*#e!$.

+os gerentes y los ejecutios de una organización deben estar de acuerdo con la isión principal que

la empres intenta hacer realidad a largo plazo. Dna declaración de la isión debe responder a la

pregunta básica 2>qué quiero llegar a ser?3. Dna isión de!inida proporciona el !undamento para

crear una declaración de la misión integral.

+a misión de una empresa es !undamento de prioridades, estrategias, planes y tareas, es el punto de

partida para el diseFo de trabajos de gerencia, y sobretodo, para el diseFo de estructuras de

dirección.

0uando los empleados y los grupos de!inen o crean juntos las declaraciones de la isión y la misión

de una empresa, los documentos !inales re!lejan las isiones personales que los gerentes y los

empleados llean en sus corazones y mentes sobre su propio !uturo.

Wing y 0leland recomiendan que las empresas elaboren con esmero una declaración de la misión

por escrito para:


38/41

"roporcionar una base o norma, para distribuir los recursos de la organización.

-erir como punto central para que los indiiduos se identi!iquen con el propósito y la

dirección de la empresa, así como para disuadir a los que no se identi!ican con ellos de

participar a7n más en las actiidades de la empresa.

%stablecer un carácter general o ambiente corporatio.

$acilitar la traducción de objetios en una estructura laboral que incluya la asignación de

tareas a los elementos responsables dentro de la empresa.

%speci!icar los propósitos de la empresa y traducirlos en objetios, de tal manera que los

parámetros de costo, tiempo y rendimiento se pueden ealuar y controlar.

8.7.1 L$ $"#i' *$#$ f(#&%$# e!"#$"e)i$! de %$! $en$'$!(*(#"&nid$de! de+i%id$de!f&e#'$!-FODA2

+a matriz amenazasLoportunidadesLdebilidadesL!uerzas #$;(A* es un instrumento de ajuste

importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:

%strategias de !uerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de

!uerzas y amenazas, y estrategias de debilidades y amenazas.

;bserar los !actores internos y e4ternos clae es la parte más di!ícil para desarrollar una matriz

$;(A y requiere juicios sólidos, además de que no e4iste una serie mejor de adaptaciones.

$2 L$! e!"#$"e)i$! FO -F(#"$%e'$! c(n O*(#"&nid$de!2

5>


39/41

Dsan las !uerzas internas de la organización para aproechar la entaja de las oportunidades

e4ternas. Eodos los gerentes querrían que sus organizaciones estuieran en una posición donde

pudieran usar las !uerzas internas para aproechar las tendencias y los hechos e4ternos. "or regla

general, las organizaciones siguen a las estrategias de (;, $A o (A para colocarse en una situación

donde puedan aplicar estrategias $;. 0uando una empresa tiene debilidades importantes, luchará

por superarlas y conertirlas en !uerzas. 0uando una organización en!renta amenazas importantes,tratará de eitarlas para concentrarse en las oportunidades.

+2 L$! e!"#$"e)i$! DO -De+i%id$de! $n"e O*(#"&nid$de!2

"retenden superar las debilidades internas aproechando las oportunidades e4ternas. %n ocasiones

e4isten oportunidades e4ternas clae, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden

e4plotar dichos oportunidades. "or ejemplo, podría haber una gran demanda de aparatos

electrónicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyección de combustible los motores de

automóiles #oportunidad*, pero un !abricante de partes para autos quizás carezca de la tecnología

requerida para producir estos aparatos #debilidad*. Dna estrategia (; posible consistiría en adquirir

dicha tecnología constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente eneste campo. ;tra estrategia (; sería contratar personal y enseFarle las capacidades técnicas

requeridas.

c* +as estrategias $A #$ortalezas para en!rentar las Amenazas*

Aproechan las !uerzas de la organización para eitar o disminuir las repercusiones de las amenazase4ternas. %sto no quiere decir que una organización !uerte siempre deba en!rentar las amenazas del

entorno e4terno. Dn ejemplo reciente de estrategia $A se presentó cuando Ee4as nstruments usó un

magní!ico departamento jurídico #!uerza* para cobrar a nuee empresas japonesas y coreanas casi

@CC millones de dólares por concepto de daFos y regalías, pues habían in!ringido las patentes de

5?


40/41

semiconductores de memoria. +as empresas riales que imitan ideas, innoaciones y productos

patentados son una amenaza grae en muchas industrias.

d2 L$! e!"#$"e)i$! DA -De+i%id$de! *$#$ #e!i!"i# $ %$! Aen$'$!2

-on tácticas de!ensias que pretenden disminuir las debilidades internas y eitar las amenazas del

entorno. Dna organización que en!renta muchas amenazas e4ternas y debilidades internas de hecho

podría estar en una situación muy precaria. %n realidad, esta empresa quizá tendría que luchar por

superiencia, !usionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.

+a tabla siguiente contiene una presentación esquemática de una matriz FODA. 'ótese que la

primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: $;, (;, $A, y (A, respectiamente.

L$ $"#i' FODA *$#$ %$ f(#&%$ción de e!"#$"e)i$!.

!n blanco

FUERASF

Anotar las !uerzas

DEBILIDADESD

Anotar las debilidades

OPORTUNIDADESO

Anotar las oportunidades

ESTRATEIASFO

Anotar las !uerzas para aproechar las

oportunidades

ESTRATEIASDO

-uperar las debilidades aproechando lasoportunidades

AMENAASA

Anotar las amenazas

ESTRATEIASFA

Dsar las !uerzas para eitar las amenazas

ESTRATEIASDA

&educir las debilidadesy eitar las amenazas.

'ótese a que la matriz $;(A cuenta con nuee celdas. 0omo se indica, hay cuatro celdas para

!actores clae, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en blanco #las celda

6@


41/41

superior de la izquierda*. +as cuatro celdas de la estrategia llamadas $;, (;, $A, (A se ocupan

después de llenar las cuatro celdas de los !actores claes, llamados $, (, ;, A.

+a matriz $;(A se llea acabo en los ocho pasos siguientes:

. Racer una lista de las oportunidades e4ternas clae de la organización.

/. Racer una lista de las amenazas e4ternas clae de la organización.

1. Racer una lista de las !uerzas internas clae de la organización

5. Racer una lista de las debilidades internas clae de la organización.

6. Adecuar las !uerzas internas a las oportunidades e4ternas y registrar las estrategias $;

resultantes en la celda adecuada.

8 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades e4ternas y registrar las estrategias (;


@. Adecuar las !uerzas internas a las amenazas e4ternas y registrar las estrategias $A resultantes en

la celda adecuada.

. Adecuar las debilidades internas a las amenazas e4ternas y registrar las estrategias (A


F#ed R. DAVID. C(nce*"(! de Adini!"#$ción E!"#$")ic$. Ed. P#en"ice /$%%. M6ic(< 7>.

ANTOLOG+ìA DE ADMINISTRACI+ôN POLICIAL

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