agile coaching / Coaching de equipos Ágiles

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Coaching de equipos Ágiles

Madrid, Mayo 2011


¡Hola! Forma un grupo de 2-3

personas que no os conozcáis

Presentaos Discutid qué queréis

discutir hoy Anotadlo y pasad a otro

grupo…¡Moveos!


¡Hola! Forma un grupo de 2-3

personas Recordad lo que aprendisteis

ayer – comparad notas Comentad expectativas para

hoy Anotadlo y pasad a otro

grupo…¡Moveos! Al final, CAMBIAD DE SITIO:

no os sentéis donde ayer


Ángel [email protected]

@angel_m





Ground Rules



* * *



Tomad notas


Diseñad un plan


Open Mind


Mmmmm… Almuerzo…



Suficiente para empezar


El Cerebro


Estructura del cerebro Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro


Paradigmas Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro


Inteligencia Emocional Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro


Irracionalidad predecible Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro


Irracionalidad predecible Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro

“La mente actúa como un enemigo para los que no tienen control sobre ella” - Bhagavad Gita. Siglo V A.C.


Neuroplasticidad Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro


Ancho de banda Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro


Experimento de los pases


¿Todos visteis al gorila?


La bailarina


Tu mente crea el mundo


Flow

Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro


Flow Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro


Ericsson y el Flow (2002) Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro


Flow y presión Ley de Lister: la gente bajo presión no

piensa más rápido Si no podemos hacer la tarea más

lentamente, no podemos aprender

presión

Rendimiento



Pensamiento positivo Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro


“Tanto si crees que puedes como si no, probablemente tengas razón” - Henry Ford



“Lo que somos es el resultado de lo que hemos pensado” - Siddhartha Buddha



Pensamiento positivo

“Visualiza, crea y cree en tu propio universo, y el universo se formará a tu alrededor”



“Lo que piensas se convierte en lo que haces

Lo que haces se convierte en hábito Los hábitos se convierten en carácter El carácter forja tu destino” - Confucio



Debate: si pudieramos cambiar… ¿Qué partes de nuestro cerebro

desarrollaríamos más? ¿Qué partes querríamos reducir o

amortiguar? ¿Cómo podemos conseguir eso? ¿Qué consejos respecto a la actitud

os daríais si pudierais viajar diez años en el pasado?

¿Qué podemos cambiar en nuestro trabajo para aumentar el Flow?

¿Hasta donde depende nuestro éxito de nuestra actitud / pensamiento?



Diseñad un plan


Motivación



¿Por qué quieren los jóvenes ingenieros trabajar en Google?



Una visión del liderazgo (~1900)

Los obreros siempre harán lo mínimo imprescindible A los obreros no les importa la calidad Los obreros no saben la mejor forma de hacer las cosas Los expertos deben dividir el trabajo en tareas y decidir la mejor forma de hacer cada tarea Pagar más a los empleados por seguir el método experto



Henry Ford (~1890-1940) Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro




Daños colaterales Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro


Pirámide de Maslow (1934)



Teoría X / Teoría Y (1960) Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro


Teoría X / Teoría Y (~1960) Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro


Steven Reiss, 16 fuerzas (~2000) Aceptación, la necesidad de ser aprobado Curiosidad, la necesidad de aprender Comer, la necesidad de comida Familia, la necesidad de los hijos Honor, la necesidad de ser leal a los valores de tu clan / grupo étnico Idealismo, la necesidad de justicia social Independencia, la necesidad de individualidad Orden, la necesidad de entornos predecibles y estables Ejercicio, la necesidad de actividad física Poder, la necesidad de influencia Romance, la necesidad de sexo Ahorrar, la necesidad de recopilar Contacto social, la necesidad de amigos Estatus, la necesidad de importancia social Tranquilidad, la necesidad de estar seguro Venganza, la necesidad de devolver el golpe / ganar



Y entonces…


Dan Pink (2009-2010) Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro


Motivación (Pink ++) Autonomía

Objetivos claros Trabajo en

equipo Compromiso Empowerment

Seguridad (higiene) Condiciones

laborales Transparencia Comunicación Permisividad Justicia

Maestría Habilidad Formación Retos Refuerzo positivo Calidad

Propósito Resultados Visibilidad Celebración Reconocimiento



Debate ¿Funcionan los incentivos? ¿Cuántos os bajaríais el

sueldo un 20% a cambio de no ir los lunes o los viernes a trabajar?

¿cuántos valoraríais cambiar a una empresa por menos salario pero otros motivos? Vacaciones, horario, compañeros, aprendizaje, reto…

¿Cuáles fueron las causas de vuestros últimos cambios de trabajo?



Jurgen Appelo, 16 fuerzas (~2010) Aceptación, la necesidad de ser aprobado Curiosidad, la necesidad de aprender Comer, la necesidad de comida Familia, la necesidad de los hijos Honor, la necesidad de ser leal a los valores de tu clan / grupo étnico Idealismo, la necesidad de justicia social Independencia, la necesidad de individualidad Orden, la necesidad de entornos predecibles y estables Ejercicio, la necesidad de actividad física Poder, la necesidad de influencia Romance, la necesidad de sexo Ahorrar, la necesidad de recopilar Contacto social, la necesidad de amigos Estatus, la necesidad de importancia social Tranquilidad, la necesidad de estar seguro Venganza, la necesidad de devolver el golpe / ganar



Jurgen Appelo, 16 fuerzas (~2010) Aceptación, la necesidad de ser aprobado Curiosidad / maestría, la necesidad de aprender Comer, la necesidad de comida Familia, la necesidad de los hijos Honor / propósito, la necesidad de ser leal a los valores de tu clan Idealismo / propósito, la necesidad de justicia social Independencia / autonomía, la necesidad de individualidad Orden, la necesidad de entornos predecibles y estables Ejercicio, la necesidad de actividad física Poder, la necesidad de influencia Romance, la necesidad de sexo Ahorrar, la necesidad de recopilar Contacto social, la necesidad de amigos Estatus, la necesidad de importancia social Tranquilidad, la necesidad de estar seguro Venganza, la necesidad de devolver el golpe / ganar



Síntesis Curiosidad / maestría Idealismo / propósito, honor Indepencia / autonomía, poder Orden, Tranquilidad, ahorro (seguridad) Contacto social, aceptación, estatus (networking)



Ejercicio: como mejorar Curiosidad / maestría Idealismo / propósito, honor Indepencia / autonomía, poder Orden, Tranquilidad, ahorro (seguridad) Contacto social, aceptación, estatus (networking)



Autonomía Contraria al paradigma jefe-empleado Establece objetivos y permite a los

trabajadores que encuentren la mejor manera de alcanzarlos: equipos auto-organizados.

Trata a las personas como adultos en lugar de cómo a niños

Confianza Libertad Creatividad …Motivación!



R.O.W.E Results Oriented Workplace

Environment No depende de gastos, horas de

oficina… Mayor libertad sobre cómo organizar

el trabajo (autonomía) Homeshoring Teletrabajo Intra-emprendedores Métricas complementarias y basadas

en resultado, no en rendimiento o esfuerzo – evitar riesgo moral



Cultura Netflix

Valores son aquello que valoramos Alto rendimiento Libertad y responsabilidad Contexto, no control Altamente alineados, ligeramente acoplados Paga el máximo del mercado Promociones y desarrollo



Cultura Netflix

Valores son aquello que valoramos Alto rendimiento Libertad y responsabilidad Contexto, no control Altamente alineados, ligeramente acoplados Paga el máximo del mercado Promociones y desarrollo



Política y seguimiento de vacaciones en Netflix

“no hay política ni seguimiento”



Política y seguimiento de vacaciones en Netflix

“no hay política ni seguimiento”

“Tampoco hay código de vestimenta en Netflix, pero nadie ha venido a trabajar desnudo ultimamente.” –

Patty McCord, 2004

Lección: no necesitas políticas para todo.



Política de Netflix para gastos, dietas, regalos y viajes:

“Actua en interés de Netflix”

(5 palabras)



“Actúa en interés de Netflix” generalmente significa…

1. Gasta en aquello que no puedas conseguir de otro modo y sea necesario para tu trabajo

2. Viaja como lo harías si lo pagases de tu dinero 3. Comunica públicamente los regalos no triviales

de proveedores 4. Toma de Netflix sólo cuando sea ineficiente e

inconsecuente no hacerlo. – “tomar” significa, por ejemplo, imprimir

documentos personales en el trabajo o hacer llamadas personales: inconsecuente e ineficiente de evitar.



3M - Autonomía “¿Por qué contratamos a gente con

talento y luego estamos todo el tiempo diciéndoles cómo tienen que hacer las cosas? […] Si levantas vallas en torno a los empleados, obtendrás corderos”

- William L. McKnight (CEO, ~1950)



Gerentes: cuando vuestra gente haga algo estúpido, no les echeis

la culpa

En su lugar, preguntáos qué contexto no establecisteis correctamente



Gerentes: cuando estéis tentados de “controlar” a vuestra gente, preguntáos qué contexto podríais establecer en su lugar

¿Estas tú articulando e inspirando lo suficiente acerca de objetivos y estrategias?



Buen contexto

• Enlazado a los objetivos funcionales o de la compañía

• Prioridad relativa establecida • Nivel de precisión, calidad o

refinamiento determinado • Implicados clave • Métricas clave • Definición del estado de éxito

- 72



Alineación La auto-organización puede

ser mala La Mafia Al-Qaeda

Es necesario establecer un contexto

Auto-organización dentro de alineación, límites, restricciones

La autoridad sigue existiendo



Semco Organizados en divisiones autogestionadas No hay departamento de recursos humanos, secretarias ni

recepcionistas Las personas deciden en qué trabajar Las personas deciden sobre sus salarios Los equipos contratan a sus gerentes Las contrataciones y despidos se deciden de forma

democrática Los salarios y gastos son abiertamente publicados Siempre hay dos sitios en el consejo de administración para

cualquier empleado Se interrumpen reuniones de directivos porque los empleados

necesitan la sala para un cumpleaños El despacho del dueño ha sido mudado varias veces a otro

más pequeño sin consultarle


Posiblemente, la iniciativa más controvertida de Semco es permitir a sus empleados fijar sus propios salarios. Los "expertos" rápidamente sacarán a relucir su estrecho conocimiento de la condición humana, bajo la asunción de que la gente, obviamente, se fijará el salario más alto posible. Es el mismo argumento que oímos sobre fijarse su propio horario en un "fin de semana de siete días". La primera idea que viene a la cabeza es que la gente vendrá lo más tarde o lo mínimo posible. Y esa nunca ha sido nuestra experiencia. Igual que con los salarios autofijados. ¿Qué determina cuál es el salario adecuado? Para mí, hay cinco puntos: tres que conoce la empresa y dos el empleado. Y se necesitan los cinco para tomar la decisión adecuada. En primer lugar, la empresa tiene acceso a multitud de encuestas sobre salarios, que recogen cuánto se gana en otras por hacer el mismo trabajo. En segundo, la empresa conoce lo que ganan todos sus empleados, lo que permite que se puedan hacer comparativas internas. Finalmente, la empresa conoce si en base al producto, servicio, o las actuales condiciones de mercado se puede permitir salarios por encima o por debajo de la media. Los empleados, por otro lado, conocen dos cosas que la compañía no: cuánto les gustaría estar ganando en este punto de su carrera, basándose en lo felices que son con su trabajo y con el equilibro familiar, y cuánto sus parejas, vecinos o antiguos compañeros de estudios ganan a final de mes. Dándoles los tres primeros, tenemos empleados con todos los criterios que necesitan para tomar una decisión racional. Distribuimos copias de estudios de mercado para que sepan cuánto se cobra trabajando para nuestros competidores, también les mostramos cuánto gana todo el mundo (del CEO a conserje), y abiertamente presentamos y discutimos los resultados y expectativas de la empresa. En algo más de 15 años, podríamos contar con los dedos a la gente que se fijo un salario demasiado alto. De ellos, la mayor parte tenían razón, y acabaron consiguiendo ese salario fuera de nuestra empresa.


Maestría Regla de las 10.000 horas Insatisfacción permanente (la

satisfacción está en el camino) Oportunidad de avanzar,

aprender, estudiar y aplicar lo aprendido

El dominio es una asíntota



Corto plazo / largo plazo Pensamiento a corto (trimestre) pone

en peligro supervivencia a largo (dos tres años) – investigaciones demuestran una tasa de crecimiento inferior

Ej: invertir en I+D+i cuando vamos tarde en los proyectos

60% ingresos de Apple proviene de productos que no existían hace tres años



Atlassian Creada 2002 con 20.000$ Todas las licencias básicas (en torno a 4M$ año) se donan a

obras de caridad Modelo 3M: Todos los empleados dedican un día a la

semana a I+D+i (comenzaron un día de vez en cuando – días FedEx, luego un día al trimestre, luego un día a la semana)

70 ingenieros, 6 meses, 1 día semana = 1M$ Actualmente tiene unos beneficios de en torno a 35 millones

de dólares anuales (0,5M$ *beneficio* por ingeniero) Tasa de abandono de ingenieros = 0



Laboratorios Code reviews / peer reviews Pair programming / coding dojo / ping pong programming Desarrollo de estándares de código y reglas de diseño Herramientas, frameworks, lenguajes Refactorización Pilotos, pruebas de concepto Libros, presentaciones, cursos (formación) Blog del equipo, centro de conocimiento, intercambio de

tareas…



Propósito Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro


Propósito Finalidad más allá del producto o los beneficios Responsabilidad social, justicia, honor, principios… La correlación entre dinero y felicidad es débil (más allá de los

primeros escalones de la pirámide)



Propósito Individual – es algo más que un empleo Equipo – nuestro grupo tiene un propósito en la compañía Empresa – estamos creando un entorno que valoramos Comunidad – aportamos algo a la comunidad en la que vivimos Mundo – Hacemos del mundo un sitio mejor



Miedo



Miedo Antítesis de motivación – la

gestión por miedo funciona si luego no quieres que tus trabajadores tomen decisiones, sean proactivos, creativos, innovadores…

Primer nivel: miedo a perder salud, dinero, trabajo…

Segundo nivel: miedo a qué dirán, fracaso, pérdida de poder

Tercer nivel: miedo a lo desconocido, al cambio



Miedo “Nadie lo reconocerá abiertamente, pero el

miedo ha sido empleado como método de gestión en las empresas durante siglos (y se continúa empleando)“



Miedo “Aquellas empresas dirigidas por directores

generales que inspiran respeto, lealtad e incluso cariño, más que miedo, según los autores, habían incrementado sus resultados en los últimos diez años un 758 por ciento, frente al 128 por ciento que lo aumentaron las principales 500 empresas estadounidenses”.



Miedo “El lider nomiedo tiene un gran reto personal

por delante: no controlar a sus colaboradores, dejarles hacer. Los jefes no están para ser los más sabios o los que más vigilan, sino para marcar direcciones y dar alas a sus colaboradores”.



Miedo

“No conoceré el miedo. El miedo mata la mente. El miedo es la pequeña muerte que conduce a la destrucción total. Afrontaré mi miedo. Permitiré que pase sobre mi y a través de mi. Y cuando haya pasado, giraré mi ojo interior para escrutar su camino. Allí por donde mi miedo haya pasado ya no quedará nada, sólo estaré yo." - Letanía Bene Gesserit contra el

Miedo



Miedo “Es toda una experiencia vivir con miedo, ¿verdad? Eso es lo que significa ser un esclavo.” - Roy Batty (Blade Runner, 1982



Miedo “El miedo es solo tan profundo como la mente lo permite” – proverbio japonés



Felicidad Diferenciar euforia (dopamina, serotonina) y felicidad En gran medida, una decisión personal Depende de proactividad (no podemos poner nuestra felicidad en

manos de otros) Maximizar lo positivo (personas, actividades) y minimizar lo

negativo Requiere de coraje y esfuerzo



Felicidad “Nos esforzamos más en convencer a otros de que somos felices que en hacer lo mismo para nosotros” - Confucio



Felicidad

“La felicidad depende de nosotros” - Aristóteles



“solo tienes motivos para estar agradecido y feliz” - Siddhartha Buddha



Felicidad “La mayoría de las personas son tan felices como deciden ser” - Abraham Lincoln



Felicidad “Sigo con la determinación de estar alegre y feliz cualesquiera que sean las circunstancias, pues también he aprendido por propia experiencia que la mayor parte de nuestra felicidad o desgracia depende de nuestra predisposición, no de nuestras circunstancias” - Martha Washington



Felicidad “ El éxito no es la llave de la felicidad. La felicidad es la llave del éxito” - Albert Schweitzer, misionero, médico y filósofo, premio Nóbel de la Paz, 1875-1965



Felicidad “Cuando la gente considera el impacto de un único factor en su bienestar -como los ingresos, pero no únicamente-, es propensa a exagerar su importancia; llamamos a esta tendencia ilusión de foco (...). Esta ilusión puede ser fuente de errores en la toma de decisiones importantes" - Daniel Kahneman, premio Nobel de Economía de 2002



Algunas ideas… Se consigue más felicidad

durmiendo más cada día que comprando un coche nuevo

Es más satisfactorio el comportamiento altruista que hedonista

La felicidad basal (genética, responsable del 50% de la felicidad) es manipulable



Debate ¿Son los niños más felices hoy en

día? ¿Tiene la felicidad que ver con

medios y posibilidades? ¿Cuándo son más felices los niños? ¿Es distinto con los adultos? ¿Por

qué? ¿Es la empresa responsable de la

felicidad de los empleados?



Antipatrones motivacionales

© 2010 Proyectalis Gestión de Proyectos S.L. Irracionalidad

© 2010 Proyectalis Gestión de Proyectos S.L. Evil


Señales contradictorias


Pool de recursos


Broncas


Señales contradictorias


Microgestión

Asigna tareas, no objetivos


Presión y Overcommitment

Plazos irreales


Divide y enfrenta


Incentivos económicos / suma cero


Talibanes & Zelotes

Inflexibles e intransigentes


Políticas de oficina


Control de la información


Promesas incumplidas



Decide Diagnostica Soluciona


Equipos


Un equipo no es sólo un conjunto de personas



Not a team



Not a team



Not a team



Team Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro



Team


Team



Equipos vs. Cirujanos Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro


Escalabilidad



Diversidad = flexibilidad, robustez Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro


Creatividad Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro


Resultados Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro


Trabajo en equipo

“No son las finanzas. No es la estrategia. No es la tecnología. Es el trabajo en equipo lo que perdura como la ventaja competitiva definitiva, tanto por ser tan poderoso como por ser tan raro de encontrar”





Somos tribales Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro


¡Todos!



Evolución Tribal

Nivel 1: “La vida apesta”

Nivel 2: “MI vida Apesta”

Nivel 3 : “Soy El mejor (y tu No)

Nivel 4: “Somos Los mejores”

Nivel 5: “La Vida es genial”

- Comportamiento hostil y autodestructivo - “Oz”, “Los Soprano”

- Sin poder para cambiar las cosas - Víctimas apática - “Siempre se ha hecho así”

- Competición - Relaciones uno a uno - “guerrero solitario” - “Hacedlo a mi manera”, “sed como yo”

- Identidad de grupo, valores compartidos - Tríadas - Colaboración - Propósito - Enemigo común (“ellos”)

- Hiperproductividad - “Milagro”, “suerte” - Alta cohesión - Sin necesidad de “ellos” - Estado transitorio (proyecto, fase)

- Socializar - Evitar contactos tóxicos

- Mentores - Autonomía - Maestría

- Liderazgo - Valores - Equipos - Retos

- Redes - Comunicación - Propósito - Legado

- Oportunidad de hacer historia



¿Qué conforma un equipo?

Personas Proyecto (objetivo) Valores Entorno Liderazgo



ba


Espacio Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro













Ya, pero es que eso aquí…




Espacio



Reglas



Valores



Enron’s 1998 Annual Report, “Our Values” INTEGRITY: We work with customers and

prospects openly, honestly and sincerely. When we say we will do something, we will do it; when we say we cannot or will not do something, we won't do it.

COMMUNICATION: We have an obligation to communicate. Here, we take the time to talk with one another...and to listen. We believe that information is meant to move and that information moves people.

“At the end of 2001 it was revealed that its reported financial condition was sustained substantially by institutionalized, systematic, and creatively planned accounting fraud, known as the "Enron scandal".

¡Cuidado! Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro


Ejercicio Escribir 50 valores (brainstorm) Dot-vote : seleccionar cinco Escribir una frase que describe un

compromiso del equipo con ese valor (a vida o muerte!)

Opcional: Añadir una visión del impacto del equipo, la empresa y/o el producto en el mundo (a pequeña, media o gran escala)



Netflix Los valores son aquello

que valoramos Reforzados en selección,

revisiones, salidas, promociones y revisiones por compañeros

Se cuestionarán las acciones inconsistentes con nuestros valores – los empleados no toleraremos a los que no honran nuestros valores




Team Building vs Team Growing




Metáfora del jardinero

Henrik Kniberg, “The Manager’s Role in Scrum” - Scrum Gathering 2007

Jurgen Appelo, “The purpose of Leadership” (~2010)


Desarrollo de equipos



Team forming Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro


Skills Matrix Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro


Impedimentos a los equipos

Conflictos internos Mala definición de propósito y objetivos Metas no realistas, overcommitment Mala relación con el cliente Interrupciones constantes, context

switching Imposición de criterios externos Favoritismos



Impedimentos a los equipos

Microgestión Falta de reconocimiento Promesas incumplidas Falta de soporte gerencial Intereses políticos “Wishful thinking”, “belief in magic” Mala calidad del código Falta de tiempo o recursos para el

desarrollo del equipo Malas campañas de motivación

(“PHB”)



Ejercicio: Dot-Voting

Conflictos internos Mala determinación de

responsabilidades y objetivos Objetivos irreales, no coherentes

con capacidad del equipo Fricciones con el cliente Interrupciones y cambios de

contexto constantes Imposición de criterios externos

Microgestión Falta de reconocimiento Promesas incumplidas, falta de

apoyo gerencial Intereses políticos “Wishful thinking”, “belief in

magic” Mala calidad del desarrollo Malas campañas de motivación



Colaboración


Colaboración Coordinación (directiva) -> Cooperación (necesidad de negocio)

Colaboración (interés mutuo) Coordinación alinea esfuerzos. Cooperación consigue la suma de

las partes. Colaboración explota sinergia.


P-S-R S-A-R

A-S-R S-C-R


De cooperación a colaboración De banda de garaje a sinfonía – hace falta un conductor No pensamos en el trabajo instrumental de cada uno, sino en la

habilidad de colaborar con otros Desarrolla habilidades de colaboración individuales (responsabilidad,

cumplir con reglas y valores, preparación mental, actuar desde perspectiva personal pero en interés del grupo)

Desarrolla una “zona de colaboración”



Ingredientes para la colaboración Objetivos claros (valores, reglas, pensamiento a corto y largo plazo,

responsabilidad, feedback) Comunicación, participación (colaboración, respeto, escucha,

confianza, empatía) Cultura de colaboración (espacio, autonomía, auto-organización,

tolerancia a fallos, resolución de conflictos, no miedo, firmeza y asertividad)



Coubicación Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro


Herramientas de colaboración

Espacio Coubicación Pizarras, papelógrafos, rotuladores, post-its, chinchetas, paneles…



Técnicas de colaboración

Brainstorming / TGN Dot Voting, diagramas de afinidad Votaciones rápidas a mano alzada (si-medio-no, 1-2-3…) Daily Stand-Up J.A.D.



Comunidades de práctica



Comunidades de práctica Comunidad + tema + sitio

+ facilitador Problemas o intereses

comunes Compartir soluciones,

explorare opciones, aprender, comunicarse…

Aprendizaje Diseminación de

conocimiento inter-equipos



Consenso Clima de confianza, ganancia o

pérdida común No tomar personalmente ninguna

crítica o argumentación contra nuestra posición

Estar dispuesto a ceder deseos personales respecto a bien común (dilema del prisionero)



Consenso Integrar a todo el mundo en el

proceso desde el principio Información común Aprender a describir posturas

sin discutir otros puntos de vista

Escuchar. Tomar argumentos como útiles, no como ataques

Ser racional, no emocional



Silencio



La escucha activa No solo oir: atención total, intención de comprender, empatía Escuchar = comunicar Comunicación no verbal: proxémia, kinésica, paralenguaje…



Conflictos



Conflicto positivo Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro

Si eres como la mayoría de las personas, no te gusta el conflicto. Y la razón para ello es simple: no te han enseñado nunca a participar de forma fructífera en un conflicto, así que típicamente piensas en los conflictos como algo dañino, doloroso y temible. Un conflicto puede ser las tres cosas, pero también puede ayudarte a completar tu misión laboral y tu visión personal […] ¿Por qué dejar que un poco de coraje profesional te aleje de conseguir tus metas y sueños? Convierte al conflicto en tu amigo. - Susan M. Heathfield, “Top Ten Ways to be happy at work”


Conflicto positivo “The Five Dysfunctions of a team” identifica el miedo al conflicto

como una de las razones por las que los equipos no avanzan. El conflicto no es algo “a eliminar” o “resolver” Debemos aprender a gestionar los conflictos de forma constructiva



Visiones encontradas



Asume intención positiva Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro

“.....Aprendí a asumir siempre intención positiva. Da igual lo que alguien haga o diga, siempre asume intención positiva. Te sorprenderá como toda tu concepción de una persona o un problema se vuelve muy diferente. Cuando asumes intención negativa estás enfadado. Si eliminas el enfado y asumes intención positiva, te sorprenderás. No te volverás defensivo. No gritarás. Estarás intentando comprender y escuchar. " - Indra Nooyi, Chairman y CEO de

Pepsico


Intención positiva “Cuando nos centramos en clarificar lo que observamos, sentimos y necesitamos en lugar de diagnosticar o juzgar, descubrimos la profundidad de nuestra propia compasión” – Marshall Rosenberg, Comunicación No

Violenta (CNV)



Asume intención positiva

Empatía “Reframing” Elimina tanta negatividad

como sea posible Trata de argumentar la

postura del contrario – si no puedes, consideras que es un idiota

Navaja de Occam – explicación más simple posible que asume lo mejor de cada uno

2-4% de la población son psicópatas – cuidado!



“La compasión auténtica no es sólo una respuesta emocional, sino un compromiso firme basado en la razón. Gracias a la firmeza de esta base, una

auténtica intención compasiva hacia otros no cambia incluso si estos se comportan mal. La compasión genuina no está basada en nuestras

proyecciones y expectaciones, sino más bien en las necesidades del otro: independientemente de si la otra persona es alguien cercano o un enemigo,

mientras esta persona desee la paz y la felicidad, así como superar el sufrimiento, entonces sobre esta base desarrollamos auténtica preocupación

por su problema. Esto es compasión genuina.” – Dalai Lama



Estrategias ante conflictos Averiguar el auténtico

tema que se discute y sus implicaciones personales

Evaluar las emociones en juego y las preocupaciones y miedos personales

Evaluar el nivel del conflicto

De-escalar nivel por nivel



Niveles de conflicto 1. Problema a resolver – colaboración, intercambio de información,

lenguaje abierto y basado en hechos 2. Desacuerdo – comienza a preocupar la protección personal, el

lenguaje empieza a ser cauto y sujeto a interpretación 3. Competición – el objetivo es ganar, el lenguaje incluye ataques

personales 4. Cruzada – pérdida del razonamiento, lenguaje ideológico 5. Guerra mundial – destruir al otro. Sin intercambio de información.,



De-escalar el conflicto

Problema a resolver Desacuerdo Competición Cruzada Guerra mundial

- Seguridad - Soporte y facilitación - Permitir al otro resolver

- Empatía. La relación es más importante que el problema - Negociar (si no hay valores en juego) - Establece hechos

- Diplomacia “embajador”: ideas de un grupo a otro - Usar todos los recursos posibles para mitigar el nivel de conflicto

- Separa a las partes y procura que no se hieran



Ejercicio / debate Un miembro del equipo se queja del

mal olor corporal y la falta de higiene general de otro miembro del equipo. ¿Qué harías?



… Y a pesar de ello, conflicto Zanjar los conflictos en base a autoridad agrava los

conflictos (harmonía artificial) Analizar posibles causas ocultas

Falta de competencia / confianza Falta de compromiso / sensación de equipo Falta de motivación / interés

Medidas: Formación Team-building Reubicación Mediación por terceros



… Y a pesar de ello, conflicto Algunos conflictos pueden ser

“íntimos” y perdurables (69% de los conflictos en matrimonios son perpetuos – Dr. John Gottman, estudio a lo largo de 30 años)

El divorcio a veces arregla el problema, pero solo a cambio de un nuevo set de conflictos perpetuos

Estudiar el ratio de relación positiva frente a negativa (3 a 1 para equipos sanos, 5 a 1 para equipos de alto rendimiento) – reforzar los aspectos positivos del equipo



Liderazgo


Manager: Command & Control Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro


El ciclo de C&C No confías en el equipo Les dices lo que tienen que hacer Hacen lo que les dijiste, no lo que

pensaban que debían hacer Los resultados no son los que

esperabas, así que les vuelves a decir lo que deben hacer, esta vez con más detalle

(repetir)



C&C “El problema con el uso de poder coercitivo es que solo aumenta la resistencia. Y si tiene éxito, sólo lo tiene mientras la fuerza exista, por lo que no es orgánico. Sólo la persuasión y la consecuente aceptación voluntaria son orgánicas” - Robert K. Greenleaf


© 2010 Proyectalis Gestión de Proyectos S.L. Lider: guía y ejemplo



Liderazgo No “gerencia”, no “supervisor”, no

“jefe”: Líder Mantener el equipo en marcha Dar soporte, ayuda, formación Eliminar impedimentos No es necesaria autoridad directa

sobre el equipo Anima a los equipos a localizar

problemas y explorar soluciones Pueden haber diferentes líderes

(técnico, cultural, gerencial…)



Liderazgo “La gente quiere enrolarse. Quiere participar. Aquel día, escuchando al presidente, nadie dijo ‘vaya, ahora encima tengo que hacer algo por mi país’. […] El hecho de que la gente quiere ser liderada es lo que hace el propio concepto del liderazgo posible” – Tom de Marco, “Slack”



Command & Control

”Si quieres construir un barco, no empujes a la gente a que recoja madera, divida el trabajo y de órdenes. En vez de eso, enséñales a anhelar el vasto e infinito océano”

-Antoine De Saint-Exupery



Lean Leadership

“El objetivo último del lider es conseguir que sus subordinados puedan emplear sus

habilidades al máximo” Ishikawa



Invisible y prescindible

“Un líder es mejor cuando la gente casi no se da cuenta de que existe. Cuando el trabajo está hecho y los objetivos cumplidos, la gente dice:

‘lo hicimos nosotros’.” - Lao Tze



La labor del gerente Marcar el camino (objetivos, alineación, limitaciones) Alinear el esfuerzo individual con los intereses estratégicos Selección de personal y formación de equipos Proporcionar recursos, eliminar impedimentos Estudiar y mejorar el sistema en torno a los equipos Enseñar, clarificar objetivos, ofrecer alternativas



Gerente

Implementar Agile Formar

Mentor

Portfolio

Coach

Eliminar impedimentos

Estructura

Contratación / despido

Objetivos

Evangelizar

Gestionar cambio

Visión sistémica

Carga de trabajo

Proteger al equipo

Recursos

Meta-estructuras

Conflictos

Limitaciones Restricciones

Liderar

Ground-rules Ágiles Team development

Mantener el proceso

Motivar

Escuchar

Prácticas Ágiles

Reglas

Potenciar cultura corporativa

Mantener cultura corporativa Coordinar

Personas Equipos

SM / Agile Coach

Salarios, bonos

Ejercicio:

Contexto


Gerente

Implementar Agile

Formar

Mentor

Portfolio

Coach

Eliminar impedimentos Estructura

Contratación / despido

Objetivos

Evangelizar

Gestionar cambio Visión sistémica

Carga de trabajo

Proteger al equipo

Recursos

Meta-estructuras

Conflictos

Limitaciones

Restricciones

Liderar

Ground-rules Ágiles

Team development

Mantener el proceso

Motivar

Escuchar

Prácticas Ágiles

Reglas

Definir y Potenciar cultura corporativa

Mantener cultura corporativa

Coordinar

Personas Equipos

SM / Agile Coach

Salarios, bonos

!

Contexto


Coaching


Coaching Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro


Agile Coach Convencimiento y aprecio hacia

las prácticas Ágiles Experiencia formando y

lanzando equipos Experiencia luchando contra

impedimentos corporativos Habilidad para convencer a

otros de los beneficios de las prácticas Ágiles



Agile Coach

Importa ideas y técnicas profesionales de facilitación, moderación, mediación, resolución de conflictos

Ayuda a equipos a convertirse en equipos de alto rendimiento

Ayuda a las personas a ver sus posibilidades



Coach Más allá de las prácticas Ágiles: lleva al equipo a una búsqueda

deliberada, eufórica y constante del alto rendimiento.



“Set your coaching tone to these frequencies: loving, compassionate, and uncompromising.

There’s a trite, but true, saying in coaching: A friend loves you just the way you are. A coach loves you too much to let you stay that way.

Love them too much to let them stay as they are, and let this be the seed of your uncompromising stance. Loving, yes. Compassionate, yes. And 100% uncompromising.

We are building excellent agilists here. That’s what agile coaches do. No namby-pamby, Kumbaya, fluffy stuff in that.”

- Lyssa Adkins

Coaching Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro


Coaching

“Las conversaciones con el Coach no son como las conversaciones diplomáticas y educadas en absoluto. De hecho, son patentemente desagradables. […] El Coach ayuda a las personas a enfrentarse a aspectos desagradables sobre sí mismos y sus circunstancias”

“Un amigo te quiere tal como eres. Un Coach te quiere demasiado como para dejar que sigas siendo así"



Caminos al Coaching Scrum Master Scrum Lider Agile Coach Desarrollador Lider técnico Agile Coach Jefe de Proyecto Scrum Master Agile Coach …¿Y el tuyo?



The evolution of the Scrum Master

ScrumButt Scrum Agile Nirvana

“The Scrum guy”

- Schedule meetings - List impediments





“The Scrum guy”

“Scrum Mom”


- “I’ll take care of that” - Moderator - Diagnoses & Decides - Directly removes impediments - Team interface - Evades conflict (artificial harmony) - Does not really trust the team, still bossy





“The Scrum guy”

“Scrum Mom”

True Scrum Master



- Trainer, mentor - Facilitator - Motivator - Team gardener - Involves everyone - Progressively delegates - Collaboration - Innovation - Deals with Conflict - Change agent - Agile evangelist - Leader





“The Scrum guy”

“Scrum Mom”

True Scrum Master

Scrum Sensei – Agile Coach



- Listen - Master silence - Ask - Be a mirror

- Trainer, mentor - Facilitator - Motivator - Team gardener - Involves everyone - Progressively delegates - Collaboration - Innovation - Deals with Conflict - Change agent - Agile evangelist - Leader




ScrumButt Agile Nirvana

“The Scrum guy”



- Listen - Master silence - Ask - Be a mirror





“The Scrum guy”

“Scrum Mom”

True Scrum Master


Decide Sell Consult Participate Advice Delegate Inquire





“The Scrum guy”

“Scrum Mom”

True Scrum Master



Sprint Length

Estimate stories

Definition of done Team composition

Business strategy





“The Scrum guy”

“Scrum Mom”

True Scrum Master



Sprint Length

Estimate stories


Business strategy

TEAM

SM

PO

Manager

Manager





“The Scrum guy”

“Scrum Mom”

True Scrum Master



Sprint Length

Estimate stories


Business strategy

TEAM

SM

PO

Manager

Manager

C&C Coach (leader?)




Interferir y actuar en temas del equipo, controlar

Buen rollismo, harmonía artificial, “quiero que me quieran”

Evitar problemas y conflictos Intolerancia al fallo, falta de

flexibilidad

Errores clásicos Cambios constantes, nuevas

ideas cada día Intentar igualar los equipos Prisas, impaciencia, frustración Arrogancia (tengo todas las

respuestas)


Niveles de coach Individual Equipo Product

Owners / gerentes

Otros Coach



Coaching individual “Medio paso por delante” Confidencialidad y seguridad Planificado y acordado con

jefes de equipo / líderes / gerentes

Ofrece feedback



Coaching individual Abre con preguntas de

observación o invitación Escucha, observa y espera Pide argumentación. Recuerda

objetivos, prácticas, valores… Centra el problema mediante

preguntas. ¡No resuelvas el problema!

Pide alternativas, ideas, planes…

Acuerda las siguientes acciones y su seguimiento



Coaching de equipos Nivela caracteres Vigila conflictos Genchi Genbutsu / Gemba

Kaizen – pasa tiempo informalmente estructurado con el equipo

Mantén el proceso en marcha



¡No mezclar! Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro


Coaching Product Owners Enseñar su rol y comprender

cómo trabajar de forma Ágil para obtener el máximo

Ayudar en su relación con el equipo: mejorar y aumentar

Comprender que todo lo que impide la entrega prioritaria de los elementos con mayor valor para la empresa es un impedimento y debe tratarse como tal

Pasar el foco de calendario a valor

Evitar microgestión y ayudar en “let go” del equipo



Coaching Coaches Comunidades de práctica Compartir experiencias Visión externa del proceso de coaching – evaluación y

asesoramiento Propocionar nuevos recursos a coachs (libros, herramientas,

prácticas, habilidades…)



Debate

¿Debe un coach ser un miembro más del equipo?

¿Es el Scrum Master un coach? ¿Debería?



Coaching Socrático Preguntas abiertas Preguntas Sistémicas (si hemos

alcanzado el objetivo, ¿cuál es la diferencia? ¿cómo lo hemos logrado? ¿qué recursos han hecho falta? – encontrar la diferencia que marca la diferencia

Preguntas circulares- ¿Qué diría X? ¿Cómo lo haría Y? ¿Quién más valoraría Z?

Preguntas “milagro”, “imagina”, “entevista” – visualización del objetivo futuro, ¿cómo lo sabríamos?



Coaching Dojo Coach de un problema de cliente o

de miembro de equipo Preguntas sistémicas y circulares Definición del estado deseado 5 min uno, luego cambiamos roles Anotamos feedback sobre coaching

(cliente: preguntas no enfocadas a solución; coach: % de solución alcanzado por cliente)

Debate



Patrones (coaching)


Mantén el equilibrio


Se optimista


Pero siempre insatisfecho


Piensa a largo plazo


Detach from outcomes


Escucha


Domina el silencio


Se Socrático


Entiende las emociones


Actúa como espejo


Asume intención positiva


Se su fan número 1


Consulta al equipo


Deja que el equipo decida


Celebra el fallo

(Pero no dos veces)


Exige Disciplina


Pero procura diversión


Clarifica objetivos y proporciona feedback


Hazles ver la imagen global


Añade valor


No desmotives


Rápido en ayudar, lento en acusar


Empatiza


Los juegos de equipo funcionan!


Mide al equipo, no a las personas


Genchi Gembutsu / Gemba Kaizen


Se salvaje


Walk the talk



Stay hungry, stay foolish


¿Cuáles más?


Cambio




Gestión del cambio No se “gestiona” mucho mejor de lo que se “gestiona” una

enfermedad o una tormenta tropical Momento del cambio: mejor antes de la crisis (kaizen / kaikaku)



Gestión del cambio “Hemos de convertirnos en el cambio que deseamos ver en el mundo” - Gandhi



Gestión del cambio “Primero te ignoran. Luego se ríen de ti. Luego se enfrentan a ti. Luego ganas” - Gandhi



Cruzando el abismo Cambio Coaching Liderazgo Colaboración Equipos Motivación El cerebro


Camino al cambio

Evangelización Grupos de interés

Acción Campeón del cambio

Convencer a Las masas

- Evangelista - Pide ayuda - Early adopters - Innovador - Planta las semillas

- Conector - Do food - Brown bag - e-forum - Grupo de estudio - Identidad de grupo - - Toque personal - Da las gracias - Mantente en contacto

- En tu espacio - Prueba piloto - Paso a paso - Pequeños éxitos - Aroma del éxito - Just Do It

- Guru en tu bando - Historia local - Validación externa - Sin miedo - Gran sacudida - Involucra a todos - Hazlo visible - Gestiona la resistencia - “Campeón escéptico” - Lo jsuficiente - Construye puentes - Mantén el impulso - Offsite

- Sponsor Local - Ángel corporativo - Mantenlo en marcha - Campeón dedicado - - Hombro en el que llorar



Palos y piedras… Ironía, sarcasmo, humillación, critica

personal, cinismo, pesimismo, exasperación, nihilismo…

No hables con los cínicos – si su primera respuesta siempre escéptica, ¡deja de hablar con ello!

Reemplazar mediante ejemplo por respeto por los luchadores y sus fallos, que deben ser considerados un avance



Síntomas de resistencia cultural Resistencia a aceptar ideas de otras organizaciones ("not invented here" syndrome) Luchas de poder y competencias Formación de grupos en torno a la protección de individuos con peso político que se distancian del proceso de cambio. La alta dirección tiene otras prioridades que no son proporcionar suficiente visibilidad e involucración del personal Cumplimiento mínimo y “obediencia maliciosa” Síndrome del “observador crítico” Las personas y los grupos se echan la culpa unos a otros Estructura rígida y burocrática



Resistencia al cambio Grupos aislados evitando procesos Resistencia a transparencia y reporte Falta de percepción de responsabilidad o

compromiso Procesos heterogéneos / ausencia de procesos Falta de rigor en documentación Ausencia de estrategia / apoyo gerencial Problemas para estructurarse en torno a

criterios y objetivos de negocio Mala coyuntura



Razones de resistencia cultural Estructura jerárquica y liderazgo estilo top-down Competencia entre Departamentos, mentalidad

“nosotros-ellos” Fuerte mentalidad de “cargo”, pobre delegación

efectiva Falta de responsabilidad, excesiva culpabilidad Cultura de “observar y criticar” que mata las

nuevas ideas Barreras en la comunicación Resistencia a cambiar el status quo Métricas que ignoran la satisfacción del cliente Gestión no participativa, “command and control” Falta de confianza en la empresa y entre grupos La alta dirección pide cambios, pero no aplica su

propia instrucción (walk the talk )



Ejercicio: estrategias Estructura jerárquica y liderazgo estilo top-down Competencia entre Departamentos, mentalidad

“nosotros-ellos” Fuerte mentalidad de “cargo”, pobre delegación

efectiva Falta de responsabilidad, excesiva culpabilidad Cultura de “observar y criticar” que mata las

nuevas ideas Barreras en la comunicación Resistencia a cambiar el status quo Métricas que ignoran la satisfacción del cliente Gestión no participativa, “command and control” Falta de confianza en la empresa y entre grupos La alta dirección pide cambios, pero no aplica su

propia instrucción (walk the talk )



Enfrentándose a la resistencia Comprende el valor específico que

tu empresa proporciona y como cada grupo ayuda a conseguir ese valor. Luego, ayuda a todo el mundo a verlo

Anima a los líderes a usar los principios Ágiles en el día a día

Alinea el sistema de incentivos con el flujo de valor

Forma grupos cross-funcionales de implantación y mejora

Instaura eventos Kaizen / Workouts. Responde a las propuestas de los equipos


© 2010 Proyectalis Gestión de Proyectos S.L. Despierta al gigante



Comparte, delega y desarrolla

Crea más líderes



Forma comunidades


Un cambio cada vez



“No es necesario cambiar – la supervivencia es opcional”


Epílogo






No hay camino…


Conocer el camino, andar

el camino


¡Aprendamos a nadar!



Ejercicio: resumen del curso y plan de acción


Retrospectiva del curso

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Blog it!

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