MANAGEMENT ISPITNA PITANJA I ODGOVORI1. to je management i zato je vaan? Management sistematian nain usmjeravanja pojedinaca, grupa, poslova i operacija ka ostvarivanju imenovanih organizacijskih ciljeva sa sredstvima koji organizaciji stoje na raspolaganju. M. Parker Follet management je umjetnost obavljanja poslova putem, uz ili posredstvom drugih ljudi. Management je neophodan da bi osigurao koordinaciju radova pojedinaca prema izabranim ciljevima sa ogranienim resursima na efikasan nain. 2. Nabrojite i kratko objasnite funkcije managementa. Planiranje predodreivanje oekivanih koliina i kvalitete poslova koje treba uiniti. Organiziranje specificiranje naina i sredstava za obavljanje svakog planiranog posla. Voenje i motiviranje stimuliranje djelatnika na ostvarenje oekivanih rezultata. Kontroliranje vrednovanje da li nadzirani poslovi odgovaraju oekivanjima u koliini i kvaliteti. 3. Pojam manager i karakteristike uspjenih managera. Manager osoba odgovorna za izvravanje svih funkcija managementa. Prema razini u hijerarhiji poduzea: a) operativni: tehniki, nadglednici, predradnici, manageri prve linije b) srednji: taktiki, jedna ili vie razina managementa koji odgovaraju i balansiraju zahtjeve njihovih superordiniranih managera i mogunosti izvrenja njihovih subordiniranih razina c) top manageri: odgovorni za uspjeh cjelokupne organizacije i njene kontakte s okolinom. Prema rasponu posla za koji su odgovorni: a) funkcionalni odgovaraju za samo jednu organizacijsku aktivnost b) generalni odgovaraju za sve aktivnosti u nekoj organizaciji Suvremeni manageri obavljaju tri zadatka: a) usmjeravaju/upravljaju poslove i organizaciju b) usmjeravaju/upravljaju ljudima c) usmjeravaju/upravljaju operacijama (proizvodnje ili usluga) 4. Nabrojite, kratko objasnite i ilustrirajte primjerom managerske vjetine. a) tehnike vjetine: umijee koritenja alata i tehnika specifinih za odreeni profil proizvodnje ili usluga b) komunikacijske vjetine: umijee stvaranja okruenja u kojem se ljudi osjeaju sigurno i ugodno te slobodno izraavaju svoje stavove. c) koncepcijske vjetine: sposobnost integriranja i usmjeravanja svih organizacijskih interesa i aktivnosti prema ciljevima. Sposobnost vienja 'cijele slike' te prepoznavanja bitnih elemenata i njihovih meuzavisnosti u odnosu na krajnje rezultate. 5. Kljune komponente efektivnog managementa. ...je efektivan manager koji: 1.stvara pozitivnu radnu okolinu 2.kreira prilike za ostvarenje visokih rezultata 3.osigurava poticaje za visoka dostignua 4.AKTIVNI VODITELJ
1
6. Glavni tipovi uloga managera po Mintzbergu.KATEGORIJA INFORMACIJSKA ULOGA Osoba za nadzor Prenositelj informacija, glasnogovornik Reprezentant Voa Osoba za veze Poduzetnik Korektor Alokator resursa Pregovara AKTIVNOST Trai. Prima, izvjetava djelatnike, oblikuje informacije za van. Predstavlja poduzee Usmjerava, obuava Odrava komunikaciju Inicira ideje Rjeava konflikte Odobrava budet Predst. interese poduzea
INTERPERSONALNA
ULOGA ODLUIVANJA
7. Management kao znanost, vjetina i profesija. 1.management kao znanost strukturirano znanje o nekom predmetu koje koristi definirane pojmovne okvire i ima razraene metode istraivanja 2.management kao vjetina talent ili sposobnost ovjeka da izabere i upotrebljava sredstva za ostvarenje ciljeva. Radnja za postizanje ciljeva. Skup pravila za postizanje ciljeva. 3.management kao profesija utvreno strukturirano znanje koje zahtjeva nekoliko godina intelektualne obuke. Pristup mora biti ogranien na osobe koje posjeduju odreene kvalifikacije i iskustvo. 8. Zato je vano poznavati teoriju i evoluciju managementa kao znanstvene discipline? 1) teorije usmjeravaju odluke: teorija je skup usklaenih pretpostavki o odnosu dviju ili vie pojava koja prua mogunost predvianja tijeka aktivnosti i oekivanih rezultata. 2) teorije oblikuju nain na koji percipiramo organizaciju: pouavanjem teorije i njihovog nastanka pokazuju nam odakle neke nae ideje o organizaciji ustvari potiu. 3) teorije nas ine svjesnim okoline: teorija funkcionira u odreenom prostoru i vremenu. Razliiti uvjeti trae razliite teorije efektivnog funkcioniranja. 4) teorije su izvor novih ideja: svaka teorija nadograivala je i mijenjala dijelove ve postojeih teorija stoga razumijevanje novih teorija zahtjeva poznavanje barem osnovnih pristupa teorija. 9. Socijalni i kulturni kontekst razvitka teorije managementa? 1) organizacije predindustrijskog drutva (pleme, domainstvo, drava, crkva, vojska) koristile su neke menaderske principe i funkcije. Vojna organizacija je primjer organizacijskih principa na kojima su razvijene prve menaderske teorije ( menadment je preuzeo principe zapovjednog lanca, delegiranje autoriteta, izbor kadeta i obuka, jedinstvo neposredne odgovornosti.) 2) industrijska revolucija omoguila je ubrzanu proizvodnju te stvaranje velikih pogona. Pojednostavljenje rada vodilo je novim izazovima: problem obuke djelatnika; problem koordinacije materijala, strojeva, ljudi; problem distribucije roba potreba za strukturiranjem znanja o managementu. 10. Osnovne postavke i fokus klasine kole managementa. Fokus klasine kole managementa bio je na problemima organizacije kao cjeline. Poduzea su razvila primitivne oblike podjele posla; od radnika se oekivalo da donesu svoj pribor i opremu za rad; nisu postojali standardi za mjerenje kvalitete gotovih proizvoda. Uloga menadera bila je iz djelatnika izvui maksimalni radni uinak usprkos napornom i zamornom poslu to se postizalo zastraivanjem i prijetnjama. 11. Doprinos Henry Fayola managementu administrativni pristup, principi managementa smjernice za aktivnost managera. Henry Fayol inenjer rudarstva, Francuz postavio principe menadmenta i identificirao temeljne funkcije menadmenta. Smjernice: 2
1.podjela rada 2.autoritet i odgovornost 3.disciplina 4.jedinstvo zapovijedanja 5.jedinstvo usmjeravanja 6.nagraivanje 7.centralizacije
8.lanac zapovijedanja 9.pravednost 10.stabilnost zaposlenja 11.inicijativa 12.kooperativni duh 13.red,mjesto za sve i sve na mjestu 14.potinjavanje osobnih opim int.
12. Uloga Maxa Webera u management teoriji principi racionalizacije rada organizacije strukturnog karaktera. Max Weber sociolog, Njemac smatrao da je vrhunski oblik organizacijske strukture birokratska struktura. Karakteristike pristupa: 1.hijerarhijska struktura 4.tehnika kompetencija 2.podjela rada 5.razgranienje uplitanja vlasnika u probleme upravljanja 3.pravila i odredbe 6.voenje arhive (memorija organizacije) 13. Uloga F.W. Taylora u management teoriji management rada. F.W.Taylor inenjer strojarstva, USA zaetnik znanstvenog pristupa metodama rada; zaloio se za profesionalizaciju menadmenta te naglaavao potrebu za efikasnijim i produktivnijim poslovanjem. Pristup znanstvenog managementa: 1. management rada 2. odreenje jednog najboljeg tijeka rada 3.znanstven odabir uposlenika 4. financijski poticaj nagraivanje prema uinku 5. podjela uloga manageri planiraju, djelatnici izvravaju 14. Objasnite doprinos klasine kole. Izrasta iz potrebe efikasnijeg koritenja materijala, tehnologija i ljudi, jer je ponuda svega navedenog bila oskudna. Uspijeva znaajno poboljati proizvodnju, tj. Efikasnost koritenja materijala, strojeva i ljudi. KRITIKA: mehanistiki pristup u kojem je ovjek tek dio velikog stroja. Naglasak na produktivnost, predvidivost ponaanja, pravednost. 15. Tko predstavlja bihevioristiku kolu managementa i na koje je izazove ona orijentirana? Bihevioristiki pristup: organizacijski rezultati su proizvod ljudskog ponaanja koje je nepredvidivo. Ljudi nisu iskljuivo voeni novanim naknadama, ve potrebama i oekivanjima. Management treba uiniti osjetljivijim na potrebe zaposlenih. Najvaniji faktor uspjenosti je odnos radnika prema zadatku, prema grupi i odnos radnika prema nadreenima. Predstavnici: Elton Mayo, Douglas McGregor, Maslow 16. Objasnite Hawthorne efekt. Objanjenje je dao E.Mayo: radnici kojima se daje specijalna pozornost razvijaju grupni ponos i njihove su performance bolje. Taj je efekt nazvan Hawthoreneovim efektom. Proizvodnost dakle nije samo inenjering ve i psihologija. Djelatnici osim ekonomskih (plaa) imaju i socijalne potrebe (pripadnost, postignua). 17. Doprinosi bihevioristike kole. Unaprijedili su shvaanje uloge pojedinca u organizaciji, grupne procese, odnose u hijerarhiji, te ukazali na znaaj komunikacijskih vjetina za managere uz ve utvren znaaj tehnikih vjetina. Zadovoljstvo radnika interpretirano je kao kljuni element produktivnosti, no ono to utjee na osjeaj zadovoljstva ostaje nedovoljno istraeno. 18. to je kvantitativna management znanost, na to je fokusirana i kakav je njezin doprinos evoluciji management znanosti? 3
Koritenje matematikih modela u ekonomiji fokusiralo se na upravljanje proizvodnjom i operacijama te je danas poznato pod nazivom kvantitativna management znanost. Doprinos: nakon 2 .svj. rata napredak simulacije ratnih operacija podran pojavom i razvojem matematikih modela prenosi se na voenje poslova. Primjena kvantitativnih znanstvenih modela u managerskoj praksi pretvorio se u zasebni pristup management znanosti. Kritike: proputa objasniti ponaanje radnika i psihologiju rada. Smatra se suvie kompliciranim za svakidanje koritenje. 19. Objasnite temeljne znaajke, predstavnike te doprinos sustavskog pristupa managementu? Ludwig von Bertallanfy, Katz i Kahn. Sustav je skup meuovisnih dijelova usmjerenih na ispunjenje zajednikih ciljeva. Uspjeh sustava ovisi o povezanosti dijelova i njihovom doprinosu ispunjenju konanih ciljeva. Doprinosi: sustavski pristup naglaava dinaminost i meuzavisnost poslovanja o inputima, transformacijama i outputima unutar mekih ili vrih granica sustava. Meuovisnost dijelova ima kratkorone i dugorone posljedice. Razumijevanje dinamike i meuzavisnosti pomae boljoj usklaenosti potreba dijelova sa potrebama cjeline. 20. Temeljne znaajke, predstavnici, doprinos kontigencijskog pristupa? Thomas Burns, G.M.Stalker, Marx Parker Follett. Odnos izmeu management tehnika i situacije mogu se kategorizirati. Predstavlja kompromis izmeu apstraktnosti sustavskog pristupa i nepraktinosti situacijskog pristupa.
Situacijske varijable (okolina, dob, tip)
Strategijska varijable (ciljevi, strategije)
Performance poduzea (rast, efikasnost)
Konfiguracija strategije (strukturnih i situacijskih varij.)
Doprinos: ekstremna pozicija kontigencijskog pristupa je tzv. Situacijska analiza kod koje je svaka pojedina situacija sluaj za sebe i potpuno unikatna, negira znaaj prethodnog znanja i povijesne memorije, te management praksu preputa intuiciji i improvizaciji. Omoguava odreivanje tehnika koje i odreenoj situaciji pod odreenim uvjetima, u odreeno vrijeme mogu najbolje pridonijeti realizaciji ciljeva. 21. Najnoviji pristupi managementu pristup izvrsnosti. Thomas Peters 5 podruja kritinih za uspjeh su: bezuvjetna orijentacija u korist kupaca brze i prave inovacije razvijanje fleksibilnosti osposobljavanjem i poticanjem suradnika razvijanje sklonosti promjenama u managementu, org., suradnicima razvijanje sustava za upravljanje kaotinim situacijama, nove info sisteme i kontrolne mehanizme 4
Strukturne varijable (tehnologija, struktura)
Bihevioralne varijable (motivacija, konflikt)
22. to ini okolinu poduzea i zato je vana? Okolina pred organizaciju stavlja izazove: neizvjesnost ovisnost izvor informacija izvor resursa vrednuje output Postoje 2 pristupa vrednovanju odnosa organizacija i okoline: strategije koje su voene razvitkom okoline proaktivno ponaanje strategije koje usklauju organizaciju za okolinom reaktivno ponaanje Okolina se sastoji od elemenata koji su djelomino pod utjecajem ili izvan utjecaja organizacijskih aktivnosti. Razlikujemo: 1. poslovna (interna) sastavljena od internih i eksternih utjecaja grupa (stakeholdersa); direktno utjee na organizaciju aktivnosti 2. makro (eksterna) sastoji se iz politiko-pravnih, ekonomskih, socijalnih i tehnolokih varijabli koje indirektno utjeu na organizacijske aktivnosti i organizacija ima utjecaj na njih. Okolina je za poslovni sustav izvor informacija, izvor resursa, krajnja potvrda uspjeha kojim vri svoju funkciju cilja jer vrednuje znaaj proizvoda i usluga. 23. Koji kriterijima mjerimo stabilnost vs. nestabilnost okoline? Okolina moe biti: stabilna, rizina, neizvjesna i turbulentna. Kriteriji stabilnosti okoline: 1. kompleksnost obuhvaa velik broj poduzea koji su po svojim karakteristikama razliiti te koji imaju veliki broj veza 2. dinamika pojavljuje se velik broj promjena 3. novost neupotrebljivost iskustva u rjeavanju problema 24. to ini poslovnu okolinu poduzea? Poslovna okolina organizacija je direktna okolina; obuhvaa initelje u tijesnoj vezi sa poslovanjem poduzea i njegovom sposobnou opsluivanja potreba okoline. Poslovnu okolinu poduzea ine konkurenti, kupci, dobavljai, vlasnici i sl.; obuhvaa niz initelja koje nazivamo stakeholderima utjecajnim initeljima. 25. Utjecajni imbenici stakeholdersi? Direktno utjeu na aktivnosti kao to su organizacijske odluke i izbori, direktno pogaaju utjecajne skupine i njihovo ponaanje. Postoje: interni zaposlenici, vlasnici dionica, nadzorni ili upravni odbori eksterni sindikati, konkurenti, banke, vlada, potroai, dobavljai, kupci, mediji i druge interesne skupine. 26. PEST-model okoline? PEST okolina poduzea ili makro okolina je okolina koju ine snage koje nisu pod kontrolom poduzea poput: pravno politikih initelja, Ekonomskih initelja, Socijalno kulturnih initelja, Tehnolokih initelja. Posljednjih godina u opoj okolini sve je izraeniji i segment ekoloko prirodne okoline, te se alternativno umjesto PEST modela koristi i naziv STEEP model (Socijalna, Tehnoloka, Ekoloka (ekoloko-prirodna), Ekonomska, Politiko pravna). 27. Politiko-pravna okolina poduzea? politiki sustav nastoji stvoriti balans izmeu konkurentskih interesa na ope prihvatljiv nain. graanska prava i slobode porezni zakoni politika stabilnost 5
meunarodni standardi integracijski program etika i javna odgovornost vanjsko-trgovinska regulacija vladine mjere i odredbe poticaji zakoni o zapoljavanju zakoni zatite okolia
28. Ekonomska okolina? odnosi se na zdravlje ekon. sustava u kojem poduzee operira. Tri su aspekta ekon. okoline naroito bitna: makroekonomska stabilnost, globalizacija i trokovi inputa. trgovaki deficit proraunski deficit ponuda novca BDP i BNP cijena energije stopa nezaposlenosti teaj kupovna mo inflacija kamatne stope
29. Socijalna okolina? obuhvaa demografske imbenike, stavove i uvjerenja te vrijednosti pojedinaca u drutvu. drutvena osvjeenost ivotni stil duina ivota populacijski trendovi konzumerizam odrivost okoline upravljanje otpadom zagaenost kultura oekivanje od karijere obitelj trendovi
30. Tehnoloka okolina? ukljuuje sveukupno znanje o nainu na koji se stvari obavljaju. novi proizvodi i usluge tehnologija istraivanja i razvoj komunikacija transfer tehnologije proizvodne tehnike produktivnost/automatizacija patenti nove industrije nova trita
6
31. Metode upravljanja makro okolinom poduzea? Okolina je konceptualni pojam razliit za svaku pojedinu organizaciju i vremenom se mijenja njen sadraj i granice, kao i karakter utjecaja pojedinih imbenika. Kljunu ulogu u oblikovanju odnosa sa okolinom imaju top manageri. 1) tehnike upravljanja poslovnom/direktnom okolinom: oblikovanje imagea i javnog mijenja pregovaranje (sa sindikatima, organizacijama potroaa, kupcima) 2) tehnike upravljanja indirektnom okolinom: monitoring rani signali prognoze scenario tehnike analize prijetnji i prilika javne rasprave predvianja 32. Zato je planiranje vano i koji su razlozi planiranja? Planiranje je vano jer: 1) tko ne planira, taj planira propasti 2) ogranienost resursa: raspoloivost resursa: vlastiti/posueni karakter troenja: jednokratno/viekratno zamjenjivost resursa: lako supstituirati/kopirati 3) neizvjesnost okoline: neizvjesnost stanja: kada se okolina ili neki njezin dio smatra nepredvidivim neizvjesnost uinaka: kada se procjenjuju uinci okoline na ponaanje poduzea neizvjesnost odaziva: kada se predviaju konsekvence odaziva poduzea na neizvjesnost okoline 4) planiranje je investicija u uspjeh Plan detaljni opis metoda i zadataka koji e biti primijenjeni u svrhu ostvarivanja imenovanih organizacijskih ciljeva. Planiranje ukljuuje: selekciju ciljeva akcije za njihovo ostvarenje donoenje odluka tj. izbor izmeu alternativnih buduih pravaca akcija Planiranjem se dobiva: 1) koordinacija napora 2) pripremanje za promjene 3) razvijanje managera 4) postavljanje standarda performansi 33. Razine planiranja i tipovi planova? Razine planiranja: 1) nadzorni odbor moe biti aktivan u postavljanju planova, slui samo kao odbor koji ocjenjuje planove (koje postavljaju top manageri) te daju svoje formalno odobrenje za realizaciju plana 2) top manageri identificiraju viziju, misiju, ciljeve i strategije koje se odnose uglavnom na dugoroni opstanak i razvitak poduzea
7
3) middle manageri strategijske planove provode u ciljeve, specifine planove pojedinih organizacijskih dijelova poduzea, najee funkcijskih (proizvodnja, marketing, financije..), tj. identificiraju aktivnosti koje od svih ovih jedinica treba izvriti. 4) operativna razina provoenje specifinih procedura i procesa. Usmjerena je na rutinske zadatke (tijek proizvodnje, plan isporuke, potrebe za djelatnicima) Tipovi planova: jednokratni programi, projekti, proraun trajni politike, pravila, procedure koje osiguravaju smjernice za izvravanje redovitih aktivnosti tijekom planskog razdoblja kontigencijski scenarij koji identificira faktore koji se ne mogu kontrolirati i njihov utjecaj na organizaciju. 34. Koraci u planiranju? 1) analiza situacije identifikacija prilika, prijetnji, snaga i slabosti 2) postavljanje ciljeva to, gdje i kada elimo biti 3) razvoj pretpostavki plana u kojoj e situaciji djelovati plan 4) identifikacija alternativa koje alternative najvie obeavaju u ostvarenju ciljeva 5) vrednovanje alternativa koje alternative daju najbolje anse za ostvarenje ciljeva na efektivan i efikasan nain 6) izbor alternative selekcija tijeka akcija koje e slijediti 7) formulacija izvedbenih planova razvoj novog proizvoda, uporaba novih materijala 8) izrada prorauna proraun dobiti, bilanca, tijek gotovine 35. Temeljni elementi planiranja? ciljevi: 1) koji ciljevi 2) kakva je relativna vanost svakog cilja 3) u kakvom su odnosu ciljevi meusobno 4) kako mjeriti svaki cilj 5) kako se cilj realizira 6) koja osoba ili odjel je odgovoran za postizanje ciljeva akcije: 1) koje vane aktivnosti doprinose uspjenom ostvarenju ciljeva 2) kojim informacijama o pojedinim akcijama raspolaemo 3) koja je tehnika predvianja primjenjiva u prognoziranju budueg stanja pojedinih akcija 4) tko je odgovoran za pojedinu akciju resursi: 1) koje resurse ukljuiti u plan 2) kakav je odnos izmeu resursa 3) koju tehniku prorauna koristiti 4) tko je odgovoran za pripremu prorauna implementacija: 1) da li plan moe biti realiziran putem managerovog autoriteta ili je potrebno uvjeravanje 2) koje politike treba donijeti da bi se podralo izvoenje plana 3) da li su politike razumljive, fleksibilne, koordinirane, etike i jasne 4) na koga se politike odnose 36. Prepreke planiranja? 1) osobne: lijenost nedostatak koristi od planiranja strah od neuspjeha iskustvo 8
2) organizacijske: strah od neuspjeha krizni management niska iskoristivost planova velik troak planiranja 37. Sredstva implementacije planova? autoritet managera + uvjeravanje, komunikacija + organizacijske politike = implementacija planova
Implementirani plan podrazumjeva ukljuiti autoritet menadera, njegove komunikacijske vjetine te ukljuiti org. politike koje podravaju proces planiranja. 38. Tehnike postavljanja planova: PERT, CPM, GANTT? Svrha: 1) identifikacija broja i redoslijeda aktivnosti, njihovog trajanja, te utroak vremena i/ili ostalih resursa za ispunjenje odreenih ciljeva 2) pomau pri planiranju, koordinaciji i kontroli izvrenja odreenih zadataka PERT METODA namjenjena je planiranju i praenju sloenih velikih projekata. Poetak i zavretak aktivnosti oznaen je simbolom. Omoguuje predvianje potrebnih resursa, identifikaciju kritinih toki i sl. GANTT METODA gantogrami su najee koritena metoda grafikog planiranja. Njime se identificiraju aktivnosti, dogaaji, redoslijed i vrijeme potrebno za izvrenje svake navedene aktivnosti. CPM analiza trokova i koristi, analiza tijeka novca i toke pokria i analiza rizika.(?) 39. Postupak razvijanja ideje poslovnog plana.Prepoznavanje prilike Razvijanje koncepta Feasibility study Poslovni plan
Revizija koncepta
40. Feasibility analiza analiza izvodivosti? Ona testira poslovni koncept. etiri su elementa za feasibility analizu:1) 2) 3) proizvod/usluga karakteristike i koristi razvoj proizvoda i vrijeme potrebno za izlazak na trite potencijal za zatitu intelektualnog vlasnitva diferencijacija industrija demografski trendovi, ivotni ciklus industrije/proizvoda ulazne barijere tehnologija prosjena profitna mara raspoloivost inputa: distributeri, konkurenti, dobavljai trite/kupci demografski trendovi ciljanog trita profil kupca informacije o konkurentima i diferencijaciji kanali distribucije 4) financije/financiranje trokovi pokretanja posla potrebni operativni kapital
9
vrijeme stvaranja pozitivnog tijeka novca toka pokria
41. Poslovni plan, vanost i kome je namijenjen? Poslovni plan dokument koji predstavlja detaljan opis poslovanja poduzea u nekom buduem razdoblju. Vaan je jer njegovim prouavanjem dobivamo viziju o poslovanju poduzea u budunosti te na osnovi konkretnih i realnih podataka odluujemo o kvaliteti poduzea i njegovog pothvata. Poslovni plan je namijenjen: 1) investitoru: kvalifikacije managera potencijal rasta kako e pothvat stvarati vrijednost kako je mogue zaraditi investiranjem u takav pothvat 2) bankarima: profitna mara kako e poduzetnik biti u mogunosti vraati kredit; hoe li pothvat moi podmirivati svoje izdatke 3) kljunim managerima ili potencijalnim kljunim djelatnicima: koja mu je uloga u razvitku pothvata kakvu marketing strategiju odabrati kakve su mogunosti zarade u pothvatu 42. Struktura poslovnog plana? a) saetak poslovnog plana odrednice, zainteresiranost, svrhab) opis poslovnog koncepta utjecaj na proizvod, kupca, koristi, okoli c) plan marketinga opis industrije, trite, distribucija, konkurenti, cijena d) financijski plan izvori i uporaba kapitala, oprema, izvjetaji e) prilozi
43. Eksterna i interna funkcija ciljeva? Eksterna funkcija ciljeva: 1) izraavaju svrhu postojanja poduzea i veze s okolinom 2) identificiraju dugoroni pravac djelovanja 3) opravdavaju postojanje poduzea nedjelatnicima Interna funkcija ciljeva: 1) definiraju prostor za postavljanje zadataka 2) usmjeravaju izbor i odreuju sadraj planova 3) dobra osnova za motiviranje djelatnika i postizanje visokih rezultata 4) predstavljaju standarde i kriterije vrednovanja i kontrolu uspjeha44. Pristupi u definiranju ciljeva?
Organizacije imaju viestruke ciljeve. Ciljevi tvore hijerarhiju i mree. Ciljevi se razlikuju po obuhvatu, vremenskoj dimenziji i zahtjevima za resursima koje je neophodno angairati da bi se realizirali. Pristupi u definiranju ciljeva: top-down usklaenost, koordinacija, vizija bottom-up motivacija, realistinost Optimalno koritenje oba pristupa.45. Kljuna podruja rezultata (P.Drucker)?
Organizacijska performansa: 1. trini poloaj 2. inovacije 3. produktivnost 4. resursi 5. profitabilnost 10
6. 7. 8. 9.
performance i odgovornost managera stavovi i performance djelatnika drutvena odgovornost kvaliteta
46. Mrea ciljeva? Veza izmeu ciljeva je rijetko kada linearna, tj. ostvarenje jednog cilja direktno je uzrok ostvarenja drugog cilja. Ciljeve treba povezivati na nain da podupiru jedan drugog, a svi zajedno podupiru hijerarhijski nadreene ciljeve poduzea. 47. O emu manager mora voditi rauna pri definiranju ciljeva? 1) odrediti prioritet svojih ciljeva 2) utvrditi vremensku dimenziju svojih ciljeva 3) razrijeiti pitanja konfliktnih ciljeva 4) kvalificirati ciljeve, tj. uiniti ih mjerljivima Manager definira i odgovara za izbor ciljeva i njihovu prezentaciju javnosti i lavnovima organizacije. 48. Elementi definicije zatvorenog cilja? Provjerljiv cilj je: jasan, razumljiv, doprinosi nadreenom cilju izazovan, ali i klasian mjerljiv odreen vremenski Ostale smjernice: oznaiti eljenu kvalitetu i predviene trokove ostvarenja ciljeva naznaiti prioritete definiranjem omoguiti poticanje osobnog i profesionalnog rasta i razvitka 49. Strategije pri upravljanju viestrukim ciljevima? 1) suboptimalizacija izvrenja ciljeva kada su svi ciljevi podjednako prioritetni 2) podijeljena pozornost ovisno o hitnosti ili znaaju pojedinog cilja za odreeno vremensko razdoblje igrake 3) rangiranje prioriteta kada je to mogue treba identificirati razinu njihove vanosti 4) redefinicija cilja ciljevi prestaju biti aktualni zbog promjene ukusa, tehnolokih mogunosti, vladine regulacije, konkurencije.. 50. Odluivanje? Podrazumijeva identifikaciju i odabir smjera djelovanja u rjeavanju problema ili iskoritenja prilike i vaan je dio posla svakog managera. Odluivanjem se oblikuju: strategije, planovi, akcije i konano ostvarenje ciljeva. Odluivanje moe biti individualno ili grupno. Odluivanjem se bave sve razine organizacije. Menaderi su osobe koje snose odgovornost za donesene odluke. Nain odluivanja i kvaliteta odluka je temelj vrednovanja menaderske uspjenosti ili neuspjenosti. 51. Problem? 1) raskorak u odnosu na prola iskustva 2) odstupanje od plana 3) raskorak u odnosu na oekivanja kupaca ili djelatnika 4) raskorak u odnosu na performance konkurenata Problem neto to ugroava organizacijsku sposobnost ispunjenja ciljeva. Prilika neto to poduzeu omoguuje rezultate koji premauju oekivane ciljeve. 52. Razlika izmeu neprogramirane i programirane odluke? 11
Rutinske ili manje smetnje mogue je regulirati programiranim odlukama, dok je velike smetnje i vane stvari potrebno rjeavati na pojedinanoj osnovi. Programirane odluke donose se na osnovi pisanih ili nepisanih pravila, politika, procedura.. Imaju za cilj olakati odluivanja u situacijama koje se javljaju uestalo (to uiniti s kupcima koji ele vratiti robu, odluke o specifikaciji karta..) Neprogramirane odluke tiu se nestrukturiranih, neoekivanih, jednokratnih i slinih iznimnih situacija (problem alociranja resursa, problem kolapsa proizvodne linije). 53. Tipovi odluka i razine upravljanja? Top iroki, nestrukturirani, povremeni, neizvjesni Middle strukturirani i nestrukturirani Operativni uestali, strukturirani, repetitivni, rutinski 54. Odluivanje u uvjetima izvjesnosti rizika i neizvjesnosti? Ovisno o tome da li postoji ili ne mogunost procjene vjerojatnosti nastupanja ishoda odreenog problema mogue je govoriti o razliitim oblicima odluivanja, odluivanje u uvjetima: izvjesnosti ljudi mogu s velikom tonou predvidjeti neke situacije rizika mogue je definirati odreeni raspon uzroka i odreeni broj stanja ishoda neizvjesnosti nemogunost definiranja vjerojatnosti sa kojom e odreeni poticaj na uzrok rezultirati odreenim ishodom. Uzroci neizvjesnosti su nepredvidivost vanjskih uvjeta te nedostatak informacija o vjerojatnosti pojedinih ishoda. 55. Model racionalnog odluivanja? Pojedinci i organizacije koje odluke donose na bazi analize informacija i vrednovanja alternativa u odnosu na postavljeni cilj, odluke donose racionalno. Osnovni model racionalnog donoenja odluka podrazumijeva: 1) identifikaciju problema 2) razvijanje alternativa 3) vrednovanje alternativa 4) provoenje akcije, kontrola provedbe odluke Teko je provediv u praksi, jer zahtjeva potpunu informaciju koju je, kada je rije o donoenju odluka koje se odnose na budue akcije, nemogue imati. 56. Model ograniene racionalnosti? Autor ovog pristupa je Herbert Simon. Pojedinci i organizacije odluuju na temelju onog to im je u danim okolnostima mogue znati. Odabiru se pravci, akcije koje zadovoljavaju ili su dovoljno dobri za dane okolnosti, iako moda nisu idealni. 57. Heuristiki model? Autori: Amos Tverski & Daniel Kahnem. Postavili su model koji donoenje odluka vezuje uz iskustvena pravila kao dominantan kriterij izbora odluke. Njime se ubrzava proces odluivanja ali postoje i mnoge zamjerke. Ljudi su skloni pristranom interpretiranju 'iskustva'. 58. Faze procesa odluivanja? 1) analiza situacije a) definiranje problema b) identifikacija ciljeva c) dijagnoza uzroka problema 2) razvijanje alternativa (u sluaju rutinskih, strukturiranih ili repetitivnih problema alternative se programiraju kao pravila, politike ili procedure) - kreativno rjeenje problema (njegovim poticanjem, u sluaju restrukturiranih problema, dobivaju se najvei rezultati). 3) vrednovanje (procjena kvantitativnih i kvalitativnih uinaka alternativnog rjeenja, direktinih i indirektnih, te dugoronih i kratkoronih efekata) i odabir alternativa: 12
a) iskustvo dobar uitelj, ali ima i ogranienja, odluke za budunost nisu podrane b) eksperiment najskuplja tehnika, ali je za neke odluke jednostavno jedina alternativa c) istraivanje i analiza najuinkovitija tehnika, ukljuuje utvrivanje uzrono posljedinih odnosa izmeu kljunih varijabli, ogranienja i pretpostavki koje se odnose na postavljeni cilj. 4) implementacija efektivne odluke moraju biti popraene planom akcija, a akcije moraju biti nadgledane. Poboljan oblik granine analize je i cost bereti analiza ili analiza uinkovitosti trokova. Ona trai najjeftiniji nain da se ostvari neki cilj, tj. postignu najvie koristi uz dane izdatke. 59. Suvremeni pristupi odluivanja? Stablo odluivanja Analiza rizika Poboljanja kvaliteta Teorija preferencija odluivanja Sustavi podrke odluivanju 60. Razvoj sustava podrke odluivanju? 1) obrada podataka (brojeva i slova) 2) management info sustavi (podaci) 3) sustavi podrke odluivanju 4) ekspertni sustavi 5) umjetna inteligencija 61. Model kreativnog rjeavanja problema? 1) identifikacija problema nesvjesno pretraivanje 2) generiranje alternativa inkubacija intuicija 3) vrednovanje alternativa ilumenacija prouavanje 4) verifikacija implementacija logika formulacija rjeenja 62. Uobiajeni kriteriji vrednovanja vanosti odluke? 1) veliina stvorene odluke: - odluke manje vanosti koje ne iskazuju iscrpne analize i istraivanja mogu se delegirati - odluke koje ne obvezuju na velike izdatke i koje na sebe ne vee dugorone efekte moe se delegirati niim razinama 2) fleksibilnost planova odluke koje su fleksibilne i mogu mijenjati pravce djelovanja zahtjevaju manje truda i vremena nego nefleksibilne odluke 3) stupanj mjerljivosti ciljeva, inputa i varijabli to su ciljevi, inputi i varijable mjerljivije, to je vanost odluka uz neizmjenjene ostale uvjete manja. 4) Odraz odluke na ljude to je utjecaj na ljude vei, to je odluka vanija, neovisno o tome radi li se o djelatnicima ili vanjskim imbenicima zahvaenim efektima odluke. 63. Zadaa funkcije organiziranja i zato je ona vana? Za veinu menadera organizacija podrazumjeva namjeravanu i formaliziranu strukturu uloga ili poloaja: ljudi u poduzeu vre odreenu ulogu ili funkciju uloge su povezane i oblikovane s ciljem da osiguraju skladno obavljanje aktivnosti koje realiziraju postavljene ciljeve Organiziranje obuhvaa: 1) identifikaciju i klasifikaciju potrebnih aktivnosti 2) grupiranje aktivnosti nunih za postizanje ciljeva 3) delegiranje dodjeljivanje svake grupe aktivnosti pojedinom manageru zajedno s ovlastima nunim za njihov nadzor 4) osiguranje koordinacije u organizacijskoj strukturi (vodoravne i okomite) 13
64. Formalna/neformalna organizacija? Formalna podrazumjeva namjeravanu strukturu uloga u formalno organiziranom poduzeu. Neformalna mrea osobnih i drutvenih odnosa koja nije uspostavljena ili predviena formalnom organizacijom ve je nastala spontano. 65. Raspon upravljanja i koji ga imbenici odreuju? Organizacijske razine i raspon upravljanja: 1) visoka organizacijska struktura: - prednosti: nadzor i kontrola iz blizine - nedostaci: a) mnotvo razina upravljanja b) dugaki zapovjedni lanac c) spor proces odluivanja d) prevelika udaljenost izmeu dva vrha e) visoki trokovi 2) plitka organizacijska struktura: - prednosti: a) brzina odluivanja b) nii trokovinedostaci: a) mali broj razina uzrokuje preoptereenost nadreenih b) nadreeni gube kontrolu c) zahtjeva kvalitetne managere
uzak raspon kontrole
irok raspon kontrole
imbenici koji odreuju uinkoviti raspon upravljanja: - osobna sposobnost managera i podreenih - karakteristike okoline - karakteristike ciljeva - vrijeme raspoloivo za komunikaciju s podreenima Pri odabiru uinkovitog raspona kontrole treba voditi rauna o: 1) obuenosti podreenih 2) jasnoi delegiranja ovlasti 3) jasnoi planova 4) koritenju objektivnih planova 5) brzini promjena 6) tehnikama komuniciranja 7) koliini potrebnog osobnog kontakta 8) razlikama po organizacijskim razinama 66. Struktura i proces organiziranja? Kako izvriti efektivno organiziranje u 6 koraka? Organizacijska struktura predstavlja nain na koji su organizacijske aktivnosti klasificirane, grupirane i koordinirane. 1) struktura mora biti prilagoena ciljevima i strategiji 2) njome se distribuira mo u poduzeu, tj. razina utjecaja na odluke 3) org. Struktura mora odraavati svoje okruenje, te to je ona promjenjivija to i struktura mora biti fleksibilnija 4) treba uvaavati personality ljudi koji ine organizaciju, pri grupiranju aktivnosti i stvaranju odjela unutar org. strukture Efektivno organiziranje u 6 koraka: 1) identifikacija cilja 2) izbor osobe za izvrenje zadatka 3) prodiskutirati poglede izvritelja na nain ostvarenja zadatka 4) dodjeljivanje autoriteta, vremena i resursa za izvrenje predloenog zadatka 14
5) dogovoriti vrijeme za provjeru napredovanja u izvrenju zadatka ili potpore 6) prokomentirajte napredovanje u predvienim intervalima
67. Pojam org. strukture i njezin znaaj za poduzee? Org. struktura nain na koji su organizacijske aktivnosti klasificirane, grupirane i koordinirane. Ona je shema poslova i odjela koja usmjerava ponaanje pojedinaca i grupa prema ostvarivanju organizacijskih ciljeva. OS je vana stoga to osigurava pravilno rasporeivanje i ureenost funkcija i njihovih meuodnosa te tako utjee na efektivnost ostvarivanja ciljeva. Ona mora biti u skladu s izabranom strategijom. Stratekim planiranjem odreeno je to se i kada eli postii, dok se organizacijskom strukturom specificira tko i kako e to izvriti. Manager ima obvezu i odgovara za svjesno razvijanje strukture koja unapreuje poslovanje poduzea pri emu vodi rauna o mnogobrojnim imbenicima. Ne postoji jedna najbolja organizacijska struktura. Jednom uvedena organizacijska struktura ima tendenciju otpora prema promjenama i postaje nefleksibilna. Suvie krute organizacijske strukture ugroavaju organizacijsku vitalnost. Stoga se organizacije koje ele odrati korak s promjenama okoline, moraju redovito reorganizirati. Pri tome treba voditi rauna da je struktura u funkciji strategije, a ne obratno. 68. Suvremeni izazovi u oblikovanju organizacijske strukture? Organizacijski dizajn ukljuuje donoenje etiri glavna tipa odluka koji se odnose na: - specijalizaciju poslova (ostvaruju se prednosti poput skraivanja vremena obuke za obavljanje poslova; uinkovitosti i visoke efikasnosti u obavljanju zadataka; outputa vee kvalitete) - delegiranje autoriteta (stvara se zapovjedni lanac, kao formalni kanal za odnose izmeu org. pozicija) - raspon kontrole (trend plitke organizacijske strukture sa irokim rasponima kontrole) - departmentalizaciju (proces grupiranja poslova prema loginosti i povezanosti) 69. Departmentalizacija? - proces grupiranja poslova prema loginosti i povezanosti. Kako organizacije rastu tako se poveava specijalizacija poslova, a samim time raste i kompleksnost problema kako grupirati poslove. - uobiajeni naini grupiranja poslova su prema funkciji, proizvodu, kupcu ili teritoriju. Noviji oblici organizacijskog oblikovanja su matrini, procesni, mreni tipovi departmentalizacije te pristup stratekih poslovnih jedinica (SBU). 70. Prednosti i nedostaci produktne organizacijske strukture? Djelatnici su grupirani u organizacijske jedinice koje su usmjerene na proizvodnju i prodaju jednog proizvoda ili skupine proizvoda. - prednosti: vie panje; vie ekspertize - nedostaci: vie ljudi; tea kontrola 71. Prednosti i nedostaci funkcijske organizacijske strukture? Djelatnici su grupirani prema funkcijama, tj prema slinosti i zavisnosti uvjetovanih poslova. - prednosti: loginost; specijalizacija vjetina i obuke - nedostaci: zamagljuje znaaj ukupnih ciljeva; suava vidokrug; sporo reagira 72. Prednosti i nedostaci strukture na temelju kupaca? Djelatnici su grupirani prema potrebama jasno odreenih skupina kupaca. - prednosti: potie fokusiranost na potrebe kupaca; razvija strunost - nedostaci: koordinacija; nedovoljna iskoritenost 73. Prednosti i nedostaci geografske organizacijske strukture? 15
Grupiranje zadataka prema geografskom podruju. - prednosti: fleksibilnost i brzina reakcije; doputa diverzifikaciju; decentralizira odluke - nedostaci: duplira resurse; eliminira tehniku specijalizaciju; oteava koordinaciju
74. Prednosti i nedostaci matrine organizacije? Zadaci se grupiraju prema dva paralelna naela, npr. funkcijskom i proizvodnom, stvarajui tako hibridni dualni oblik organizacijske strukture. - prednosti: precizira odgovornost za profit, fleksibilnost uporabe ljudskih resursa - nedostaci: frustracija, sukob unutar organizacije 75. Novi modeli organizacijskog strukturiranja: procesne, mrene i sl. Strukture? - procesne org. strukture (M-form): poslove grupiraju oko temeljnih (core) procesa formiranjem multidisciplinarnih timova; timovi proizvode nezavisne proizvode, a dijele tehnologiju, vjetine ili informacije; delikatno balansira centralizaciju i decentralizaciju. - mrene org. strukture: autonomne grupe povezane pomou sredinjeg brokera s kojim ugovaraju usluge radi ostvarenja profita (mogu biti locirani bilo gdje); privremen i fleksibilan spoj proizvoaa, dobavljaa, trgovca i ak kupaca; svaki se sudionik orijentira na onaj aspekt poslovanja u kojem je najbolji. 76. Kljuni faktori izbora organizacijske strukture? okolina u ovisnosti o jednostavnosti/kompleksnosti, statinosti/dinaminosti, homogenosti/heterogenosti te izvjesnosti/neizvjesnosti. strategija prvi stupanj razvitka strategije karakterizira orijentiranost na jedan proizvod i elementarnu organizacijsku strukturu (one man show). Rastom poduzea javlja se potreba za funkcijama i temeljnom integracijom linije proizvoda. Slijedei stupanj karakterizira ekspanzija na nova trita, to poveava stupanj diverzifikacije poslova u poduzeu te dolazi do razvijanja pune organizacijske strukture (centralizirane ili decentralizirane), te vertikalno integrirane. tehnologija pojedinana i maloserijska proizvodnja; velikoserijska i masovna proizvodnja; procesna proizvodnja veliina utjecaj veliine manifestira se kao rast broja zaposlenih. Njime dolazi do slijedeih efekata: - to je poduzee vee, to su zadaci specijaliziraniji i vea je podjela rada; vea je difirencijacija unutar organizacijskih jedinica, te je vei broj organizacijskih razina. - to je poduzee vee, to je njegov stupanj centralizacije nii. - to je poduzee specijaliziranije, standardiziranije i formaliziranije to je stupanj centralizacije neznatniji. 77. Razlika izmeu mehanicistikog i organicistikog modela organizacije? Mehanicistiki model aktivnosti grupira prema vrstim pravilima, visokoj specijalizaciji i centralizaciji autoriteta. Max Weber koristio je izraz birokracija za opis organizacije koja se zasniva na ovom mehanicistikom modelu: zadaci su visoko specijalizirani pravila kojima se regulira obavljanje zadataka su visoko standardizirana i osiguravaju unifomnost rezultata svaki djelatnik odgovara samo jednoj nadreenoj osobi manageri su distancirani od djelatnika zaposlenje i napredovanje temelji se na tehnikim, a ne osobnim kvalifikacijama. Organicistiki model zasniva se na max. fleksibilnosti i prilagodljivosti grupnih aktivnosti i otvorenoj komunikaciji. Naglaava ulogu ljudskog potencijala. Horizontalne i lateralne veze i komunikacija su jednako vane kao i vertikalna komunikacija. Ovakav tip org. strukture je decentraliziran, a komunikacija nije vezana iskljuivo za zapovjedni lanac. 16
78. to prikazuje organogram? Organogram je grafiki prikaz organizacijske strukture. Prikazuje: 1. sekundarni odjel 2. primarni odjel 3. organizacijska mjesta i zadaci 79. Delegiranje i zato je vano? Delegiranje proces dodjele odgovornosti podreenima za obavljanje odreene aktivnosti, uz dodjelu autoriteta za izvrenje zadataka, te uz preputanje odreene slobode u nainu izvrenja zadatka. Bez delegiranja organizacije ne bi mogle dobro funkcionirati kao radne jedinice usklaene radi postizanja organizacijskih ciljeva poduzea. 80. Znaaj prenoenja odgovornosti, ovlasti i moi u procesu delegiranja? Identifikacija odgovornosti jasna identifikacija zahtijevanih rezultata i dometa aktivnosti koje moe poduzeti da bi ih izvrio. Jenom delegiran zadatak podrazumijeva da e osoba kojoj je zadaatak bio delegiran dalje imati odreenu slobodu u realizaciji dodijeljenog zadatka. Identifikacija ovlasti predstavlja definiranje prava koje pripada nekom poloaju, a time i pojedincu na tom poloaju da po nahoenju donosi odluke koje imaju odraz na druge osobe. Linijska ovlast daje nadreenom podruju ovlast nad podreenim. Identifikacija moi predstavlja sposobnost pojedinaca da utjeu na vjerovanja ili djelovanja drugih pojedinaca ili skupina. Mo moe biti legitimna, no postoje i drugi izvori moi. Mo se moe temeljiti na: 1. strunosti specifina znanja (lijenici) 2. ugledu neki ljudi mogu utjecati na druge zahvaljujui snazi svoje linosti i sposobnosti da nameu svoje ideje 3. sposobnosti nagraivanja neki ljudi mogu olakati, ubrzati, oteati ili usporiti neke procedure 4. prisili mogunost kanjavanja, bilo otputanjem, uskraivanjem poviice ili ukidanjem beneficija. 81. Kako osobni stavovi doprinose efektima delegiranja? 1. sposobnost prihvaanja tuih ideja ponekad drugima moemo pomoi poveati njihovu inicijativu i dosjetljivost 2. spremnost na preputanje zadataka menaderi se moraju orijentirati na one zadatke u kojima najvie pridonose ciljevima poduzea a ne na ono to vole raditi 3. prihvaanje mogunosti pogreke neprekidno provjeravanje podreenog onemoguava istinsko delegiranje 4. povjerenje u podreene delegiranje se otee uvjerenjem da podreeni nisu iskusni, da se ne snalaze s ljudima i sl. 5. spremnost uspostave i koritenja ope kontrole nadreeni moraju provjeriti da li koritenjedelegiranih ovlasti podreenima pridonosi ostvarivanju ciljeva 82. Smjernice za nadilaenje slabog delegiranja? 1. odrediti dodijeljena zaduenja i delegiranje ovlasti potrebne za postizanje eljenih rezultata 2. odabrati osobu sposobnu za posao koji treba obaviti 3. odrati otvorene komunikacijske linije 4. uspostaviti pravilnu kontrolu 5. nagraditi uinkovito delegiranje i uspjeno preuzimanje ovlasti 83. O emu i koji imbenici utjeu na stupanj decentralizacije? Decentralizacija je tendecija rasprivanja ovlasti donoenja odluka koja je najee uvjetovana prirodom posla. Razina decentralizacije ovisi o: 1. karakteristikama okoline karakteristike trita, konkurencija, raspoloivost materijala, poslovna okolina, elementi makro okoline 17
2. karakteristikama organizacije a. veliina i stopa rasta organizacije b. povijest i kultura poduzea c. geografska rasprenost d. dinamika poduzea 3. ostalim imbenicima a. trokovi odluke b. elja za ujednaenom primjenom politike c. filozofija vrhovnih rukovoditelja d. elja za neovisnou e. raspoloiv broj menadera f. tehnike kontrole 84. Koje su prednosti, a koji nedostaci decentralizacije? ..prednosti: 1. rastereenje vrhovne uprave 2. potie inicijativu 3. daje vie slobode 4. promie motivaciju 5. omoguava usporedbu uspjenosti raznih org. jedinica 6. olakava uspostavu profitnih centara 7. olakava diversifikaciju proizvodnje 8. pridonosi razvitku generalnih managera 9. pomae prilagodbu promjenjivom okruenju ..nedostaci: 1. oteava stvaranje jedinstvene politike 2. poveava sloenost konkurencije 3. vodi gubitku kontrole 4. ogranienost tehnikama kontrole 5. oteana neprikladnim sustavima planiranja 6. ograniena malim brojem kvalificiranih managera 7. visoki trokovi obuke 8. ograniena vanjskim silama 9. nepoeljna jer ometa ekonomiju obujma 85. to obuhvaa kadroviranje kao funkciju? Kadroviranje funkcija managementa koja je usmjerena na privlaenje, razvoj i odravanje efektivnih kadrova u poduzeu. Tri su primarana cilja kadroviranja, odnosno upravljanja ljudskim resursom: 1. privlaenje efektivne radne snage prema organizaciji 2. razvijanje radne snage prema iskoritenju njezinog primarnog potencijala 3. dugorono odravanje radne snage 86. Objasnite elemente intelektualnog kapitala? Ljudski kapital sposobnosti i vjetine zaposlenika. Njegovo se poveanje ostvaruje obrazovanjem i treningom. Zaposlenici nisu u vlasnitvu poduzea, ve ono samo iznajmljuje njihove usluge.LJUDSKI KAPITAL KAPITAL KLIJENATA ORGANIZACIJSKI (STRUKTURNI) KAPITAL INTELEKTUALNO INFRASTRUKTURNI VLASNITVO KAPITAL
18
Know-how Obrazovanje Strune kvalifikacije Znanje Profesionalna ocjena Radna kompetencija Kulturne raznolikosti
Marke Klijenti Ime poduzea Neispunjene narudbe Distribucijski kanali Poslovna suradnja Licence Franize
Patenti Zatitni znakovi Autorska prava
Managerska filozofija Korporacijska kultura Proces upravljanja Info sustavi Sustav mrea Financijski odnosi Korporacijske strategije, metode, vrednote
87. Tri su primarna cilja kadroviranja... 1. privlaenje efektivne radne snage prema organizaciji 2. razvijanje radne snage prema iskoritenju njezinog primarnog potencijala 3. dugorono odravanje radne snage1. privlaenje: planiranje, regrutiranje, selekcija
3. odravanje: kompenzacije, radni odnosi
2. razvijanje: obuka i razvoj, procjena
88. Zato je vano planiranje potreba za djelatnicima? Nije dobro ekati da se ukae potreba za novim djelatnikom da bi se poelo misliti na potrebe zapoljavanja novih djelatnika. Manageri, ili vlasnici poduzea trebaju napraviti analizu poslova koji se obavljaju u poduzeu. Analiza poslova podrazumijeva prikupljanje podataka koji se odnose na: - popis poslova, - norme uinaka, - informacije potrebne za izvrenje poslova, - sredstva za obavljanje poslova, - materijal, - izradak, - tehnologiju i organizaciju rada, - uvjete rada, - potrebna znanja. Izvor ovih podataka su obino: analitiar rada, sami izvritelji poslova i njihovi nadreeni. Zadatak analize posla je doi do opisa posla i uvjeta obavljanja tog posla. Opis posla je dokument koji sadri: 1. naziv posla i ifru 2. opis fizikih zahtjeva za obavljanje poslova 3. opis radnih uvjeta 4. opis obveza i odgovornosti, radno vrijeme 5. opremu koja se koristi 6. zahtjeve za znanjem, obrazovanjem i vjetinama 7. opis poeljnih osobnih karakteristika 89. to su interni, a to eksterni izvori regrutiranja kadrova? Regrutiranje proces pronalaenja potencijalnih kandidata za upranjenje ili nove poslove. Interni izvori: - dokolovavanje, prekvalifikacija - transfer - promocija, napredovanje Eksterni izvori: - umirovljenici - privremeni/sezonski radnici - drutvene/profesionalne organizacije 19
-
hendikepirani djelatnici kole/fakulteti imigranti/doljaci konkurentska poduzea bivi uposlenici prijatelji/rodbina ve uposlenih djelatnika
90. Prednosti i nedostaci internih izvora regrutiranih kadrova? Prednosti: 1. bolje poznavanje prednosti i nedostatka kandidata 2. kandidat bolje poznaje poduzee 3. pozitivan utjecaj na moral i motivaciju zaposlenih 4. jaa percepciju o brizi poduzea o dobrim zaposlenicima 5. koristi dosadanja ulaganja u ljudske resurse 6. bre i jeftinije Nedostaci: 1. promoviranje dobrih djelatnika na mjesta za koja nisu kompetentni 2. unutarnji konflikti i pad motivacije 3. guenje inovacija, jer se uvruje ustaljeni nain djelovanja, te time usporava ili spreava promjene 91. Prednosti i nedostaci eksternih izvora regrutiranja kadrova? Najei eksterni izvori regrutiranja kadrova su: oglaavanje, promocija, agencija za zapoljavanje, obrazovne institucije i sindikati. Prednosti: 1. mnogo vei izbor talenata 2. unos novih ideja u poduzea 3. omoguava promjene 4. smanjuje unutarnje napetosti, rivalitete i sukobe 5. esto omoguuje promjenu unutarnjih odnosa, naina miljenja i poslovanja Nedostaci: 1. privlaenje, kontaktiranje i evaluiranje potencijala kandidata mnogo je tee i skuplje 2. due je vrijeme adaptacije i orijentacije 3. moe izazvati nezadovoljstvo i moralne probleme meu postojeim zaposlenicima koji se osjeaju kvalificiranim za taj posao 92. Objasnite metode regrutiranja? - mree: odravanje kontakata s kljunim osobama - oglas: novine, radio, letak - preporuke djelatnika - agencije za zapoljavanje - skaut: profesionalni traga za djelatnicima - agencije za sezonske poslove i radnike 93. to obuhvaa selekcija kadrova? Selekcija kadrova podrazumijeva postupak izbora izmeu regrutiranih kandidata za jedan ili vie poslova. To je proces kojim se odreuje da li osobne kvalitete kandidata odgovaraju zahtjevima tog posla. Obuhvaa: - prikupljanje informacija o kandidatima mogue je na razliite naine, rije je obino o primjeni ustaljene metode - zasnivanje radnog odnosa podrazumjeva sklapanje ugovora o radu - orijentaciju novog zaposlenika upoznavanje sa kolegama, povjeu poduzea i sl. 20
94. to obuhvaa obuku i razvoj kadrova? Obuka kadrova pripremanje za zanimanje ili za specifine vjetine. Ona je manje orijentirana na osobu, a vie na posao. Obrazovanje proces stjecanja znanja i vjetina potrebnih openito i ire. Koristi koje se ostvaruju obukom i ulaganjem u razvitak i obrazovanje ljudi: 1. poveana produktivnost 2. smanjeni broj djelatnika koji naputaju poduzee 3. poveanje zarade zaposlenika 4. smanjeni trokovi materijala i opreme zbog smanjenog broja greaka 5. potrebno je manje nadgledanja i kontrole 6. poveanje motiviranosti i zadovoljstva djelatnika 95. Objasnite metode obuke nemanagera? - Metode obuke na poslu neposredni rukovoditelj ili suradnik preuzima ulogu instruktora. Djelatnik se istovremeno ui poslu ali i proizvodi robu ili uslugu koju poduzee prodaje. - Metode naukovanja staa za poslove koje zahtjevaju vjetine i specifina znanja. Mogue je koristiti neku kombinaciju rada u poduzeu i obuke u obrazovnoj instituciji. Osim obuke na poslu, koristiti i obuku potpomognutu ili upravljanu kompjuterom. 96. Koje su metode procjenjivanja performanci? Da bi se zakljuilo kako pojedinac ispunjava zahtijevane performance posla potrebno je izvriti njegovu procjenu. Procjena treba biti: valjana, vjerna i objektivna. Metode procjenjivanja preformansi: - metode procjenjivanja osobina zaposlenika izvode se uglavnom razliitim metodama rangiranja, skalom sudova ili slobodnog izbora preprogramiranih tvrdnji koje opisuju kandidata (prilagodljivost, odgovornost) - metode procijenjivanja uinka zaposlenika npr. kroz ocjenu kvalitete posla, kroz ocjenu obavljenog, te kroz ocjenu ekonominosti zajednikog djelovanja ovjeka, materijala i opreme. 97. Nabrojite psiholoke prepreke koje mogu umanjiti objektivnost procjene uinka djelatnika? Pri procjenjivanju postoje odreeni rizici koji su posljedica psihologije odluivanja i esto nesvjesno utjeu na vrednovanje. Manageri moraju biti educirani za minimiziranje tih psiholokih sugestija pri ocjenjivanju. To su: halo efekt utjecaj opeg dojma ili ocjene jedne osobine na ocjenu drugih osobina istog zaposlenika (npr. budui da je djelatnik vrlo samouvjeren, pretpostavljamo da e njegovi uinci biti superiorni) osobno izjednaavanje manager pozitivnije procjenjuje djelatnike koji djeluju kao on, a negativno osobe koje postupaju drugaije utjecaj pamenja manager vie vrednuje zadnje uinke nego one koje su se dogodili ranije pogreke centralne tendencije pretjerana upotreba srednjih vrijednosti mjerne skale, manager izbjegava dati previe visoke ili previe niske ocjene pa uprosjeuje sve efekte 98. Koje su osnovne komponente kompenzacije? Pod kompezacijama podrazumjevamo ukupnu naknadu zaposleniku za rad koji obavlja u poduzeu. Te naknade mogu biti u novcu, robi te raznim oblicima pomoi materijalne i nematerijalne naravi. 1. osnovna plaa predstavlja svotu novca koju je poslodavac duan isplatiti osobi za rad to ga je ona za odreeno vrijeme obavila za njega 2. stimulacija vezano za postizanje odreenih rezultata rada izvan onih propisanih opisom posla 3. dodaci plai vezani su za rad u odreenim uvjetima (smjene nou, praznici i sl.) 4. udio u dobiti najpoznatiji oblik su sustavi dioniarstva zaposlenih ili njihove tednje 5. naknade, pomoi, beneficije po osnovi pripadnosti poduzeu obuhvaaju naknadu za bolovanja, godinji i sl. 21
99. to obuhvaa pojam radni odnos? Radni odnosi su veze koje zaposlenici uspostavljaju s poslodavcem u cilju reguliranja meusobnih prava i obveza na osnovi rada. Radni odnos se uspostavlja zakljuivanjem individualnih ugovora o radu, ipak su uvjeti pod kojima e se taj ugovor zakljuiti najveim dijelom odreeni zakonom i kolektivnim ugovorom. Jaanjem kolektivnog ugovora jaa i uloga sindikata koji je nositelj kolektivnog pregovaranja i zakljuivanja kolektivnog ugovora. Predmet kolektivnog ugovora su sadraji vezani uz: - plae - radno vrijeme, zatitu na radu - prava po osnovi radnog staa - socijalna zatita - disciplinske ovlasti - sindikalnu sigurnost 100. Na koji nain je mogue rjeavati izazove vika zaposlenih i terminiranja radnih odnosa? Terminiranje radnih odnosa moe nastati zbog: normalnog odlaska u mirovinu, dragovoljnom fluktuacijom djelatnika, te otkazom zbog neuinkovitosti ili povrede odgovornosti. U sluaju pojave vika zaposlenih mogue je koristiti slijedee mjere: 1. dijeljenje radnog vremena svi ostaju ali dijele radno vrijeme i plau 2. neplaeni dopusti svi ostaju u radnom odnosu ali plau ne primaju 3. stimuliranje dragovoljnog odlaska pomou visokih otpremnina 4. ranije umirovljenje ako zaposleniku nedostaje nekoliko godina do pune mirovine 5. sniavanje/zamrzavanje plaa smanjuje se ukupna masa plaa 6. democija premjetanje zaposlenih sa suficitarnih poslova na deficitarne poslove 101. Planiranje, selekcija, razvijanje i kompenziranje managera prokomentirajte? Potrebu za managerima odreuje organizacijski plan, strategija i ciljevi poduzea. Obzirom na dijelovanje niza vanjskih i unutranjih faktora mogue je koristiti razliite strategije u ovisnosti o odnosu ponude i potranje za managerima. Potranja Ponuda za managera managerima
visoka Odabir Namjetenje Promaknue Promjena plana Izmjetanje Otputanje Sniavanje poloaja Rano umirovljenje
niska Naknade i stimulacija Vanjski: privlaenje novih, head hunting Izobrazba i razvitak ako se oekuje promjena potranje u budunosti
visoka
niska
102. Objasnite naine regrutiranja managera u ovisnosti o ponudi i potranji? Vidi 101.pitanje. 103. Objasnite metode izbora i razvitka managera? A. Metode izbora managera: interview ne smatra se pouzdanom metodom izbora, ali se uestalo koristi testovi inteligencije, znanja i interesa, zanimanja, osobnosti centri ocijenjivanja psiholoki test, vjebe upravljanja, skupne rasprave, prezentacije, pisana izvjea. 22
Rezultati testiranja imaju ogranienje u smislu da utvruju to osoba moe uiniti, a to se ne mora podudarati s onim to e zaista uiniti. Motivacija managera oblikuje se interakcijom pojedinca i okoline. B. Metode razvitka managera: 1. mentorstvo vii direktori obuavaju svoje nasljednike 2. planirana promocija poduzee ima plan napredovanja kadrova sa niih na vie upravljake razine (npr. McDonalds 70% rukovoditelja poelo karijeru kao prodava) 3. rotacija poslova manageri naroito tijekom pokusnog rada mijenjaju odjele, teprivremeno rade u svakom odjelu s ciljem stjecanja uvida u funkcioniranje cjeline 4. program razvitka i edukacije rukovoditelja pohaanje seminara ili programa namijenjenih razvijanju managerskih sposobnosti 104. Kako ocjenjivati i vrednovati rad managera? Ocjenjivanje managera trebalo bi biti integrirano u sustav upravljanja ljudskim resursima, a neophodno je za uinkovito upravljanje. Jedino se kroz mjerenje i kroz objektivno sagledavanje koliko dobro manager planira, organizira, zapoljava, vodi i kontrolira, moe vidjeti koliko je poduzee uinkovito i efikasno. Ocjenjivanje bi trebalo mjeriti: 1. postignua u ostvarivanju ciljeva poduzea naglasak je esto na mjerenje kratkoronih efekata poduzea. Ovaj pristup se esto smatra nedostatnim jer je mogue forsirati kratkoronu maksimizaciju rezultata po cijenu dugorone razvojne sposobnosti poduzea. 2. postignua u ostvarivanju ciljeva managementa u ocijenjivanju rezultata samih managera ocjenjuju se koliko se doboro manageri razumiju i provode planiranje, organiziranje, kadroviranje, voenje i kontroliranje. 105. Kako se oblikuju kompenzacije za managere? Isplate menadmenta Osnovna placa: fiksirana Kratkorocni poticaji: 1 g ili manje Dugorocni poticaji: Garancije rasta vrijednosti dionica i povlastice Pravo kupovine dionica po fiksnoj cijeni Izravna isplata za povlatene dionice bez iskoritenja povlastice Kupovina dionica sa popustom Ogranicena prava koritenja dionica ili gotovine Nagrade za performance Uz neto placu: 70% menaderskih ugovora predvida neki od oblika isplate nagrada na ime bonusa od: Isplate postotka ostvarene dobiti Bonusa vezanih za ostvareni promet, Uteda u trokovima. Od nenovcanih koristi menaderi najvie koriste pogodnost koritenja: Automobila tvrtke, Korporativne kreditne kartice Slubenog mobitela Mogucnost kupovanja dionica maticne tvrtke se smatra atraktivnom opcijom kompenzacija. 106. Opiite prosjenog hrvatskog managera? - mukarac u dobi od 45 do 47 godina - inenjer, ne ekonomist (ekonomsko obrazovanje ima samo 1/5 ispitanika) - sa 24 godina radnog iskustva, od ega vise od 16 na rukovodeim mjestima - bez dopunskih znanja iz poslovne administracije, obrazovanje zaokrueno prije 20ak godina, te u praksi primjenjuju uenje kroz injenje, te oslanjanje na uroenu inteligenciju, inventivnost, sreu - vjeran poduzeu, te je cijelu karijeru i sva poslovna iskustva uglavnom stekao unutar istog poduzea. 23
107. to obuhvaa pojam upravljanja promjenama i zato je to vano poduzeima? Planiranje promjene je svjesno dizajniranje i implementacija inovacija, novih politika, klime, stila ili kulture poduzea, u cilju sistematine prilagodbe poduzea promijenjenim uvjetima ili ciljevima poslovanja. Vano je jer: 1. promjene okoline ugroavaju opstanak poduzea 2. promjene okoline su izvor novih prilika 3. organizacijske strukture openito smanjuju fleksibilnost prilagodbe novonastalim uvjetima, te je stoga potrebno svjesno nastojati odrati organizacijsku vitalnost za preivljavanje 4. nita nije stalno i nepromjenjeno 108. Nabrojite neke promjene koje mogu utjecati na managerski i organizacijski razvitak? Trendovi koji e u slijedeih nekoliko godina utjecati na managerski i organizacijski razvitak: - informatika pismenost - vie razine izobrazbe i uenje tijekom cijelog ivota - potranja za konceptualnim vjetinama, kreativnou i vjetinama oblikovanja - uenje u vlastitim uvjetima i vlastitom brzinom individualizacija obrazovanja - internacionalizacija managera. 109. Objasnite Lewinov model snage polja?
Kurt Lewin: Force-field dijagram (snage polja) ponasanje je rezultat balansa izmedju snaga koje poticu i snaga koje se odupiru necemu. Sto se ljudi osjete jace guranima to ce jace aktivirati snage otpora guranju. Ponekad je poticanje promjena efektivnije ukoliko se menaderi orijentiraju na smanjenje otpora. Lewin preporuuje da svaka promjena mora zapoeti jasnom identifikacijom snaga promjena I snaga otpora. 110. Objasnite tri faze Lewinovog modela upravljanja procesom promjene? - odleivanje stvaranje motivacije za promjenu, stvaranje situacije u kojoj je potreba za promjenom evidentna i vidljiva svima - kretanje (mijenjanje) putem asimilacije novih informacija, izlaganjem novih koncepata, razvitka razliitih perspektiva, forsiranje novih vrijednosti, stavova i ponaanja kroz process identifikacije. - ponovno zaleivanje stabilizacija promjene, kroz postavljanje novih vrijednosti kao novih standarda performance. 111. Prednosti koritenja vanjskih konzultanata u procesu provoenja promjena? Lewin preporuuje koritenje vanjskih konzultanata zato to: - imaju specijalizirane vjetine i znanja - njihov je interes nepodijeljeno vezan za provoenje promjena, a ne obavljanje svakodnevnih drugih zaduenja 24
-
ljudi izvana esto imaju vei presti od ljudi iz poduzea budui da nisu direktno vezani za poduzee mogu biti objektivniji
112. Koji su uobiajeni izvori otpora promjenama? - organizacijska kultura vrijednosti, stavovi koje dijele zaposleni u poduzeu, inertnost kao norma ponaanja - nepoznavanje razloga za promjenu - osobni interesi promjena moze dovesti do gubitka moi - osjeaj nesigurnosti vezan uz znanja, vjetine, kompetentnost 113. Objasnite edukaciju, participaciju i potporu kao strategiju u prevladavanju otpora promjenama? - edukacija: ukljuuje objanjavanje loginosti promjene; koristi se kad su djelatnici nedovoljno ili krivo informirani; prednosti jednom educirani ljudi prihvaaju i slijede zahtjeve za promjenom; nedostaci vremenski zahtjevno - participacija i ukljuivanje: ukljuuje pozivanje djelatnika da se aktivno ukljue u dizajniranje promjene; koristi se inicijatori nemaju sve informacije, a druga strana ima znaajnu stranu otpora; prednosti ukljuenou ljudi postaju posveeni promjeni, jer je doivljavaju kao svoju ideju; nedostaci jaka ovisnost o sposobnostima i interesima participirajue strane - olakavanje i potpora: ukljuuje - nuenje programa doobrazovanja, psiholoke podrke i sl. ljudima koji e biti pogoeni; koristi se kada se ljudi opiru jer promjena zahtjeva prilagodbu njihovih znanja i vjetina; prednosti najbolji za ovakve situacije; nedostaci esto skup. 114. Objasnite pregovaranje, prisilu, kooptaciju kao strategije prevladavanja otpora? ukljuuje koristi se prednosti nedostaci 4.pregovaranje Pregovara se sa Kada je netko u Ponekad lake Moe izazavati djelatnicima koji poziciji da nego suoavanje domino efekt mogu zakoiti uvoenjem sa otporom zahtjeva za promjenu promjene izgubi pregovaranjem neto a ima veliku mo koenja promjene 5.manipulacija i Davanje Kada su ostale Relativno brzo Budui problem, kooptacija atraktivnih taktike preskupe ako su ljudi poloaja ili nee prevareni i kljunim rezultirati izmanipulirani ljudima pomakom 6.izravna i Prijetnja Kada je brzina Brzina Budui problem, neizravna prisila otkazom, kritini element ako dovodi do transferom, promjene, te rasta suspenzijom inicijator ima nezadovoljstva veliku mo prema inicijatoru promjene 115. Objasnite kontinuirano, periodicno i selektivno unapredenje organizacije? Poduzeca se konstantno mijenjaju. Organizacijski razvitak - sustavni planski pristup primjeni promjena u organizacijskom razvitku. Postoji nekoliko pristupa unapreenju efikasnosti poduzea: 1. Kontinuirano unapreenje organizacije (ako je dostatno malo unapredenje) predstavlja skup aktivnosti kojima se stalno trae mogunosti poboljanja postojeih procesa i vri njihovo unapreenje 2. Periodicno unapreenje org. (ako je potrebno etapno preskakanje unaprijed) temelji se na promatranju i uenju od drugih pri emu baza usporedbe moe biti dio poslovanja i obino se usporeuje s najboljim u tom aspektu posla 25
3. Selektivno dramaticno unapredenje i redizajn poslovnih procesa (ako je potreban dramatian preokret) predstavlja fundamentalno promiljanje i radikalno preoblikovanje poslovnih procesa kako bi se postiglo unapreenje u trokovima, kvaliteti te brzini 116.objasnite tehnike organizacijskog razvitka s obzirom na njihovu orjentaciju? Tehnike orijentirane pojedincima (izgradnja timova, empowerment - opunomocenje, Ameba organizacija); Tehnike orijentirane redizajnu zadataka (reinenjering; TQM; Kaizen;); Tehnike orijentirane redizajnu odnosa i tijeka veza a poduzeu (upravljanje pomou ciljeva, ocjenjivanje I vrednovanje postignua, upravljanje poticajima) 117. Objasnite ulogu funkcije voenja? Voenje je jedna od funkcija managementa. Ono obuhvaa skup procesa usmjerenih na pridobijanje lanova organizacije da rade zajedno na ostvareniu cilieva organizacije. Voenje se sastoji od nekoliko grupa aktivnosti: Motiviraniezaposlenih Vodstvo Grupni odnosi i upravlianje grupama Komuniciranje Voenje proizlazi iz sposobnosti utjecaja na Ijude kako bi oni doprinosili ciljevima grupa i organizacija. 118. Koje su zadae efektivnog voe vs. efektivnog managera?' Efektivni voa-pojedinac koji ima karizmu i koji moe inspirirati i motivirati druge da ga slijede.Efektivni manager-osoba. koja efektivno obavlja funkcije managementa te ostvaruje poslovne ciljeve. EFEKTIVNI VOA I MANAGER MORA OBAVLJATI: 1) Koordiniranje grupa 2) Aktiviranje i posredovanje u konfliktima 3) Pojanjavanje, inspiriranje 4) Objanjavanje, sugeriranje rjeenja 5) Iniciranje i ubrzavanje aktivnosti 6) Reprezentiranje grupe prema van i organizacije prema grupi 7) Pruanje sigurnosti i optimizma 8) Nagraivanje 9) Integriranje 10) Obnavljanje i razvoj grupe. 119. Koje su kljune determinante uinka zaposlenih na koje se obraa p0zornost funkcijom voenja? Voenjem se u sredite interesa stavlja individualno i grupno ponaanje s ciljem da objasni, predvidi i kontroliraljudsko ponaanje. Naroito se naglaava izuavanje onih tipova ponaanja koji su znaajna determinanta uinka zaposlenih. To su: proizvodnost rada, absentizam (broj izostanaka djelatnika sa posla) i fluktuacija (broj prekida radnih odnosa sa poduzeem, prelazak djelatnika u nova poduzea) 120. Sto je motivacija i zasto je vazna? MOTIVACIJA - niz snaga koje usmjeravaju i odreuju ponasanje covjeka. Ove snage pod utjecajem su mnogih internih i ekstemih faktora, koji iniciraju, odreuju, odrzavaju sadriaj, smjer. intenzitet i trajanje odredenog obrasca ponaanja. MOTIVIRANJE - sposobnost managementa da probudi, usmjeri, pojacava i odrzava visoku razinu entuzijazma za organizacijske poslove i ciljeve, medu zaposlenicima poduzeca. 121. Opiite proces motivacije'? Motivacija tece od uocavanja potrebe. Nakon identifikacije zelje, Ijudi traze alternative zadovoljenja potreba i pokuavaju poduzeti akcije koje e rezultirati zadovoljenjem potreba. Ako su te akcije uspjene potreba e biti sve manje jaka i motivirajuca pokretacka snaga aktivnosti. Ako su akcije neuspjene potreba narasta i cini veci pritisak na obrasce ponaanja prisiljavajui gad a neto poduzme u svezi sa tom potebom. 122. Kratko prokomentirajte tipove teorija motivacije'? Postoje tri grupe teorija motivacije: 1) TEORIJE SADRZAJA POTREBA: orijentirane su istrazivanju potreba koje poticu ponaanje pojedinaca (Mallow; MeClcland; Herzberg) 2) TEORIJE PROCESA: orijentirane su opisu procesa koji su podlnga odredenog nacina ponaanja pojedinca (teorija ocekivanja, teorija pravednosti) 3) TEORIJE POJAANJA: orijentirane su eksternim faktorima koji mogu pojaati odredene obrasce ponaanja pojedinaca ili grupa (teorija pozitivnog pojacanja ili modifikacije ponaanja). 123. Objasnite mcgregorovu teoriju x i y? 26
Naziv jednog od ranih videnja Ijudske prirode u organizaciji je McGREGOROVA TEORIJA X i TEORIJA Y. Dopunjena je Ouchijevom teorijom Z TEORIJA X: Djelatnici imaju odbjnost prema radu. Djelatnike treba kontrolirati, usmjeravati i plaiti kaznom, da bi ih se navelo na adekvatan napor. Djelatnici preferiraju sigumost i imaju ambiciju za napredovanje. TEORIJA Y: Rad je prirodan kao igra i odmor. Ekstema kontrola i prijetnja nisu sredstva kojima se mogu postici organizacijski ciljevi. Djelatnici cijene dobivenu samokontrolu. Djelatnici preferiraju poslove koji od njih trae kreativnost, dosjetljivost i potpunije koritenje intelektualnog potencijala. 124. Objasnite teoriju z- william ouchi Teorija Z - pokuaj je objedinjavanja amerikog managerskog stila sa japanskim managerskim stilom. TIP A: 1 ) Kratkorocno zapoljavanje 2) Individualno odluivanje 3) odgovomost 4) Brza promocija 5) Eksplicitna kontrola 6) Specijalizacija karijere 7)Briga za djelatnika kao djelatnika TIP J: 1) Doivotno zaposlenje 2) Kolektivno odlucivanje i odgovornost 3) Postupno napredovanje 4) Implicitna kontrola 5) Nespecijalizirane karijere 6) Briga za djelatnika kao cjelovitu osobu TIP Z: 1) Dugurocno zaposljavanje 2) Dogovomo odluivanje 3) individualna odgovomost 4) Sporo napredovanje 5) lmplicitna, neformalna kontrola 6) Umjerena specijalizacija 7) Djelatnik je cjelovita osoba 125. Objasnite postavke, doprinos te kritike vezane uz maslowljevu teoriju potreba? MASLOWLJEVA HIJERARHIJA POTREBA: POTREBE VISEG RANGA: 1. Samoaktualizacija: Potreba za samorazvitkom i iskoritenjem svojih potencijala na najpotpuniji i najkreativniji nain. 2. Potrebe prestiza: Potrebe za statusom, prestizem, potovanjem drugih Ijudi. samopouzdanjem u vlastitu kompetentnost i izvrsnost. POTREBE NIEG RANGA: 1) Socijalne potrebe: Potrebe za pripadanjem, Ijubavlju i ugodnim odnosima sa drugim Ijudima. 2) Sigumost: Potreba za sigumou, zatienou, i stabilnosti zadovoljenja psihickih i fiziolokih potreba iz dana u dan. MASOWLJEVATEORIJA POTREBA: Zasnovana je na ocekivanjima da su sve covjekove potrebe organizirane hijerarhijski. Covjek se rada sa. pet jasno razgranienih kategorija potreba. Zadovoljenje tih potreba ide progresivno, od nizih prema viima. Ljudske potrebe nemoguce je razdvojiti u 5 razlicitih kategorija, jasna granica postoji samo izmedu dvije ili tri kategorije potrcba. 126. Objasnite herzbergovu dvofaktorsku teoriju? Pokuava objasniti to potie zadovoljstvo, a to nezadovoljstvo u organizacijama. Na ponaanje Ijudi u organizacijama utjecu dvije nezavisne grupe faktora: 1) motivacilski faktori (uglavnom nematerijalnog karaktera) 2) higijenici (materijalnog karaktera i pod kontrolom nadredenog osoblja) Motivatori: postignuce, izazovan posao, odgovornost, rast, napredovanje, priznanje Higijenici: plaa, tehnicka potpora, radni uvjeti, pravila, beneficije. ZNAAJ TEORIJE: Faktori poput place, beneficije, radni uvjeti ne uzrokuju djelatnikovo zadovoljstvo ili motiviranost. Vei uinci u motivaciji djelatnika postizu se orijentacijom na faktore poput: mogucnosti napredovanja, postignuca, izazova, razvijanja i priznanja. Ova teorija je usmjerena na analizu radnih situacija i klasiflkaciju faktora za rad. Pri tome se klasitikacija faktora za rad temelji na mjerenju zadovoljstva radom. Herzborg se zalaze za obogacivanje posla i naglaava znaaj nematerijalnih nagrada kao motivatora ponaanja u poslovnim organizacijama. 127. Na koji.je nain redizajnom posla moguce povecati motivaciju? 1. PRISTUP PRILAGODBE LJUDI POSLOVIMA: obuhvaca pazljiv odabir ljudi za posao. 2. PRISTUP PRILAGODBE POSLA LJUDIMA: podrazumijeva rotacije posla, uvecavanje ili obogacivanje poslova. ROTACIJA POSLA - diverzifikacija aktivnosti djelatnika na nacin da se smanji dosada kao posljedica specijalizacije posla. Moe biti vertikalna ili horizontalna. Vertikalna rotacija odnosi se na promociju ili demociju. Horizontalna - na premjetanja sa posla na posao u istom rangu. 27
PROIRENJE POSLA - porast djelokruga posla ili operacija potrebnih za izvrenje zadatka. OBOGAIVANJE POSLA - zaposlenima se daje vei stupanj kontrole njihova rada, odnosno omogucava mu se da preuzme neki od zadataka koje obino ubavlja njegov neposredni rukovoditelj.
128. Redizajniranje posla za motivaciju? Redizajniranje posla ne iscrpljuje se samo na tome da se uspostavi adekvantan sadraj posla, njegove funkcije ili socijalni odnosi. Ono moe ukljuiti i raspored rada: poetak, zavretak, trajanje rada i sl. U tom kontekstu se istiu slijedee opcije rasporeda rada: 1. saeti radni tjedan 2. fleksibilno radno vrijeme 3. podjela posla 4. kontigentni djelatnici 5. telecommuting 129. Kako obogaivanje posla doprinosi motivaciji i koje su pretpostavke Obogacivanja posla? ROSABETH MOSS KANTER naglaava potrebu da se unutar velikih poslovnih sustava djelatnici tretiraju kao korporacijski poduzetnici. OBOGAIVANJE POSLA - delegiranje moi ili ovlasti na djelatnike poduzea. Porastom moci zaposlenih raste motivacija za poslove. PRETPOSTAVKE OBOGAIVANJA POSLOVA SU 4 ELEMENTA: 1)Informiranost: djelatnici imaju informacije o performancama poduzea 2)Znanje: djelatnici imaju znanja i vjetine da doprinose ciljevima poduzea. 3) Mo: djelatnici imaju mo da samostalno odluuju 4)Nagrade: djelatnici su nagraeni prema performancama poduzeca. (ESOP planoviplanovi prodaje dionica poduzeca djelatnicima poduzeca). 130. Objasnite razliku izmedu voe i managera MANAGERI su orjentirani kratkoronim rezultatima i pod pritiskom su potrebe da stvari rjeavaju efikasno (s ciljem izvrenja zadanog profita). VOE su vie orjentirane dugoronim cilievima i realizaciji vizionarskih koncepata: to e kupci traiti sutra'? Pri tom je od presudnog znaaja posjedovanje osjeaia o budunosti organizacije. 131. O emu ovisi izbor voe i koji su njegovi temeljni zadaci? VOA - osoba koja utjee na ostale lanove grupe. Osoba koja pokree stvari u socijalnim situacijama, planira i organizira akciju i tako postupajuci, izaziva suradnju ostalih. ZADACI VOE: 1) _Psiholoki zahtievi: psiholoki oslonac lanovima grupe, nositelj odgovornosti, rtveni jarac 2) Sociialni zahtjevi: organizator, arbitar, informator, kadrovik 3) Struni: rjeavanje strunih problema, uitelj, pomaga, uenik Izbor voe ovisi o tri glavna faktora: 1. grupa koju treba voditi 2. zadatak koji treba izvriti 3. situacija u kojoj se to odvija 132. Objasnite temeljne modele vodstva'? 1. Modeli osobina: u ranijim verzijama ove teorije smatrali su da se voe raaju, a ne stvaraju. Koncentrirane su na fizike (tjelesne) i personalne karakteristike voe. 2. Bihevioralni modeli: orijentirani su na istraivanje razliitih stilova vodstva (Likertov model, model kontinuuma, managerska mrea) 3. Kontigenciiski modeli orijentirani su istraivanju faktora ire radne situacije (Fiedlerov model, teorija puta do cilja, Hersey-Blanshardov model) 4. Suvremeni pristupi vodstvu: transakcijski, karizmatski, transfomacijski 133. Likertov sistem vodstva? Utemeljen na empirijskim istraivanjima utvrivanja karakteristika managementa u uspjenim i neuspjenim poduzecima 1961. godine. SISTEM 1: EKSPLOATATORSKO-AUTORITATIVAN STIL 28
Manager nema povjerenia niti vjere u podreene. Sve odluke se donose na vrhu. Podreeni su prisiljeni raditi sa strahom, prijetnjama, kaznama ili nagradama. Komunicira se sa nepovjerenjem i strahom. Kontrola je u rukama top managementa. SISTEM 2: BENEVOLENTNO-AUTORITATIVAN STIL Manager ima _malo povjerenia u podreene. Ciljevi su postavljeni od strane top managementa, a samo neke rutinske odluke donose se na svim razinama hijerarhije. Nagrade ili kazne koriste se kao sredstvo motivacije. Kontrola je koncentrirana u top managementu, te donekle delegirana do srednje razine hijerarhije. SISTEM 3: KONZULTATIVAN STIL Management ima puno povjerenja u podreene, kojima je dozvoljeno donoenje manje vanih odluka. Nagrade su najvanije sredstvo motivacije. Komunicira se s dozom povjerenja. Znaajni aspekti kontrole delegirani su na nie razine hijerarhije. SISTEM 4: PARTICIPATIVAN STIL Manager ima potpuno povjerenje u svoje podreene. Donoenje odluka je iroko raireno na svim razinama hijerarhije. Linije komunikacije su dvosmjerne (T-D; B-U). Zaposleni se motiviraju participacijom, sudjelovanjem u postavljanju ciljeva i sl. Postoji prijateljski odnos nadreenih i podreenih. Likertovi stilovi vodstva razlikuju se po nizu faktora koje je moguce klasificirati u 6 grupa: motivacijski faktori, komunikacijski faktori, nain donoenja odluka, interakcija i utjecaj, nain postavljanja ciljeva, kontrolni mehanizam. 134. Model kontinuuma stilova vodstva'? Ovaj model razvili su ROBERT TANNENBAUM i WARREN H. SCHMIDT, 1957. g. Prikazuje niz stilova vodstva u rasponu od autokratskog do demokratskog, s obzirom na razliiti stupanj upotrebe autoriteta managera, te slobode podreenih. Empirijska istraivanja pokazala su da je u autokratskom modelu uloga voe kritina, te da se ciljevi ostvaruju dok je prisutan voa. U demokratskom modelu proizvodnost i efektivnost ostaje ista bez obzira na to da li je manager prisutan ili ne, te je stoga demokratski stil voenja uspjeniji. Teorija kontinuuma priznaje da prikladnost nekog stila voenja ovisi o voi, sljedbenicima i situaciji. 135. Managerska mrea? Spada u bihevioralne modele voenja. Kreirali su je ROBERT R.BLAKE i ANNE ADAMS MCCANSE. Koritenjem niza upitnika ovaj model procjenjuje orijentaciju voe izmeu naglaska na zadatke (proizvodnju) i naglaska na brigu o liudima. Svaki voa u odreenoj mjeri kombinira i jednu i drugu orijentaciju, prije nogo samo jedan ekstremni oblik ponaanja. Koritenjem instruktivnih seminara mogue je voe obuiti kako da uinkovito ispoljavaju obje orijentacije u velikoj mjeri. Preferirani managerski stil trebao bi biti onaj, koji vodi visokoj orijentaciji na Ijude i visokoj orijentaciji na zadatke. 136. Suvremeni pristup vodstvu? Suvremeni pristupi vodstvu orijentirani su poveanju individualnih sposobnosti voa, kroz samorazvoj i dodatnu edukaciju. 1. TRANSAKCIJSKO VODSTVO: karakterizira razmjena voe i podreenih po principu nagrada za ostvareno. Voa uinkovito organizira rad podreenog osoblja, postavlja razumne ciljeve, podredenima prua pomo i nagrauje ih za ostvareno. 2. TRANSFORMACIJSKO VODSTVO karakterizira sposobnost izmjene osnovnih stavova podreenog osoblja u svrhu poveanja njihove predanosti organizaciji. Transformacijske voe djeluju inspirativno i inovacijski. Karizmatsko vodstvo: karakterizira sposobnost motiviranja podredenih na performance iznad normalnih ocekivanja. Karizmatskog vou karakterizira: samopouzdanje, vizionarstvo, nekonvencionalnost, kreiranje promjena. 137. Sto je komuniciranje: i zasto je vazno? KOMUNICIRANJE je proces prijenosa informacija od jedne k drugoj osobi. Komunikacija je jedan od faktora koji se provlai kroz sve aspekte osobnog, drutvenog ili profesionalnog zivota Ijudi. Komunikacija podrazumijeva prenoenje odredenog sadraja od poiljaoca primatelju putem nekog medija i na nain koji kod primatelja i poiljaoca rezultira jednakim sadrzajem. 138. Opiite komunikacijski proces? KOMUNICIRANJE zapoinje kada jedna osoba (emiter) zeli prenijeti informaciju drugoj osobi (receptoru). U tome se kontekstu emiter javlja kao izvor informacija. Kodiranje se javlja kao prevoenje 29
misli i osjecaja u oblik koji treba receptoru prenijeti njihovo namjeravano znacenje. Nakon izbora odgovarajuceg oblika kodiranja poruke potrebno je izabrati i odgovarajuci nain njihova priienosa. Imamo formalne i neformalne kanale komuniciranja. U mnogim slucajevima primljena poruka trai odgovor, koji se manifestira kao povratna veza (feedback) od receptora emiteru. Time se pokazuje da je poruka primljena i da ju je receptor razumio. U procesu prijenosa poruke moguce su razlicite smetnje ili utjecaj buke u bilo kojoj fazi prijenosa poruke. Karakter ovih smetnji moe biti razlicit, ali je u osnovi zavisan o medijima- kanalima komuniciranja, te organizacijskim i situacijskim faktorima.
139.objasnite karakteristike efektivne i neefektivne povratne veze? EFEKTIVNA POVRATNA VEZA: NEEFEKTIVNA POVRATNA VEZA: 1.Namjera pomoci 1.Namjera korenja 2.Specificna 2.Opcenita 3.Opisna 3.Optuujua 4.Korisna 4.Neodgovarajua 5.Pravovremena 5.Nepravovremena 6.Dragovoljno sasluana 6.Izaziva poriv na obranu 7.Jasna 7.Nerazumljiva 8.Tocna 8.Netona 140. Objasnite oblike poslovne (organizacijske) komunikacije? Formalni kanali komunikacije su slubeno propisani od strane managementa. 1)VERTIKALNA SILAZNA KOMUNIKACIJA podrazumijeva informacije koje idu od visih ka nizim managerskim razinama (instrukcije, izjave, memorandume, pozive..). Nedostatak ini djelatnike pogreno informiranima, iskljuenima i manje zadovoljnima svojim poslom. 2.)VERTIKALNA UZLAZNA KOMUNIKACIJA obuhvaca informacije koje idu od podredenih nadredenima. Neophodne su da bi menaderi ocijenili i vrednovali silaznu komunikaciju. 3.)HORIZONTALNA KOMUNIKACIJA predstavlja tijek informacija unutar iste hijernrhijske razine. Neophodna je da bi koordinirala aktivnostirazliitih nezavisnih dijelova organizacije. 4.)NEFORMALNI KANALI - presijecaju formalne kanale komunikacije na nepredvidiv nacin prenoseci pri tome niz cinjenica, miljenja, glasina i sl. Traerske grupe, mree, i ostali oblici neformalnog okupljanja esto predstavljaju medij za transfer razlicitih cinjenicnih ili iskrivljenih informacija. Uglavnom imaju negativne konzekvence i predstavljaju problem za upravljanje informacijskim sustavom. 141. Nabrojite i objasnite najese komunikacijske barijere? Neefektivna komunikacija posljedica je mnogobrojnih barijera.Takve prepreke obuhvaaju: 1)RAZLIKE U REFERENTNIM OKVIRIMA: npr. razlicite generacije imaju razlicite sustave vrijednosti 2) SELEKTIVNA PERCEPCIJA: podrazumijeva da Ijudi nesvjesno odbijaju primiti ili cuti ono 'sto im ne odgovara 3) ODSUSTVO SLUANJA: Ljudi openito malo sluaju 4) VREMENSKI PRITISAK: potreba da se neto brzo rijei moe dovesti do koritenja preica u informacijskim kanalima 5)FILTRIRANJE: informaciju koju primaju razliite razine ili slojevi primatelja svaki pojedini sloj tei promjeniti 6) KOMUNIKACIJSKO OPTEREENJE: raspoloivost medija povecava komunikacijske apetite, ali i povecava obaveze i opterecenje. 142. Kako poboljsati organizacijsku komunikaciju? NEKI OD STANDARDNIH PRISTUPA POBOLJSANJU KOMUNIKACIJSKIH VJETINA SU: 1)UNAPREENJE SPOSOBNOSTI AKTIVNOG SLUANJA: zahtijeva punu participaciju, vodenje biljeski, postavljanje pitanja, razumijevanje i emocionalni angazman 2)MINIMIZACIJA OTPORA PROMJENAMA: potpora moe biti iskazana u obliku razumijevanja, odgode presude 30
3)UNAPREENJA SPOSOBNOSTI KOMUNICIRANJA SA KULTUROLOKI DIFERENCIRANIM GRUPAMA I VRIJEDNOSTIMA:gestikulacija i neverbalna komunikacija igraju izuzetno znaajnu ulogu u poslovnom svijetu. 143.Objasnite pojam grupe, vrste grupa; te tipove grupa u organizacijama? GRUPA je osnovni element socijalnog sustava. To je skupina ljudi, u slobodnoj interakciji koju karakterizira zajedniki identitet i ciljevi postojanja. VRSTE GRUPA: 1)Formalne grupe nastaju planirano i rezultat su organizacijskih interakcija. Pripadnost grupi je zasnovano na poziciji pojedinca u organizaciji. Uloge i zahtjevi pripadnosti su dani eksplicitno i jasno. Odjeli, projektne grupe, komiteti i odbori, stalne (vertikalne) ili povremene (horizontalne), grupe za specijalne svrhe. 2)Neformalne grupe: spontane i neplanske, rezultat su osobnih interakcija. Ne moraju imati imenovanog vou. a)s obzirom na socijalne interakcije: interesne i prijateljske b)s aspekta privrenosti lanova: primarne, sekundarne c)s aspekta stupnja utjecaja: apatine, nestabilne, strategijske, konzervativne. TIPOVI GRUPA U ORGANIZACIJAMA: 1) Zapovjedne grupe-odbori 2) Interesne grupe 3) Prijateljske grupe 4)Komisije 5) Radni timovi-grupe. 144. Usporedba formalnih i neformalnih grupa? Dimenzije Formalne grupe 1. Ciljevi 1.profit, efikasnost 2. Porijeklo 2.planirano 3. Utjecaj na legitimna moc, clanove autoritet 4. Komunikacija 4. Top-down, formalni kanali 5. Vodstvo 5. Imenovani od organizacije 6. Meduljudski 6. Odredeni zadatkom odnosi 7. Kontrola 7. Oslanjanje na strah i novcane nagrade Neformalne grupe 1.zadovoljstvo, sigurnost 2. spontanost 3.osobnost, iskustvo 4. svi kanali 5. imenovani od grupe 6. spontani 7. jake socijalne sankcije (ostracizam, pritisak)
145. Sto su to krugovi kvalitete? Krugovi kvlitete sastavljeni su najee od 6 12 posebno obuenih djelatnika koji se sastaju redovito I kontinuirano (npr. Jednom tjedno tijekom cijele godine) te diskutiraju probleme vezane uz njihovo podruje rada i mogue prijedloge za poboljanja. Krugovi kvalitete: 1. krugovi kvalitete identificiraju problem i sugeriraju rjeenja 2. management potvruje rjeenje i odluuje o implementaciji 3. organizacija primjenjuje rjeenje 4. organizacije i krugovi kvalitete vrednuju efikasnost rjeenja146. Objasnite osnovne karakteristke grupe? 1) VELICINA GRUPE: najcee u rasponu 5-12 lanova. Vee grupe su obicno agresivnije u rjeenju problema, manje omoguavaju veu usklaenost lanova grupe i podobnije su za konkretne akcije. 2)STRUKTURA ULOGA: pokazuje poloai svakog lana grupe u procesu ostvarivanja njezinih ciljeva. 3)NORME PONAANJA: norme su standardi ponaanja koje grupa prihvaa, i njihovo podravanje vrednuje nagradama ili sankcijama. lzvori nastanka normi su: eksplicitni iskazi, kritini dogaaji, prva ponaanja, prola iskustva. Stupanj prihvaanja normi naziva se konformizam.
31
4)KOHEZIJA GRUPE: stupani lojalnosti i povjerenia lanova prema gtrupi. Koheziju ogranicava: velicina grupe, nesuklaenost ciljeva, natjecanje unutar grupe, dominacija. 5)VODSTVO GRUPE: podupire integraciju grupe, stimulira raspravu, kreira svijest o izazovima, unificira rjeenja. U neformalnim grupama voe se pojavljuju spontano, u formalnim grupama voe su imenovani i postavljeni izvana. 6)CILJEVI GRUPE: grupe imaju dva niza ciljeva:odredene od strane managera i odredene od strane grupe 7)INTRAGRUPNO PONAANJE: Postoji vjerojatnost unutranjih razmirica izmeu lanova grupe zbog planova, rasporeda, standarda. 8)INTERGRUPNO PONAANJE: sukobi izmeu grupa pojavljuju se zbog ogranienih resursa, razliite percepcije, nejasne komunikacije, razliitih interesa itd.
147. Objasnite faze grupne dinamike? 1)FORMIRANJE: testiranje prihvatljivosti meuljudskih odnosa izmeu lanova grupe i zavisnost potencijalnih lanova grupe. 2)TRAENJE, PREISPITIVANJE: unutargrupni sukobi zbog strukturiranja grupe ili osporavanja izbora voe ili uloga 3)NORMIRANJE: stvaranje grupne kohezije, to znai da lanovi poinju shvaati svoju ulogu i ulogu drugih u grupi 4)UNAPREIVANJE: grupa se poinje usmjeravati na stvame probleme, lanstvo ozakonjuje prihvacene uloge, napori grupe fokusirani su na ostvarenje ciljeva. 148. to su izvori destruktivnih sukoba' 1)Velik broj i raznovrsnost organizaciiskih cjelina 2)Razlike u ciljevima cjelina 3)Razliitost perspektiva koje imaju pripadnici razliitih cjelina 4)Nejasna granica nadlenosti i odgovornosti 5)Nedostatni resursi 6)Vremenski rokovi 149. to je kontrola i zato je vana? KONTROLA je funkcija upravljanja i predstavlja mjerenje i korekciju aktivnosti, s ciljem ispunjenja organizacijskih ciljeva. U usko je vezi s planiranjem. Odgovornost izvrenja funkcije kontrole lei na svim managerima neovisno o razini na kojoj se nalaze. Svi su manageri (pa i operacijski) odgovomi za ostvarivanje planova, te je stoga kontrola bitan sastojak posla svake managerske razine. Obuhvaca: 1)Procjenu postojee performanse 2)Usporedbu ostvarene performanse s ciljevima 3)Poduzimanje korektivnih aktivnosti vezanih uz identificirana odstupanja ostvarenog u odnosu na planirano. ZATO JE KONTROLA VANA: 1)pomo pri preiv[javanju u uvjetima promjene 2)pomo poduzeu za preivljavanje u uvjetima ubrzavanja ivotnih ciklusa 3)ogranienje kompliciranja greaka 4)pomo u minimalizaciji trokova 150. Prokomentirajte elemente procesa kontrole? 1)Uspostavljanie standarda i metoda za mjerenje performance. Ciljevi su kvantitativni i vremenski odreeni. 2)Mjerenje performanci: repetitivan proces kojim se mjeri stvamo izvrenje planiranih identificiranih aktivnosti. 3)Usporedba performance i standarda: usporedba da li su dobiveni ili ostvareni rezultati identini ciljanim,tj. prethodno identificiranim standardima. 4)Vrednovanje performanci i korekcija: ukoliko ostvareni rezultati ne zadovoljavaju standarde, poduzimaju se korektivne aktivnosti. 32
151. Koji su kriteriji efektivne kontrole u poduzeu?1) Povezanost za eljenim rezultatima 2) Orijentacija na budunost 3) Konzistentnost 4) Usklaenost s uvietima u okolini poduzea 5) Integralnost 6) Objektivnost 7) Kompletnost 8) Pravovremenost 9) Prihvatljivost
152. to je doprinos kontrole? 1)Odreivanje tonosti pretpostavki na kojim se formulira strategija 2)Potvruje se efektivnost strategije i ispituje njezina usklaenost s ciljevima, resursima i raspoloivim vremenom 3)Osigurava se funkcioniranje poduzea po planu i oekivanim rezultatima 4)Osigurava podatke za vrednovanje performanci 5)Unapreuje organizacijsko uenje 153. Koje su posljedice loe kontorle? 1)Nefleksibilnost 2)Proputanje prilika 3)Demotivacija 4)Destimulacija kreativnosti, inovativnosti i poduzetnitva. 154. Zato kontrolni sustavi propadaju? Preopirno definirani ciljevi Opsjednutost procedurom Nedostatna informacijska osnova Nekontrolabilnost centara odgovornosti Disfunkcionalna organizacijska politika 155. Dizajniranje kontrolnog sustava? 1)POSTAVLJANJE POKAZATELJA - identifikacija standarda - Standardi ili pokazatelji su izabrani kriteriji uinkovitosti. Oni definiraju donje granice efikasnosti ili oekivanja od izvrenja aktivnosti, i identificirani su kao toke u procesu 2)MJERENJE UINKOVITOSTI: Ako su pokazatelji pravilno odabrani procjena stvame ili oekivane uinkovitosti je jednostavna. Ipak postoje aktivnosti za kqje je lake stvoriti odgovarajue pokazatelje 3)KOREKCIJA ODSTUPANJA: odstupanja se mogu ispraviti preoblikovanjem planova, modifikacijom ciljeva, preraspodjelom zadataka i obveza; boljim izborom suradnika 156. Objasnite tipove kontrole prema fokusu korektivnih aktivnostf? Str. 28 u skripti poglavlje 18 (grafiki prikaz) 157. Objasnite preliminarnu funkciju? Orijentirana je na spreavanje odstupanja u kvaliteti i koliini resursa koje je potrebno staviti u organizacijske aktivnosti. 1)LJUDSKI RESURSI: izbor djelatnika mora biti takav da izabere vjetine i osobne karakteristike djelatnika sa zahtjevima posla 2)MATERIJALI: statistika analiza kontrole kvalitete ulaznih materijala i sirovina, kontrola zaliha, kontrola uzoraka gotovih proizvoda. 3)KAPITALNA SREDSTVA: kontrolom se mora osigurati sposobnost zamjene dotrajalnog kapitalnog sredstva novim te se stoga koriste razliiti amortizacijski obrauni. 4)FINANCIJSKI RESURSI: osnovni oblik osiguranja da e poslovni sustav moi kupiti sve potrebno za tekuu proizvodnju je sastavljanje prorauna 33
158. Objasnite ulogu i znaaj tekue kontrole?
