Top Banner
人人人人人人人人 人人人人人 人 OO 人人 人 一一
36

人力资源三年规划

Mar 15, 2016

Download

Documents

anne-holcomb

人力资源三年规划. 人力资源部 二 OO 一年一月. 主要内容. 环境分析. 战略原则及框架 战略原则 1 根据最新的组织结构,明确各层管理者的 HR 职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位,得出人岗匹配的方法 3 提出明确的 EVP (员工价值承诺),并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程,并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路,并设计出相应的支持体系 7 建立干部能上能下的机制,为员工发展创造空间 - PowerPoint PPT Presentation
Welcome message from author
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Page 1: 人力资源三年规划

人力资源三年规划

人力资源部二 OO 一年一月

Page 2: 人力资源三年规划

主要内容 需求 环境分析

优势:1 、联想良好的品牌优势2 、员工忠诚度高、公司凝聚力强3 、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制,有效吸引、保留人才劣势:1 、业绩导向的文化过头了2 、员工职业生涯发展道路单一,支持体系建设落后

战略原则及框架战略原则1 根据最新的组织结构,明确各层管理者的 HR 职责及管理流程2 科学设置公司组织结构、岗位,得出人岗匹配的方法3 提出明确的 EVP (员工价值承诺),并对内外进行宣传4 完善以前的招聘流程,并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略5 建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路,并设计出相应的支持体系7 建立干部能上能下的机制,为员工发展创造空间8 建立以 ERP 系统 HR 模块为核心的人力资源信息系统

1 、高层管理人才和高级技术人才稀缺2 、国内市场对高层管理人员和高级技术人员的需求绝对量大 , 增长强劲3 、高层管理者和技术人员的供需关系将长期紧张

1 、人员增长绝对数量大2 、业务群组结构的变化对公司人员结构的变化带来极大影响,新兴业务需求极大3 、干部总数增幅巨大,由目前的 696 人激增至 2003年的 2000 人左右

SWOT 分析

Page 3: 人力资源三年规划

公司发展对人员总体的需求

2000 2001 2002 2003

职员 **

工人*

* 工人:重复劳动、大专学历以下。如行政后勤辅助岗、生产线工人** 职员:脑力劳动、大专以上学历。

13,194

17,925

22,130

35%

6,434

42%

6,760

32%

8,475

40%

9,450

8%

9,170

37%

12,960

4,762

增长状况分析:人员数量增长 2.33倍,人员增长绝对数量为 12612 人 , 其中职员岗增长 8198 人

CAGR2000-2003

4,756

100%=9,518

39%

总体增长 44% 39% 38%

27%

33%

Page 4: 人力资源三年规划

未来三年人员比例变化情况

2000 年人员比例 2003 年人员比例

技术人员比例在三年后占公司人员比例由目前的 21%上升到 26% ,将会是我们的招聘重点

5%

21%

15%

28%

36%

5%

26%

15%

28%

31%

CAGR :2000-2003

职能支持人员

市场销售人员技术人员

中高层干部

售后服务人员

40%

49%

40%

40%

32%

40%4,762 12,960

Page 5: 人力资源三年规划

未来三年各业务群组人员的增长需求

2000 年人员比例 2003 年人员比例

30%

41%

2%4%

0

32%

36%

4%5%

4%

部件 /OEM

信息运营

企业 IT

消费 IT

手持 IA

33%

24%

60%

37%

20%

104%IT 服务23% 19%

1 IT 服务、信息运营、手持 IA 三项新业务的人员增长幅度最高。尤其是 IT 服务业务目前的人员储备数字为零,但外界人才市场上的资源有限2 各项业务之间,尤其是新兴业务之间,对人员要求的差异性很大以上原因对人员招聘带来极大挑战

4,762 12,960 CAGR :2000-2003

Page 6: 人力资源三年规划

未来各层管理人员变化趋势高层管理者

中层管理者

基层管理者

33

194

469

干部总数增幅巨大,由 2000 年的 696 人激增至 2 , 000 人左右

2000 年

586

1,416

2003 年

〉 33

Page 7: 人力资源三年规划

主要内容 需求 环境分析

优势:1 、联想良好的品牌优势2 、员工忠诚度高、公司凝聚力强3 、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制,有效吸引、保留人才劣势:1 、业绩导向的文化过头了2 、员工职业生涯发展道路单一,支持体系建设落后

战略原则及框架战略原则1 根据最新的组织结构,明确各层管理者的 HR 职责及管理流程2 科学设置公司组织结构、岗位,得出人岗匹配的方法3 提出明确的 EVP (员工价值承诺),并对内外进行宣传4 完善以前的招聘流程,并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略5 建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路,并设计出相应的支持体系7 建立干部能上能下的机制,为员工发展创造空间8 建立以 ERP 系统的 HR 模块为核心的人力资源信息系统

1 、高层管理人才和高级技术人才稀缺2 、国内市场对高层管理人员和高级技术人员的需求绝对量大 , 增长强劲3 、高层管理者和技术人员的供需关系将长期紧张

1 、人员增长绝对数量大2 、业务群组结构的变化对公司人员结构的变化带来极大影响,新兴业务需求极大3 、干部总数增幅巨大,由目前的 696 余人激增至 2003 年的 2000 人左右

SWOT 分析

Page 8: 人力资源三年规划

人力资源环境分析 中国人才市场状况: 种类 中高层职业经理人 高层技术人员 中基层技术人员 其他专业人才 数量 稀缺 稀缺 竞争激烈 供需基本平衡 来源 一流 IT 外企 / 海外 海外 / 归国人员 高校 / 国内一流 IT 企业 广泛 薪酬水平 30 万以上 / 年 50-300 万 / 年 10-30 万 / 年

1 、中高层管理人才和高级技术人才稀缺,其他专业人才来源相对充足2 、国内市场对中高层管理人才和高级技术人才需求强劲;二板市场企业也加入了对此类人才的争夺,人才价码逐步攀升3 、高级管理人才中短期存在供需紧张的关系,高级技术人员供需紧张的关系将在全球范围内长期存在。

Page 9: 人力资源三年规划

主要内容 需求 环境分析

优势:1 、联想良好的品牌优势2 、员工忠诚度高、公司凝聚力强3 、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制,有效吸引、保留人才劣势:1 、业绩导向的文化过头了2 、员工职业生涯发展道路单一,支持体系建设落后

战略原则及框架战略原则1 根据最新的组织结构,明确各层管理者的 HR 职责及管理流程2 科学设置公司组织结构、岗位,得出人岗匹配的方法3 提出明确的 EVP (员工价值承诺),并对内外进行宣传4 完善以前的招聘流程,并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略5 建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路,并设计出相应的支持体系7 建立干部能上能下的机制,为员工发展创造空间8 建立以 ERP 系统的 HR 模块为核心的人力资源信息系统

1 、高层管理人才和高级技术人才稀缺2 、国内市场对高层管理人员和高级技术人员的需求绝对量大 , 增长强劲3 、高层管理者和技术人员的供需关系将长期紧张

1 、人员增长绝对数量大2 、业务群组结构的变化对公司人员结构的变化带来极大影响,新兴业务需求极大3 、干部总数增幅巨大,由目前的 696 余人激增至 2003 年的 2000 人左右

SWOT 分析

Page 10: 人力资源三年规划

人力资源 SWOT 分析优势:1 、联想良好的品牌优势和行业声誉;2 、员工忠诚度高,公司凝聚力强;3 、强烈的目标导向,与此相关的激励制度比较完善(如期权制度) ;4 、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制,有效吸引和保留了人才,并激发了员工追求成功的欲望;5 、业务的拓展和组织结构的不断调整,绩效管理多年的不断完善,为合理的人岗匹配提供了机会。

劣势:1 、 IT 产业的 HR战略是公司成败的关键因素,以往没有从战略上说清楚;2、经营业绩导向的文化过头了3、员工职业生涯发展道路单一,支持体系建设滞后4、薪酬体系单一、不灵活,不能适应多业务的激励特征;与竞争对手相比,缺乏竞争力;5、干部层级太多,缺乏能上能下的机制6、信息手段比较落后

Page 11: 人力资源三年规划

人力资源 SWOT 分析 机遇 挑战1 高校面向市场的培养机制,可以为我们提供更多的可选之才2 外企在中国的多年发展合中国市场经济的逐渐成熟 ,国内中高层专业人才市场逐渐成熟,而联想形象和待遇的竞争性又可能吸引外来人才3 中国经济的高速发展和良好的创业空间,吸引逐渐增多的归国人员

1 进入 WTO ,国际化公司大举进入国内,将联想看作他们中国的最好的人才库2 中国二板市场的创立,使得国内高科技中小企业也成了与联想争夺人才的对手3 全球范围内 IT 类人才短缺,中国是美欧日等国争夺人才的对象4 高技术人才和适合国内企业、具有国际化经验的中高层管理人员短缺

Page 12: 人力资源三年规划

主要内容 需求 环境分析

优势:1 、联想良好的品牌优势2 、员工忠诚度高、公司凝聚力强3 、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制,有效吸引、保留人才劣势:1 、业绩导向的文化过头了2 、员工职业生涯发展道路单一,支持体系建设落后

战略原则及框架战略原则1 根据最新的组织结构,明确各层管理者的 HR 职责及管理流程2 科学设置公司组织结构、岗位,得出人岗匹配的方法3 提出明确的 EVP (员工价值承诺),并对内外进行宣传4 完善以前的招聘流程,并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略5 建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路,并设计出相应的支持体系7 建立干部能上能下的机制,为员工发展创造空间8 建立以 ERP 系统的 HR 模块为核心的人力资源信息系统

1 、高层管理人才和高级技术人才稀缺2 、国内市场对高层管理人员和高级技术人员的需求绝对量大 , 增长强劲3 、高层管理者和技术人员的供需关系将长期紧张

1 、人员增长绝对数量大2 、业务群组结构的变化对公司人员结构的变化带来极大影响,新兴业务需求极大3 、干部总数增幅巨大,由目前的 696 余人激增至 2003 年的 2000 人左右

SWOT 分析

Page 13: 人力资源三年规划

成功的人力资源战略框架改善的财务业绩

1. 贯彻人才意识

3. 建立业绩导向的文化5. 发展人才

6. 为人才发展创造空间

4. 招聘人才

7. 保留人才

2. 提出EVP

1 贯彻人才意识2 提出员工价值承诺3 建立业绩导向文化4 招聘人才5 发展人才6 为员工发展创造空间7 保留人才

Page 14: 人力资源三年规划

联想的 HR 三年战略1 根据最新的组织结构,明确各层管理者的 HR 职责及管理流程2 科学设置公司组织结构、岗位,得出人岗匹配的方法3 提出明确的 EVP (员工价值承诺),并对内外进行宣传4 完善以前的招聘流程,并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略5 建立适应未来业务及业务运营模式(如;联盟)的特点建立多元化、灵活的薪 酬制度6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路,并设计出相应的支持体系(例如: 专业职称体系、培训、轮岗)7 建立干部能上能下的机制,为员工发展创造空间8 建立以 ERP 系统的 HR模块为核心的人力资源信息系统

Page 15: 人力资源三年规划

根据最新的组织结构,明确各层管理者的 HR 职责及管理流程

1 、高层管理者对人力资源理论理解不深2 、部分管理者不能认识到人力资源职责是他们的前三位职责之一

具体策略 推进计划原因1 明确各层级(董事会、总裁室、各业务部门管理者)和各责任部门(人力资源部、业务群 / 业务单位和职能部门)的 HR 管理职责2 明确制定出 HR 管理流程

1 2001 年上半年完成 HR 管理职责的界定2 2001 年下半年完成 HR 管理流程的制定3 2002-2003 年宣贯、培训并执行

Page 16: 人力资源三年规划

财务

综合的人力资源管理和激励机制中的示意流程

人力资源

业务群 /业务单元和职能部门

制定职务级别的标准等级 职务30 20 10

XX XX

审批岗位职责说明书及划分级别等级 25-30

提供通用的业绩评价工具 制定公司工资和奖金计算方法 完善业务单位的奖金计算方法 计算每个人的奖金姓名: XXX岗位: 销售经理 级别: 20单位:原油部XXXXXX XXXXXXXXX XXXXX XXXXXX XXXXX XXXXXXXX XXXX XXXXXX XX

XX XX

20015010050

计划与业绩挂钩的公司薪酬、奖金总额计算每一个业务单位的奖金总额

确定薪酬的总额

编写岗位职责说明书 为每一个岗位制定专门的业绩评估方法

XXXXXXX

XXXX XX

评估每一个人的业绩 进行硬性业绩排序 进行业绩反馈,沟通奖金方案

11 12

1310

14

5 10 15 20 25 30% 投资资本收益率

工作:关键业绩指标:

XX

6

7431

2 5

8 9

责任部门

Page 17: 人力资源三年规划

科学设置公司组织结构、岗位,得出人岗匹配的方法

1 、多达 11层的汇报层级,降低我们追求目标的效率和速度2 、公司缺乏组织、岗位设计的方法

1 与 HEWITT 合作,制定出公司的组织结构设计方法,并完成组织结构设计2 得出岗位设置的方法,指导业务部门进行岗位设置3 得到人岗匹配的评价方法,优化人岗匹配

1 、 2001 年完成适合于公司的组织结构设计方法,并运用于组织设计,后续不断完善2 、 2001 年得出岗位设置和人岗匹配评价办法的方法,并进行初步试点 , 2002 年进行大面积推广

具体策略 推进计划原因

Page 18: 人力资源三年规划

提出明确的 EVP (员工价值承诺),并对内外进行宣传

1 、公司不够开放的文化2 、强烈的父母式管理风格3 、没有明确的员工价值承诺

具体策略 推进计划原因1 、 提出明确的 EVP (员工价值承诺);如:针对高层管理人员,提出“您将体会到驾驶中国一流航空母舰的乐趣”(待定、供讨论)2 、用营销的手段对外宣传联想的人才品牌,如:大型活动、媒体宣传、建立专门的人才网站3 、完善业绩导向的文化* 增加文化多元性,接受外来人员直接做我们的中高层管理者*首先强调尊重员工感受,然后强调对事负责,倡导成人式的管理风格

1 、 01 年提出明确的 EVP 并进行宣传。2 、 01 年开展成人式管理风格的培训

Page 19: 人力资源三年规划

完善以前的招聘流程,并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略

说明

招聘人才 培育市场 确定人才市场确定人才特征清晰描述适应业务、岗位特点的各类人才特征

分析人才市场资源状况、变化趋势、行业薪酬水平等,跟踪、锁定所需人才资源

1 、以市场营销手段加强人才品牌宣传2 、以多种方式开展与重点院校的合作,培育高校市场3 、对重点对象以沟通、联络等手段培养关系

1 、完善针对招聘需求的薪酬设计、岗位设计等基础工作2 、通过不同渠道实施招聘过程

HR 部门角色

业务部门角色

1 、方法指导2 、人才特征描述

市场分析 牵头规划方案并实施1 、牵头规划方案并实施2 、对是否录用的否决权

针对业务特点清晰描述人才特征 配合提供业界人才信息 配合规划实施 配合规划实施

Page 20: 人力资源三年规划

针对中高层管理者和技术人员的招聘策略

到 2003 年,中高层干部将激增至 619名左右,干部需求巨大

具体策略 推进计划原因1 、尝试引进 1-3名具有名具有国际化公司工作经验的高级管理人才2 、中层管理人员以内部培养为主、外部引进为辅( 8 :2 )3 、高级技术人员的人才资源主要以外面为主。尝试多方式、多途径与国际级技术专家合作,从而加速公司技术人员水平的提升4 、加大与重点院校的合作(联合实验室、代培、奖学金、方案中心),全方位引进技术人才。

各项招聘措施在三年中全面推进

Page 21: 人力资源三年规划

建立适应未来业务特点的多元化、灵活的薪酬制度

薪酬体系单一、不灵活,不能适应多业务不同的激励特征;与竞争对手相比,缺乏竞争力

具体策略 推进计划原因 1 、分析市场各类人才的薪资标准,制定有竞争力的薪酬水平( 50% 的分位线以上)2 、开发非现金的针对不同人员层次的公司福利体系(住房基金等)3 、 掌握各种薪酬工具的特点(如期权、奖金、基本工资等),以适应不同业务的需求。4 、与业务部门配合,针对一些新业务(如 IT 服务)及新业务手段(如兼并)制定灵活的薪酬制度

01 年作不同岗位特点的薪酬体系,02 年作不同业务特点的薪酬体系和福利体系

Page 22: 人力资源三年规划

规划制定明确的员工职业生涯发展道路,并设计出相应的支持体系具体策略

1 、员工多渠道发展通道刚刚起步2 、培训针对性不强,培训能力不够

具体策略 推进计划原因1 、建立中高层干部能力发展道路2、建立多渠道的员工个人发展道路3、建立中高级干部的轮岗机制4 、建立与设定的员工职业生涯发展道路相匹配的培训体系

1 、 2001 年完成对助总以上干部的能力盘点,并初步实施个性化培训方案; 02 年建立干部能力发展中心和干部工作调配体系(含轮岗)2 、 01 年规划到各类岗位的专业职称发展体系, 02 年探索员工职业生涯发展道路及与此项匹配的培训体系

Page 23: 人力资源三年规划

建立干部能上能下的机制,为员工发展创造空间具体策略

1 、不合格的干部对公司有很大影响2 、缺乏干部能上能下的氛围和机制3 、目前虽有意识,但缺少制度性方法

具体策略 推进计划原因

开发与干部胜任力相匹配的干部任免、调岗制度 2002 年建立荣誉序列并开始实施

Page 24: 人力资源三年规划

建立以 ERP 系统的 HR模块为核心的人力资源信息系统具体策略

信息系统建设严重滞后

具体策略 推进计划原因

1 、建立人力资源信息系统2、进行人力资源信息系统的支持体系建设,如人力资源流程的制定等

1 、 01 年主数据全面上线,并实现薪酬、培训、考勤子模块,2 、 02 年实现招聘子模块

Page 25: 人力资源三年规划

人力资源 KPI

人力资源成本

满意度

人力资源市场竞争力

1 、员工满意度2 、业务群组领导对人力资源满意度3 、人才市场对公司招聘满意度

1 、人均营业额增长率2 、人均人力资源成本增长率3 、人力资源成本总额占公司营业额比例

1 、员工最愿意工作的公司国内企业排名前三名

Page 26: 人力资源三年规划

人力资源成本316万18%

268万11.6%

240万7.6%

223万

10.4万30%

8万23%

6.5万20.4%

5.4万

年人力资源总成本占营业额比率年人均营业额及增长率 2003

2002

2001

2000

3.3

3.02

2.72

2.43

年人均人力资源成本增长率 * (职员)

*说明 : 人力成本含薪酬福利、红包、培训、招聘

Page 27: 人力资源三年规划

推进计划Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

HR管理职责的界定HR管理流程的制定HR管理职责 \流程的宣贯和执行组织设计 \岗位设置方法和试点组织设计 \岗位设置推广提出明确的EVP并进行宣传成人式管理风格培训分析人才市场制定针对性的招聘策略针对不同岗位特点的薪酬体系针对不同业务特点的薪酬体系助总以上干部能力盘点 ,初步实施个性化培训方案建立干部能力发展中心和调配体系完成技术职称评定搭建网上学习系统框架并全面实现建立荣誉序列并开始实施ERP的HR模块全面上线实现招聘子模块

2001年 2002年 2003年任务

Page 28: 人力资源三年规划

欢迎指正!

Page 29: 人力资源三年规划

备份材料详尽的人力资源 SWOT 分析

Page 30: 人力资源三年规划

人力资源 SWOT 分析改善的财务业绩

1. 贯彻人才意识

3. 建立业绩导向的文化5. 发展人才

6. 为人才发展创赵空间

4. 招聘人才

7. 保留人才

2. 提出EVP

1 贯彻人才意识优势分析:* 公司提出“以人为本”的管理理念,一直重视人才* ? 公司严格、公正的考核体系有助于甄别优秀员工

劣势分析:

* 部分管理者不能认识到人力资源职责是他的职责,更不能认识到是他的前三位职责* 人力资源战略与业务战略有些脱节* 部分管理者只关注有人可用,忽视人才储备、人才培养* 人本理念实现的机制不够完善,如部分福利制度落实不到位;以员工感受为导向的核心意识不够,如文具领用制度

Page 31: 人力资源三年规划

人力资源 SWOT 分析改善的财务业绩

1. 贯彻人才意识

3. 建立业绩导向的文化5. 发展人才

6. 为人才发展创赵空间

4. 招聘人才

7. 保留人才

2. 提出EVP

2 提出 EVP (员工价值承诺)优势 劣势

一流的公司

一流的领导

一流的薪酬

一流的工作

* 联想的品牌优势和良好的行业 前景和行业声誉* 唯才是举的选拔机制

* 不够开放的文化

* 很强的制定和推进目标的能力 * 倾听与沟通能力较弱* 规范员工行为的能力

* 初步建立比较规范的薪酬体系,包含工薪、福利、红包、股权 * 单一、不够灵活,不能适应多业务的不同激励特征* 与业界竞争对手的薪酬相比,缺乏竞争力

* 飞速发展的业务一直带来富有 挑战性的工作 * 员工发展空间广阔

* 上级对员工的指导方式单一、科学性和指导性不强

Page 32: 人力资源三年规划

人力资源 SWOT 分析改善的财务业绩

1. 贯彻人才意识

3. 建立业绩导向的文化5. 发展人才

6. 为人才发展创赵空间

4. 招聘人才

7. 保留人才

2. 提出EVP

3 建立业绩导向的文化优势分析:公司拥有强烈的业绩导向文化,具体表现在:* 对目标负责的工作准则被广泛接受* 公司的规章、制度、流程、人员选拔等,均支持此导向

劣势分析:* 多达 11 层的汇报关系,降低我们追求目标的速度和效率* 缺乏人员评价后的相应改进、发展和培养机制

Page 33: 人力资源三年规划

人力资源 SWOT 分析改善的财务业绩

1. 贯彻人才意识

3. 建立业绩导向的文化5. 发展人才

6. 为人才发展创赵空间

4. 招聘人才

7. 保留人才

2. 提出EVP

4 招聘人才优势分析:(暂无,无定论)* (对招聘日渐重视,招聘投入逐年加大)* (立体招聘渠道已成构架)* (人才评鉴体系初步建立,招聘专业培训已经起步)

劣势分析:* 对岗位和人才市场的专业分析能力不足,力度不够* 对技术人才的招聘手段单一

Page 34: 人力资源三年规划

人力资源 SWOT 分析改善的财务业绩

1. 贯彻人才意识

3. 建立业绩导向的文化5. 发展人才

6. 为人才发展创赵空间

4. 招聘人才

7. 保留人才

2. 提出EVP

5 发展人才优势分析:* 极富挑战性的工作* 逐步丰富化的培训课程体系

劣势分析:* 员工适岗能力缺乏定义、评价方法,工作尚未展开* 缺少员工职业生涯设计,表现在: 缺乏与评估结果相结合的培训、发展体系; 对管理人员的评价、培养和发展方面的方法单一,尤其缺少中高层管理人员的培养机制;* 业务高速发展和不允许出错的文化,使骨干员工身心疲惫,工作实践之外的系统学习时间难以保证

Page 35: 人力资源三年规划

人力资源 SWOT 分析改善的财务业绩

1. 贯彻人才意识

3. 建立业绩导向的文化5. 发展人才

6. 为人才发展创赵空间

4. 招聘人才

7. 保留人才

2. 提出EVP

6 为人才发展创造空间(合适的人在合适的岗位)优势分析:* 业务的拓展、组织机构的不断调整,为合理的人岗匹配提供了机会 * 绩效管理多年的不断完善,为优化人力配置提供了支持

劣势分析:* 没有建立干部能力评价体系,干部任免重业务结果和上级感觉* 员工多渠道发展通道刚刚起步(行政、技术、专业、轮岗……)* 缺乏能上能下的氛围和机制

Page 36: 人力资源三年规划

人力资源 SWOT 分析改善的财务业绩

1. 贯彻人才意识

3. 建立业绩导向的文化5. 发展人才

6. 为人才发展创赵空间

4. 招聘人才

7. 保留人才

2. 提出EVP

7 保留人才,关注高绩效员工优势分析:* 已经发放的期权和未来以激励骨干为主的期权制度能有效的保留人才* 业务高速发展带来的机会、公平的竞争环境,有效激发员工追求成就感的欲望

劣势分析* 缺少对关键人才的定义和分析,缺乏针对性的保留措施