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BAROMETRE DES ACHATS DE CONSEIL EN MANAGEMENT Édition 2012
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20120213104111 Barometre Des Achats de Conseil 2012

Aug 09, 2015

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BAROMETRE DES ACHATS DE CONSEIL EN MANAGEMENT

Édition 2012

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Remerciements2

RemerciementsLes animateurs du Groupe Achats de SYNTEC Conseil en Management, Francis Hintermann,

Accenture, et Bertrand Maguet, ML&A Conseil, tiennent à remercier chaleureusement :

Les Consultants qui ont participé aux travaux du Groupe• Laurence Ceddaha, Directrice Juridique et de la Gestion des Risques, Kurt Salmon • Abdallah

Daouadji, Partner, et Erika Moatty, Head of Legal Department de CSC • Sylvie Lachaux, Directeur

Risques et Déontologie de Deloitte Consulting & Risk Services • Bertrand Molinier, Finance &

Employee Transformation, Capgemini Consulting • Jörg Ohleyer, Associé, Kea & Partners •

Jacques Schramm, Associé Fondateur d’A2 Consulting • Jean-Michel Tréhet, Associate General

Counsel - Legal Department de BearingPoint •

Les Représentants de la CDAF et les Acheteurs qui ont participé, à titre personnel, aux travaux du Groupe• Katia Giancola, MAAF • Renaud Lafeuillade, SNCF • Bernard Lescail, Technicolor/CDAF •

Marc Logie, RATP • Emmanuel Maillard, AXA • Véronique Nguyen, CDAF • Philippe Peltier, France

Telecom Orange • Lucas van Haren, EDF •

Ainsi que tous ceux qui ont participé à l’enquête « miroir ».

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3Sommaire

Éditorial de Christian Nibourel 4

Préambule 6

1. Le baromètre de la relation

Acheteurs/Consultants 8

2. Les référencements 10

3. Le prix et la valeur du conseil 14

4. Les engagements contractuels 22

5. Le suivi et l’évaluation a posteriori 29

Point de vue de Pierre Pelouzet 31

SOMMAIRE

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Éditorial4

ÉDITORIAL

Dans un contexte économique incertain, marqué par un déséquilibre persistant entre l’offre et la demande, la tentation est grande pour les Acheteurs de privilégier la réduction maximale des prix à court terme, sans tenir compte de la valeur ajoutée.

Plus que jamais, il est donc utile d’instaurer un dialogue constructif entre Acheteurs et Consultants afin que le conseil en management demeure un secteur créateur d’emplois à haute valeur ajoutée, majoritairement localisés en France, et source de cadres dirigeants pour toute l’économie française.

Les Acheteurs que nous avons rencontrés souhaitent, dans une large majorité, « acheter de la valeur ajoutée, de l’innovation ». Le pari du Groupe Achats de SYNTEC Conseil en Management et des Acheteurs qui ont contribué à la troisième édition du « Baromètre des Achats de Conseil » (BAC) est qu’il est possible de créer un nouveau modèle basé sur une volonté de trouver collectivement des moyens de créer de la valeur et de sortir d’un rapport de force stérile et uniquement focalisé sur le prix.

Une condition majeure de réussite est que le binôme « Conseil - Acheteur » s’assure qu’il réponde aux besoins de ses clients par des Consultants qui leur apportent sécurité et capacité d’innovation dans l’atteinte de résultats au meilleur rapport qualité/prix. L’exigence de résultats que nous devons partager doit être de légitimer et pérenniser ce cercle vertueux, dans lequel les cabinets s’engagent en recrutant, en formant et en proposant des parcours qualifiants.

Christian Nibourel Vice-président

de SYNTEC Conseil en Management

il est possible de créer un nouveau modèle

basé sur une volonté de trouver collectivement des moyens

de créer de la valeur

acheter de la valeur ajoutée

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5Éditorial

Les résultats du Baromètre 2012, confirmés par de nombreux entretiens menés avec les Acheteurs du Comité Consultatif des Achats ainsi que les participants à la réunion annuelle d’échanges du 9 novembre dernier, révèlent trois domaines d’actions sur lesquels agir en priorité.

• Le premier domaine d’action est celui de la relation contractuelle : la « juridiciarisation » croissante de l’activité de conseil consomme de plus en plus de temps non productif et augmente les contraintes de manière disproportionnée par rapport aux avantages attendus. De plus, la confusion trop fréquente entre contrats de conseil en management et contrats dits informatiques impose de clarifier les clauses pertinentes pour le conseil en management. C’est pourquoi, cette année, le groupe de travail a dressé une liste des principales clauses à revoir. Le baromètre a donné des résultats permettant d’établir des pistes d’actions.

• Le deuxième domaine d’action est celui des référencements qui peuvent se révéler discriminatoires, en particulier pour les PME, si l’on en juge par les réponses de plus en plus négatives des Consultants, baromètre après baromètre. Cette année toutefois, l’étude montre une évolution des opinions des Acheteurs, qui se disent de plus en plus prêts à réviser, parfois sous la pression de leurs clients internes, leurs dispositifs afin de permettre un accès plus facile aux PME innovantes.

• Le troisième domaine d’action est celui de la valeur des prestations de conseil en management, par définition complexe à évaluer, comme toutes les prestations intellectuelles. SYNTEC Conseil en Management souhaite que le choix du cabinet porte avant tout sur la valeur ajoutée et ne soit pas réduit uniquement à la composante prix. Il doit également tenir compte d’autres critères tout aussi importants pour assurer un travail collaboratif et qualitatif entre Consultants et Clients, comme la politique de recrutement, la formation, les méthodologies, le savoir-faire, la politique R&D et les références.

Le Baromètre 2012 est un cru très riche en enseignements et propositions, illustré par de nombreux témoignages d’Acheteurs et de Consultants.

Nous tenons tout particulièrement à remercier les Acheteurs qui ont contribué aux réflexions du Groupe de travail, ainsi que la CDAF, Compagnie des Dirigeants et Acheteurs de France, principale association d’Acheteurs en France et partenaire privilégié de SYNTEC Conseil en Management dans cette étude.Nous ne manquerons pas de les associer aux démarches concrètes que nous entamerons dans les prochains mois, afin de progresser vers une meilleure « régulation » des relations entre Acheteurs et Consultants.

C’est ainsi que nos travaux communs, n’en doutons pas, deviendront un rendez-vous de plus en plus attendu.

le premier domaine d’action est celui de la relation contractuelle

le deuxième domaine d’action est celui des référencements

le troisième domaine d’action est celui de la valeur des prestations de conseil en management

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Pour la troisième fois, le groupe Achats de SYNTEC Conseil en Management publie son enquête miroir exclusive réalisée auprès d’un échantillon représentatif d’Acheteurs et de dirigeants de sociétés de conseil.

Préambule6

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Le contexte

Cette enquête a trois objectifs principaux :

• caractériser les pratiques d’achat de prestations de conseil en management et en appréhender les tendances ou évolutions,

• recueillir les attentes des différentes parties et identifier les possibles vecteurs d’amélioration de la relation entre Acheteurs et Consultants,

• promouvoir des achats responsables de conseil en management visant à une création de valeur bénéfique aux clients du conseil comme au conseil lui- même, dans une logique de contribution à la croissance française.

Sa récurrence permet de suivre d’année en année l’évolution du baromètre de la relation entre les Acheteurs et les Consultants. La dernière enquête révèle ainsi l’émergence de nouvelles thématiques prioritaires pour les Consultants et les Acheteurs, dans un contexte d’incertitude économique qui rend la recherche de solutions mutuellement avantageuses encore plus urgente.

L’échantillon

Cette étude a été réalisée à partir d’un échantillon de plus de 100 répondants : 43 Acheteurs et 60 représentants de sociétés de conseil, ce qui permet de disposer d’un échantillon représentatif de la diversité des sociétés de conseil et des services Achats.L’enquête quantitative est complétée par des réponses qualitatives et a été enrichie par les travaux du Comité Consultatif des Acheteurs et les interventions faites lors de la réunion annuelle d’échanges entre Consultants et Acheteurs, qui s’est tenue le 9 Novembre 2011.

7Préambule

PRÉAMBULE

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Le baromètre de la relation Acheteurs/Consultants8

Quelle évolution notez-vous

dans les relations Acheteurs/

Consultants depuis deux ans ?

(% de réponses « évolution positive »)

100 %

90 %

80 %

70 %

60 %

50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

0ACHETEURS CONSULTANTS

60 %67 %61 % 23 %37 %61 %

2011

2009

2008

Comment évaluez-vous

la qualité de la relation

Acheteurs / Prestataires

de conseil en management

sur une échelle de 1 à 10 ?

(10 = excellente)

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0ACHETEURS CONSULTANTS

2011

2009

5,6 6,4 4,8 4,7

Quelle évolution notez-vous

dans les relations

Acheteurs/Consultants

depuis deux ans ?

(% des répondants)

POSITIVE

STABLE

NÉGATIVE

LE BAROMÈTRE DE LA RELATION ACHETEURS / CONSULTANTS

100 %

90 %

80 %

70 %

60 %

50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

0ACHETEURS CONSULTANTS

23 %

44 %

33 %

60 %

32 %

8 %

Résultats de l’enquête :des divergences croissantes

Acheteurs et Consultants jugent différemment la qualité de leur relation.

Les Acheteurs ont une vision plus positive que les Consultants, s’agissant de la qualité de leur relation de travail : l’appréciation moyenne des Acheteurs se révèle bien meilleure (6,4 sur une échelle de 1 à 10, 10 étant la note la plus positive) que celle portée par les Consultants (4,7).

L’enquête confirme donc, en l’amplifiant, l’écart relevé dans l’édition précédente du baromètre.

Quels jugements portent ces deux acteurs sur l’évolution qualitative de leur relation au cours des deux dernières années ?

La divergence est forte : quand 60% des Acheteurs considèrent que la relation s’est améliorée, moins d’un Consultant sur quatre partage cette opinion.

De surcroit, ainsi que le démontre le tableau ci-contre, les écarts d’appréciation se sont sensiblement accrus depuis 2009.

En deux ans, la vision s’est dégradée pour les deux parties : -7 points pour les Acheteurs, -14 points pour les Consultants.

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9Le baromètre de la relation Acheteurs/Consultants

Quels facteurs expliquent cette vision diamétralement opposée de l’évolution de la relation entre Acheteurs et Consultants ?Les propos recueillis auprès de représentants de chacune des parties apportent des éléments de réponse.

Paroles d’Acheteurs

Les Acheteurs notent une « amélioration progressive de la maturité du processus d’achat» et considèrent que « l’apport du service Achats est de plus en plus reconnu : structuration des besoins en écoutant les différentes approches, clarté des critères de décision, prise en compte des risques de non performance... ».

Cette évolution positive de leur reconnaissance s’avère d’autant plus méritoire qu’« acheter des prestations de conseil en management nécessite d’acquérir, en interne, une légitimité, une crédibilité et la confiance des donneurs d’ordre.Il s’agit en effet d’achats complexes pour lesquels de multiples facteurs, dont le prix - mais pas seulement -, entrent en jeu et qui nécessitent une parfaite connaissance du marché des fournisseurs ».

D’ailleurs, les prestations de conseil en management s’avèrent « l’une des familles d’achats les plus difficiles à gérer compte tenu notamment de l’importance des contraintes en interne ».

Des Acheteurs reconnaissent que « certains achats de conseil sont gérés directement par la Direction Générale » ou encore qu’ « il est très fréquent que ces prestations ne suivent pas le processus achat habituel et soient commandées en direct par les prescripteurs ».

Paroles de Consultants

Certains Consultants déclarent que la connaissance mutuelle progresse, notent une « relation plus sereine », et considèrent que « les Acheteurs s’inscrivent plus dans une relation durable », ou « se spécialisent, ce qui améliore leur courbe d’expérience ».

D’autres reconnaissent la professionnalisation croissante des Acheteurs, pas toujours cependant au service de la qualité de la prestation.

« Globalement, ils se professionnalisent, soit en devenant toujours plus administratifs - ce qui ne crée pas de valeur -,

soit en ouvrant le dialogue sur la valeur ajoutée de la prestation - ce qui est bénéfique aux deux parties… ».

« Les services achats gagnent en maturité et ont une meilleure connaissance des métiers du conseil, mais restent très orientés prix dans les négociations et dans le choix des prestataires. Ils n’apprécient pas suffisamment les compéten-ces des candidats et leur capacité à répondre aux besoins ».

La plupart des commentaires des Consultants sont néanmoins critiques.« Les Acheteurs sont de plus en plus tatillons sur des questions de détails »,

« Ils méconnaissent la réalité de nos métiers, comparent souvent les prestations de conseil de façon peu ou pas pertinente, par manque d’expérience et de compréhension ».

« Nous avons bien souvent affaire à des gens qui ne sont pas capables d’évaluer la valeur ajoutée d’une offre innovante par exemple ».

« Je n’ai pas noté d’évolution ces dernières années sur la prise en compte des spécificités du conseil : les Acheteurs savent acheter des quantités, pas de la qualité ».Bref, « à vouloir tout mettre dans des tableaux Excel, on perd en qualité d’information et d’innovation ».

Un Consultant conclut :« La relation s’améliore si l’on considère que les prestations de conseil doivent se standardiser, ce qui de mon point de vue constitue une aberration ».

Certains constats s’avèrent cependant plus nuancés :« Les torts sont partagés, l’intervention des Acheteurs “dépouille” le client final de la prestation d’une partie de son pouvoir de décision.De son côté, le cabinet de conseil pense que seul le prix intéresse l’Acheteur. Il faut mieux nous connaître pour mieux travailler ensemble ! ».

Certains Consultants suggèrent ainsi de revoir les modèles relationnels et notamment d’associer plus étroitement les Acheteurs aux grands débats sur les métiers du conseil.

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Les référencements10

Résultats de l’enquête :rejet croissant chez les Consultantset frémissement côté Acheteurs

L’« enquête miroir » confirme les divergences d’appréciation entre Acheteurs et Consultants, tant sur l’évolution que sur le bien-fondé même des référencements.

Au plan quantitatif, les Acheteurs sont plus nombreux qu’en 2009 à déclarer avoir instauré une procédure de référencement pour les prestations de conseil : 6 sur 10 contre 1 sur 2 lors de la précédente étude.

Cette pratique s’avère donc en progression assez sensible.

Cette tendance est ressentie fortement par les Consultants, puisque 60% d’entre eux font état d’un accroissement des référencements dans le domaine du conseil en management.

Les opinions sur l’impact des référencements divergent nettement. Trois Acheteurs sur quatre considèrent que le référencement contribue à améliorer la relation avec les cabinets de conseil. La proportion chez les Consultants est exactement inverse, puisqu’un sur quatre seulement partage ce point de vue.

Cet écart majeur traduit une réelle divergence d’appréciation de la relation Acheteurs/Consultants.

Le référencement fait pourtant moins l’unanimité chez les Acheteurs qu’en 2009 (- 3 points) ou en 2008 (-17 points).

Chez les Consultants, dont l’opinion est de plus en plus négative, c’est la chute libre : - 14 points d’opinions favo-rables d’une enquête à l’autre.

L’écart se creuse en proportion entre Acheteurs et Consultants : il est passé de 39 points en 2009 à 50 points en 2011.

LES RÉFÉRENCEMENTS

100 %

90 %

80 %

70 %

60 %

50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

0

Acheteurs :

Avez-vous mis en place

des référencements ?

(% des répondants)

ACHETEURS2011

2009

200860 %51 %52 %

Pensez-vous que

le référencement de conseil

en management est en hausse,

stable ou en baisse ?

(% des répondants)

100 %

90 %

80 %

70 %

60 %

50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

0ACHETEURS CONSULTANTS

60 %

40 %

45 %

48 %

7 % EN BAISSE

STABLE

EN HAUSSE

Pensez-vous que

le référencement a amélioré

la qualité des relations

Acheteurs/Prestataires ?

(% des répondants)

100 %

90 %

80 %

70 %

60 %

50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

0ACHETEURS CONSULTANTS

76 %79 %93 % 26 %40 %38 %

2011

2009

2008

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11Les référencements

Entre Acheteurs et Consultants les opinions sur l’impact des référencements divergent. Les propos recueillis révèlent les différences de points de vue.

Paroles d’Acheteurs

Le référencement « permet d’identifier la dépendance économique et d’éviter que chacun “fasse son marché“ selon les circonstances ». Autre appréciation positive : « Dans mon entreprise, nous sommes soumis à des procédures proches de celles des marchés publics ; le référencement a permis de réduire les délais de consultations et d’alléger considérablement les tâches administratives. Le taux de couverture (achat de conseil passant par le référencement) est supérieur à 70%. Ce taux est considéré comme satisfaisant car il faut laisser la porte ouverte, au cas par cas, à des cabinets spécialisés ».

Un autre Acheteur relève que les référencements ont quatre avantages.

• Appréhender le marché : « aucun acheteur ne peut connaître un marché fournisseurs d’au moins 200 prestataires » ;

• Travailler dans la durée avec les prestataires, notamment en programmant des réunions annuelles qui servent à faire des bilans de prestations et ouvrir des possibilités de nouveaux contacts en interne ;

• Respecter l’obligation de libre accès aux marchés publics, en ne recourant pas à des marchés de gré à gré qui peuvent être critiqués ensuite ;

• Gagner du temps et compresser les délais des processus par la massification.

Tous les Acheteurs ne sont cependant pas convaincus par les atouts d’un tel dispositif.

On note même, chez certains d’entre eux, une évolution dans leur approche : « Nous avons de multiples besoins, très différents, et la qualité des intervenants est essentielle. Nous préférons donc, à chaque besoin, nous interroger sur les cabinets que nous allons consulter, plutôt que nous enfermer dans un cadre trop rigide ». Et d’autres de prévenir : « en fonction des budgets alloués, le référencement peut être plus ou moins lourd ».

Paroles de Consultants

Quelques Consultants trouvent des avantages au référencement :

« (Il) permet de fixer un cadre et un certain nombre de conditions qui n’ont plus à être rediscutées à chaque nouvelle prestation ».Ou encore, « Cela permet de fluidifier les relations avec les maîtres d’ouvrage et de challenger les positions acquises ».

Mais, une forte majorité d’entre eux critique ce processus. Les récriminations portent sur plusieurs points :

• Il supprime la relation directe client final/ consultant. Autrement dit : « la volonté des Acheteurs (responsables des référencements) de s’interposer entre le demandeur de prestations de conseil et le cabinet conseil détruit la capacité de ce dernier à mettre en avant la valeur ajoutée pouvant être apportée et standardise les critères de sélection uniquement sur le facteur prix ».

• Il n’est pas assez accessible aux petites structures. Plus grave encore : « nous restons opposés à cette pratique qui est discriminante envers les petits cabinets et destructrice de valeurs et de capacité d’innovation ». Dans le cas particulier des grands groupes, « la structure de référencement est le plus souvent rigide, inadaptée, et favorise les grands fournisseurs, au détriment des plus petits et des spécialistes/experts ». Un consultant de « petit » cabinet résume : « le référencement fait perdre du temps aux petites entreprises de conseil et ne les favorise pas ».

• Il pénalise les cabinets de niche. « Pour les sociétés de conseil spécialisées dans un secteur (par ex. la banque), les seuils de dépendance - auxquels les Acheteurs sont très attachés - constituent un handicap et peuvent inciter les cabinets à devenir généralistes ».

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• C’est un frein à l’innovation. « Un effort commercial long pour les consultants, mais aussi un travail long pour les Acheteurs, alors qu’ils pourraient travailler plus en amont sur la définition du besoin avec les donneurs d’ordre et/ou consacrer du temps au sourcing. Nous avons le sentiment que nombre d’entre eux avaient sous estimé la charge de travail nécessaire pour eux comme pour nous à l’occasion d’un référencement et qu’ils sont pris dans le même cercle vicieux que nous, qui risque de banaliser de plus en plus le métier, ce qui in fine coûtera à tout le monde ».

• L’effet sur les prix. « Nous avons le sentiment de la double lame : nous sommes obligés de déposer des grilles tarifaires qui sont âprement négociées pour être admis au référencement et ensuite, pendant la phase d’appels à projets, il nous est demandé de baisser une nouvelle fois nos prix ». D’une manière plus générale, le référencement « génère des pertes de temps, des lourdeurs, des coûts et au final n’apporte pas plus de contrats aux cabinets référencés ». Au-delà du fait de ne « garantir aucun volume, il s’avère que les taux affichés lors du référencement deviennent des taux plafond et sont ensuite renégociés à la baisse en cas de contractualisation ».

Sans compter qu’il est souvent « difficile de se faire référencer dans un domaine lorsqu’on n’y a pas encore travaillé : c’est un véritable cercle vicieux ! ».

Les Consultants déplorent « un gaspillage de temps et d’énergie »

Les processus d’achat ne sont pas toujours transparents : « les services dédiés cherchent à user l’autre en formulant étape après étape une demande supplémentaire.Les relations s’inscrivent souvent dans un rapport de force ». Ils soulignent le fait que « le processus de vente a tendance à s’allonger ».

Pour autant des marges de progrès semblent possibles

« Le référencement peut être un outil utile pour faciliter les relations entre les prestataires de conseil et leurs

clients. Il doit cependant rester un outil. Dans certains cas les procédures de référencement vont trop loin au risque de favoriser les prestations - et les prestataires - les plus uniformes ».

« Ce peut être un frein pour des missions à haut niveau de valeur ajoutée et très spécifiques ».

Autre voie d’amélioration

« Le référencement doit être le résultat d’un sourcing complet permettant de lister des cabinets compétents et non une classification par tranche de prix et par spécialité, nécessairement génératrice à terme de perte de valeur ajoutée ».

Ultime préconisation

« Les référencements sont structurés le plus souvent en catégories “génériques” de conseil (stratégie, organisation, RH...), ce qui ne traduit pas la valeur ajoutée que peut apporter un cabinet. La politique de tarification est très liée à une grille de lecture conditionnée par la taille des cabinets, ce qui pénalise ceux de taille moyenne. De plus, certains référencements ne répondent pas aux critères et normes en matière d’achat responsable.

Notre profession doit plus investir sur les référentiels d’achat responsables (normes via Afnor, bonnes pratiques via Obsar) si elle veut passer plus efficacement les messages et influencer plus fortement le monde des achats ».

Les référencements12

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SYNTEC Conseil en Management milite sans ambiguïté en faveur du développement de politiques d’achats ouvertes qui garantissent aux clients des prestations toujours innovantes au meilleur rapport qualité-prix.

On est en effet en droit de se demander si l’énergie consacrée par certains services achats pour procéder à des référencements pluriannuels ne pourrait pas être plus utilement consacrée au sourcing, dans la durée et pour chaque domaine de compétence, des sociétés présentant les meilleurs atouts techniques et commerciaux pour être mises en concurrence.Laquelle consultation sera d’autant plus efficace qu’Acheteurs et clients internes auront veillé à exprimer leurs besoins dans un cahier des charges clair et précis.

Du côté des cabinets conseil, les procédures de référencement sont particulièrement lourdes à gérer et pénalisent de ce point de vue les petites structures. En outre, l’investissement temps consacré par les Consultants à y répondre ne serait-il pas plus utilement mis au service de leur capacité d’innovation ?

Sur le plan de l’éthique, notre profession est très attachée au respect des principes de la libre concurrence ainsi qu’à la fourniture du meilleur service au meilleur prix. De ce point de vue, l’actualisation régulière du potentiel des fournisseurs et la possibilité pour chacun d’eux de tenter sa chance quelle que soit sa taille se révèlent déterminantes. Elles garantissent la dynamique du marché du conseil et assurent le renouvellement de ses capacités d’innovation et de proposition.

Autre avantage des marchés de gré à gré : les Acheteurs ont le loisir d’évaluer les Consultants au fil des prestations, d’actualiser leurs compétences en temps réel et de se garantir ainsi un accès continu aux meilleurs prestataires.

En cas de référencement, SYNTEC Conseil en Management recommande…

En dépit des points négatifs évoqués ci-avant, les procédures de référencements ou les contrats cadres - qui sont plus restrictifs encore - constituent une pratique régulière des services achats.Les cabinets conseil n’ont d’autre choix que de s’adapter aux contraintes qu’ils engendrent.

Soucieux de simplifier leur tâche et d’offrir sa chance au plus grand nombre, SYNTEC Conseil en Management recommande aux Acheteurs de prendre en considération un certain nombre d’éléments dans la mise en œuvre des procédures :

• Eviter les études de cas. Outre qu’elles sont de la captation d’idées à bon compte, il est préférable de vérifier la capacité du Consultant à répondre aux besoins réels de l’Acheteur lors de la consultation elle-même ;

• Bannir les limites en chiffres d’affaires ou en effectifs ;

• Garantir un « vrai » référencement ou contrat cadre : le cabinet retenu ne doit pas se trouver confronté à « un marché de dupes » (mise en concurrence systématique avec des non référencés, insuffisance des volumes de chiffre au regard de l’investissement réalisé…) ;

• Appliquer la règle avec discernement. La consultation de Consultants non référencés peut s’avérer ponctuellement pertinente (compétence particulière, expertise…).

L’analyse de SYNTEC Conseil en ManagementDes politiques d’achat ouvertes préférables au référencement systématique

13Les référencements

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Résultats de l’enquête : La valeur du conseil en questions

L’enquête « miroir » de 2009 avait permis de mettre en évidence la place croissante du critère prix dans le choix des prestataires, à un moment où la croissance économique de la France et celle du Conseil commençaient à ralentir et la relation entre Acheteurs et Consultants à se transformer.

Qu’en est-il aujourd’hui ? Quelle place accorde chacune des parties aux critères non financiers et au contact humain ? Quelle est leur appréciation des modes de détermination des prix des prestations ?...

Autant de questions auxquelles le Baromètre Achat apporte des réponses chiffrées.

Toujours le prix

Comment évolue la part accordée au prix dans l’attribution des missions de conseil en management ?

Plus de 60% des Consultants pensent qu’elle est en progression depuis deux ans. En d’autres termes, le rebond – relatif – de la croissance économique n’a pas entraîné de relâchement de la pression sur les prix pour les Consultants, malgré un volume d’activité qui a cru significativement en 2010 et pendant au moins une partie de l’année 2011.

Les Acheteurs estiment au contraire, dans leur majorité (63%), que le poids relatif du critère prix est demeuré stable sur la même période. Ils sont toutefois 37% à partager l’avis dominant des Consultants.

LE PRIX ET LA VALEURDU CONSEIL

Le prix et la valeur du conseil14

Quelle évolution notez-vous

dans la part accordée au prix

dans la décision d’achat de

conseil en management

depuis 2 ans ?

(% des répondants)

100 %

90 %

80 %

70 %

60 %

50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

0ACHETEURS CONSULTANTS

61 %

5 %

34 %

37 %

63 %

EN BAISSE

STABLE

EN HAUSSE

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CRITÈRES ACHETEURS CONSULTANTS

Références 1 1

Méthodes, outils conceptuels 2 3

Engagements contractuels 3 4

Innovation 4 6

CV 5 5

Expérience antérieure avec l’entreprise 6 2

Couverture internationale 7 9

Démarche qualité/ certification 8 8

Taille de l’entreprise 9 7

Les autres critères d’évaluation

Acheteurs et Consultants placent au premier rang des critères non financiers les références du candidat et placent dans le trio de tête les méthodes et outils conceptuels.

Le rang peu élevé de l’innovation illustre les craintes exprimées par les Consultants que l’importance des référencements, d’une part, et le rôle prédominant du prix dans la phase d’appel à candidature, d’autre part, contribuent à diminuer le rôle de l’innovation et à banaliser les prestations de conseil, alors que l’innovation se situe au cœur même de l’activité de conseil en management. L’innovation est un des items sur lequel la différence de perception entre Acheteurs et Consultants est la plus grande, qui renforce la nécessité d’une meilleure appréciation par les Acheteurs des innovations que les Consultants peuvent amener – et donc symétriquement d’une meilleure communication par les Consultants de la spécificité et de l’impact potentiel des innovations qu’ils proposent.

Le rang élevé des engagements contractuels – respectivement au 3e rang pour les Acheteurs et au 4e pour les Consultants – reflète la montée en puissance de la « juridiciarisation » de la profession du conseil, de plus en plus admise par les parties prenantes et qui offre un rôle croissant aux Directions juridiques dans l’établissement et le suivi des contrats de conseil en management. A noter que la taille n’est pas considérée comme un facteur déterminant par une large majorité d’Acheteurs et de Consultants.

La « mesure » du conseil : pas de consensus

La position des Acheteurs sur la pertinence des critères d’évaluation des prestations de conseil a sensiblement évolué depuis 2009 vers toujours plus de détails : le taux journalier par profil est encore plus préféré au Taux Journalier Moyen (« TJM ») que précédemment. Le nombre élevé d’Acheteurs qui préfèrent le prix global correspond à celles et ceux qui optent sans ambiguïté pour un mode de rémunération au forfait – dans lequel les Consultants assument la charge de la bonne fin du projet et sont rémunérés en conséquence.

15Le prix et la valeur du conseil

Acheteurs :

parmi ces critères

lesquels vous semblent

pertinents pour évaluer

les prestations de conseil

en management ?

(% des répondants)

100 %

90 %

80 %

70 %

60 %

50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

0Prix Global TJM Taux journalier

par profil

38 %

10 %

52 %

14 %

35 %

51 %

PEU PERTINENT

PERTINENT

TRÈS PERTINENT

33 %

64 %

3 %

Quels sont les critères non financiers déterminants

dans les grilles d’évaluation des Acheteurs ?

Page 16: 20120213104111 Barometre Des Achats de Conseil 2012

A cet égard, le forfait se révèle être, sans ambiguïté, le mode de rémunération préféré des Acheteurs, puisque plus de 80% d’entre eux le préfèrent aux autres modes de rémunération.

L’opinion des Consultants apparaît nettement plus partagée. Si le forfait recueille leur préférence (40%), ils sont nombreux à apprécier la flexibilité offerte par la régie.

Success fees or not success fees ?Une pratique qui se développe peu

Acheteurs et Consultants s’accordent sur l’évolution de la pratique des « success fees », qui permettent d’insérer une part de rémunération variable dans le contrat, versée ou non en fonction de l’atteinte d’objectifs fixés de manière contractuelle avant le lancement de la mission.

Ils sont une majorité à considérer que la croissance de cette pratique est limitée.

Le contact humain :une « valeur » toujours partagée

Le Baromètre 2012 met en exergue la convergence d’opinion entre Acheteurs et Consultants sur l’importance accordée au contact humain. 95% des Consultants et 85 % des Acheteurs considèrent en effet qu’une soutenance orale s’avère nécessaire pour juger de la pertinence du choix d’un candidat. C’est légèrement plus que lors de l’édition précédente du Baromètre.

Le prix et la valeur du conseil16

Avez-vous une préférence pour

les prestations de conseil en

management rémunérées en

régie, au forfait ou indifférent ?

(% des répondants)

100 %

90 %

80 %

70 %

60 %

50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

0ACHETEURS CONSULTANTS

37 %

40 %

23 %

14 %

81 %

5 % RÉGIE

FORFAIT

INDIFFÉRENT

Pensez-vous que la pratique

des success fees est en hausse,

stable ou en baisse ?

(% des répondants)

100 %

90 %

80 %

70 %

60 %

50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

0ACHETEURS CONSULTANTS

29 %

64 %

7 %

31 %

59 %

10 % EN BAISSE

STABLE

EN HAUSSE

Dans le cadre d’une

consultation, pensez-vous

qu’il soit nécessaire de

participer à une soutenance ?

(% des répondants)

100 %

90 %

80 %

70 %

60 %

50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

0ACHETEURS CONSULTANTS

5 %

95 %

15 %

85 %

OUI

NON

Page 17: 20120213104111 Barometre Des Achats de Conseil 2012

Le « plus » SYNTEC Conseil en Management

La notoriété de SYNTEC Conseil en Management est élevée et progresse auprès des Acheteurs : 93% des Acheteurs connaissent SYNTEC Conseil en Management.L’appartenance à SYNTEC Conseil en Management est de plus en plus appréciée comme un atout par les Acheteurs, même si des progrès restent à accomplir : 43% d’entre eux considèrent qu’il s’agit d’un facteur important ou très important. Ils n’étaient que 36% en 2009.

La RSE à la traine

La responsabilité sociale des entreprises n’apparaît pas comme un critère discriminant dans le choix des Acheteurs. Deux Acheteurs sur trois en conviennent. Ce sentiment est encore plus marqué chez les Consultants puisqu’ils ne sont que 16% à considérer que la RSE constitue un critère de choix des candidats.

17Le prix et la valeur du conseil

Acheteurs :

quelle importance

accordez-vous au fait qu’une

société soit membre de Syntec

Conseil en Management ?

(% des répondants)

100 %

90 %

80 %

70 %

60 %

50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

02008 2011

3 %

40 %

50 %

7 %

8 %

28 %

53 %

11 % NE CONNAIT PAS

PEU OU PAS IMPORTANT

IMPORTANT

TRÈS IMPORTANT

Dans votre organisme,

la RSE est-elle un critère que

vous prenez en compte ?

(% des répondants)

100 %

90 %

80 %

70 %

60 %

50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

0ACHETEURS CONSULTANTS

84 %

16 %

65 %

35 %OUI

NON

Page 18: 20120213104111 Barometre Des Achats de Conseil 2012

rappel du titre ou du chapitre3

Paroles d’Acheteurs

« Un achat, c’est un équilibre de force entre l’acheteur et le vendeur où, quand le marché est conclu, les deux sont contents. Nous souhaitons acheter de la valeur ajoutée, de l’innovation »

« Nous sommes conscients que ce sont des achats complexes »

« Nous procédons une fois par an à un bilan de prestation en fonction de multiples critères, dont la valeur ajoutée, la qualité des livrables, l’implication des Consultants, etc. »

« Pour les success fees, la difficulté est de trouver en commun des bons indicateurs de performance et de définir les bonus/malus de façon adéquate »

Paroles de Consultants

« La discussion sur les prix est certes clé, mais elle doit être abordée sous de multiples aspects : retour sur investissement, création de valeur, économies induites, impact en termes d’enjeu pour le client... Le TJM n’est pas un critère suffisant ! ».

La « part accordée au prix, au détriment de la qualité de la prestation et des besoins des opérationnels » est telle qu’ «il va devenir difficile de rémunérer les compétences à un niveau suffisant pour attirer des talents dans le métier de conseil ». Sans compter que « cela tire vers le bas les niveaux de prestation ».Sur le même thème, « la pression sur les prix obère notre capacité à recruter des Consultants de bon niveau et donc à offrir le meilleur niveau de prestations au client. D’un point de vue sociétal c’est plus grave encore, car la profession qui essaimait traditionnellement vers l’opérationnel peut moins le faire ».

Certains soulignent que « le développement du référencement conduit les Acheteurs à privilégier le prix au détriment des critères non financiers ».Un phénomène « amplifié par la crise ». D’aucuns regrettent « la confusion entre moins disant et mieux disant ».

La place prépondérante du critère prix s’exerce au détriment de la qualité des prestations et prive parfois les clients des meilleures compétences ».

« Seuls l’urgence, la criticité du besoin ou un historique client/prestataire positif peuvent aujourd’hui assouplir la prédominance du critère prix ».

acheter de la valeur ajoutée

les multiples aspectsdu prix

la place prépondérante du critère prix

Les propos recueillis montrent que la place que chacune des parties accorde aux critères non financiers et aux contacts humains influe sur leur appréciation des modes de détermination d’un prix de prestations.

Le prix et la valeur du conseil18

Page 19: 20120213104111 Barometre Des Achats de Conseil 2012

3rappel du titre ou du chapitre

En plus d’être analysée comme un critère majeur de sélection, la dimension prix semble influer fortement sur les relations entre Acheteurs et Consultants.

Florilège :« La plupart des Acheteurs cherchent à acheter le conseil en management comme une commodité : le prix, le prix, le prix », « ils sont focalisés sur les prix au détriment de la valeur ajoutée », « le prix semble de plus en plus devenir le seul critère d’achat », « les services Achat jugent sur le prix plutôt que sur la qualité de la prestation», « les discussions avec les services Achats sont déconnectées du contenu de la mission : seul le prix entre en ligne de compte »...

Afin de resituer l’importance du prix dans le choix d’une société de conseil en management, les Consultants se sont exprimés sur la valeur ajoutée de leurs prestations.

Morceaux choisis :« Ecouter le client, reformuler ses besoins et apporter une réponse concrète ».« Proposer une vision pertinente et des solutions opérationnelles pour des résultats tangibles et une création effective de valeur ».« Un livrable de qualité et dans les délais ». « Accroître les savoir, savoir-faire, savoir faire faire et savoir être ».« Œil extérieur, indépendance d’esprit, idées neuves, innovation...».« Des prestations sur mesure, avec niveau de séniorité adapté à la valeur ajoutée attendue». « Offrir une expertise, un savoir-faire, une méthodologie, un retour d’expériences ». « Clarifier les enjeux, accompagner le changement, diffuser les meilleures pratiques, aider à la décision ».

Tous les Consultants s’accordent à penser qu’« il est essentiel d’échanger avec les utilisateurs du conseil lors des phases de sélection ». Certains soulèvent à ce propos une difficulté : « le cahier des charges ne reflète pas toujours le véritable besoin du client. Seule une discussion en tête à tête avec le client final – et pas seulement l’Acheteur – permet de requalifier la demande et d’apporter une réponse plus pertinente. Ce qui pose la question de l’égalité entre les candidats, notamment pour les marchés publics ».

D’autres soulignent que «les appels d’offres – notamment publics – dans lesquels les contacts téléphoniques ou en face-à-face ne sont pas autorisés sont très destructeurs de valeur dans la relation client /consultant ».

la valeur ajoutéedes prestations :morceaux choisis

l’influence de la dimension prix :morceaux choisis

19Le prix et la valeur du conseil

Page 20: 20120213104111 Barometre Des Achats de Conseil 2012

rappel du titre ou du chapitre3

SYNTEC Conseil en Management dénonce les tendances observées à la généralisation de mauvaises pratiques et souhaite apporter sa contribution à la définition d’un « juste prix » du conseil.

Stratégies métier, technologies de pointes, mobilisation des ressources humaines…Les missions de conseil délivrent en effet des prestations intellectuelles complexes et variées.

La valeur du conseil

La valeur ajoutée d’une prestation est la marque du conseil. Contrairement à l’intérim par exemple, elle ne s’apprécie pas au seul plan quantitatif (nombre de jours ou de mois de travail), mais au regard des objectifs fixés et des résultats obtenus, même s’ils sont souvent complexes à évaluer.

Quelques critères d’appréciation de la valeur du conseil :

• La pertinence de la prestation au regard des objectifs initiaux. Les Consultants sont parfois amenés à suggérer au client de requalifier sa demande, ce qui suppose courage et compétence.

• L’efficience de la prestation, c’est-à-dire sa contri- bution effective à l’amélioration des résultats économiques de l’organisation cliente et l’utilisation optimale des ressources. Cette efficience tient évidemment à l’expérience du consultant, mais aussi à sa capacité à travailler en bonne synergie avec le client.

• L’énergie de transformation transmise au client : elle est étroitement liée au degré d’engagement du Consultant.

• La différenciation de la prestation : elle permet de transmettre au client des méthodes innovantes propres à lui offrir des avantages compétitifs.

Le cabinet de conseil doit alors faire montre d’une forte capacité d’innovation et d’une véritable culture en termes de création de connaissances.

• L’appropriation du projet par le client : elle résulte du transfert efficace et effectif des connaissances utilisées et/ou développées au cours de la mission.

Le niveau de confiance accordé par un client à un cabinet de conseil est directement lié à sa capacité à atteindre ces résultats qualitatifs et quantitatifs. Pour offrir les meilleures garanties, le cabinet doit mettre en œuvre un certain nombre de moyens. Ces moyens ont un coût.

Le coût des prestations

La pertinence de son évaluation nécessite d’en distinguer les composantes, souvent complexes :

• Les rémunérations individuelles des Consultants représentent la part la plus importante du coût des prestations. Leur montant est directement lié au niveau d’expertise du Consultant. Celui-ci peut varier considérablement selon la nature de la mission.

• La qualité des politiques de recrutement menées par les cabinets et les investissements mis en œuvre pour optimiser en permanence les compétences de leurs Consultants contribuent grandement à la performance des missions. Elles engendrent des coûts indirects importants qui doivent être répercutés dans celui des prestations.

• L’enrichissement et l’actualisation des bases de connaissances des cabinets influent également sur la pérennité de la qualité des missions. Fruits de la mise en commun et du croisement continu des expériences individuelles de chaque consultant et d’une politique active de veille économique et technologique, leur coût fait également partie intégrante du prix de revient des prestations.

L’analyse de SYNTEC Conseil en Management :le « juste prix » du conseil

Le prix et la valeur du conseil20

Page 21: 20120213104111 Barometre Des Achats de Conseil 2012

3rappel du titre ou du chapitre

• La capacité des cabinets à développer des savoir- faire nouveaux, à innover, à créer, à investir dans la recherche et développement, à conduire des benchmarks, à travailler en réseau, à optimiser leurs méthodologies, bénéficie très largement aux organisations clientes. Cette capacité a également un coût.

La négociation

La détermination de la valeur créée par le conseil et l’évaluation du coût des prestations s’avèrent donc complexes. Les Acheteurs doivent tenir compte de cette complexité dans l’établissement de leurs critères de sélection et dans la conduite de leurs négociations avec les cabinets.

Les objectifs des trois parties en présence – le comman- ditaire, l’acheteur et la société de conseil - divergent pour partie. Le premier souhaite avant tout obtenir le meilleur résultat possible dans le cadre budgétaire qu’il s’est fixé ; le deuxième cherche à obtenir le meilleur prix ; le troisième veut tout à la fois satisfaire son client, le fidéliser et réaliser un profit légitime sur sa prestation.

Pour conduire une négociation efficace, SYNTEC Conseil en Management recommande de :

• Pousser aussi loin que possible la réflexion en amont avec le commanditaire pour lui faire préciser au mieux la nature des résultats qualitatifs qu’il escompte ainsi que ses contraintes budgétaires. L’expression claire du ratio « résultats attendus / budget de la mission» permet de proposer une utilisation optimale des ressources et d’éviter leur surconsommation ou leur surqualification.

• Expliciter l’ensemble des moyens mis en œuvre par le cabinet pour garantir le bon niveau et la régularité des résultats.

• Eviter de réduire l’évaluation du juste prix au taux journalier moyen (TJM) ou aux taux par profil. Chaque cabinet fonctionne selon un modèle économique différent : cette singularité doit se traduire dans l’expression des grilles tarifaires.

Ce constat possède son corollaire : toute évolution vers une uniformisation des prix engendrerait mécaniquement une banalisation des pratiques. Ce qui signifierait à terme la disparition de la création de valeur ajoutée. Aussi, un acheteur qui réussit à faire baisser le TJM sans chercher à appréhender la prestation dans son ensemble remporte, d’une certaine manière, une victoire à la Pyrrhus !

Enfin, SYNTEC Conseil en Management considère qu’une rencontre préalable entre les deux parties est indispensable dans toute négociation. Elle détermine la qualité et la justesse des solutions techniques et financières proposées par le consultant.

21Le prix et la valeur du conseil

Page 22: 20120213104111 Barometre Des Achats de Conseil 2012

rappel du titre ou du chapitre3

Résultats de l’enquête : les points d’achoppement entre Acheteurs et Consultants

Dans le précédent baromètre, nous nous interrogions sur la multiplication des points d’achoppement en matière d’engagements contractuels et le risque d’une « juridiciarisation » du conseil en management.Force est de constater que ce thème a gagné en importance depuis le dernier baromètre, comme l’attestent les réponses citées précédemment sur la hiérarchie des critères non financiers. En effet, de plus en plus d’appels d’offres s’accompagnent de propositions de contrats, de référencements et de mise en place d’accords cadres.

Pour cette étude, une typologie de clauses qui, par expérience, sont sources de négociations, a été recensée. Il est intéressant de constater que les Acheteurs et les Consultants hiérarchisent différemment les clauses contractuelles identifiées comme sources potentielles de conflits.

Aux dires des Consultants, ce sont les garanties demandées, la sélection sur CV, les contraintes d’exclusivité ou encore les déséquilibres de plafonnement, voire d’absence de plafonnement de la responsabilité des Consultants en fonction du montant des missions, qui entraînent des « batailles juridiques ».

Du point de vue des Acheteurs, les problèmes rencontrés tiennent principalement aux clauses d’obligation de résultat, au transfert de la propriété intellectuelle et à la prévalence des documents contractuels.

Afin de mobiliser la réflexion de tous, le Baromètre des Achats a établi un « indice de conflictualité » déterminé, pour chacun des items, par le degré d’importance pour les Acheteurs et le degré de contrainte pour les Consultants.Il révèle ainsi les clauses sur lesquelles les deux parties devraient prioritairement négocier des compromis :

• Obligation de résultats

• Garanties

• Sélection des CV

• Transfert de propriété intellectuelle

• Plafonnement des responsabilités

• Déséquilibre des engagements contractuels

LES ENGAGEMENTS CONTRACTUELS

Les engagements contractuels22

Page 23: 20120213104111 Barometre Des Achats de Conseil 2012

23Les engagements contractuels

« L’indice de conflictualité »

révèle les clauses

sur lesquelles

Acheteurs et Consultants

devraient prioritairement

négocier des compromis.

Méthode : addition des % « très important »

pour les Acheteurs et « très contraignant »

pour les Consultants

INDICE DE CONFLICTUALITÉ

Obligation de résultats

Garanties

Sélection CV

Transfert PI

Plafonnement Responsabilité

Déséquilibre engagements

Ordre de prévalence des docs

Résiliation pour convenance

Clauses exclusivité

Contrats type

Pénalités

Bonne connaissance organisation

Interdiction références

Clauses de réversibilité 46

51

52

58

61

64

67

71

72

72

81

81

81

101

0 20 40 60 80 100 120

+-

+-

% d’Acheteurs

ayant répondu

« clause très important »

% de Consultants

ayant répondu

« clause très contraignante »

Clauses les plus contraignantes

pour les Consultants

Clauses les plus importantes pour les Acheteurs

Acheteurs et Consultants

hiérarchisent différemment

les clauses contractuelles

identifiées comme

potentiellement

source de conflits.

Interdictionréférences

Ordre deprévalence docs

Obligationde résultats

Contrattype

Plafonnementresponsabilité

Pénalités

Exclusivité

Résiliation

Réversibilité

Sélection CV

Garanties

Transfert PI

Connaissance organisation

Déséquilibre

Page 24: 20120213104111 Barometre Des Achats de Conseil 2012

Paroles d’Acheteurs

« Nous avons affaire à un achat complexe, nous en sommes conscients. Nous sommes obligés de mettre des garde-fous, aussi bien pour les Acheteurs que pour les Consultants »

« Une pénalité doit être comprise comme un garde fou, qui doit être là pour les cas très compliqués et très rares ».

« La CDAF est sensibilisée à la question des PME, puisque nous avons signé une charte de bonne conduite. Vous pouvez vous appuyer dessus ».

« Nous mettons des clauses de résultats, mais uniquement liées à la qualité des livrables »

Paroles de Consultants

« Nous constatons la présence de clauses contractuelles, généralement issues des contrats informatiques, qui sont inadaptées à la nature même d’une mission de conseil en management. C’est le cas notamment de la transposition sans amendement de clauses relatives aux garanties, à la maintenance ou encore les obligations de résultats ».

« Les clauses les plus risquées sont l’obligation de résultat, le déséquilibre des engagements, l’application des pénalités, l’absence de plafonnement de la responsabilité et la résiliation pour convenance ».

« Aujourd’hui il y a un déséquilibre qui est ressenti au niveau contractuel en voulant faire peser sur les Consultants des obligations qu’il ne peuvent endosser seuls. Une mission de conseil est coopérative, la réussite repose sur l’engagement de tous les acteurs du projet. »

Bonne conduite et garde fou

L’engagement des acteurs et l’obligation de résultats

Les engagements contractuels24

Page 25: 20120213104111 Barometre Des Achats de Conseil 2012

3rappel du titre ou du chapitre

SYNTEC Conseil en Management constate le développement de pratiques Achats abusives de la part de certains grands donneurs d’ordre qui profitent d’un rapport de force en leur faveur et induisent des risques importants pour les prestataires de conseil. Ce développement est facilité par la crise économique et une tendance à la « porosité » entre contrats d’intégration – ou de prestations informatiques – et contrats de conseil en management, en raison notamment d’une absence de compréhension des spécificités des prestations de conseil en management.

Les clauses analysées ci-après sont inacceptables pour le prestataire de missions de conseil en management car elles risquent de provoquer un déséquilibre économique. Or un rapport commercial équilibré dans la durée pour les parties contractantes est une composante essentielle de la politique d’achats durables des entreprises et une source d’innovation croissante face à la concurrence. Les mauvaises pratiques peuvent conduire à détruire de la valeur dans un premier temps dans les métiers du conseil et, à terme, également chez les clients.

Au regard des clauses mises en évidence par l’indice de conflictualité, SYNTEC Conseil en Management – en se fondant sur des exemples concrets – a analysé les risques inhérents à chacune d’elles.

L’obligation de résultat irréaliste dans une mission de conseil

Il est de plus en plus fréquent que les contrats assujettissent le prestataire de missions de conseil à une obligation de résultat, ou encore de critères assis sur un «Retour sur Investissement » (ROI) et ce, sans négociation possible.Les prestations de conseil en management relèvent généralement par nature d’obligations de moyens.

Dans le cas d’une obligation de résultat, le prestataire engage sa responsabilité du simple fait que le résultat ne soit pas atteint, peu importent les raisons. Il ne peut alors s’exonérer

de sa responsabilité qu’en prouvant le fait d’un tiers, du client ou d’un cas de force majeure. Il y a renversement de la charge de la preuve, ce qui est dérogatoire du droit commun en matière de prestations intellectuelles et donc à haut risque pour le débiteur de l’obligation.

La réalisation d’une mission de conseil repose sur une collaboration active du client et du prestataire qui ne peuvent agir chacun sans l’autre.

Au regard de la pratique du droit des assurances, certaines polices excluent de leurs garanties les obligations de résultats en matière de prestation intellectuelle.

Les garanties

Si la garantie d’éviction est assez appliquée aux prestations de conseil en management, d’autres formes de garantie sont demandées aux Consultants.

Ainsi, au-delà des engagements de délivrance, une garantie de 1 à 6 mois après la remise des livrables peut être demandée par certains clients pour une prestation de conseil en management.

Cette garantie est difficilement recevable en raison :

• du transfert de propriété des livrables ;• du transfert des risques associés à ce transfert de propriété au moment de la réception des livrables et après complet paiement du prix des prestations ;• des destinataires de ces livrables et l’utilisation qui en sera faite ;• des possibles modifications qui seront réalisées, qui pourraient être constitutives de contrefaçon des livrables livrés par le consultant ;• du suivi ou non des recommandations formulées par le consultant ;• etc…

L’analyse de SYNTEC Conseil en Management :un rapport commercial équilibré dans la durée est une composante essentielle d’une politique d’achats durableset une source d’innovation croissante.

25Les engagements contractuels

Page 26: 20120213104111 Barometre Des Achats de Conseil 2012

La sélection des CV

La rédaction de certains appels d’offre peut comporter des critères excessifs de choix et de sélection de Consultants, voire un risque de « mise à disposition » de ces derniers.

Les risques de requalification du contrat en prêt de main d’œuvre illicite et de délit de marchandage pèsent autant sur le cabinet de conseil que sur le client.

S’il est naturel que les membres clés d’une équipe appelée à réaliser des prestations de services sur un projet structurant de l’entreprise soient présentés à la société cliente, le choix et la pertinence des entretiens pour tous les membres de l’équipe du consultant peuvent dénaturer l’indépendance du cabinet quant à la gestion de ses moyens, de ses ressources et de ses équipes et exposer les parties à un risque de requalification de la relation contractuelle.

Il appartient au cabinet de conseil de conserver ses prérogatives décisionnelles en matière de sélection des membres de l’équipe proposée au client et des profils associés.

Le transfert de Propriété intellectuelle

L’utilisation qui sera faite par le client des livrables produits par le Consultant n’est évidemment pas remise en cause par les cabinets de conseil.

Toutefois, le transfert de propriété de tous les éléments, intégrant également le droit d’utilisation des éléments préexistants, du savoir-faire et des méthodologies du Consultant, peut porter indirectement atteinte au Consultant si les livrables étaient destinés à des tiers non contractuellement liés au Consultant.

Certains clients peuvent exiger, si des éléments préexistants et/ou des éléments dérivés sont intégrés dans les livrables, une licence gratuite, mondiale, « non » exclusive et irrévocable, pour la durée légale de la protection sur le droit d’auteur, permettant au client l’utilisation, la reproduction, la correction, la modification, l’adaptation, la traduction, la représentation et la commercialisation des livrables

intégrant lesdits éléments préexistants et/ou livrables dérivés.

Dans cette situation, des tiers peuvent acquérir des livrables incluant un droit sur les éléments préexistants, sur les méthodologies et le savoir-faire élaborés, sans contrepartie financière, sans engagement de confidentialité…

Il est primordial pour les cabinets de conseil de conserver un juste équilibre dans la propriété des livrables issus des prestations.

Enfin, certains clients exigent que le transfert de la propriété des résultats se fasse au fur et à mesure de leur réalisation et non à leur paiement. Il est essentiel pour les Consultants que cette propriété soit transférée au paiement car, dans le cas contraire, cela reviendrait à céder gratuitement des droits et des prestations qui y sont attachées, sans ne pouvoir y transférer les risques.

Le plafonnement de la responsabilité

La disproportion entre le montant d’une mission et les risques associés est un enjeu pour chacune des missions réalisée par le Consultant. La responsabilité doit être plafonnée à hauteur d’un multiple d’honoraires, et ce dans la recherche d’un équilibre entre le client et le prestataire.

Le déséquilibre entre les engagements du Consultant et ceux du client

Même si une clause en tant que telle pourrait être acceptable dans un contexte donné, la multiplicité des obligations pesant sur le seul Consultant crée un déséquilibre entre les engagements de ce dernier et ceux du client.

Ce déséquilibre sera renforcé si le contrat ne précise pas les obligations du client en matière d’expression de besoins clairement formulée, de collaboration active, de disponibilité de ses équipes dédiées au projet, d’interlocuteur responsable habilité à prendre des décisions, de respect de délais de validations, etc…

Les engagements contractuels26

Page 27: 20120213104111 Barometre Des Achats de Conseil 2012

Certaines demandes peuvent également porter sur :

• Un Préambule supposant de la part du fournisseur une connaissance (en réalité très optimiste, voire irréaliste) du contexte préalablement au démarrage d’un projet. Exemple : « Le prestataire déclare être informé de l’importance du projet O pour X et avoir pris connaissance, préalablement à la signature du présent contrat, des besoins et des exigences de qualité de service attendus par X, de l’environnement de X et de son obligation de réaliser les prestations en corrélation avec ledit environnement. Plus généralement, le prestataire confirme sa bonne connaissance des conditions dans lesquelles les prestations doivent être réalisées, des charges et sujétions qu’elles impliquent, et s’engage sans réserve à exécuter le contrat aux conditions prévues. »

• L’« Obligation de conseil » renforcée, en sus de l’alerte, des avis et conseils, qui, en fonction de sa rédaction, revient en réalité à donner le droit au client de bénéficier de prestations complémentaires sans contrepartie financière.

• Une obligation de vérification de la totalité des informations et documents remis par le client, avec déclaration de complétude et d’exactitude transférée du client au prestataire, celui-ci devenant responsable des conséquences qui pourraient résulter de toute inexactitude qu’il n’aurait pas décelée, etc…

• Des demandes de vérification de conformité à la loi dépassant le cadre d’activité traditionnelle du prestataire.

Le prestataire voit son risque professionnel s’accroître par le transfert vers ce dernier des responsabilités incombant au client, nonobstant le risque associé à la qualité de la mission dans un environnement de plus en plus exigeant.

D’autres clauses peuvent créer des obligations dispro- portionnées pour les cabinets de conseil. On peut citer :

Les pénalités abusives

L’application de pénalités ne doit pas être à la discrétion du client, mais fondée sur des modalités de calcul et

des instruments de mesures contradictoires, un plafond raisonnable, définis précisément et objectivement. Le principal risque est l’application de pénalités de manière subjective, sur la base de critères difficilement mesurables et donc difficilement contestables en cas de désaccord.

A titre d’exemple, des pénalités de retard pourraient être prévues sur des seules dates clés à définir d’un commun accord. Les clauses de type « En cas de retard dans la livraison ou la recette des livrables par le prestataire, ou en cas de non respect des performances, le client peut décider d’appliquer une pénalité » devraient être amendées.

De plus, le prestataire ne peut être assujetti à des pénalités que pour les seuls retards qui lui sont exclusivement imputables.Le prestataire ne peut pas être redevable de pénalités lorsque son retard provient d’événements ou de raisons extérieurs à ce qu’il peut contrôler.

La résiliation pour convenance

Une clause de résiliation pour convenance du client, à tout moment, doit prévoir un préavis proportionné à la durée de l’engagement initial, et/ou une contrepartie financière visant à indemniser le prestataire de manière raisonnable.

Les clauses d’exclusivité

Les clauses requérant une exclusivité dans le temps, sans délimitation géographique, sans liste préétablie de sociétés concurrentes, et appliquées au-delà des membres de l’équipe du prestataire, pénalisent gravement le prestataire et génèrent un risque opérationnel, financier et profes-sionnel pour ce dernier.Ce type d’engagement peut d’ailleurs être qualifié d’abusif dès lors que les clauses de confidentialité ont été correctement établies de part et d’autre.

L’interdiction d’utilisation des références

Si le prestataire n’était pas autorisé à faire référence dans ses propositions commerciales au nom du client et à la nature des prestations réalisées, le risque est que le prestataire

27Les engagements contractuels

Page 28: 20120213104111 Barometre Des Achats de Conseil 2012

puisse se voir appliquer des dommages et intérêts alors même que ces références sont un critère de choix important utilisé par les clients pour sélectionner le prestataire.

L’adhésion forcée à des contrats types ou des clauses préalables au moment de la réception de l’appel d’offres

Certains Acheteurs imposent un contrat en l’état, sans marge de négociation possible (accord « tacite » du prestataire dès lors qu’il répond à l’appel d’offres émis par le client) ou avec certaines clauses « non négociables », ou intégrant une grille tarifaire imposée.

L’ordre de prévalence des documents

Certaines conditions générales très structurantes peuvent prévaloir sur des conditions spécifiques plus adaptées. En dernier ressort, la proposition du prestataire est souvent de rang prioritaire inférieur juridiquement, alors qu’elle est le reflet d’une réponse acceptée par le client.

Les clauses d’engagement de réversibilité

Ces clauses sont généralement issues de contrats d’intégration informatique ou de contrats d’externalisation. Ce type d’engagement s’avère irréalisable et inadapté à la réalité du métier de conseil en management.

Face à de tels constats, l’objectif pour SYNTEC Conseil en Management est de réaliser et diffuser un guide des bonnes pratiques, élaboré avec des Acheteurs, et qui s’imposerait en tant que charte de notre profession, applicable aux parties prenantes pour maintenir le juste équilibre contractuel des parties.

Les engagements contractuels28

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Résultats de l’enquête :l’embellie se poursuit

A l’image des résultats de l’enquête 2009, le suivi et l’évaluation des missions continuent d’être des sujets consensuels entre Acheteurs et Consultants.

Une large majorité de Consultants et d’Acheteurs déclarent mettre en place un suivi qualitatif des missions ou – le cas échéant – des indicateurs de satisfaction : 80% pour les Consultants – contre 75% en 2009 – et 60% pour les Acheteurs, chiffre inchangé par rapport à la précédente enquête.

Parallèlement, le niveau moyen de satisfaction de l’ensem- ble des acteurs ayant mis en place un tel suivi progresse assez fortement.

Le pourcentage des Acheteurs se déclarant satisfaits ou très satisfaits gagne 19 points pour s’établir à 92%. Côté Consultants, 90% des personnes interrogées s’expriment positivement sur le sujet. On note seulement 10% d’insatisfaits, à comparer aux 18% enregistrés en 2009.

Quand elles existent, les démarches d’évaluation sont donc plébiscitées, même si des progrès restent à faire.

29Le suivi et l’évaluation à postériori

LE SUIVI ET L’ÉVALUATIONA POSTERIORI

Proposez-vous des solutions

de suivi qualitatif ou la mise

en place d’indicateurs de

satisfaction ?

(% des répondants)

100 %

90 %

80 %

70 %

60 %

50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

0ACHETEURS CONSULTANTS

2011

2009

60 % 60 % 75 % 80 %

Êtes vous satisfait du suivi

qualitatif mis en place ?

(% des répondants ayant mis en

place un suivi et/ou des indicateurs

de satisfaction)

100 %

90 %

80 %

70 %

60 %

50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

0ACHETEURS CONSULTANTS

23 %

67 %

10 %

4 %

88 %

8 % PEU OU PAS SATISFAIT

SATISFAIT/ASSEz SATISFAIT

TRÉS SATISFAIT

L’analyse de SYNTEC Conseil en Management

• Le consultant sera en mesure de capitaliser sur ses points forts et d’identifier ses marges de progression dans sa relation avec le client ou pour le type de prestation concernée.

Il est souhaitable qu’une évaluation tripartite (acheteur, client interne, consultant) intervienne « à froid», quelques mois après la mission, pour un meilleur recul sur les retours d’expériences.

• L’acheteur disposera d’une évaluation de qualité avec les points de vue croisés du client interne et du consultant ;

• Le client interne pourra exprimer les points de satis-factions et les axes de progrès nécessaires ;

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Permettez-moi tout d’abord de saluer une nouvelle fois la solidité et la pertinence du travail réalisé par le Groupe Achats de SYNTEC Conseil en Management / CDAF. Il témoigne du souci partagé par nos organisations professionnelles de poursuivre un dialogue fécond, malgré certaines divergences de vue parfois exacerbées par les difficultés économiques actuelles. La troisième édition de ce baromètre ne déroge pas aux deux précédents crus : elle présente avec sérieux et clairvoyance l’état des relations entre Acheteurs et Consultants.

J’ai bien noté le sentiment de frustration ressenti par ces derniers. Il se reflète au fil des pages du présent document. Je suis toutefois convaincu que les Acheteurs font montre depuis quelques années d’une réelle volonté de mieux tenir compte des spécificités du monde du conseil. Pour autant, le processus prend du temps. Ses effets ne se font donc pas directement et immédiatement sentir. D’autant que l’on peut craindre que les récents soubresauts de la crise n’entraînent un nouveau durcissement des politiques menées par les directions générales, générateur de pressions sur les prix.

Nous sommes donc à la croisée des chemins : soit nous retombons dans les travers et errements déjà connus, soit nous poursuivons notre travail commun pour renforcer notre coopération. La responsabilité est partagée, ce qui implique que les messages doivent être portés par les deux parties. Je fais ici clairement référence à certaines sociétés de conseil qui prônent auprès des directions générales des entreprises des plans drastiques de « cost killing » et s’étonnent ensuite que ces mêmes principes soient appliqués dans leur propre secteur par les directions des achats. Il convient donc, d’un côté comme de l’autre, de faire preuve de cohérence, d’être constant dans notre approche et de favoriser toutes les opportunités propres à promouvoir et à ancrer durablement les meilleures pratiques.

Cet engagement partagé vaut aussi bien pour les prix, les référencements que pour les clauses contractuelles, qui feront l’objet - je le sais - d’une attention toute particulière de la part du Groupe Achat durant l’année qui s’ouvre. Sur ce dernier sujet comme sur tous les autres, je serai heureux d’apporter ma pierre à l’édifice commun.

Je conclurai sur une note positive : je forme le vœu que nos échanges se poursuivent avec la même transparence, pour que nous puissions progresser de concert sur le chemin de la compréhension mutuelle, de l’efficacité et de la régulation. Nous ne sommes certes pas toujours d’accord, mais n’est-ce pas là le propre de tout dialogue ?

par Pierre Pelouzet, Président de la CDAF* et Directeur des Achats de la SNCF(*Compagnie des Dirigeants et Acheteurs de France)

POINT DE VUE

Point de vue30

Il convient pour les Acheteurs comme pour les Consultants de faire preuve de cohérence, d’être constant et de favoriser toutes les opportunités propres à promouvoir et à ancrer durablement les meilleures pratiques.

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