7 6 Sigma Dmaic

1-1-11--11GREEN BELT INDUSTRIAL – SEMANA IGREEN BELT INDUSTRIAL – SEMANA I AUTOR: ALBERTO PEZEIRO – AUTOR: ALBERTO PEZEIRO – JAN’05JAN’05

TreinamentoGreen BeltIndustrial

Semana I


INTRODUÇÃOINTRODUÇÃO


Treinamento Green Belt IndustrialSemana I

Ao final da 1a Semana de Treinamento, os participantesentenderão como :

• Utilizar a metodologia Seis Sigma – DMAIC para a obtenção de resultados significativos na Melhoria dos Processos já existentes

• Desenvolver projetos de melhoria com Impacto Financeiro para a organização

• A coleta de dados e seu Tratamento Estatístico podem levar à obtenção de resultados mais eficientes nos projetos de melhoria

• As novas competências adquiridas poderão auxiliá-lo no desenvolvimento das suas Habilidades de Liderança

• Construir na empresa uma cultura de Gestão Eficiente do Negócio criando aos acionistas uma percepção de aumento de valor de mercado


O que é Seis Sigma ?

Criado pela Motorola na década de 80

Primeiras consultorias : início da década de 90

Adotado posteriormente por companhias como Sony, Texas Instruments, Allied Signal, Polaroid, Kodak, GE, etc .

Ferramenta de Gestão de Negócios – utiliza-se de Técnicas Estatísticas e Ferramentas da Qualidade

Foco nas principais metas do Negócio

Fortemente relacionado ao desempenho financeiro da companhia


Seis Sigma no Brasil:

Primeiras empresas começaram a adotar o Seis Sigma em 1996

Atualmente aplicando o Seis Sigma : GE, Multibrás, Belgo Mineira, Nokia, Votorantim, Ambev, Ford, Dow, Líder Táxi Aéreo, ALL, Carbocloro, Motorola, 3M, Johnson Controls, Visteon, Alcan, Sony, Cummins, Du Pont, Johnson & Johnson, Telefônica, Corning, Monsanto, etc .

Reportagens frequentes em vários órgãos de imprensa : Exame, Gazeta Mercantil, Valor, Controle da Qualidade

Inúmeras consultorias especializadas em Seis Sigma foram criadas nos últimos anos

Inúmeras posições de Black Belts criadas nas empresas

Inúmeras pessoas em posição de Liderança após uma experiência em Seis Sigma


22 308.537308.53733 66.80766.80744 6.2106.21055 23323366 3,43,4

PPMPPM

Capacidade do ProcessoCapacidade do Processo

Defeitos por Milhão de

Oportunidade

Seis Sigma - Métrica


Levar os processos atuais a um novo patamar de desempenho

6

Menos de ½ falha por milhão de vôos nos EUA

3,5~ 35,000-50,000 itens perdidos por milhão nos EUA

Processo de pousoe decolagem

Processo de transporte da bagagem nos aeroportos


Estatística Usada para Gestão Eficiente dos Processos

Para obtermos resultados, deveríamos focar nosso comportamento no Y ou no X?

Y

X1

X2

Xn

.

.

. PROCESSORequisitos dos

ClientesFornecedores

Dependente

Saída

Efeito

Sintoma

Monitorar

Independente

Entrada

Causa

Problema

Controle


X XXX X XX XXXX

XXX

XXXX

XX

XX

XX

X

XXX

XX

XX XXXXXX

X X

X

X

X

Redução da Redução da VVariabilidade é a ariabilidade é a EEssência da Metodologia Seis Sigmassência da Metodologia Seis Sigma

DefeitosDefeitos

1


Qualquer atividade humana (processo) tem variabilidade

Especificação do Cliente

Objetivo


LI LSMédia

Processo Fora do alvo

Defeitos

AlvoLI LSMédia

Variação Excessiva

DefeitosDefeitos

Alvo

LI LSMédia

Bom Controle de Processo

Alvo



Onde é Aplicada a Metodologia 6 Sigma ?

Em qualquer tipo de processo, seja ele:

• Marketing

• Vendas

• Exportação

• Administrativo

• Financeiro

• Desenvolvimento / Engenharia

• Segurança e Meio Ambiente

• Produção

• Planejamento

• Inventário

• Compras / Importação

• Logística

• Jurídico

• RH


A metodologia Six Sigma D-M-A-I-C aplica-se na melhoria de processos já existentes e pode ser aplicada a qualquer processo industrial ou administrativo com o objetivo de :

- Aumentar a produtividade de um processo na manufatura

- Diminuir ciclo de tempo de uma determinada atividade

- Melhorar o fluxo de caixa da Companhia

- Diminuir custos variáveis

- Entregar o produto ou serviço dentro do prazo acordado

DMAIC


Uma vez definido o processo a ser melhorado :

Definir – Medir – Analisar – Melhorar - Controlar

1. Qual processo será melhorado ?

2. Qual é freqüência dos defeitos ?

3. Quando e onde ocorrem os defeitos ?

4. Como podemos corrigir o processo ?

5. Como podemos manter o processo correto ?

Definição

Medição

Análise

Melhoria

Controle


Estabelecer os requisitos dos clientes

Definir o projeto a ser desenvolvido

Coletar dados de desempenho do processo

Análise do sistema de medição

Cálculo da capabilidade

Levantamento de potenciais causas básicas (x’s) de variação

Identificar os X’s óbvios

Identificar os X’s não óbvios

• Estatística Básica ; Histograma• Análise Normal ; Minitab/Excel

• Capabilidades do processo para Atributos e Variáveis

• Dados Internos do Negócio• Desdobramento das Metas / Métricas• Relatórios Financeiros ; Dados Competidores

• QFD ; Brainstorming; Análise Custo/Benefício ; Mapa do Processo(Macro);SIPOC ; Matriz É / Não É

• Mapa do Processo / Fishbone / Matriz C&E• Histograma / Pareto• Box Plot / Dot Plot / Scatter Diagram / Run Chart

Tomar ações sobre o processo

Manter as melhorias obtidas e passar o controle dos x’s para os donos do processo

• Definição Operacional• Análise Sistema de Medição por Atributos

• FMEA• Análises Multi Vari• Gráficos Minitab / Análise Estatística Minitab

• Teste de Hipótese / 2-Sample t / Anova• Análise de Regressão / Teste Chi-Quadrado

• Brainstorming / Planos de Ação• Mapa otimizado do processo• Cálculo da nova capabilidade/confirmação da melhora

• SPC (Controle Estatístico do Processo)• Metodologia à prova de erros• Procedimentos e instruções de trabalho/ Checklists• Técnicas de Facilitação e Gestão da Mudança

Med

içã

oA

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ão


DMAIC para 100% Organização (administrativo e manufatura)

DFSS para processos novos (muito utilizado em TI e engenharia)

Green Belt – 10 dias de treinamento

Black Belt – 15 dias de treinamento

Desenvolvimento de projetos em paralelo ao treinamento

Caixa de Ferramentas para auxiliar no uso das ferramentas nos

projetos

Software Estatístico para auxiliar os cálculos

Habilidades de gerenciamento de Projetos

Habilidades em processo de Aceleração de Mudança

Características típicas da certificação Green Belt


Seis Sigma - EstruturaSeis Sigma - Estrutura


Presidente

MBBRH Finanças Comercial & MKTTI Manufatura Supply Chain

BB Comercial BB Manufatura BB Supply ChainBB Back Office

MBB reporta diretamente para o presidente da Organização com o orçamento próprio MBB alinha metas com projetos e é responsável pelo Treinamento & Desenvolvimento 6 Sigma BB’s reportam diretamente para MBB e “linha tracejada” para demais funções BB é um consultor Seis Sigma para os Green Belts e lidera os projetos mais complexos Restante da Organização : Green Belts ( dedicam 20-30 % do tempo à projetos )

Seis Sigma é uma área independente na Organização

Estrutura Típica


Tempo de dedicação varia conforme empresa e fase de implementação

HierarquiaQL

<Quality Leader>

MBB<Master Black Belt>

BB<Black Belt>

GB<Green Belt>

<Todos funcionários Mensalistas>

<5 - 6 % dos Mensalistas>

<1 para cada 5- 6 BB>

<Aparece em empresas grandes ou início da implementação do Seis Sigma>

White Belts<Horistas &Produção>


MAIS IMPORTANTE MENOS IMPORTANTEM

AIS

UR

GEN

TE

MEN

OS

UR

GEN

TE

Apresentação p/ chefe

Visita da Matriz

Internet Correntes e-mail

Treinamento Projetos de Melhoria Networking

Problema c/ cliente

Queda do Sistema

Telefonemas

E-mails

Reuniões

A Arte do Gerenciamento das Atividades Diarias


BB - Perfil

Altamente Desejável

• Habilidades de Facilitação e Consultoria . Bom condutor de atividades em grupo• Boa capacidade de comunicação oral e escrita. Boa didática• Alta capacidade analítica• Em companhias multinacionais, domínio da língua falada na matriz• Habilidades de gestão de vários projetos conduzidos ao mesmo tempo• Habilidades políticas / Habilidades de Gestão da Mudança

Recomendado

• Domínio de ferramentas financeiras• Boa visão de como diferentes áreas da companhia se inter-relacionam• Domínio de ferramentas de Informática• Habilidade com matemática

Características Típicas do Desenvolvimento de um BB


• MBB’s e BB’s escolhidos entre os potenciais líderes

• 1,5 a 2 anos na posição

• Capilaridade Seis Sigma = # certificados(GB + BB)____ # total de empregados

• Penetração Seis Sigma = # (BB’s certificados + BB’s em treinamento ) # total de empregados

• Após o período como BB expô-lo numa posição de Liderança

Seis Sigma desenvolve competências fundamentais aos futuros líderes

Características Típicas do Desenvolvimento de um BB


Contabilizando os

Ganhos do 6

ou melhor, do 6$


Receita - Custo dos bens vendidos (COGS)Margem de Contribuição - Despesas c/ Vendas, Gerais e AdministrativasMargem Operacional

- Despesa c/ jurosLucro antes dos impostos

- Imposto sobre o lucroLucro Líquido

Maioria dos projetos de Vendas e Marketing

Maioria dos projetos de RH, Finanças, TI, etc .

Maioria dos projetos de Manufatura e Supply Chain

Levantamento do impacto financeiro anual do projeto nos custos

Benefícios Financeiros dos Projetos

Relatório de Demonstração de Resultados


500600

700

2500

3000

2000

200380 450

170

1200

320

750

-30

-500

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

1996 1997 1998 1999 2000

US

$ M

ilh

ões

Custo

Benefícios

Líquido

2400

Retorno 4:1 nos primeiros 5 anos de implementação

Exemplo - Retorno Financeiro Global dos Projetos na GE


Exercício ( 5 min )Entreviste o(a) companheiro(a) ao lado. Você irá apresentá-lo(a) para

o resto da turma . Pergunte :

• Nome : ____________________________________________________

• Formação Acadêmica : ____________________________________________________

• Função / Posição na empresa : ________________________________________________________________________________________________________

• Hobby / Do que gosta de fazer no tempo livre : ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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