ALLU Paletes

8/16/2019 ALLU Paletes

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ANDRÉIA APARECIDA BRESSANI PINTO

ELAINE CRISTINA ANTUNES

JESSICA JUAN CHAO

JULIANA APARECIDA DA SILVA CAUBIANCO

ALLU PALLET

Projeto Empresarial apresentado como requisito parcial aobtenção do grau de bacharel em Administração deEmpresas pela Pontifícia Universidade Católica doParaná, Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Curso deAdministração.

Coordenador:Prof. André Aloisio ToledoOrientadores:Prof. Dr. Alex Sandro Quadros Weymer - Gestão dePessoasProf. Dr. Heitor Takashi Kato - Marketing e EstratégiaProf. Me. João Gustavo da Silva Freire Ritter - ProduçãoProf. Me. Vilmar Rodrigues Moreira - Finanças

CURITIBA

2013


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ANDRÉIA APARECIDA BRESSANI PINTO

ELAINE CRISTINA ANTUNES

JESSICA JUAN CHAO

JULIANA APARECIDA DA SILVA CAUBIANCO

ALLU PALLET

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Administração da

Pontifícia Universidade Católica do Paraná, como requisito parcial à obtenção do título de

bacharel em Administração.

COMISSÃO EXAMINADORA

__________________________________________Professor 1 (Titulação e nome completo)

Instituição 1

_________________________________________Professor 2 (Titulação e nome completo)

Instituição 2

________________________________________Professor 3 (Titulação e nome completo)

Instituição 3

Curitiba, 04 de novembro de 2013.


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SUMÁRIO EXECUTIVO

A estabilidade e o crescimento da economia no país fez com que muitos setores

expandissem, um deles foi o dos transportes, devido aos atuais investimentos do governo.

Essa expansão atingiu diretamente o mercado de paletes no Brasil, que prevê um crescimento

entre 8% a 10% ao ano (Logweb, 2013).

Em virtude do desenvolvimento da indústria surgiram grandes questionamentos

referentes aos seus agentes poluentes e ao impacto ambiental que isso estava causando. Com

isso passou a se ter maior preocupação por parte do governo e até das instituições com a

matéria-prima utilizada no processo, agentes químicos, sustentabilidade e reciclagem dos

mesmos, além do impacto ao meio ambiente há uma crescente preocupação com ahigienização dos produtos transportados e a saúde dos consumidores finais. A ANVISA, um

dos órgãos regulamentadores, cobra e exige das empresas adequações sanitárias, uma delas é

a troca dos estrados de madeira por materiais alternativos que permitam menor contaminação.

A partir deste contexto, surge a ideia de trabalhar com paletes de alumínio focando o

segmento de industrias que necessitam armazenar e transportar seus produtos de forma

segura, a impedir contaminações. O presente estudo demonstra a análise dos fatores

pertinentes a este negócio, visando examinar o mercado e a aceitação do produto,evidenciando sua possível viabilidade.


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LISTAS DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABAL - Associação Brasileira de Alumínio

ABIHPEC- Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal Perfumaria e

CosméticaABNT - Associação Brasileira de Normas TécnicasABRAPAL - Associação Brasileira de Fabricantes de PaletesANVISA - Agência Nacional de Vigilância SanitáriaBACEN - Banco Central do BrasilBNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e SocialBNE - Banco Nacional de EmpregosB2B - Business to Business CCT - Convenção Coletiva de TrabalhoCEF - Caixa Econômica Federal

CIC - Cidade Industrial de CuritibaCIPA - Comissão Interna de Prevenção de AcidentesCLT - Consolidação das Leis de trabalhoCOFINS - Contribuição para o Financiamento da Seguridade SocialDRE - Demonstração do Resultado do ExercícioEPI - Equipamento de Proteção IndividualEPC - Equipamentos de Proteção ColetivaGCR - Grau de Comprometimento da ReceitaIBAMA - Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis

IBC - Índice de Benefício/CustoIBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e EstatísticaIBOPE - Instituto Brasileiro de Opinião Pública e EstatísticaIBPT - Instituto Brasileiro de Planejamento TributárioINCRA - Instituto Nacional de Colonização e Reforma AgráriaINPE - Instituto Nacional de Pesquisas EspaciaisINSS - Instituto Nacional do Seguro SocialIPCA - Índice de Preços ao Consumidor AmploIR - Imposto de RendaIRRF - Imposto de Renda Retido na FonteISSO - International Organization for Standardization FEBRABAN - Federação Brasileira de BancosFGTS - Fundo de Garantia por Tempo de ServiçoFOB - Free on Boad

NR - Norma RegulamentadoraPAC - Programa de Aceleração do CrescimentoPBR - Padrão BrasilPDI - Pesquisa, Desenvolvimento e InovaçãoPESTEL - Político, Econômico; Social, Tecnológico, Ambiental e Legal

PIB - Produto Interno BrutoPIS - Programa de Integração SocialPUC PR - Pontifícia Universidade Católica do Paraná


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QVT - Qualidade de Vida no TrabalhoRAT - Fator Acidentário de PrevençãoROIA - Retorno sobre o Investimento AdicionadoSEBRAE - Serviço Brasileiro de apoio às micro e pequenas empresasSELIC - Sistema Especial de Liquidação e de CustódiaSENAI - Serviço Nacional de Aprendizagem IndustrialSESI - Serviço Social da Indústria

SINDIMETAL- Sindicato das Indústrias Metalúrgicas, Mecânicas e de material elétricodo estado do Paraná

SWOT - Potencialidades, Fraquezas, Oportunidades e AmeaçasTMA - Taxa Mínima de AtratividadeTIR - Taxa Interna de RetornoVP - Valor Presente

VPL - Valor Presente LíquidoVPLa - Valor Presente Líquido Anualizado


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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 8

2 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL .................................................................................... 9

2.1 O NEGÓCIO ...................................................................................................................... 9

2.2 ANÁLISE AMBIENTAL ................................................................................................ 10

2.2.1 Análise do macroambiente .............................................................................................. 11

2.2.2 Análise setorial ................................................................................................................ 18

2.3 ANÁLISE DO MERCADO ............................................................................................ 21

2.3.1 Análise da concorrência .................................................................................................. 22

2.3.2 Análise do mercado consumidor ..................................................................................... 24

2.4 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO ....................................................................... 36 2.4.1 Defesa do negócio ........................................................................................................... 36

2.4.2 Posicionamento estratégico ............................................................................................. 36

2.4.3 Segmentação e posicionamento de mercado ................................................................... 37

2.4.4 Dimensionamento do mercado ........................................................................................ 38

2.5 DIRETRIZES ESTRATÉGICAS .................................................................................. 40

2.5.1 Missão ............................................................................................................................. 40

2.5.2 Visão ............................................................................................................................... 402.5.3 Valores ............................................................................................................................ 41

2.5.4 Competências organizacionais ........................................................................................ 41

2.5.5 Objetivos, estratégias organizacionais e controle Estratégico ........................................ 42

2.5.6 Controle estratégico ........................................................................................................ 42

2.5.7 Estrutura organizacional.................................................................................................. 43

2.6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING .......................................... 43

2.6.1 Planejamento mercadológico .......................................................................................... 432.6.2 Produto ............................................................................................................................ 44

2.6.3 Estratégia de preço .......................................................................................................... 44

2.6.4 Ponto de venda ................................................................................................................ 46

2.6.5 Canais de distribuição ..................................................................................................... 47

2.6.6 Forças de venda ............................................................................................................... 47

2.6.7 Comunicação integrada ................................................................................................... 48

2.6.8 Logomarca....................................................................................................................... 50

2.6.9 Marketing de relacionamento .......................................................................................... 51

2.6.10 Sistema de informação e métricas de marketing ........................................................... 52


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3 PRODUÇÃO .................................................................................................................... 53

3.1 DESCRIÇÃO DOS PRODUTOS ................................................................................... 53

3.2 PROCESSO DE OBTENÇÃO DO PRODUTO ........................................................... 55

3.2.1 Recursos materiais .......................................................................................................... 55

3.2.2 Recursos tecnológicos ..................................................................................................... 56

3.2.3 Fluxograma ..................................................................................................................... 58

3.2.4 Carta de processo ............................................................................................................ 60

3.3 LOCALIZAÇÃO INDUSTRIAL ................................................................................... 62

3.3.1 Justificativa da escolha .................................................................................................... 63

3.4 CAPACIDADE PRODUTIVA ....................................................................................... 65

3.4.1 Plano de produção ........................................................................................................... 653.4.2 Número de máquinas....................................................................................................... 68

3.4.3 Capacidade instalada, máxima, utilizada e ociosidade ................................................... 69

3.4.4 Plano de pessoal .............................................................................................................. 71

3.5 ARRANJO FÍSICO ......................................................................................................... 73

3.5.1 Layout industrial ............................................................................................................. 74

3.6 CUSTO DE PRODUÇÃO ............................................................................................... 77

3.7 LOGÍSTICA E GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS................................... 77 3.7.1 Fornecedores ................................................................................................................... 78

3.7.2 Logística de produção ..................................................................................................... 79

3.7.3 Logística de distribuição ................................................................................................. 80

3.7.4 Logística reversa ............................................................................................................. 81

3.8 ESTOCAGEM ................................................................................................................. 81

3.8.1 Estocagem da matéria-prima ........................................................................................... 82

3.8.2 Estocagem do produto acabado ....................................................................................... 843.9 QUALIDADE E PRODUTIVIDADE ............................................................................ 85

3.9.1 Ferramentas de qualidade ................................................................................................ 85

3.9.2 Indicadores de qualidade ................................................................................................. 87

3.9.3 Indicadores de produtividade .......................................................................................... 88

3.10 MANUTENÇÃO ............................................................................................................. 88

4.1 GESTÃO POR COMPETÊNCIA ................................................................................. 89

4.1.1 Competências genéricas .................................................................................................. 90

4.1.2 Competências específicas e descrição de cargos ............................................................ 90

4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................... 93


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4.2.1 Quadro funcional ............................................................................................................. 94

4.2.2 Serviços terceirizados...................................................................................................... 94

4.3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ................................................................................ 95

4.3.1 Recrutamento .................................................................................................................. 95

4.3.2 Seleção ............................................................................................................................ 96

4.4 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO .............................................................. 97

4.5 SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ..................................................... 99

4.6 POLITICA DE REMUNERAÇÃO ............................................................................. 103

4.6.1 Convenção Coletiva de Trabalho (CCT)....................................................................... 103

4.6.2 Jornada de trabalho ....................................................................................................... 103

4.6.3 Benefícios ...................................................................................................................... 1044.6.4 Pesquisa salarial ............................................................................................................ 104

4.6.5 Política salarial .............................................................................................................. 105

4.6.6 Folha de pagamento ...................................................................................................... 106

4.7 POLITICA DE GESTÃO DEA SEGURANÇA E DA QULIDADE DE VIDA ...... 111

4.7.1 Gestão da segurança no trabalho ................................................................................... 111

4.7.2 Políticas de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) ..................................................... 112

4 FINANÇAS .................................................................................................................... 114 4.1 CONTEXTO ECONÔMICO ....................................................................................... 114

4.2 DECISÕES FINANCEIRAS ........................................................................................ 114

4.3 ASPECTOS FISCAIS ................................................................................................... 116

4.4 INVESTIMENTOS INICIAIS ..................................................................................... 117

4.4.1 Ativos imobilizados ...................................................................................................... 118

4.4.2 Investimento em ativo imobilizado na área industrial .................................................. 118

4.4.3 Investimento em ativo imobilizado na área administrativa e comercial ....................... 1184.4.4 Investimento em ativos imobilizados de uso compartilhado ........................................ 119

4.4.5 Capital de giro ............................................................................................................... 120

4.5 DESPESAS PRÉ-OPERACIONAIS ........................................................................... 121

4.6 FONTES DE RECURSOS ............................................................................................ 121

4.7 ORÇAMENTOS ............................................................................................................ 122

4.7.1 Orçamento de vendas .................................................................................................... 123

4.7.2 Orçamento de produção ................................................................................................ 123

4.7.3 Orçamento de despesas administrativas ........................................................................ 126

4.8 DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS .................................................................. 127


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4.9 FLUXO DE CAIXA ...................................................................................................... 128

4.10 ANÁLISE DE VIABILIDADE FINANCEIRA DO PROJETO ............................... 130

4.10.1Indicadores de retorno .................................................................................................. 130

4.10.2 Indicadores de risco ..................................................................................................... 131

CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................... 135

REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 136

APÊNDICES A - ENTREVISTAS ...................................................................................... 142

APÊNDICES B - QUESTIONÁRIOS ................................................................................ 146

ANEXO A - LINHA DE FINANCIAMENTO ................................................................... 148

ANEXO B - GUIA AMARELA ........................................................................................... 151


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1 INTRODUÇÃO

A indústria brasileira cresce em ritmo acelerado gerando um aumento expressivo de

produtos acabados. Com o aumento na circulação dos produtos cresceu a preocupação do

governo com a contaminação e proliferação de microrganismos, e com um mundo

ecossustentável fez com que as exigências dos órgãos ambientais e sanitários ficassem ainda

mais rigorosas. Desta maneira, atualmente existe grande restrição a qual tipo de palete usar no

processo de armazenagem e transporte de produtos. Os setores atingidos diretamente são:

químico, cosmético, farmacêutico e alimentício.

Identificado a necessidade do mercado surgiu a proposta de negócio apresentada neste

projeto acadêmico, a de inserção de paletes de alumínio. Os estudos apresentados a seguir são

direcionados para a abertura da Allu Pallet.

O processo de estruturação do projeto se deu a partir do estudo do mercado,

analisando os fatores macroambientais e setorial. Foi realizada pesquisa mercadológica, sendo

possível obter dados que permitissem identificar as oportunidades de inserção do produto,

além de fornecer elementos essenciais para reconhecer as necessidades dos clientes visando

maior competitividade e ganhar espaço no mercado. A partir do estudo e pesquisas realizadas

foi possível delinear e estruturar, o planejamento, o posicionamento e as diretrizes

estratégicas. O planejamento estratégico inclui todas as áreas funcionais da empresa, visando

o alinhamento e a integração das atividades, a fim de alcançar os objetivos organizacionais.

O foco da Allu Pallet está na diferenciação, por meio de um produto inovador

desenvolvido por Kim Soeung-Kee¹, que devido ao seu design diferenciado permite que o

palete seja mais leve, possua maior economia de espaço e maior durabilidade. Todas as áreas

da empresa, estratégia, marketing, gestão de pessoas, produção e finanças atuam em conjunto

para atender e satisfazer seus clientes, ofertando produtos de qualidade a um preço justo.

Nos capítulos a seguir será apresentado como foi estruturada as áreas funcionais daempresa a fim de apresentar uma proposta viável de investimento.

__________________________¹ Kim Soeung-Kee inventor do design do palete de alumínio e dono dos patentes associados ao mesmo é tambémo presidente da AL Pallet Company.


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2 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Estratégia pode ser definida como um conjunto de planos e ações para alcançar os

objetivos organizacionais a curto e a longo prazo. De acordo com Fernandes e Berton (2005,

p. 7), “estratégia empresarial é o conjunto dos grandes propósitos, dos objetivos, das metas,

das políticas e dos planos para concretizar uma situação futura desejada, considerando as

oportunidades oferecidas pelo ambiente e os recursos da organização”.

Assim, a Allu Pallet buscou entender e analisar o seu ambiente externo e interno, com

o objetivo de identificar os fatores críticos do negócio, as oportunidades e ameaças, os pontos

fortes e fracos da concorrência e por fim o comportamento dos clientes potenciais. Visando a

estratégia empresarial a fim de obter vantagem competitiva e delinear o planejamento

estratégico, o posicionamento e as diretrizes estratégicas.

2.1 O NEGÓCIO

É na definição de negócio que a empresa apresenta os produtos que pretende vender e

a que mercados (clientes) visam atender. Kotler e Keller (2006, p. 45), afirma que “um

negócio precisa ser visto como um processo de satisfação do cliente, e não como um processo

de produção de mercadorias. Os produtos são transitórios, mas as necessidades básicas e os

grupos de clientes são eternos”.

A estabilidade e o crescimento da economia no país fez com que muitos setores

expandissem, um deles foi o dos transportes, devido aos atuais investimentos do governo.

Essa expansão atingiu diretamente o mercado de paletes no Brasil, que se estima um

crescimento de 8% a 10% ao ano (Logweb, 2013). Esse setor sempre foi dominado por

paletes de madeira que ocupam aproximadamente 93% do mesmo, afirma Marcelo Canozo

presidente da Abrapal e também diretor da Fort Paletes em entrevista (Miranda, 2011), porém

de acordo com as mudanças e exigências que estão ocorrendo por parte de agências e órgãosregulamentadores, esse quadro está mudando.

Devido ao desenvolvimento da indústria surgiram grandes questionamentos referentes

aos seus agentes poluentes e ao impacto ambiental que isso estava implicando. Com isso

passou a ter-se maior preocupação por parte do governo e até das instituições com a matéria

prima utilizada no processo, agentes químicos, sustentabilidade e reciclagem dos mesmos,

além do impacto ao meio ambiente, há uma crescente preocupação com a higienização dos

produtos transportados e a saúde dos consumidores finais. Diante dessas variáveis é queatualmente ocorre uma transição dos paletes de madeiras para os de materiais alternativos.


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Assim, define-se palete como um estrado, que pode ser confeccionado em madeira,

plástico, metal, alumínio, papelão e borracha, e que tem como finalidade servir de base para

empilhadeiras, no transporte e armazenamento de cargas como elemento de otimização

logística. Os paletes de alumínio, que são a proposta de negócio da Allu Pallet são mais

resistentes do que paletes de madeira ou plástico, mais leves do que os de aço, e resistem a

deformações e corrosões, sendo um ótimo dissipador de calor, ainda permite maior

higienização, uma vez que não possui porosidades.

O público a que se destina atender são os setores: alimentícios; químico; farmacêutico;

cosmético e saúde. Uma das principais características desses setores que permite a inserção de

paletes de alumínio são as leis mais rigorosas. A ANVISA, um dos órgãos regulamentadores,

está cobrando e exigindo adequações, uma delas é a troca dos paletes de madeira, pormateriais alternativos que apresenta menor incidência de contaminação. Os estrados de

alumínio atendem esse público, pois são fáceis de higienizar, dificultando a contaminação por

agentes, contando com maior durabilidade e moldabilidade e por fim, outro fator importante é

sua alta reciclabilidade. O alumínio não é inflamável, não enferruja, não quebra ou cria farpas,

além de não precisar de manutenção periódica. Ainda, a empresa irá atender os setores de

tecnologia (eletroeletrônico), automobilístico e logística, isso porque os paletes de alumínio

são mais resistentes que os estrados de madeira ou plástico, protegendo a integridade dos produtos. Esse público faz o transporte de produtos de alto valor agregado, e para atender esse

mercado é que a Allu Pallet tem em seu portfólio a caixa palete, que será explicado mais

detalhadamente no item 2.6.2 – Produto.

De acordo com o atual cenário, há uma crescente demanda por eficiência nos

transportes que atendam às exigências e especificações, como por exemplo, a ISO 14000

(Atesta a responsabilidade ambiental no desenvolvimento das atividades de uma organização).

Baseado neste cenário, verifica-se uma oportunidade de negócio e atendimento do setor de paletes, por meio de estrados de alumínio, um produto diferenciado. Diante deste quadro o

negócio proposto é a fabricação e a venda de estrados de alumínio com design diferenciado.

Esse design permite que o mesmo seja mais leve para o transporte de carga, moldável,

ajudando na economia de espaço e possuí ótima resistência, além de ser um produto de fácil

higienização.

2.2 ANÁLISE AMBIENTAL

Segundo Bulgacov et al. (2007, p. 29) “o ambiente pode ser definido como o conjunto

de todos os fenômenos externos a organização que apresentem algum tipo de influência direta


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ou potencial sobre suas operações”, o autor afirma ainda que a importância do estudo do

ambiente consiste na possibilidade de verificar pontos críticos de pressão ambiental e

identificar prováveis tendências de mudanças, além de aumentar o poder de previsibilidade e

controle da organização sobre os elementos externos.

2.2.1 Análise do macroambiente

Segundo Certo et al. (2010, p. 30), “o macroambiente é um nível de ambiente externo

à organização, formado por componentes que normalmente têm amplo escopo e sobre o qual a

organização não tem nenhum controle”.

Assim, nessa seção será apresentada a análise dos fatores que fornecem uma visãosistêmica do mercado. Será utilizada a estrutura PESTEL que segundo Johnson et al. (2011)

fornece uma lista abrangente das influências no possível sucesso ou fracasso de estratégias

específicas. A estrutura PESTEL dispõem as influências do ambiente em seis categorias

principais: política, econômica, social, tecnológicas, ambiental e legal.

2.2.1.1 Fator Político

Para Certo et al. (2010, p. 31), o fator político “compreende os elementos relacionados

a decisões governamentais”. Atualmente dezenas de milhares de projetos de pesquisa

encontram-se engavetados porque o governo decidiu interromper, no final de 2011, a

concessão de alvarás, com o objetivo de aguardar o novo marco de mineração e evitar

especulação com títulos minerários (Lorenzi, 2013). Isso afeta diretamente o setor, pois

aumenta o valor da matéria-prima, por exemplo, a Votorantim Metais passou a comprar

bauxita de terceiros para manter sua produção de alumínio. Sem licença de lavra, a empresa

enfrenta dificuldades para produzir a matéria prima do alumínio na unidade de produção de

Poços de Caldas, em Minas Gerais (Ecofinanças, 2013). Outro fator que afeta diretamente deforma positiva a demanda por paletes é o crescimento do setor de transporte. Para ampliar as

ferrovias, hidrovias, rodovias, aeroportos e portos a Presidente Dilma Rousseff vai investir R$

137,8 bilhões nessas áreas entre 2011 e 2014 (Planalto, 2012).

2.2.1.2 Fator econômico

As variáveis econômicas indicam como os recursos são distribuídos e usados no

ambiente, de acordo com Certo et al. (2010), são exemplos de variáveis econômicas: taxa de

câmbio, ciclos de negócios e taxa de crescimento econômico diferentes no mundo.


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a) Crescimento econômico

O PIB é um fator que afeta todo o mercado, pois se refere ao valor da produção total

anual de mercadorias e serviços de uma nação. O PIB terá um crescimento de

aproximadamente 4% para 2014 (Cruz, 2013). Segundo o BACEN (2013) o crescimento do

setor industrial para o mesmo ano está projetado em cerca de 3,55% (ago., 2013). Estes

indicadores associados indicam crescimento na economia, esse prognóstico se estende para

setores como o dos transportes, farmacêuticos, cosméticos e de eletrônicos, os quais compõem

o público alvo da Allu Pallet, sendo assim pode-se considerar um fator positivo para a

empresa.

b)

Taxa de juro e créditoAs taxas de juros, afetam de modo significativo a demanda de produtos e serviços

(Wriht et al., 2000), a SELIC é definida pelo BACEN e é uma taxa referencial de juros no

Brasil, é considerada a taxa básica de juros, por meio da qual o BACEN procura influenciar as

demais taxas e controlar o processo inflacionário. A taxa SELIC apurada no movimento de

16/08/2013 é de 8,40, porém a projeção é que para o final do ano e para 2014 a SELIC fique

em torno de 9,25% a.a (ago., 2013).

Em relação ao crédito, de acordo com pesquisa realizada pela Federação Brasileira deBancos o prognóstico para o crédito é de crescimento de 15,6% em 2013 e de 15,4% em

2014. Com a possível estabilidade da SELIC e o crescimento da disponibilidade de crédito no

país, o cenário é positivo para a Allu Pallet. Afetando diretamente e de forma positiva, na

arrecadação de fundos para a infraestrutura pré-operacional, e indiretamente através do

mercado consumidor, uma vez que representa maiores possibilidades de investimento também

para empresas que são potenciais clientes.

c) Câmbio e balança comercial

A taxa de câmbio está prevista para R$ 2,25 e R$ 2,30 no final de 2013 e 2014,

respectivamente (Febraban, jul., 2013). A balança comercial está com superávit previsto de

R$ 11 bilhões e 12 bilhões para 2013 e 2014 respectivamente. Neste patamar a exportação

será maior que a importação indicando que a demanda interna será maior para nosso produto,

o que é favorável para o nosso projeto, em contra partida o câmbio sendo favorável à

exportação, isto eleva o custo de aquisição e a manutenção dos equipamentos para a Allu

Pallet, no caso destes serem importados.


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d) Inflação

Para 2013 e 2014 a inflação, medida através do IPCA que está prevista em 5,80%

(FEBRABAN, jul., 2013), neste cenário há algumas implicações para organizações industriais

como taxas mais altas, que representam um aumento nas despesas produtivas de toda

natureza, como por exemplo, o custo para manter funcionários e a aquisição de matéria prima.

Os índices econômicos listados acima resultam em uma análise positiva para a

viabilidade do projeto apresentado, que apesar da inflação ser considerada alta, os demais

indicadores são positivos, sendo os prognósticos de crescimento no setor industrial, PIB,

crédito, câmbio e taxa de juros condizentes com a perspectiva de crescimento do país e da

economia.

2.2.1.3 Fator social

É no componente social que será descrito as características da sociedade na qual a

empresa está inserida. De acordo com Johnson et al. (2011, p. 46) “as influências sociais

incluem mudanças culturais e demográficas, como, por exemplo, o envelhecimento

populacional em várias sociedades ocidentais”.

Diante da rápida expansão do setor, as exigências legais e até de responsabilidade

social é que existe atualmente uma forte mudança no hábito de consumo. Essa mudança se

deve principalmente por conta das leis mais rigorosas quanto ao uso da madeira como

material e até produtos feitos do mesmo, a partir deste cenário é que atualmente existe uma

crescente demanda por paletes de materiais alternativos.

Assim, consideram-se também como fatores de grande influência para o aumento da

demanda e de mercado por paletes, os investimentos que o atual governo está fazendo em

infraestrutura logística, a fim de melhorar as rodovias e a estrutura do transporte, adequando-

se a necessidade de projetos sustentáveis. Ainda, neste contexto de acordo com o presidente

da ABRAPAL o setor está otimista com as obras do PAC, pois com investimentos destinados

a estas obras, haverá aumento considerável no segmento, já que o palete é a base para a

logística das empresas, um aumento no consumo significa aumento de vendas no setor.

Contudo, aufere-se que o mercado de paletes atualmente é altamente promissor, pois o

atual governo propõe novas iniciativas de desenvolvimento social, além de uma reforma

tributária que ajudaria muito o desenvolvimento econômico do país, beneficiando vários

setores, como por exemplo, o de transporte que atinge de maneira direta o mercado de paletes.


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2.2.1.4 Fator tecnológico

O Brasil é o sétimo país mais atrativo para investimentos em tecnologia, porém isso

não se mostra o suficiente para estimular a produção, não estamos conseguindo atender a

demanda crescente, segundo pesquisa feita recentemente pela consultoria Grant Thornton UK.

A pesquisa constatou que o problema está no alto volume das importações de tecnologia que

cresceram 177% diante da demanda nacional. Segundo o sócio da consultoria MB

Associados, José Roberto Mendonça de Barros, “cada país deve investir no desenvolvimento

de tecnologias que atendam às suas particularidades e exportar o que estiver, além disso,”

(ESTADÃO, 2012).

Assim, neste tópico serão analisadas quais tecnologias que influenciam o negócio.

Para Johnson et al. (2011, p. 46), “as influências tecnológicas se referem a inovações, como a

internet e a nanotecnologia ou o surgimento de novos compósitos”.

Devido à existência de produtos cuja composição difere drasticamente de seus

concorrentes, temos diversos métodos e tecnologias de produção. Algumas tecnologias são

mais automatizadas e permitem a produção em alta escala, por meio de entrevista (realizada

em mar., 2013) com Vanderlei, Gerente da Caixas Plásticas Curitiba, por exemplo, do método

“Injetado” de produção de paletes de plástico que usa um molde para a transformação do

Polietileno ou Polipropileno no formato de Palete.Outras tecnologias são mais manuais permitindo produzir um produto diferenciado e

com qualidade superior, porém em uma escala bem menor e a um custo de venda

provavelmente superior ao injetado, em entrevista (abr., 2013) Marcos Ritzmann, dono

presidente da Intelplast, afirma que um exemplo disso seria o processo de “extrudado” que

produz paletes de plástico com uma durabilidade maior.

A extrusão é o processo no qual um tarugo de metal (alumínio) é reduzido emsua seção transversal quando forçado a fluir através do orifício de uma matriz

(ferramenta), sob efeito de altas pressões. Em vista das grandes forçasenvolvidas, a maior parte dos metais são extrudados a quente(ACOALUMINIO, 2013).

O fator tecnológico principal do produto (palete) é feito à base de alumínio, que

fornece as suas características únicas resultando em seu diferencial, proveniente do design

patenteado que de acordo com Riley (2008) é baseado em suas qualidades estruturais únicas,

combinando uma forma de design da base de “prominência e depressão” e um “sistema de

capa interior ” que aumenta a força dos blocos dos paletes, resultando em uma utilização

menor de alumínio na produção, que geram um produto mais leve e barato se comparado aoutros paletes de alumínio, demonstrando uma clara vantagem sobre os concorrentes.


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Para realizar a escolha apropriada do equipamento que será adquirido, será realizada

uma análise minuciosa dos critérios mais importantes para a empresa como: capacidade de

produção, facilidade e disponibilidade de profissionais para manutenção, consumo de energia,

valor do investimento de aquisição do equipamento em questão. A aquisição de maquinário

de tecnologia de ponta é um fator crítico de sucesso para a empresa e pode caracterizar uma

ameaça à viabilidade do negócio.

A Allu Pallet estará sempre atenta ao surgimento de novas tecnologias e materiais no

segmento de atuação. A tecnologia de paletes de plástico, por exemplo, é muito diversificada

e existem diversas novas tecnologias que estão sendo desenvolvidas utilizando essa matéria-

prima, pode acontecer também de surgir novas tecnologias que ofereçam oportunidades novas

ao negócio.

2.2.1.5 Fator ambiental

Para Johnson et al. (2011, p. 46) o fator ambiental diz respeito especialmente a

questões “ecológicas”.

A rigorosa fiscalização da ANVISA e órgãos regulamentadores e a exigência

expressiva do mercado tem feito o setor de paletes se modificar e ampliar bastante. Essa

mudança é clara na transição dos paletes de madeira para os paletes de materiais alternativos.

Segundo pesquisas recentes, muitos empresários vêm buscando novas alternativas para

atender suas necessidades por paletes de fácil higienização, manuseio, durabilidade, menor

desgaste, mais eficiência, maior capacidade de carga e custo benefício, a fim de evitar que

seus produtos fiquem expostos diretamente ao solo, evitando contaminação ou perda de

mercadorias e principalmente, atendam as normas exigidas e que se alinhem as estratégias da

empresa, como o conceito de responsabilidade social.

Essas grandes mudanças afetam principalmente as indústrias de alimentos,

farmacêuticas e químicas. A fim de atender essa nova necessidade irá crescer a demanda por

materiais alternativos aos paletes de madeira. Um deles é o plástico, um setor que vem

crescendo bastante no Brasil e tende a crescer ainda mais este ano, cerca de 7,8% com um

investimento de 2 bilhões em equipamentos diz, Alexandre Pimentel, sócio presidente da

Marfinite (Mirrha, 2013). O outro palete de material alternativo seria o de alumínio, que é a

proposta de negócio da Allu Pallet.

De acordo com pesquisa do BNDES a indústria de alumínio tem posição de destaque

na economia brasileira com uma participação de cerca de 1,0% do PIB e 2,4% do PIBindustrial, sendo o sexto maior produtor mundial de alumínio primário. Para atender as novas


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tendências do mercado o alumínio é um ótimo substituto, pois é um material leve, tem alta

resistência a peso, é um ótimo dissipador de calor, é de fácil de higienização, tendo baixa

incidência de contaminação por agentes, maior durabilidade e moldabilidade e por fim, outro

fator importante é sua alta reciclabilidade.

2.2.1.6 Fator legal

O fator legal abrange impedimentos ou mudanças legislativas, como leis de saúde ou

de segurança (Johnson et al. 2011, p. 46). A ANVISA é um dos órgãos regulamentadores

mais importantes do setor, ela certifica-se que as suas exigências e recomendações sanitárias

para as empresas que manipulam, estocam ou armazenam alimentos, entre outros, sejam

cumpridas de acordo com as leis que regem o setor, segundo Parmigiani (2010), assim de

maneira geral os alimentos devem ser obrigatoriamente armazenados de forma a impedir a

contaminação.

Ainda neste contexto, criado a cerca de 20 anos os Paletes PBR surgiram da

necessidade de maior eficiência no transporte de cargas, esse padrão proporcionou muitas

vantagens. Dentre elas, pode-se citar maior integração logística e redução efetiva de custo.

Este padrão foi desenvolvido pela ABNT junto a ABRAPAL que reúne empresas produtoras

de paletes PBR, instaladas no Brasil, essa associação tem por finalidade interpretar,

representar e defender os seus interesses e objetivos comuns.

Por fim, para produzir os paletes é necessário obter licença ambiental e licença

sanitária. Trata-se de um processo burocrático e de alto custo diz Marcos Ritzmann (2013).

Quadro 1- Fatores PolíticosDETERMINAÇÃO DESCRIÇÃO

Lei do Meio Ambiente nº 6.938, de 31 de agosto

de 1981.

“Tem por objetivo a preservação, melhoria e qualidade ambiental propícia à

vida, visando assegurar no país, condições ao desenvolvimento socioeconômico,

aos interesses de segurança Nacional e à proteção da dignidade da vida humana

(PLANALTO, 2013)”.

ANVISA

Possui exigências e recomendações para as empresas que manipulam, estocam

ou armazenam alimentos. Dentre as exigências, destacamos uma específica: “O

palete não pode conter frestas que podem acumular a sujeira, que por sua vez

dificultam a higienização (PORTAL ANVISA, 2013)”.

ABRAPAL

Tem por finalidade interpretar, representar e defender interesses e objetivos

comuns dos fabricantes do palete PBR (ABRAPAL, 2013).

ABNT - NBR 8252 E NBR-8334Esta norma padroniza as dimensões básicas de paletes, entendidas como as

dimensões nominais dos lados da face superior (ABNT, 2013).

Fonte: as autoras, 2013.

Assim, a seguir é apresentado um resumo da análise Macroambiente.


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Quadro 2 -Análise Macroambiente

FATOR EVENTO OPORTUNIDADES AMEAÇAS

PolíticoCongelamento de Licença exploratória no setor demineração pelo governo.

Não identificado oportun idade neste evento.Compra de matéria-prima de terceiros; Sem licença de lavrahá dificuldades em produzir alumínio; Prejuízo; Aumentodos custos.

EconômicoPrevisão de crescimento da economia brasileira 3% em2013 e 4% em 2014.

Expansão do setor gerando oportunidade de novosnegócios.

Atratividade do setor pode gerar maior concorrência.

SELIC estável prevista em 8,25% para 2013 e 2014. Maior domínio da demanda. Baixo crescimento da demanda.

Crédito: Crescimento de 15,6% em 2013 e 15,4% em 2014 Maior capacidade de captação de recursos Aumento no nível de inadimplência do setor.

Inflação: prevista em 5,71% para 2013 e 5,76% para 2014. Não identificado oportunidade neste evento.Aumento nas despesas produtivas de toda natureza e perdade poder de compra da sociedade.

Social Obras de infraestrutura logística – PAC.Maior procura por paletes de materiaisalternativos.

Restrição de mercado por se tratar em sua grande maioria deconstrução civil.

Mudanças de hábitos de consumo. Aumento da preocupação com fatores ambientais. Falta de mão-de-obra qualificada.

Tecnológico Aumento de investimento internacional no País. Disponibilidade de novas tecnologias. Novos entrantes.

O Brasil é o sétimo país mais atrativo para investimentosem tecnologia.

Aumento de tecnologias próprias; Aumento deinvestimento em P&D.

Investimento insuficiente em P&D.

As importações cresceram 177% diante da demandanacional.

Maquinário de última geração. Dependência de produtos importados; Novos entrantes.

AmbientalA crescente preocupação das empresas em relação àconsciência e responsabilidade social.

Aumento de mercado. Maior fiscalização por parte dos órgãos regulamentadores.

Transição dos paletes de madeira para os de materiaisalternativos.

Aumento de nicho. Atrair novos entrantes; Aumento da concorrência.

Certificação ISO 14000. Conquista de novos clientes. Perda de clientes em potencial.

LegalPreocupação dos órgãos competentes com o devidoarmazenamento dos alimentos a fim de impedir a

contaminação ou proliferação de microrganismos.

Leis mais rigorosas; Mais clientes para os paletesde alumínio.

Alta burocracia para regulamentar; Custo alto para adequar-se as novas normativas.

Padronização, normas da ABNT e ABRAPAL.Fácil de produzir quando se é padronizado; Ocusto é menor para produzir.

Perda de clientes, muitos pedem paletes personalizados.



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2.2.2 Análise setorial

Para Certo et al. (2010) o ambiente operacional é o nível do ambiente externo à

organização composto de setores que normalmente têm implicações específicas e

relativamente mais imediatas na administração da organização. Segundo Porter (2009),

existem cinco conjuntos de fatores que influenciam a lucratividade das empresas em uma

indústria ou setor, essas são: Ameaça de novos entrantes; Poder de negociação dos

compradores; Produtos substitutos; Rivalidade dos concorrentes e Poder de negociação dos

Fornecedores. A análise das cinco forças permite compreender o ambiente competitivo a fim

de formular estratégias para obter vantagem competitiva.

Figura 1 - Cinco forças de Porter.

Fonte: Porter, Michael (2009).

2.2.2.1 Ameaça de Novos Entrantes

A entrada de novos competidores no setor pode ameaçar os que já atuam no mercado

com a possibilidade de diminuir sua participação no mesmo (PORTER, 2009).

Nesse setor, a maior barreira que existe para a entrada de novos competidores é o alto

investimento que necessita ser feito na aquisição de máquinas de produção de paletes. Para

produzir em alta escala e ter a possibilidade de competir, é necessário um investimento alto

em maquinário específico para esse fim, e muitas vezes a máquina é adaptada para que a

mesma possa produzir de forma otimizada, levando em consideração as características do

produto.

Segundo Porter (2009, p. 9-11) a intensidade da ameaça de novos entrantes depende

de algumas fontes principais de barreiras de entrada, as que são pertinentes a empresa serão

brevemente analisadas abaixo:

a) Economias de escala são altas: A margem de lucro na venda dos produtos nesse setor é

relativamente baixa, mas as vendas são geralmente realizadas em alta quantidade


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proporcionando lucro significativo nessas situações. Portanto o novo entrante deve entrar

produzindo e vendendo em alta escala ou aceitar uma desvantagem em custo;

b) Diferenciação de produto é pequena: A grande maioria dos produtos comercializados

nesse setor não são diferenciados e podem ser copiados com certa facilidade;

c) Necessidade de capital é alto: O investimento em maquinário para produzir em uma

escala competitiva é relativamente alto;

d) Controle dos canais de distribuição é baixo: As vendas são realizadas diretamente com

o cliente e geralmente sob encomenda;

2.2.2.2 Poder de negociação dos compradores

“Os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo,

barganhando por melhor qualidade ou mais serviços” (Por ter, p. 40). Ainda, os compradores

são aqueles que adquirem ou consomem os produtos oferecidos por uma determinada

indústria, cujo poder de negociação pode representar uma ameaça para as empresas que

competem para atendê-la. Hitt et al. (2008) afirma que em alguns setores o poder dos clientes

compromete a lucratividade do setor, pois as empresas se veem sujeitas a reduzir a margem de

lucro para competir no mercado.

O poder de negociação dos compradores no setor de paletes é baixo, pois devido à

concorrência e a exigência do mercado, muitas empresas focam em produtos de qualidades e

diferenciados como é o setor de paletes de alumínio. Assim, o processo de fabricação desses

paletes tem um custo elevado, desde a aquisição da matéria-prima até o seu produto final, pois

necessitam atender as exigências técnicas e sanitárias dos órgãos públicos. Por isso, o foco do

produto está na qualidade e no seu custo benefício à longo prazo.

Devido a estes fatores, aufere-se que é difícil a negociação de preços, uma vez que o

preço também agrega valor ao produto. Porém é possível negociar uma redução caso o pedido

seja feito em alta escala.

2.2.2.3 Produtos substitutos

A busca por outros produtos que possuem a mesma função do palete ou que tenham as

mesmas finalidades e características pode ser definida como produto substituto. A força

competitiva desses produtos representa uma grande ameaça para a organização, de modo que,

segundo Porter (1986), quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho oferecido

pelos produtos substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros da indústria. Dessa

maneira, quanto maior for à ameaça de produtos que substituam o produto da Allu Pallet,

menor será a atratividade do setor .


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O produto substituto do palete de alumínio é o palete de madeira, pois finalidade

similar a um custo menor o que lhe garante vantagem competitiva além de ser o tipo de palete

mais ofertado no país.

2.2.2.4 Poder de negociação dos fornecedores

Os fornecedores podem ameaçar as empresas de uma indústria ao elevarem os seus

preços ou diminuírem a qualidade dos produtos e serviços fornecidos e, com isto, podem

comprometer a rentabilidade de uma indústria caso ela não consiga repassar os aumentos dos

custos em seus próprios preços (PORTER, 1986).

No decorrer dos anos, a produção de alumínio teve aumento na escala de produção,

resultando na redução do preço de venda. Além de aumento na demanda houve também um

aumento no número de fornecedores. Assim, aufere-se que o poder de barganha dos

fornecedores de alumínio é baixo. Ainda, outro fato que diminui o poder de negociação, para

a fabricação dos paletes de alumínio, é a questão dos produtos, no caso, a matéria-prima não

ser diferenciada e sim, padronizada, isso pode ter como grande responsável o fato do Brasil

ter a terceira maior reserva de minério no mundo, localizada na região amazônica. Além da

Amazônia, o alumínio pode ser encontrado no sudeste do Brasil, na região de Poços de Caldas

(MG) e Cataguases (MG). Hoje os fornecedores de alumínio em São Paulo e Curitiba são:

Votorantim Metais; CooperMetal; Metal Trom.

2.2.2.5 Rivalidade dos concorrentes

Os fatores determinantes que indicam a rivalidade entre os correntes são: estrutura da

competição, estrutura de custos, extensão da diferenciação, custos da troca de clientes,

diversidade de estratégias e objetivos e barreiras da saída (DAY & REIBSTEIN, 1999).

Assim, analisando o ambiente setorial, as principais empresas concorrentes diretas,

que produzem paletes de alumínio, são: Alutent, Feeling Structures e Cimapi. Porém nodecorrer da pesquisa aufere-se que são poucas as empresas que produzem paletes de alumínio

no Brasil. Ainda durante a pesquisa, identificou-se alguns concorrentes indiretos. Os

principais são os que produzem paletes de plástico, aço, metal: Plástico Schoeller; Intelplast;

Proplast e Logitek, que atualmente disputam o mercado de paletes em Curitiba e principais

capitais do País.

Foi elaborado, com base na análise das cinco forças de Porter (2004), o quadro 3, logo abaixo,

no qual é especificado a intensidade das cinco forças e seus impactos para o negócio da Allu

Pallet.


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Quadro 3 – Análise das Cinco forças de Porter

FORÇAS DE PORTERINTENSIDADE

DA FORÇAOBSERVAÇÃO

Força 1: Rivalidade dos concorrentes Baixa(2,25)

Existem apenas duas empresas no Brasil que fabricam Paletesde Alumínio.

Força 2: Poder de negociação doscompradores

Baixa(1,60)

Por ser um produto diferenciado e de custo relativamente altode fabricação.

Força 3: Poder de negociação dosFornecedores

Baixa(2,35)

Há uma crescente escala de produção de alumínio. Outrofator é matéria prima não ser diferenciada e sim, padronizada.

Força 4: Produtos substitutos Alta(4,15)

Por ter um custo elevado há ameaças de substituição por paletes de madeira.

Força 5: Ameaças de novos entrantes Alta(3,60)

Por ser um setor em crescimento há grandes chances desurgirem novas empresas e de investimentos internacionais.


2.2.2.6 Fatores críticos de sucesso

Fatores críticos de sucesso são variáveis nas quais o bom desempenho da empresa éimprescindível para que se atinjam as diretrizes traçadas pela estratégia competitiva da

empresa (MUSCAT & FLEURY, 1993, apud ARNHOLD, 2006).

Assim, os fatores críticos de sucesso da Allu Pallet, são:

a) Preço: é um fator crítico, pois o custo para a fabricação dos paletes de alumínio é

relativamente alto;

b) Investimento: Para poder fabricar os paletes de alumínio é necessário ter maquinário

de ponta.

c) Relações colaborativas entre clientes e fornecedores: Isso implica em relação de

confiança uma vez que se trata de um produto em que não pode haver contaminação por

agentes. A escala de retorno e a qualidade são questões que devem ser consideradas.

2.3 ANÁLISE DO MERCADO

A análise mercadológica apresenta as características pertinentes ao mercado de

atuação, dos clientes e da concorrência. Sendo possível obter informações a respeito das

oportunidades, das ameaças e das mudanças do mercado. A análise dos dados obtidos dará

suporte a Allu Pallet na formulação e por consequência, implementação de suas estratégias de

forma a responder as tendências do mercado.

O diagnóstico mercadológico compreende as análises dos concorrentes, que podem ser

diretos ou indiretos, e do mercado consumidor. Este diagnóstico permite que a empresa

conheça o ambiente de atuação, assim como o perfil dos clientes, suas exigências e

necessidades. Essa pesquisa possibilita ainda, o conhecimento das forças e fraquezas

apresentadas pela concorrência e permite que a Allu Pallet avalie sua competitividade no

mercado.


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2.3.1 Análise da concorrência

Para Certo et al. (2010, p. 32) “os concorrentes são agentes que impactam diretamente

no desenvolvimento da estratégia”. O entendimento da concorrência é essencial para a

organização avaliar seus pontos fortes e fracos em relação ao mercado de atuação. Esse tópico

será analisado sob duas vertentes: a dos concorrentes indiretos e a dos concorrentes diretos,

tendo por objetivo entender como os concorrentes se posicionam em relação ao setor de

atuação.

a) Concorrentes indiretos

Caracterizam-se como concorrentes indiretos da Allu Pallet todas as empresas quefabricam e vendem paletes que não sejam o de alumínio, tais como: plástico; metal; madeira e

aço. De forma geral essas empresas possuem vantagem competitiva, uma vez que possuem

tempo de atuação, experiência de mercado e da confiabilidade da marca.

Atualmente existem vários concorrentes indiretos em Curitiba e região metropolitana

quando se trata de paletes de plástico e o número cresce ainda mais a nível nacional. No

decorrer da pesquisa não foram identificadas empresas que fabricam paletes de aço e metal

em Curitiba, apenas revenda dos mesmos. Sendo assim, a Allu Pallet optou por fazer a análisedas principais empresas que fabricam e vendem em Curitiba. A análise estende-se a São

Paulo, uma vez que a empresa terá um escritório para a comercialização de seus paletes no

Estado. No quadro abaixo estão descritos os principais concorrentes indiretos e seus pontos

fortes e fracos.

Quadro 4 – Concorrentes IndiretosPRODUTO EMPRESA LOCALIZAÇÃO PORTE PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

Palete de plástico

Tripacon Curitiba PequenoReconhecimento de mercado,com 24 anos de experiência.

Produz muitos tipos de produtos como máquinas euniformes.

Palete de plástico

IntelPlast Curitiba Pequeno

Reconhecimento do Mercado;Montagem dos estrados a partirde encaixe; Produz Paletes ecaixas;

Preço cerca de 2 vezes maiscaro que os demais Paletes

Palete de plástico

SchoellerPlast doBrasil

São Paulo GrandeMarca consolidada; Presente emmais de 50 países;

Alto Custo

Palete deaço/plástico

JoséBraulioPaletes

São Paulo Pequeno45 anos de experiências no ramode Logística; Locação de Paletes; Produz vários tipos de

Paletes


A Tripacon em Curitiba é uma empresa de pequeno porte cerca de 45 funcionários e

está presente no mercado desde 1989. A Tripacon oferece uma linha completa de produtos

para atender desde o comércio até a indústria, tais como frigoríficos, açougues, peixarias,


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panificadoras, supermercados, restaurantes, lanchonetes, cozinhas industriais, hotéis e

indústrias em geral. Embora seja uma empresa bem ativa no mercado, ela apresenta um leque

muito grande de produtos, mostrando que o foco da empresa não é a venda de paletes, o que é

ponto favorável para a Allu Pallet.

Uma das principais fabricantes de paletes de plástico em Curitiba é a IntelPlast. Uma

empresa de porte pequeno, perto de 20 funcionários e que está presente a cerca de 10 anos no

mercado. Seus produtos são de alto valor agregado e de alta durabilidade, tem por prioridade a

entrega em tempo hábil.

O Grupo Schoeller é referência mundial de qualidade e está presente em mais de 50

países. A Schoeller Plast do Brasil iniciou suas atividades em 1970 introduzindo a garrafeira

plástica no País. A sua produção nacional possui tecnologia alemã e hoje possui cerca de 40anos de experiência.

A empresa José Braulio Paletes, é uma empresa de porte pequeno. Com mais

de 8.000.000 de paletes comercializados, possui 45 anos de experiência no mercado. A

atualmente a empresa produz vários tipos de paletes, sendo eles, em madeira, aço e plástico.

Este é um ponto positivo para Allu Pallet uma vez que a empresa produzirá apenas paletes de

alumínio.

A partir das características das 4 empresas aqui descritas aufere-se que todasapresentam riscos à Allu Pallet. Os paletes de plástico, aço, metal possui menor preço. Um

outro fator de risco é por todas possuírem experiência de mercado e marca reconhecida. Um

ponto desfavorável para estas empresas aqui estudadas, é que todas trabalham com mais de

um tipo de produto e não exclusivamente com paletes, como é o caso da Allu Pallet.

b) Concorrentes diretos

Segundo Rezende (2008), concorrentes diretos podem ser entendidos como empresas

que produzem exatamente o mesmo produto ou prestam literalmente o mesmo serviço que a

atual organização em análise.

A concorrência direta da Allu Pallet é composta por empresas que atuam no mesmo

ramo, a fabricação e venda de paletes de alumínio. Em Curitiba, não há empresas que

produzam palete de alumínio, apenas revenda. As empresas que fazem concorrência direta

estão localizadas em São Paulo.

Alutent é uma empresa de pequeno porte, atualmente emprega 50 funcionários na

fabricação de produtos de alumínio. A empresa fabrica estruturas em alumínio e atua em todo

o país, estando presentes nas áreas de entretenimento, logística e industrial, oferecendo um


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vasto portfólio de produtos e projetos sob medida. A Alutent pertence ao GRUPO8, uma das

maiores empresas de segurança de capitais 100% nacionais.

A Feeling Structures é uma empresa de grande porte, com cerca de 200 funcionários

que foi fundada em 1997, com o objetivo de desenvolver e fabricar estruturas especiais em

alumínio de alta qualidade. A Feeling Structures é líder nacional na fabricação de estruturas

metálicas em alumínio (FEELING, 2013).

A Cimapi é uma empresa de grande porte, fundada 1991 focada na fabricação de

acessórios para padarias e confeitarias em geral. Hoje a empresa está instalada no parque

industrial da cidade de Caieiras - SP e conta com 2 centros de produção. A empresa possui

completa linha de acessórios para Padarias, Confeitarias, Pizzarias, Açougues, Cozinhas

industriais e Indústrias de alimentos em geral. Trabalham também, com produtos sob medida. No quadro a seguir, é apresentada a análise dos pontos fortes e fracos das empresas que fazem

concorrência direta.

Quadro 5 – Concorrentes DiretosCONCORRENTE PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

AlutentBoa localização; Preço competitivo; Faz partede um grupo de grande porte;

Menor estrutura que a do concorrente

Feeling StructuresBoa localização; Solidez; Atua no mercado há36 anos; Líder de mercado; Alto investimentoem tecnologia de ponta;

Custo elevado; Portfólio elevado de produtos;

Cimapi

Possui uma central de vendas e chat online.

Tem vários pontos de vendas em todo o país.Fácil contato com a empresa.

Atua em vários segmentos. Portfólioelevado de produtos.


Mediante pesquisa aufere-se que existem apenas três fabricantes de paletes de

alumínio no Brasil, os quais foram descritos acima. De foram geral todas estas empresas

apresentam riscos a Allu Pallet uma vez que a sua localização as favorece (São Paulo, polo

industrial do Brasil) em questão de atendimento, por exemplo. Por outro lado como não há

fabricante no sul do país a empresa tem maiores chances de se estabelecer e criar valor de

marca mais rápido.

2.3.2 Análise do mercado consumidor

Análise do mercado consumidor permite que a empresa tenha um maior entendimento

do mercado em que pretende atuar, de seus clientes e concorrentes buscando maior

embasamento na elaboração e planejamento do negócio. Assim, a Allu Pallet apresentará

nessa sessão os componentes que permeiam essa análise.


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2.3.2.1 Pesquisa de marketing

Kotler e Keller (2006, p. 98) definem pesquisa de marketing como “a elaboração, a

coleta, a análise e a edição de relatórios sistemáticos de dados e descobertas relevantes sobre

uma situação específica de marketing enfrentada por uma empresa”.

2.3.2.2 Objetivo

Os objetivos constituem a finalidade de trabalho, ou seja, delimitam a meta que se

pretende alcançar na elaboração da pesquisa. Assim, pode-se distinguir dois tipos de

objetivos: o geral, que é mais abrangente e os específicos, que apresentam o detalhamento

necessário para o cumprimento do objetivo geral, com ações concretas a respeito do tema

abordado.

2.3.2.3 Objetivo geral

A pesquisa de marketing teve por objetivo analisar e conhecer o comportamento do

consumidor referente à característica de compra e posterior utilização dos paletes. Segundo

Kotler (2000, p. 111) “o mercado consumidor é constituído por indivíduos e famílias que

compram bens e serviços para o consumo pessoal”. A finalidade da pesquisa foi conhecer o

setor de paletes e seus clientes a fim de deter informações necessárias a respeito dasnecessidades dos clientes da Allu Pallet.

2.3.2.4 Objetivo específico

Os objetivos específicos foram determinados em função do objetivo geral com o

propósito de quantificar e identificar fatores que interferem a demanda dos paletes, conforme

segue.

1 Existe maior demanda por paletes de madeira;2 Identificar se a higienização é um item decisivo na hora da compra;

3 Acontece atualmente a transição dos paletes de madeira para os paletes de materiais

alternativos;

4 Identificar os fatores ou atributos que determinam a importância do preço no mercado;

5 Identificar o comportamento de compra se é feito de um ou vários fornecedores;

6 Identificar se a compra é feita por lotes grandes;

7 Identificar o poder de barganha dos compradores.


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2.3.2.5 Metodologia

A metodologia adotada na pesquisa de mercado foi a de amostragem não

probabilística por conveniência ou acidental, que é “a seleção dos elementos da população

para compor a amostra depende ao menos em parte do julgamento do pesquisador ou do

entrevistador no campo” (MATTAR, 1996, p. 132).

A pesquisa qualitativa para Malhotra (2001, p. 155) “é uma metodologia de pesquisa

não estruturada, exploratória, baseada em pequenas amostras, que proporciona melhor visão e

compreensão do contexto do problema”. Com intuito de conhecer melhor o mercado e seus

clientes, a Allu Pallet realizou pesquisas qualitativas por meio de entrevistas com fabricante

de paletes, lojas de revenda e o com cliente final.

A pesquisa quantitativa para Malhotra (2001, p. 155) “tem como objetivo quantificar

os dados e generalizar os resultados da amostra da população-alvo, e aplica alguma forma de

análise estatística”. A pesquisa realizada pela empresa se deu em dois momentos, o primeiro

questionário (fase 1) disparado serviu de base para o conhecimento de mercado e delimitar o

público alvo, e no segundo momento (fase 2), realizou-se um questionário mais enxuto

destinado ao público que a empresa visa atender. Os questionários foram desenvolvidos e

enviados por meio do software de pesquisas Qualtrics, ainda, foram utilizados principalmente

no segundo momento da pesquisa redes sociais, tais como: Facebook e Linkedin. As questões

aplicadas são estruturadas, cujo formato das respostas e alternativas é pré-estabelecido,

direcionados a profissionais cujo perfil é da área de logística, produção e compras.

2.3.2.6 Limitações da pesquisa

O estudo realizado apresentou limitações importantes quanto à amostra e seus

respondentes. A população definida restringe-se a indústrias que compram paletes. Em outras

palavras, faz com que o número de respondentes e questionários válidos seja menor. Poiscomo o estudo foi feito por meio de questionários, houve a complexidade de o mesmo chegar

a seu destino, quando enviado por e-mail, que seria um gestor de logística e/ou compras,

muitos dos e-mails iam direto para pasta spam. Também houve dificuldade na abordagem

com os responsáveis das organizações em tentativas via telefone, muitos não podiam atender

e foi passado e-mail. Assim, a definição da amostra é um fator limitante, uma vez que ela não

é aleatória.

Vale ressaltar que, dado que as indústrias aqui estudadas são representadas por umaamostra não probabilística, a qual se refere ao total de trinta e seis empresas na primeira fase

de pesquisa sendo elas do ramo, alimentício, farmacêutico, cosmético, saúde, automobilístico


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e tecnológico que utilizam paletes para armazenar e/ou movimentar suas cargas. Foram

disparados e reenviados 4.948 e-mails, para cerca de 3.200 contatos, no qual 80 empresas

responderam, porém 36 são válidos, ou seja, aqueles que utilizam paletes, respondidos por

gestores de logística e/ou compras e que concluíram o questionário. Ainda, o questionário foi

disparado no mês de maio e fechado no mês de julho de 2013. Na segunda fase da pesquisa

com data de início em12 de setembro e com data de término em 27 de setembro, 1.800 e-

mails foram disparados por meio do software de pesquisas Qualtrics são público de interesse

identificado na primeira fase. Ainda, foram divulgados em perfis e grupos no Linkedin, tais

como: Indústrias Farmacêutica e de Biotecnologia do Brasil; Profissionais de Logística, entre

outros, e no Facebook : FIEP; Mundo Logístico; Amplo Logística, entre outros, e por fim foi

realizada ainda a pesquisa por meio de visita com questionários impressos. Neste segundomomento, foram totalizados, 138 questionários, destes 86 foram completos, e 63 são

relevantes para a pesquisa, uma vez que os demais são indústrias que não contemplam o nicho

de pesquisa.

2.3.2.7 Resultados da pesquisa

As medidas de marketing da Allu Pallet serão direcionadas ao mercado B2B, ou seja,

indústrias que utilizam paletes para armazenar e transportar cargas. A fim de identificar ascaracterísticas do mercado de atuação e ainda da aceitação dos paletes de alumínio, realizou-

se uma pesquisa quantitativa e duas qualitativas. A primeira fase da quantitativa como dito

teve por finalidade entender o mercado e delimitar o público-alvo e a segunda fase de analisar

o público-alvo identificado na primeira fase. A empresa escolheu a análise quantitativa a

partir da necessidade de obter dados primários e foram feitas entrevistas presenciais, a fim de

sustentar análise.

O estudo da viabilidade do negócio se inicia na análise ambiental, descrita no tópico

2.2, porém quanto mais informações tiverem relacionadas à ideia melhor será para o negócio.

Sendo assim, a Allu Pallet realizou uma pesquisa quantitativa com público que visa atender e

buscou identificar o nível de atratividade de seu negócio. Para esta análise foi considerada a

totalidade de respostas que neste caso foram de 138 empresas (total da fase um e fase dois),

uma vez que se trata de perguntas a respeito da aceitação da ideia. Como mostra o gráfico a

seguir.


31/154

28

Gráfico 1 – Nível de atratividade do negócio


Desta maneira aufere-se que dos 138 respondentes 99% afirmaram aprovar a ideia,

sendo este um bom índice para a empresa, pois indica uma ótima aceitação, ainda destes 90%

disseram que comprariam.Quando perguntado o que mais atraiu na proposta e que por consequência levaria a

adquirir os produtos da Allu Pallet, 29% dos 90%, que disseram comprar, afirmaram serem

todas as opções indicadas, seguido de fácil higienização e durabilidade indicando 24% do

total 90% dos interessados, como indicado no gráfico a baixo.

Gráfico 2 – Item que agrega valor


Aufere-se que o valor percebido pelo cliente nos produtos da Allu Pallet está ligado

principalmente à fácil higienização, durabilidade e sua resistência ser maior que os demais

paletes.

Representando na primeira fase, uma amostra de 39 empresas, dentre elas 36 foram

por meio de questionário e três por meio de entrevistas presenciais, o qual teve por finalidade

estudar o mercado e delimitar o público alvo. A fim de complementar, analisar o público-alvo

identificado na fase anterior e ainda de ponderar e comparar resultados já obtidos, a segundafase representa uma amostra de 120 empresas, dentre elas 63 questionários são válidos, foram

99%

90%

84%86%88%90%92%94%

96%98%

100%

Aprova a ideia?

Compraria?

24%

17%

14%16%

29%

0%

5%

10%

15%

20%

25%30%

35%

Fácil de higienizar e

durabilidadeMaior durabilidade eresistência

Maior leveza eeconomia de espaço

Relação custo benefício

Todas as opções


32/154

29

desconsiderados nesta amostra os questionários incompletos e aqueles que não estão dentro

do nicho da amostra, ou seja, que não se refere ao público-alvo. Sendo assim, a pesquisa

totalizou 99 questionários válidos onde os resultados serão analisados a seguir.

A Allu Pallet irá atender indústrias que necessitam se adequar as leis e normativas dos

órgãos regulamentadores, estes que são sanitários como a ANVISA e ambientais como o

IBAMA. A fim de impedir a contaminação dos produtos por agentes. Ainda a Allu Pallet irá

atender empresas que necessitam transportar de forma segura os seus produtos de alto valor

agregado. O gráfico 3 mostra o público-alvo da pesquisa.

Gráfico 3 – Público Alvo


Mediante a este público alvo, composto pelas indústrias de alimentos, farmacêutico,tecnológica, cosméticos, transporte, saúde e automobilística é que a empresa por meio da

pesquisa de mercado buscou saber e identificar as suas características a fim de delimitar de

forma mais assertivas as estratégias da empresa.

O motivo dos clientes comprarem paletes de plásticos ou de outros materiais é por

conta da atual transição do mercado, onde há cobrança por regulamentações no quesito de

higienização e sanitização, diz o gerente e dono da Caixas Plásticas Curitiba, Vanderlei, em

entrevista (mar. 2013). Assim, como identificado o fator higienização é importante paraindústrias que manuseiam produtos a fim de impedir contaminação dos mesmos.

A Allu Pallet trabalhará com um produto diferenciado e um preço equivalente ao

mesmo. Assim, justifica-se o aprofundamento da análise de valor para o cliente, com o item

por grau de importância, ou seja, por classificação, o que é mais importante para o cliente na

hora de comprar seus paletes. Mediante análise dos dados confirma-se a característica de

valor para o cliente, a durabilidade, seguido da fácil higienização e sustentabilidade, no qual

mostra que os clientes buscam o custo benefício e o preço está ligado a esta questão, a do

trade-off, como mostra o gráfico abaixo.

30%

13%10% 11%

13%10%

12%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Alimenticio

Farmacêutico

Tecnológica

Cosmético

Transporte

Sáude

Automobilística


33/154

30

Gráfico 4 - Item por grau de importância


Os clientes que buscam um palete de maior durabilidade, resistência, e fácil

higienização entre outros benefícios, não tem foco no preço, quem busca estes paletes já sabe

que vão pagar mais caro. Marcos Ritzmann, dono e gerente da Intelplast, afirma em entrevista

(abr., 2013) que seus produtos tem foco na diferenciação e não em custo e que o poder de

barganha por parte do cliente é baixa, uma vez que o preço agrega valor ao seu produto, omesmo diz.

Nós não fazemos muita barganha, penso que você tem que por um preço

justo pelo seu produto, não digo que não damos desconto, sim damos, porém

em compra de alta escala, mas não é uma prática. Se você barganha muito e

consegue pagar um preço muito inferior do que o estabelecido inicialmente

passa falta de credibilidade.

Além de buscar saber qual o nível de atratividade do negócio, a Allu Pallet identificou

dentro deste segmento, os clientes que estão dispostos a pagar o preço estipulado para os produtos da empresa. Sendo assim, abaixo serão apresentados os gráficos de preço

correspondente a cada produto.

Mediante pesquisa de mercado e juntamente com a empresa espelho, a empresa

estabeleceu um preço justo para seu produto. Assim, o preço estipulado para adquirir o palete

reutilizável é de R$ 410,00 a unidade.

24%

20%

5% 5%

15%13%

18%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

Durabilidade

Facil de higienizar

Capacidade de Peso

Exigências de órgãosregulamentadores

preço

Disponibilidade do produto

Sustentabilidade


34/154

31

Gráfico 5 – Preço, palete reutilizável


Mediante análise dos dados obtidos aufere-se que 32% dos respondentes disseram que

comprariam isso porque assinalaram a opção de R$ 400,00 à R$ 499,00.

Para o palete fábrica limpa, um produto adequado para quem necessita armazenar e

transportar cargas pesadas e ao mesmo tempo proporcionar facilidade de higienização, o

preço estipulado para adquirir uma unidade é de R$ 500,00.

Gráfico 6 – Palete Fábrica Limpa


Assim, como mostra o gráfico acima se conclui que 29% dos responderam afirmaram

interesse em comprar no preço estipulado pela empresa, uma vez que, assinalaram a opção de

R$ 500,00 a 599,00.

A caixa palete é um produto destinado ao transporte de cargas de alto valor agregado e

de cargas em lugares de difícil acesso, o preço estipulado é de R$ 3.500,00 a unidade.

Gráfico 7 – Caixa Palete


68%

32%

0%0%

20%

40%

60%

80%

PALETE REUTILIZÁVEL

De R$ 300,00 à R$ 399,00

De R$ 400,00 à R$ 499,00

De R$ 500,00 à R$ 599,00

71%

29%

0%0%

20%

40%

60%

80%

PALETE FÁBRICA LIMPA

De R$ 400,00 à 499,00

De R$ 500,00 à 599,00

De R$ 600,00 à 699,00

70%

30%

0%0%

20%

40%

60%

80%

CAIXA PALETE

De R$ 2.000,00 à R$ 2.999,00

De R$ 3.000,00 à R$ 3.999,00

De R$ 4.000,00 à R$ 4.999,00


35/154


36/154

33

Gráfico 9 – Palete de madeira


Esses dados reflete o mercado atualmente e a crescente mudança que já ocorre no

mercado por conta das exigências legais que obrigam determinadas indústrias que manipulam

medicamentos e alimentos, por exemplo, a cumprir as exigências técnicas. Como é o caso do

Hospital Universitário Cajuru, em entrevista realizada com Fabiane, gestora de logística, diz

que utiliza paletes de alumínio e plástico por regulamentação, no qual o ramo em que a

empresa está inserida não permite a utilização de paletes de madeira.

O aumento de produtos embalados no setor de alimentos fez com que a demanda por

paletes aumentasse. Essa demanda fez com que o setor de vigilância sanitária a ANVISA

fiscaliza-se mais de perto, uma vez que, muitas empresas ainda utilizam paletes de madeira

para armazenar ou até transportar estes produtos, a fiscalização mais rígida se dá ao fato damadeira não ser um produto que permite a higienização, podendo levar a contaminação do

produto que será entregue ao consumidor final. Assim atualmente está havendo a mudança

para paletes de outros materiais como o plástico. A pesquisa indicou que 38% dos

respondentes disseram utilizar o palete de plástico, destes 38% como mostra o gráfico 10,

10% correspondem ao setor alimentício, seguido do setor farmacêutico e de saúde ambos com

7%.

Gráfico 10 – Palete de plástico


20%

2%4% 3%

11%

3%

7%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

PALETE DE MADEIRA

Alimentação

Farmacêutico

TecnológicoCosmético

Transporte

Saúde

Automobilistica

10%

7%

3%

5%

3%

7%

3%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

PALETE DE PLÁSTICO

Alimentação

Farmacêutico

Tecnológico

Cosmético

Transporte

Saúde

Automobilistica


37/154

34

Os principais setores afetados pela rígida fiscalização da ANVISA e de outros órgãos

regulamentadores são o alimentício, farmacêutico, cosmético e saúde, uma vez que possui

produtos que podem facilmente ser contaminados por agentes. Como indica o gráfico acima o

setor de cosmético aparece em 4 lugar com 5% do total.

Como dito anteriormente cresce o aumento por paletes de materiais alternativos, sendo

assim, a pesquisa indicou que 8% utilizam palete de aço, o principal setor que faz uso deste

palete é do transporte. Já o palete de alumínio corresponde a uma parcela de 3% do total as

indústrias que disseram fazer uso desse tipo de palete são a de cosmético, saúde e transporte.

A baixa porcentagem na pesquisa do palete de alumínio pode ser justificada de várias

maneiras, uma delas é por conta desses paletes ser pouco conhecido no mercado, outro fato é

porque o custo para produzir é ainda mais elevado do que os paletes de plástico e atualmenteexistem três fabricantes de paletes de alumínio no Brasil localizado em São Paulo, como já

explicado no item 2.3.2.3 Concorrentes diretos.

A Allu Pallet adotará medidas para que esses indicadores não prejudique a empresa,

como, por exemplo, investimento em marketing e marketing viral e ainda em publicidade e

propaganda (feiras e revistas especializadas) a fim de consolidar e criar valor de marca. A

produção será feita com base na demanda para diminuir e eliminar desperdício, para a redução

dos custos. O fato de existir apenas três fabricantes em São Paulo torna-se um ponto positivouma vez que a concorrência direta é baixa.

A frequência de compra das empresas que utilizam paletes e a quantidade em que

compram, são variáveis importantes a fim de ter informações sobre a demanda e o ciclo de

mercado em que a empresa irá atender.

Assim, de acordo com os dados obtidos aufere-se que os paletes duram em média 2

anos, isso acontece muitas vezes pelo uso indevido como, por exemplo, excesso de peso,

baixa qualidade ou até a escolha errada do tipo de palete para atender as necessidades, estescasos são o que mais acontecem segundo Vanderlei gerente das Caixas Plásticas Curitiba em

entrevista realizada em mar. de 2013. Pois, paletes de plástico são fabricados para ter

durabilidade de até 10 anos e de alumínio são feitos para ter durabilidade de 10 anos ou mais.

Como muitas vezes os paletes não são utilizados do jeito correto, que seria armazenar

e transportar produtos de acordo com a sua capacidade, a sua vida útil diminui bastante,

Fabiane, gestora de logística do Hospital Universitário Cajuru, em entrevista (abr., 2013), diz

que faz a compra de acordo com a sua necessidade, seus paletes duram em média 2 a 3 anos,

quando deveriam durar cerca de 10 anos. Marcos Ritzmann (2013), diz que o mau uso se dá

ao fato de o cliente não especificar para o fabricante qual é a finalidade do palete, por


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exemplo, o cliente diz que precisa de 100 peças e compra um palete que suporta 2 toneladas

quando na verdade necessita de um que suporte 3 toneladas.

Conforme mostra o gráfico 11 a maioria das empresas compram em média de 50 a 150

paletes, somando 47% do total de 99 respondentes. Essas empresas como indicou a pesquisa

tem por características ser uma indústria de pequeno e médio porte, ou seja, com até 19

funcionár

ALLU Paletes

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