СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ целевое …maup.com.ua/assets/files/lib/book/p06_08.pdfСтратегический менеджмент (strategic management)

1

Г. А. Дмитренко

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ:целевое управление

персоналом организаций

Учебное пособие3-е издание, исправленное и дополненное

Киев 2006

МЕЖРЕГИОНАЛЬНАЯАКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com

http://www.fineprint.com

2

ББК 65.290-2я7Д53

Рецензенты: Д. П. Богиня, д-р экон. наук, проф.О. А. Кириченко, д-р экон. наук, проф.

Одобрено Ученым советом Межрегиональной Академииуправления персоналом (протокол № 3 от 30.03.04)

Дмитренко Г. А.Д53 Стратегический менеджмент: целевое управление персона-

лом организаций: Учеб. пособие. — 3-е изд., испр. и доп. — К.:МАУП, 2006. — 224 с.: ил. — Библиогр.: с. 217–221.

ISBN 966-608-506-2В учебном пособии раскрыт механизм управления персоналом организа-

ций в сфере материального производства на основе применения сверхдемо-кратичной и одновременно сверхжесткой квалиметрической оценки персоналапредприятий, согласующей конечные цели организации с результатами де-ятельности персонала. Предложена система целевого управления персоналоморганизаций посредством соответствующей деятельности служб управлениячеловеческими ресурсами.

Для студентов, преподавателей, специалистов кадровых служб, менедже-ров, бизнесменов и всех, кто интересуется проблемами управления персо-налом организаций.

ББК 65.290-2я7

© Г. А. Дмитренко, 2002© Г. А. Дмитренко, 2006, испр. и доп.© Межрегиональная Академия

управления персоналом (МАУП), 2006ISBN 966-608-506-2



3

ПРЕДИСЛОВИЕ

“Именно человеческий капитал, а не заводы,оборудование и производственные запасы явля-ется краеугольным камнем конкурентоспособ-ности, экономического роста и эффективности.Уже пора научиться измерять стоимость этогобогатства...”

(Грейсон Дж., О’Делл К. Американский ме-неджмент на пороге XXI века. — М.: Эконо-мика, 1991. — С. 196)

В предлагаемом учебном пособии, эпиграфом к которому взятыслова известных специалистов менеджмента из США, раскрыт уни-кальный и одновременно достаточно универсальный механизм уп-равления людьми (работающими в организациях различного масш-таба и профиля деятельности сферы материального производства) набазе измерения именно этого “богатства”.

Речь идет о развитии теории и практики стратегического менедж-мента на уровне базиса экономики (микроуровня), адекватного мен-тальности трудоспособного населения Украины и жестким условиямпереходного общества, которое стало (пока еще неудачно) на путьэкономического и культурного обновления.

Данное учебное пособие подготовлено в рамках управленческойконцепции реформирования украинского общества. Основная задачаэтой научной концепции — на методологически обоснованном инст-рументарии показать реальные пути подъема экономики, уровняжизни и культуры населения страны на базе целевого управленияформированием, развитием и использованием человеческих ресурсовв трех сферах организации общества: политической, экономическойи культурной.



4

ВВЕДЕНИЕ

По мере углубления кризиса в украинском обществе становитсявсе более очевидным, что процесс глобального оздоровления систе-мы общественных отношений и создания эффективной экономики вУкраине напрямую зависит от органично взаимосогласованного ре-формирования трех основных сфер организации современного обще-ства — политической, экономической и культурной.

Соответственно осуществляться такое реформирование должно врамках совершенствования трех видов социального управления, к ко-торым относятся [73]:• социально-политический менеджмент (административно-государ-

ственное управление);• социально-экономический менеджмент (управление материальным

производством);• социально-культурный менеджмент (управление духовным произ-

водством).Необходимо учитывать, что достичь существенных успехов в од-

ной из сфер организации современного общества невозможно безсоответствующих достижений в двух остальных. Это наглядно де-монстрируют, например, тщетные попытки повысить уровень разви-тия экономики чисто экономическими методами (посредством либе-рализации цен и проведения активной монетарной политики, созданиясистемы коммерческих банков и других институтов рыночной инфра-структуры, формирования новой системы налогообложения и т. д.)без учета поведения человека при реализации этих методов.

Как убедительно засвидетельствовала практика, именно непро-фессионализм и конкурентная некомпетентность руководителей, не-достаточный уровень духовного (нравственного) развития значи-тельной части работников (как следствия тоталитарного режима вусловиях двойной морали в сфере духовного производства) не позво-лили в прошлом эффективно реализовать казалось бы правильныеэкономические решения. Вспомним, например, к каким последствиямпривела либерализация цен в условиях товарного дефицита, послу-



5

жив причиной массовой спекуляции и соответственно резкого сниже-ния покупательной способности населения, либо, например, созданиесети коммерческих банков, оставивших на “голодном пайке” произ-водство при явном способствовании развитию спекуляции, называе-мой бизнесом*.

Недостатки духовного производства явились первопричиной не-удач в системе административно-государственного управления, пре-пятствуя цивилизованному на основе компетентности и нравственно-сти решению проблем повышения жизненного и культурного уровнянаселения и развитию экономики в регионах.

Сегодня совершенно очевидно, что в основе всех негативных по-следствий осуществленных преобразований лежит соответствующаядеятельность людей (использование человеческих ресурсов, или “че-ловеческого капитала”).

Однако этот общеизвестный факт пока не стал ключом к откры-тию “тайн” будущего украинского общества. Он еще не лег в основунаучной концепции реформирования общества и экономики посред-ством соответствующего формирования, развития и использованиячеловеческих ресурсов. Последнее непосредственно связано с карди-нальными изменениями в области социально-политического, соци-ально-культурного и социально-экономического менеджмента, в цен-тре которых находится поведение человека.

Исследования последних лет позволили разработать антропосоци-альный (“человеческий”) подход к управлению обществом в отличие отгосподствующих сегодня технократических воззрений на этот про-цесс. Этот подход схематически представлен далее на схеме базисныхобъектов антропосоциального управления обществом, где имеется ввиду, что общество — это совокупность людей и их взаимоотноше-ний во множестве социальных объектов [15; 73].

Помимо семьи эти социальные объекты представлены организа-циями (предприятиями, учреждениями, заведениями, органами уп-равления и др.), рассматриваемыми в качестве социальных систем,состоящих из двух и более человек, которые взаимодействуют длядостижения определенных целей. Каковы эти цели для социальных

* “Спекуляция с готовыми продуктами не имеет ничего общего с делами — она оз-начает, не больше и не меньше, как более пристойный вид воровства...” (Форд Г. Мояжизнь. Мои достижения. — М.: Финансы и статистика, 1989. — С. 14).



6

объектов всех трех сфер организации общества и как сформироватьсоответствующий механизм их достижения (на антропосоциальнойоснове) с учетом конечных результатов трудовой деятельности и яв-ляется предметом стратегического менеджмента на макро-, мезо- имикроуровнях управления.

Первые шаги в направлении реализации антропосоциальногоподхода в стратегическом менеджменте сферы духовного производ-ства (в частности, в системе образования) уже сделаны [15].

Использованные в системе управления образованием методы де-композиции глобальных целей и формирования мотивационного ме-ханизма достижения целей (на базе квалиметрических измеренийуровня их достижения как конечных результатов деятельности педа-гогов и учащихся) являются принципиальным решением проблем

Функционально-структурная схема базисных объектовантропосоциального управления обществом



7

стратегического менеджмента на мезо- и микроуровневом управле-нии. Такое решение во многом обусловлено применением достиже-ний квалиметрии как области знаний о количественной оценке каче-ственных явлений.

В настоящем учебном пособии рассматривается проблема эффек-тивного использования человеческих ресурсов на микроуровневомуправлении производством в рамках становления отечественной мо-дели социально-экономического менеджмента, учитывающей мен-тальность отечественного работника. Речь идет о формировании си-стемы целевого управления организацией в сфере материальногопроизводства через специфический механизм управления персоналомисходя из тенденций мирового менеджмента и конкретного опыта.Последний, чтобы задействовать потенциал каждого работника в со-циуме (группе, подразделении) ради достижения как конечных целей,стоящих перед всей организацией, так и индивидуальных целей само-реализации личности в социуме, в полной мере использует квалимет-рические измерения.



8

1. ФОРМИРОВАНИЕ УКРАИНСКОЙМОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Основы стратегического менеджмента

Сегодня стратегическому менеджменту в развитых странах мирапосвящено множество многотомных изданий, содержание которыхневозможно кратко пересказать. Но главное состоит в том, что де-тально описывать модель мирового стратегического менеджментабессмысленно из-за неповторимости опыта, связанного с различны-ми условиями применимости и различной ментальностью разных на-родов.

В этой связи рассмотрим довольно устоявшийся в мировом ме-неджменте основной терминологический аппарат стратегического ме-неджмента, необходимый для усвоения основополагающих понятий.

Сразу оговоримся, что у специалистов развитых стран понятие“менеджмент” ассоциируется прежде всего и главным образом с дея-тельностью фирмы, а понятие “стратегический менеджмент” — с де-ятельностью управленческого персонала фирм, входящих в составкорпораций (компаний, конгломератов). В то же время наблюдаетсятенденция к расширению этих понятий, распространению стратеги-ческого менеджмента на некоммерческие и другие организации, фун-кционирующие не с целью получения прибыли.

Согласно общепринятой в Европе терминологии в наиболее об-щем значении менеджмент — самостоятельный вид профессиональ-ной деятельности для организации достижения намеченных ею целейпутем рационального использования человеческих и материальныхресурсов. Этот термин применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами, в которых участвуют люди.

Стратегический менеджмент (strategic management) — деятельностьпо стратегическому управлению, связанная с постановкой целей, задачорганизации и поддержанием последней взаимоотношений с окружени-ем, которые соответствуют ее внутренним возможностям, позволяютдобиваться намеченных целей и оставаться восприимчивой к внешнимтребованиям.



9

Потребность корпорации и входящих в нее фирм в стратегичес-ком менеджменте повышается с непрерывным усложнением предпри-нимательской деятельности, возрастанием нестабильности условийэтой деятельности и их неопределенности во времени.

Способность менеджеров к стратегическому менеджменту предпо-лагает наличие у них таких основных качеств:• умения смоделировать ситуацию;• умения определять необходимость введения изменений;• способности разрабатывать стратегию изменений;• способности использовать при введении изменений эффективные

методы;• способности реализовывать стратегию изменений.

Стратегия (strategy) изменений — обобщенная модель действий кор-порации (фирмы), необходимых для достижения поставленных ею целейпутем координации и распределения человеческих и других видов ресурсов.

По существу стратегия охватывает комплекс правил по принятиюрешений, которыми организация руководствуется в своей деятельно-сти. В наиболее общем виде процесс разработки стратегии предус-матривает такие этапы:• определение миссии корпорации;• конкретизацию действий корпорации и постановку целей;• формулирование и реализацию стратегии, направленной на дос-

тижение намеченных целей;• оценку результатов и изменение в случае необходимости страте-

гического плана и методов его реализации.Поэтапный процесс стратегического менеджмента иллюстрирует

рис. 1.Как видим, процесс стратегического менеджмента состоит из пяти

этапов, первые четыре из которых могут корректироваться после ре-ализации пятого — оценки конечных результатов деятельности фир-мы или корпорации.

Если иметь в виду, что конечные результаты отражают уровень до-стижения целей, поставленных на втором этапе, в соответствии с мис-сией организации (первый этап), очевидно, что систематическая оцен-ка результатов играет роль рычага мощной обратной связи. Именноэта связь заставляет пересматривать все этапы процесса стратегическо-го менеджмента в случае достижения негативных конечных целей.

Рассмотрим подробнее содержание процесса стратегического ме-неджмента исходя из теории и практики развития стратегическогоменеджмента в развитых странах мира, прежде всего США и Японии.



1 0

Первый этап. Определение миссии организацииМиссия — наиболее важная, социально ориентированная функция

организации, ее предназначение (помимо получения прибыли). Формули-руется миссия прежде всего с позиций повышения социальной ролиорганизации. Корпоративная миссия (хозяйственная миссия, концеп-ция бизнеса) характеризует возможность фирмы заниматься бизнесом,на который она ориентирована, с учетом рыночных потребностей, ха-рактера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурент-ных преимуществ. Концепция миссии корпорации — стабильный эле-мент идеологической базы формирования организации.

Правильно сформулированные миссии организации обычновключают следующие моменты:• общие ценности и принципы;• определение сферы деятельности, предусматривающей удовлет-

ворение конкретных потребностей, обслуживание выбранныхсегментов рынка;

• законные требования и претензии заинтересованных сторон (ра-ботников, акционеров, потребителей, общественных организаций).Миссия организации эффективна лишь при таких условиях:

• если она действительно способствует эффективной деятельностиорганизации;

Рис. 1. Процесс стратегического менеджмента

5. Оценкарезультатови изменение

стратегическо-го плана илиметодов егореализации

2. Постанов-ка стра-

тегическихцелей и

задач для ихдостижения

3. Формули-рованиестратегии

длядостиженияконечных

целей

4. Реали-зация

стратеги-ческогоплана

1. Опреде-лениемиссии

организа-ции

Повторноеопределение Пересмотр

Переформу-лирование Переработка

Возврат кпредыдущим

этапам

При необходимости



1 1

• в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами органи-зации ее будущего;

• ее разделяет большинство сотрудников организации.В общем миссия организации состоит в ее основном социально су-

щественном функциональном назначении на долгосрочной основе(помимо получения прибыли). Миссию организации ее высшее руко-водство может формулировать, ответив на вопрос: “Кто мы, что де-лаем, куда движемся?”

В качестве примера приведем официально сформулированнуюмиссию компании “Hewlett Packard”: “Мы — главный разработчики производитель электронной продукции, измерительных систем икомпьютерной техники. Основной целью деятельности “НР” являет-ся обеспечение всем необходимым наших клиентов во всем мире с це-лью повышения эффективности их деятельности” [9].

Таким образом, продуманная и правильно сформулированнаямиссия организации (фирмы, корпорации) является важным элемен-том эффективного стратегического менеджмента. Однако для тогочтобы миссия стала по-настоящему отправной точкой процесса приня-тия стратегических решений и установления стратегических целей, сле-дует осуществить структурированный анализ рыночной среды, в кото-рой функционирует организация.

Такой анализ помогает менеджерам применять стратегическийподход без необходимости немедленного решения глобальных ипротиворечивых задач, структурировать собственный подход к пробле-ме. Это позволяет выявить новые аспекты казалось бы хорошо изве-стной проблемы, заставляет менеджеров мыслить масштабнее и спо-собствует более широкому применению ими инструментов и методовстратегического менеджмента.

Второй этап. Постановка стратегических целейи задач для их достижения

При рассмотрении стратегических целей коммерческих органи-заций, занимающихся бизнесом*, следует исходить из того, что онидолжны получать такой объем прибыли, без которого не могут сущест-

* Бизнес — дело, занятие, приносящее доход. Субъектами в бизнесе могут служитьсвободные в своих действиях на рынке единоличные собственники капитала — физичес-кие лица, а также собственники и совладельцы капитала фирм, являющиеся юридически-ми лицами. Субъекта в бизнесе называют бизнесменом или коммерсантом.



1 2

вовать. Поэтому какие бы цели не ставила перед собой организа-ция — завоевать определенную долю рынка, увеличить объем про-даж, повысить социальную ответственность , в том числе за состояниеокружающей природной среды, а также социальную защищенностьперсонала и пр. — в конечном счете они призваны обеспечивать при-быль сегодня или в будущем. Другими словами, обеспечение прибылиявляется безусловным приоритетом, незримо присутствующим в це-левых установках различного свойства, даже если последние звучаткак сугубо альтруистические и социально ориентированные.

Иногда цели, непосредственно не связанные с получением прибыли,могут на некоторое время выходить на первый план. Например, выжи-вание может быть основополагающей целью фирмы, попавшей в слож-ную ситуацию. Однако эту цель следует рассматривать как временную.

Вообще же принципиальное отличие цели от миссии (при их орга-ничном единстве, так как цель должна вытекать из миссии) заключа-ется, во-первых, в большей динамике первой, во-вторых, сущест-венно большей определенности цели, выраженной, как правило,количественными показателями. И даже таких показателей сегодняне существует, значит, следует их искать. Либо в таком случае делает-ся другой вывод — цель сформулирована неправильно.

Правильно сформулированная цель — это мощный стимул к приня-тию эффективных решений на всех уровнях управления, а не только длявысшего руководства. При этом имеется в виду, что такая цель позволя-ет решить как минимум две задачи, имеющие стратегическое значениедля эффективной самоорганизации фирмы, корпорации (компании):• довести конечную цель до каждого исполнителя, декомпозировав

ее на составляющие;• сквозным способом реализовать обратную связь в системе управ-

ления и создать мощную систему целеориентированной мотива-ции трудовой деятельности персонала.Стратегические цели компании можно сформулировать, напри-

мер, в такой словесной форме, за которой “стоит” их количественнаяинтерпретация:• занять прочные позиции на новых динамичных рынках туристи-

ческого инвентаря и велосипедов;• развиваться на рынке спортивного инвентаря для взрослых аме-

риканцев;• интенсифицировать усилия компании по производству спортив-

ных товаров для женщин;



1 3

• двигаться в направлении расширения количества обслуживаемыхмеждународных рынков;

• повышать прибыльность за счет эффективного распределения за-пасов и повышения качества продукции.Цели дифференцируются по уровням стратегии в организации.

В стратегическом менеджменте различают четыре уровня стратегиив организации, на которых решаются определенные задачи.

Первый уровень — корпоративный, присущ компаниям, концернам,конгломератам, функционирующим в нескольких сферах бизнеса. Ихглавные задачи сводятся к принятию решений о видах и объемах про-изводимого или закупаемого товара, разработке планов диверсифи-кации *, расчету стратегического соответствия различных сфер бизне-са, глобальной оценке финансовых ресурсов, с учетом которойстроится управление этими ресурсами.

Второй уровень — бизнесовый. Это уровень первых руководите-лей организаций (фирм), входящих в состав диверсифицированныхорганизаций (компаний, конгломератов), главная задача которых —обеспечить конкурентоспособность своей организации в рамках дос-тижения целей корпорации.

Третий уровень — функциональный. Это уровень руководителейфункциональных сфер, решающих задачи в области маркетинга, уп-равления персоналом, производства, финансов, научно-исследова-тельских, опытно-конструкторских работ и др.

Четвертый уровень — линейный. Это уровень руководителей под-разделений организаций или ее географически удаленных частей —филиалов, представительств и др. На этом уровне решаются задачинепосредственно производства или реализации продукции и услуг.

Основной принцип координации стратегических целей организа-ции на всех уровнях состоит в иерархической подчиненности целейнижнего уровня целям корпоративного уровня. Реализуется этот прин-цип посредством планирования, когда стратегические планы каждогопоследующего уровня согласуются с планами соответствующего верх-него уровня.

* Диверсификация в широком смысле означает многообразие. Это процесс про-никновения организации в другие отрасли производства и сферы деятельности с це-лью уберечься от попадания в чрезмерную зависимость от какого-либо ограниченно-го вида деятельности, неэффективность в котором приводит к неизбежному провалуорганизации и даже гибели.



1 4

Еще раз отметим, что при постановке целей всех уровней управле-ния необходимо учитывать, что цели должны быть четко сформули-рованы, достижимы, измеряться и определяться во времени. Именноэтими признаками стратегические цели отличаются от словесно сфор-мулированной миссии, которая контурно отражает общее предназна-чение организации.

Однако особое внимание необходимо обратить на то, что пра-вильно сформулировать миссию и стратегические цели организациибез предварительного изучения и анализа как возможностей и потен-циала организации, так и окружающей ее внешней среды очень слож-но. При таком анализе необходимо учитывать определенные факто-ры (рис. 2).

Макросреда

Микросреда

Организация(внутренние факторы)

Менеджмент

Конкуренты

Политическийфактор

Социальныйфактор

Технологическийфактор

ПотребителиПоставщики

Культура Персонал

Ресурсы Структура

Экономическийфактор

Природныйфактор

Контролирующиеорганизации Посредники

Рис. 2. Основные факторы, влияющие на процесс стратегическогоменеджмента организации с учетом внешней среды

Важно также иметь в виду, что изучение внешней среды и внут-ренних факторов имеет большое значение и для следующего этапапроцесса стратегического менеджмента.



1 5

Третий этап. Формулирование стратегиидля достижения конечных целей

Для коммерческих организаций, функционирующих в рыночнойсреде, принципиально важным вопросом (обеспечивающим процве-тание, выживание или гибель этих организаций) является выбор пра-вильной конкурентной стратегии* для достижения намеченных целей.

Действие пяти сил, определяющих суть конкурентной борьбы в тойили иной отрасли, показано на рис. 3. Здесь использована модельпяти сил М. Портера.

Угроза появления новыхконкурентов

Способностьпоставщиковдиктовать

свои условия

Способностьпокупателей

диктовать своиусловия

Угроза появлениятоваров и услуг —

субститутов(заменителей)

Соперничествоконкурентов

внутри отрасли

Организацияв отрасли

Рис. 3. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

* Трудно переоценить вклад в развитие проблемы стратегии конкуренцииМ. Портера. Его работы “Стратегия конкуренции” (1980) и “Конкурентные преиму-щества” (1985) вывели на качественно новый уровень теорию этого вопроса. Послед-няя его работа “Международная конкуренция” (Нью-Йорк, 1990) на русском языкебыла издана в Москве в 1993 г.

Исследуя проблему выбора конкурентной стратегии, М. Портеруказал пути достижения организацией прочного положения в отрас-ли, а также защиты от всех сил конкуренции.



1 6

Основной вклад М. Портера в решение рассматриваемой научнойпроблемы заключается в том, что он указал на существование толькодвух путей достижения оптимального функционирования организа-ции в рыночной среде: либо она становится производителем с низкимуровнем себестоимости, либо дифференцирует свою продукцию илиуслуги в тех направлениях, которые ценятся покупателем настольковысоко, что он готов заплатить за их приобретение наивысшую цену.

Организации могут выбирать: применять ли им принятые страте-гии на широком рынке либо на узком сегменте рынка, где сфокусиро-вана их деятельность. Эти возможности (альтернативы) в обобщен-ной форме приведены на рис. 4.

Лидерствопо издержкам Узкая

цель

Дифференциация

Сфокусированнаядифференциация

Уникальнаяпродукцияили услуги

Выборконкурентной стратегии

Сфокусированныеиздержки

Более низкаясебестоимость

Конкурентныепреимущества

Рис. 4. Конкурентные стратегии

Стратегия лидерства по издержкам предполагает, что в случаепредложения продукта или услуги стандартного качества, но низшейсебестоимости, чем в среднем по отрасли, организация получаетбольшую прибыль. Конечно, такой способ улучшения коммерческихрезультатов предусматривает, что предлагаемая продукция не должнабыть дешевой или (что чрезвычайно важно) низкого качества. В такомслучае организации пришлось бы снижать цену реализации своейпродукции или услуги и тем самым лишаться преимущества в планесебестоимости в виде дополнительной прибыли.



1 7

Существует много способов снижения себестоимости с одновре-менным поддержанием среднего по отрасли качества. Некоторые изэтих способов связаны с движением по кривой опыта (чем болеедолгое время производится продукция, тем в большей степени опытподсказывает пути снижения издержек), расширением масштабовпроизводства (снижаются удельные издержки на единицу продук-ции), использованием технологических новаций, снижением непро-изводительных затрат и пр.

Производитель продукции, имеющей низкую себестоимость (носоответствующего качества), ограждает себя от влияния всех силконкуренции (см. рис. 3). Например, такой производитель легко вы-живает во время ценовой войны. А осведомленность конкурентов вэтом вопросе может удержать их от ценовой конкуренции. Направ-ленное на снижение цен давление со стороны покупателей скорее все-го будет слабым, так как потребители вряд ли смогут получить болеевыгодные предложения от фирм, конкурирующих с лидерами в обла-сти себестоимости.

Если же поставщики повысят цены, производитель продукции иуслуг более низкой себестоимости не будет затронут так существенно,как конкуренты, имеющие более высокие затраты на производство.Сильная позиция производителя-лидера по низким издержкам можетвоспрепятствовать вхождению в отрасль конкурента, особенно еслипоследний надеется конкурировать в области цен. Цена также можетбыть использована как “оружие” для отражения угрозы со сторонытоваров-заменителей.

Однако сторонники стратегии лидерства по издержкам должныучитывать риски, связанные с этой стратегией.

1. Чрезмерный акцент на эффективность производства может при-вести к снижению производителем реакции на изменяющиесятребования покупателей. В частности, во многих отраслях тре-бования потребителей стали более современными и индивиду-ализированными. Производитель-лидер по низким издержкам,производящий стандартный, нефирменный продукт, однаждыможет обнаружить, что круг потребителей его продукции су-жен конкурентами, подстраивающими и совершенствующимисвою продукцию в соответствии с требованиями времени.

2. В отрасли по производству товаров широкого потребленияриск применения стратегии низких издержек еще более значи-телен, поскольку лидером по издержкам здесь может быть



1 8

только один производитель. И если в этой области существуетисключительно ценовая конкуренция, то второе и третье местапо издержкам подразумевают лишь незначительные преиму-щества.

3. Многие пути достижения низкой себестоимости могут бытьскопированы. Например, конкуренты могут приобрести заводс более эффективным масштабом производства, и в меру при-ближения отрасли к стадии зрелости эффект кривой опыта бу-дет сведен к нулю, так как большинство конкурентов уже бу-дут иметь все преимущества накопленного опыта. Но, вероятно,наибольшая угроза исходит от конкурентов, способных уста-навливать цену на уровне существующей в отрасли предель-ной себестоимости. Они могут это осуществить потому, чтоимеют другие, более рентабельные производственные линии поизготовлению другой продукции (диверсифицированные фир-мы и корпорации), за счет которых полностью покрываютсяпостоянные производственные затраты.

Стратегия дифференциации означает не только то, что необходи-мо отличаться от других. Например, предложение для продажи нена-дежных и конструктивно несовершенных автомобилей не приведет кустойчивому положению и преуспеванию на рынке их производите-лей. Ключом к успешной дифференциации должна являться уникаль-ность, ценящаяся покупателями. Если покупатели желают платить зауникальные особенности товара большую цену и при этом издержкиконтролируются, то надбавка к цене приведет к увеличению при-быльности.

Центральным моментом стратегии диверсификации является по-нимание потребностей покупателя. Необходимо знать, что ценитсяпокупателем, предоставлять ему соответствующий комплекс качестви назначать соответственную цену. Если фирма (организация, компа-ния) добилась успеха на конкретном сегменте рынка, то определен-ная группа покупателей не будет рассматривать товары, предлагае-мые другими компаниями, в качестве заменителя. Другими словами,создается группа постоянных покупателей, своеобразная мини-моно-полия. Это, в свою очередь, предполагает, что в отрасли может бытьнесколько эффективно действующих предприятий, использующихстратегию дифференциации.

Успешно реализуемая стратегия дифференциации снижает оструюконкуренцию, часто наблюдаемую в отраслях по производству това-



1 9

ров широкого потребления. Если поставщики повышают цены, “пре-данные” покупатели (несущественно чувствительные к цене) чащевсего принимают повышение цен на эксклюзивный товар. Болеетого, приверженность покупателей играет роль своеобразного барь-ера для вхождения на рынок новых производителей и замены про-дукта подобными товарами.

Однако стратегия дифференциации не является безрисковой понескольким обстоятельствам .

1. Если отличительные характеристики могут быть скопированы.В этом случае конкуренты будут восприниматься потребителя-ми как предлагающие те же товары или услуги. Тогда конку-ренция в отрасли скорее всего перейдет в ценовую.

2. Если производитель ориентируется на широкую дифференциа-цию, он может быть оттеснен конкурентами, усилия которыхнаправлены только на определенный сегмент.

3. Если стратегией предусматривается постоянное совершенство-вание продукта (для того чтобы всегда быть на шаг впередиконкурентов), существует риск оказаться в невыгодном поло-жении. Производителю придется нести максимальные расходына исследования и новые разработки, в то время как конку-ренты будут использовать результаты его деятельности в сво-их интересах.

4. В случае игнорирования затрат на дифференциацию повыше-ние цен не приведет к увеличению прибыли.

Стратегия фокусирования (фокусировки) подразумевает выборсегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потреб-ностей этого сегмента с большей эффективностью, чем конкуренты,обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегию фокуси-рования может применять как лидер по себестоимости (обслужива-ющий определенный сегмент), так и дифференциатор, удовлетворя-ющий специальные требования сегмента рынка способом, которыйпозволяет назначить высокую цену. В этой связи возможна конкурен-ция по широкому фонду (обслуживанию нескольких сегментов) илисосредоточение на узком направлении (целенаправленное действие).

Оба варианта стратегии фокусирования основываются на разли-чиях между целевыми сегментами и остальными сегментами отрасли.Именно эти различия являются причиной образования сегмента, ко-торый плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широ-комасштабную деятельность и не имеющими возможности приспосо-



2 0

биться к специфическим требованиям этого сегмента. Фирма, сфоку-сированная на себестоимости, может превзойти фирмы, ориентиру-ющиеся на широкий круг потребителей за счет своей возможностиустранения “излишеств”, которые не ценятся на определенном сег-менте.

Стратегия фокусирования также не является безрисковой. Глав-ная опасность состоит в том, что целевой сегмент может по каким-топричинам исчезнуть. Либо кто-то новый войдет в этот сегмент, пре-взойдет других в фокусировке и переманит покупателей. Возможнотакже, что по каким-то причинам (изменение моды, вкусов, демогра-фии и пр.) количество сегментов уменьшится.

Кроме того, если одна фирма обнаружит возможность полученияприбыли от реализации какого-то товара определенным потребите-лям по более высокой цене, то и другие также воспользуются этойвозможностью. Прежде чем фирма осознает это, не чувствительные кценам потребители получат возможность для выбора среди множе-ства фирм, тем самым утратится возможность установления болеевысокой цены.

Таким образом, главное на третьем этапе процесса стратегическогоуправления — сформулировать конкурентную стратегию, правиль-ность выбора которой обеспечит организации успех в конкурентнойборьбе. По мнению М. Портера, компания, не выбравшая определен-ную стратегию — лидера в области издержек или дифференциации —рискует застрять на полпути. Такие организации (компании, фирмы)пытаются добиться преимущества как посредством низкой себестои-мости, так и дифференциации, но в результате не добиваются суще-ственных успехов ни там, ни там. Более того, им угрожает гибель.

Застрявшая на полпути фирма может процветать еще некотороевремя только в том случае, если отрасль находится на стадии подъ-ема либо остальные фирмы в подобном положении. Но по мере вхож-дения отрасли в стадию зрелости, когда конкуренция интенсифици-руется, фирмы и компании, не определившиеся с альтернативнымистратегиями, рискуют быть вытесненными.

Четвертый этап. Реализация стратегического планаЧтобы организация могла в полной мере воспользоваться преиму-

ществами стратегического менеджмента, в ней должна функциониро-вать система стратегического управления. Эта система состоит изпяти взаимосвязанных составляющих (рис. 5).



2 1

Рис. 5. Основные составляющие системы стратегического менеджментаорганизации

Адекватнаяорганизационная

структураСтратег-лидер

Адекватнаяуправленческая

культура,стиль и ценности

Методологиястратегического менеджмента

Система работыс персоналом

Каждая составляющая системы стратегического менеджмента орга-низации важна сама по себе, но наибольшим будет эффект от их ор-ганического единства. Обеспечить это может только ключевая сос-тавляющая — стратег-лидер. Рассмотрим каждую составляющуюсистемы.

1. Стратег-лидер. Если руководитель организации имеет соответст-вующие полномочия, разделяет концепцию стратегического менедж-мента на четкой методологической основе, внедряет ее и непрерывносовершенствует, то он является стратегом-лидером, способным обес-печить эффективную реализацию стратегических планов организа-ции. Такой лидер является “духовным отцом” системы стратегичес-кого менеджмента своей организации, целеустремленно формируя вней и культуру, и ценности, и адекватную организационную структу-ру, и совершенную систему работы с персоналом, его обучения, ис-пользования потенциала и пр.

Роль стратега-лидера в организации трудно переоценить. Но приодном условии: если его полномочия сбалансированы с ответствен-ностью. Это главное условие для эффективной деятельности такоголидера, обеспечивающееся как внешней микросредой (например, дей-ствиями руководителей вышестоящих инстанций), так и внешнеймакросредой (например, действующим законодательством).

При этом заметим, что чрезвычайная роль стратега-лидера, реа-лизующего методологию стратегического менеджмента в организа-ции, заключается не столько в умелом осуществлении стратегического



2 2

плана, сколько в умении получить эффект синергизма (синергии —synergy) *.

2. Методология стратегического менеджмента. Под методологиейследует понимать совокупность обобщенных принципов, на кото-рых строится система стратегического управления организацией.Главный из этих принципов, широко освещаемый в литературе поменеджменту, — принцип целевого управления организацией, рас-сматриваемой в качестве социальной системы. Реализация этогопринципа обусловливает осуществление другого принципа страте-гического управления — целесообразной деятельности персонала,который, в свою очередь, предполагает реализацию следующегопринципа — рационального использования материальных ресур-сов (имеется в виду, что разрабатывают и применяют технологии,позволяющие рационально использовать все виды материальныхресурсов).

3. Адекватная структура. Организационная структура в сущест-венной степени определяет эффективность функционирования систе-мы стратегического менеджмента в организации. Структура можетлибо препятствовать реализации стратегических планов и необходи-мых изменений (если она закостенела, что зачастую проявляется напрактике), либо способствовать их реализации при условии адекват-ности новым условиям хозяйствования.

Идеальной структуры не существует. Поэтому фирмы продолжа-ют испытывать трудности, природа которых заключается именнов форме организации хозяйственной деятельности. Характернаяособенность изменения организационных структур состоит в накоп-лении нерешаемых вопросов (сотрудники одних отделов делаюттолько то, что входит в их непосредственные обязанности, передаваянерешенные вопросы на рассмотрение в другие подразделения) и рез-ком реформировании действующих подразделений. Последнее при-водит или к уменьшению количества одних подразделений или уве-

* Эффект совместных действий превышает суммированные индивидуальные уси-лия. Термин “синергия” образовался от термина “синергизм”, означающего в биоло-гии взаимосвязь различных органов. Впервые термин “синергия” использовал И. Ан-софф для обоснования групповых структур в организации (компании). В настоящеевремя оба термина используются как синонимы. Преимущество синергизма определя-ется так: 2 + 2 = 5.



2 3

личению других, появлению новых должностей и подразделений ит. д. Механизм последовательного приведения организационныхструктур в состояние постоянной адекватности условиям хозяйство-вания также не найден. Чтобы организационная структура “работа-ла” на стратегию компании (фирмы), необходимо скорректироватьработу подразделений (отделов) так, чтобы все они стремились к од-ному результату.

4. Адекватная управленческая культура, стиль и ценности. Важ-ность культуры организации велика, поскольку она непосредственновлияет на эффективность реализации стратегических планов. Послед-ние могут не “пойти”, если идут вразрез со сложившейся культуройи ценностями организации.

Например, если в организации (фирме) господствует атмосфераконфликтности , зажатости и страха (а не соревнования, открытостии доверия), а ценностями становятся непрерывные проверки и подо-зрительность со стороны руководства, секретность, наблюдение засотрудниками, фиксирование ошибок (а не поощрений) и др., тотрудно ожидать от такой организации серьезных подвижек на путиреализации даже наиболее эффективных стратегических планов и ус-тановок.

В то же время внутрифирменные общепринятые ценности могутбыть очень сильной движущей силой. Формируются эти ценностидолгий период как результат традиций и обычно имеют продолжи-тельную историю. И исключительную роль в таком формированиииграют руководители — лидеры организаций.

5. Система работы с персоналом. Поскольку любая организацияявляется социальной системой, состоящей из людей (“вооружен-ных” техникой), целесообразная деятельность персонала ставитпоследнюю “точку” в реализации задуманных планов. При пра-вильной работе с персоналом начиная с его подбора и расстановки,обучения и оценки и т. д., а также организации его взаимодействияв рамках методологии стратегического управления организацией,существенно снижается риск неадекватности и структур, и культур,и ценностей условиям реализации стратегических планов. Опреде-ляет систему работы с персоналом опять же руководитель — лидерорганизации.

Таким образом, перечисленные составляющие системы стратеги-ческого менеджмента в организации определяют возможность реали-зации задуманной стратегии.



2 4

Рассмотрим заключительный этап процесса стратегического ме-неджмента, играющий исключительно важную роль в совершенство-вании этого процесса и оценке его эффективности.

Пятый этап. Оценка результатов и изменение стратегического планаили методов его реализации

Как следует из рис. 1, от результатов этого этапа зависит содержа-ние изменений (или их отсутствие) на предыдущих четырех этапах.

Непосредственно в технологии оценки результатов деятельностидолжен быть соблюден ключевой принцип — оценка результатовдолжна отражать уровень достижения целей фирмой (компанией), ееотдельными подразделениями, группами сотрудников и каждым изсотрудников отдельно. Последнее труднодостижимо, однако стре-миться к этому необходимо (за исключением малых групп, объеди-ненных общими интересами со сложившейся культурой, системойценностей, в том числе относительно успеха или неудач). Именно та-кой подход позволяет выявить отклонения от целей и предпринятьдействия к исправлению ситуации.

На этом этапе должен быть реализован и другой принцип — не-прерывность и систематичность оценки результатов, обусловлен-ная технологической цепочкой выполнения работ. Как известно,наибольших успехов в этом добились японские фирмы, заложивсоциальные нормы контроля в оценку результатов деятельностикаждого работника. Призывая работников видеть в каждом после-дующем после них (по технологической цепочке) исполнителе сво-его потребителя, японские фирмы добиваются высококачествен-ной работы каждого работника. Получается, что за спинойкаждого сотрудника фирмы стоит его потребитель-контролер, непозволяющий допускать брак в работе. Такой социальный меха-низм оценки результатов чрезвычайно эффективен, поскольку де-шевый экономически, а последствия его исключительно действен-ны. При этом руководители не играют роли главных надзирателейи “верховных судей”. Эта роль равномерно распределяется междусотрудниками, хотя руководители являются конечной инстанциейвнутреннего контроля. Роль же внешнего контроля всегда играетпотребитель.

В этой связи японская внутрифирменная система оценки резуль-татов деятельности выполняет также контрольную функцию, хотяглавное ее назначение состоит в обнаружении отклонений от целей



2 5

и выработке соответствующих изменений. В этом и заключаетсястратегическое назначение системы оценки результатов деятельностифирмы (компании).

Таким образом, главное на последнем этапе заключается в от-слеживании степени достижения стратегических целей на всех иерар-хических уровнях и разработке соответствующих изменений начи-ная (при необходимости) с первого этапа: определения миссииорганизации и установления стратегических целей. Это осуществ-ляется тогда, когда оценка полученных результатов и их анализдают основания сомневаться в правильности выработанной стра-тегии.

ВыводыРассмотренные вопросы стратегического менеджмента в совре-

менной интерпретации западных специалистов позволяют полу-чить основополагающие сведения о процессе стратегическогоменеджмента в фирмах (компаниях, корпорациях) с учетом его вза-имодействия с внешней средой и реализации стратегических за-мыслов посредством внутреннего механизма социального управ-ления.

Стратегический менеджмент появился в условиях усложнениявнешних факторов (прежде всего нестабильности и неопределенно-сти внешней среды, усиления конкуренции, усложнения потребнос-тей и соответственно производства этих потребностей, повышениявлияния социальных факторов и пр.) в противовес и одновременнов дополнение к реактивному (оперативному) управлению. После-днее сводится, как известно, к реакции только на текущие события,что часто приводит организации к тяжелейшим ситуациям, кото-рых все же можно было бы избежать при развитии организациямистратегического менеджмента.

Характерными тенденциями развития стратегического менедж-мента в настоящий период являются широкое распространение егоосновных положений на некоммерческие неприбыльные организа-ции, концепция усилий по вопросам совершенствования менеджмен-та в направлении управления всеми видами организаций по “целям ирезультатам”, выдвижение руководителя-стратега на ключевую роль“отца” успешного функционирования как коммерческих, так и не-прибыльных социальных объектов-организаций.



2 6

Вопросы для повторения1. Содержание понятий “стратегия”, “стратегический менедж-

мент”, “объекты стратегического менеджмента”.2. Что такое миссия организации? При каких условиях она может

быть эффективной?3. Как выглядит процесс стратегического менеджмента в схема-

тической форме?4. В чем состоит принципиальное единство и отличие цели и

миссии?5. Четыре уровня стратегии в корпорации (компании).6. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли.7. Основные факторы (изобразите на схеме), влияющие на про-

цесс стратегического менеджмента в организации с учетомвнешних связей.

8. Суть основных конкурентных стратегий.9. Суть лидерства по издержкам.

10. Суть дифференциации.11. Основные составляющие системы стратегического менеджмента в

организации и их роль.12. Сущность и роль этапа “оценка результатов” в процессе стра-

тегического управления организацией.

Вопросы для обсуждения1. Необходимо ли сегодня изучать конкурентные стратегии раз-

витых стран в Украине?2. Насколько применимы этапы процесса стратегического мене-

джмента для неприбыльных организаций, скажем, школ или боль-ниц, а также Министерства образования и науки или Министерстваздравоохранения как корпораций?



2 7

* В основе понятия “менеджмент” лежит английский глагол to manage (управлять),который происходит от латинского manus (рука). Первоначально этот термин озна-чал умение объезжать лошадей и править ими [73, с. 174].

1.2. Анализ тенденций мирового менеджмента

С тех пор как на земле существует человек со своими потребнос-тями в пище, одежде и многом другом, вопросы развития экономикис целью удовлетворения этих потребностей всегда волновали чело-вечество. С течением времени начали возникать потребности болеевысокого, духовного свойства, в частности в образовании, которыебазировались на той же основе — экономике, развитость которой оп-ределяет богатство любой страны.

Еще до недавнего времени в сознании основной массы людей наземле развитость экономики и все национальное богатство не объяс-нялись непосредственной деятельностью самих людей. Потребова-лась подлинная менеджерская революция, длившаяся весь ХХ век,чтобы убедительно доказать справедливость тезиса “Труд — отецбогатства, земля (природные ресурсы. — Авт.) — его мать”, выска-занного еще в XVII веке основателем классической политэкономииУильямом Петти. Именно организованный труд в масштабах обще-ства и каждой его ячейки является подлинным источником истинногобогатства, без которого и природные ресурсы не используются дол-жным образом.

Как эффективно организовать труд в обществе в целом и каждойего ячейке — вот, по большому счету, тот коренной вопрос, на кото-рый менеджмент * до сих пор ищет ответ, занимаясь проблемой дос-тижения целей социальной организации путем руководства людьми.Можно с полным основанием утверждать, что именно поворот за-падного общества и Японии лицом к человеческим ресурсам, осущест-вленный посредством менеджмента, предопределил те впечатляющиеуспехи, которых достиг капитализм во всех сферах социально-эконо-мического развития на протяжении ХХ века.

Сегодня становится очевидным, что менеджерская революцияХХ века практически не коснулась так называемого социалистичес-кого способа производства. Поэтому в условиях реформированиявсей системы общественных отношений в Украине особый интерес



2 8

вызывает исследование тенденций развития мирового (в первую оче-редь американского) менеджмента на протяжении этого века, являю-щихся прямым противопоставлением технократической системе уп-равления, до сегодняшнего дня господствующей в нашей стране.

И хотя само собой разумеется, что с учетом отечественной мен-тальности опыт развитых стран относительно применения практи-ческого менеджмента нельзя копировать полностью, знание основ-ных тенденций его развития имеет большое значение для выработкистратегии реформирования отечественной науки и практики управ-ления всеми сферами человеческой деятельности.

Исследование тенденций мирового менеджмента позволяет сразуже выделить ведущую тенденцию (исходя из назначения менеджмен-та) — превалирующую роль человеческих ресурсов перед факторамиматериально-технического и другого характера.

Данная тенденция проходит красной нитью сквозь все этапыстановления и развития менеджмента (начиная с конца XIX векадо настоящего времени) в рамках эволюции управления как научнойдисциплины в условиях развития соответствующих школ управлен-ческой мысли.

Характерной особенностью этих школ является их органическаявзаимоувязка и взаимопроникновение , естественное зарождение пос-ледующих в рамках развития предыдущих. Каждая из школ внеслазначительный и ощутимый вклад в развитие менеджмента. “Даже са-мые прогрессивные современные организации до сих пор используютопределенные концепции и приемы, возникшие в рамках данныхшкол” [73, с. 174].

Обращение к человеку как главной производительной силе полу-чило прямое отражение в трудах Ф. Тейлора, основателя научногоменеджмента, или классической школы управления*. Уже в рамках

* Авторы монументального труда “Основы менеджмента” выделяют четыре шко-лы, получившие развитие в первой половине ХХ века: школа научного управления;административная школа; школа психологии и человеческих отношений; школа на-уки управления (или количественная школа) [38, с. 61–71].

Отечественный ученый Г. В. Щёкин считает, что на протяжении ХХ века выде-лились шесть школ управленческой мысли: классическая школа управления; школа“человеческих отношений”; “эмпирическая школа управления”; школа “социальныхсистем”; “новая” школа (как развитие количественной школы); менеджмент челове-ческих ресурсов [73, с. 215–223].



2 9

этой школы труд работника (рабочего) стал объектом тщательногоизучения с целью повышения производительности и объема произ-водства, в том числе на основе соответствующего стимулирования изаинтересованности в активном труде. При этом впервые как науч-ный тезис Ф. Тейлор обосновал необходимость и важность отборалюдей, которые по физическим и интеллектуальным способностямсоответствовали бы выполняемой ими работе.

В рамках административной школы в управлении выделялись (на-ряду с аспектом рациональной организации управления на основеразделения функций) аспекты построения структуры управления работ-никами. Из 14 принципов управления, предложенных Анри Файолем(одним из основателей данной школы), большая часть имеет прямоеотношение к руководству людьми: например, единоначалие; возна-граждение персонала; корпоративный дух как результат гармонииперсонала и др. [38, с. 68].

Речь уже не идет о достижениях школы человеческих отношений,которые прямо доказывают огромное влияние человеческого факто-ра на рост эффективности производства и т. д.

В качестве другой тенденции развития мирового менеджмента,которая противопоставляется технократической системе управленияв условиях централизованно-плановой экономики, можно выделитьего исключительно прагматический характер, четкую практическуюнаправленность на решение конкретных проблем.

В отличие от абстрактно-схематических подходов в научных изыс-каниях технократизма, менеджмент возник как научно-прикладнаядисциплина для отыскания путей повышения отдачи человеческихресурсов с целью роста эффективности работы всей организации. Приэтом уже в рамках школы научного управления первой фазой мето-дологии такого управления был анализ содержания конкретных ра-бот и определение их основных компонентов, а в качестве методовисследования использовались наблюдения, замеры, логика и анализопераций труда. Конечными результатами научных исследованийбыли конкретные рекомендации по изменению рабочих операций иповедения работников, использование которых прямо приводило кповышению эффективности труда.

Аналогичным образом и другие школы управленческой мысли,включая количественную школу, мало увлекались абстрактными мо-делями, стремясь разрабатывать конкретные методики как инстру-менты управленческого воздействия. Вследствие этого любые теоре-



3 0

тические изыскания имели конкретный результат в виде уже упомя-нутого инструментария.

Именно прагматическая направленность в разработке проблемуправления вовлекла в поиски путей повышения эффективности ра-боты организаций за счет роста эффективности использования чело-веческих ресурсов тех ученых и практиков, которые стали интересо-ваться психологией. Эмпирический характер исследований ЭлтонаМэйо (основателя школы “человеческих отношений”) позволил об-наружить тот факт, что четко разработанные рабочие операции ивысокая оплата труда не всегда вели к повышению производительно-сти труда. В то же время имеются возникающие в процессе взаимо-действия людей межличностные отношения, которые могут суще-ственно влиять на трудовую активность работников.

Основываясь на этих выводах, исследователи рекомендовали со-здавать особый микроклимат в трудовых коллективах, использоватьприемы управления человеческими отношениями, включающие болееэффективные действия непосредственных начальников, консульта-ции с работниками и предоставление им более широких возможнос-тей общения на работе.

Развитие поведенческих наук в рамках данной школы привело куяснению проблемы самореализации и выработке соответствующихрекомендаций по оказанию помощи работникам в осознании соб-ственных возможностей и лучшему их использованию в организациях.В первую очередь эти рекомендации касались руководителей, их само-совершенствования и взаимодействия с подчиненными.

Исключительно прагматический характер менеджмента подчер-кивает и его практическая направленность на сбережение рабочеговремени. Практически все совершенствования в управленческой дея-тельности, направленные на взаимодействие то ли человека с челове-ком, то ли человека с машиной, имели конечной или побочной цельюэкономию рабочего времени.

Самый существенный импульс такому сбережению дали исследо-вания Ф. Тейлора, посвященные рационализации труда рабочих набазе точного определения количества движений при определенныхоперациях и количества рабочего времени, затраченного на каждоеиз них.

В качестве третьей тенденции развития мирового менеджментаможно выделить универсализацию управления в организациях различ-ного масштаба и профиля деятельности.



3 1

Данная тенденция начинает просматриваться уже на первых ста-диях развития менеджмента во всех ранних школах управленческоймысли, подразумевая, что субъектом управления всегда является че-ловек, а главным предметом — организация труда людей как сово-купности индивидов для достижения общей цели. При этом не так ужважно, в каком социальном объекте осуществляется организация тру-да — то ли на предприятии, производящем материальный продукт,то ли в больнице, то ли в учебно-воспитательном или учебном заве-дении. Принципы и стратегия управления остаются идентичными —меняется лишь тактика руководства, обусловленная спецификой сис-тем “человек — человек” или “человек — машина” и соответствую-щими целями их функционирования.

Особое развитие эта тенденция получила в последующих школахуправленческой мысли, в частности в рамках “школы социальныхсистем”, “новой” (количественной) школы и менеджмента человечес-ких ресурсов [73].

Действительно, любая организация, что бы она не производила,является системой, состоящей из людей (и неживых элементов, служа-щих людям для выполнения задач и достижения целей), работающихво взаимодействии. Действия людей взаимозависимы — стоит одно-му из них функционировать неправильно, как это тут же отразитсяили на результатах всей организации, или на действиях других лю-дей, вынужденных взять на себя дополнительные функции (как этоделается в идеально управляемых системах, где развита самооргани-зация, т. е. система становится самоорганизующейся, достигнув гоме-остата). Другое дело, что сами по себе различные организации, явля-ясь социальными системами, в зависимости от используемых средствдостижения целей и конечных результатов могут быть более соци-альными (системами “человек — человек”, к которым относятсяучебные заведения, больницы и др.) или более социотехническими,использующими в большей степени технику и выпускающими техни-ческие средства, оборудование и др. (системы “человек — машина”).

Общим для всех организаций независимо от масштаба и профилядеятельности является не только наличие людей и системный характерих взаимодействия, но и то, что все организации являются открытыми.Это означает, что они вынуждены всегда решать две группы задач:взаимодействия с внешним миром (средой) и организации эффектив-ного труда собственных работников для достижения целей, прямо свя-занных с необходимостью выживания в этом внешнем мире.



3 2

Процесс универсализации управления проявляется в том, что врамках исследования социальных систем внимание акцентируется наобщих формах организации, анализе частей системы и их взаимодей-ствия, совершенствовании процессов, связывающих части системы сцелями организации. В качестве главных частей социальных системрассматриваются индивиды, группы, групповые отношения, типыстатусов и ролей в группах, формальные и неформальные факторы идр. При этом любая организация состоит из целей и задач, структу-ры и технологии и конечно же людей.

Универсализация управления как науки во многом “поддержива-ется” развитием количественной (“новой”) школы управленческоймысли, связанной с возникновением кибернетики и исследования опе-раций. Уже в применяемых Ф. Тейлором методах при кооперационноманализе работ использовались количественные методы. Со временемматематика, статистика, инженерные науки и связанные с ними облас-ти знания внесли существенный вклад в теорию управления.

Особую роль в усилении тенденций универсализации управленияв рамках развития количественной школы сыграло использованиеметодов моделирования, поскольку модель упрощает реальность,представляя ее абстрактно и облегчая тем самым понимание сложно-стей реальности.

В этом отношении классическим примером могут служить сетевыемодели, имея в виду, что управленческие взаимодействия в любойорганизации всегда осуществляются во времени. Да и само упорядо-чение взаимодействия индивидов и групп связано с синхронизациейэтого взаимодействия во времени.

В каждой модели ее переменные задаются количественными зна-чениями, что позволяет объективно сравнивать что было до и сталопосле управленческих воздействий. В этом отношении именно коли-чественным методам, позволяющим поставить управленческий про-цесс на рельсы математики, принадлежит ведущая роль в формирова-нии самой науки управления. Последнее обстоятельство нагляднодоказывает, что управление все более становится наукой и лишь вопределенной мере остается искусством в исполнении руководителя.Ибо “ключевой характеристикой науки управления является заменасловесных рассуждений и описательного анализа моделями, символа-ми и количественными значениями” [38, с. 71].

Существенный толчок к применению количественных методов вуправлении дало развитие компьютеров, позволяющих конструиро-



3 3

вать множество математических моделей возрастающей сложности,которые все более приближаются к реальности, т. е. более точных. Впоследние годы все большее распространение получают социально-математические модели, отражающие количественной мерой соци-альные процессы и отношения, возникающие в организации при вза-имодействии индивидов и групп.

В конечном счете применение количественных методов на базекомпьютеризации управленческих процессов может самым сущест-венным образом помочь руководителям организаций различногомасштаба и профиля деятельности осуществлять свои основные фун-кции, отражающие комплексный характер их деятельности. Это ука-зывает на то, что современный управляющий какой-либо организациине должен быть узким специалистом технического или экономическо-го профиля. Он должен быть профессионалом, владеющим общиминаучно обоснованными и проверенными на практике методами иприемами социального управления.

Из сказанного следует, что еще одной тенденцией мирового менедж-мента является выдвижение профессионала-менеджера в ключевуюфигуру высокоэффективного управления.

Собственно, такое выдвижение началось уже в процессе отделенияот функций владельца (собственника) предприятия функций профес-сионального управляющего. Происходило это в связи с усложнениемпроизводства и необходимостью приобретения особых навыков и уме-ний в управлении постоянно усложняющимся производством. Именнопоявление класса профессиональных менеджеров, обособившихся откласса капиталистов, явилось началом пятой управленческой рево-люции [28], свершившейся в мире и получившей название “менеджер-ской” [73, с. 178].

Мысль об особой роли управляющих и роли менеджмента выска-зывали известные теоретики управления П. Друкер, Дж. Бэрнхейм,М. Вебер, Т. Парсонс и, наконец, известнейший политолог мираДж. Гэлбрейт, утверждавший, что вооруженный современной техни-кой профессиональный менеджмент в больших корпорациях стано-вится непобедимой силой, с которой не могут сравниться ни акцио-неры, ни правительство [11].

Особая роль управляющих состоит в том, что наладить высокоэф-фективную систему управления, ориентированную на высокие конеч-ные результаты, может только компетентный менеджер, овладевший



3 4

теорией и практикой управления. Однако есть еще один нюанс, усво-енный практикой.

Речь идет о том, что управление само по себе пока еще не являет-ся полностью наукой и, пожалуй, возможно никогда не станет ею навсе 100 %. Дело в том, что в управлении возникает масса стохастичес-ких явлений, часто не поддающихся элементарной логике и требую-щих быстрой реакции.

То обстоятельство, что управление остается в определенной степе-ни искусством, предполагает наличие специальных способностей улюдей, практически занимающихся вопросами управления. Иначеговоря, сочетание у руководителей профессиональной компетенции(обусловленной знаниями теории управления и умением применятьих на практике) и специальных способностей, имеющих генетическиекорни, может гарантировать высокоэффективное управление органи-зацией различного масштаба и профиля деятельности.

Сами по себе теоретические знания менеджмента, необходимыеруководителю, должны, с одной стороны, охватывать (в первую оче-редь) весь процесс организации управления социальным объектомкак целостной системой, с другой — носить прагматический харак-тер, хотя и уходящий своими корнями в теоретические принципы со-циальных систем. Руководитель, знающий стратегию формированиявысокоэффективной системы управления всей организацией, можетграмотно решать и тактические задачи локального оперативного ха-рактера.

Очевидно, именно в этой связи в мировом менеджменте наблюда-ется такая тенденция, как формирование механизма управленияорганизацией “по целям и результатам”. Данная тенденция отражаетстратегическое направление совершенствования современного менед-жмента в области управления организацией как сложной социальнойсистемой. В то же время такое управление носит строго прагматичес-кий характер. Учитывая чрезвычайную важность этой тенденции всовременном менеджменте, остановимся на ее содержании более де-тально.

Идея целевого управления организацией, на необходимость введе-ния которого четко указывал П. Друкер, зародилась еще в рамках“эмпирической” школы управления. Затем эту идею в своих трудахразвили С. Янг, Дж. Климанд, В. Кинг, Дж. Моррисей и др. [25; 47;79].



3 5

Анализ видов управления привел к пониманию того, что имеетсяуправление реактивное и управление целевое. Весь спектр современ-ных методов менеджмента размещается между ними. На одном кон-це спектра находится реактивное управление, которое сводится к ре-акции на текущие события; при этом цели (как декларации отребующихся результатах) остаются декларациями, не реализован-ными на практике, а планы часто меняются или не выполняются, т. е.существуют чисто формально. На другом конце спектра находятсяметоды целевого управления, отличающиеся заблаговременно опре-деляемыми конечными результатами действий.

Целевое управление — это профессиональный подход к управле-нию, позволяющий установить [47]:• что должно быть сделано (после тщательного анализа почему это

должно быть сделано), включая определение степени предпочти-тельности работ;

• как это должно быть сделано (создается программа или план дос-тижения желаемого);

• когда это должно быть сделано;• сколько это будет стоить;• какие параметры работ следует считать удовлетворительными;• что сделано для достижения цели;• какие и когда должны быть предприняты корректирующие дей-

ствия.Главное назначение целевого управления — достичь результата с

наименьшими потерями ресурсов, в первую очередь времени. Други-ми словами, целевое управление ориентировано на конечный резуль-тат. В целевом подходе цель и результат неразделимы. По мнениюспециалистов, занимающихся проблемами менеджмента, на практикеоказывается, что ставить цель всегда легче, чем управлять работамипо достижению цели, постоянно учитывая достигнутые результаты.

В рамках осуществления обязательных для любой организациифункций управления (планирования, организации, мотивации и кон-троля) основные положения целевого управления заключаются в следу-ющем.

1. Конкретизация целевого назначения и функциональных обязанно-стей:

– выявить содержание целевого назначения и функциональныхобязанностей всей организации, подразделения, каждой долж-ности;



3 6

– каждому работнику подготовить декларацию о собственномцелевом назначении и функциональных обязанностях;

– проверить соответствие декларации официально существую-щей, обсудить ее с начальником, ведущими подчиненными икомпетентными коллегами;

– получить утверждение начальника и ознакомить с содержани-ем декларации всех имеющих к ней отношение.

2. Прогнозирование — оценка будущего:– определить продуктивную деятельность организации с пози-

ции потребителя;– определить потребности в основных ресурсах и других факто-

рах, которые могут прямо или косвенно повлиять на результа-ты работы в будущем.

3. Постановка целей — определение конечного результата:– на основании декларации о целевом назначении и функцио-

нальных обязанностях, а также результатов прогноза указатьвиды работ или конкретные усовершенствования , которыенужно представить в виде целей;

– определить средства измерения (единицы, проценты, затраты,контрольные рубежи работ и др.), которые будут служить по-казателями допустимых параметров работ по достижениюкаждой цели;

– определить реальные и контролируемые (посредством изме-рения) задачи работ по каждой цели на прогнозируемый пе-риод;

– установить степень предпочтения каждой из выявленных целей иопределить, какой из них следует уделить наибольшее внимание;

– сформулировать каждую цель в виде, позволяющем использо-вать ее в качестве эффективного средства управления.

4. Программирование — создание плана действий по достижениюцелей:

– изучить ситуацию и выбрать соответствующий метод; обеспе-чить согласие и поддержку; разработать план; дать обзор иубедиться в справедливости плана; внедрить план; наблюдатьза его реализацией;

– обсудить план со всеми заинтересованными лицами.5. Разработка графика — определение временных параметров це-

лей и программ.6. Составление бюджета — определение и распределение ресур-

сов, требующихся для достижения цели.



3 7

7. Создание нормативов — определение шкалы для измерения эф-фективных значений параметров работ по достижению целей:

– определить объект измерения;– определить шкалу отсчета (выраженную в конкретных едини-

цах), соответствующую значениям эффективных параметровработ.

8. Измерение параметров работ — определение плановых и фак-тических параметров работ.

9. Выполнение корректирующих действий — определение желае-мых параметров работ по достижению целей.

10. Достижение цели — оценка конечного результата.Характерной особенностью приведенного перечня основных по-

ложений целевого управления являются пункты 3, 7 и 8, связанные сколичественным выражением целей и параметров соответствующихработ, ведущих к конечным целям. Именно здесь кроются огромныерезервы и возможности целевого управления, делающие его, с однойстороны, более научным, с другой (и это главное) — более эффектив-ным. Однако для реального осуществления этих пунктов нужна хоро-шо поставленная и методически отработанная функция контроля, врамках которой обеспечивается необходимая и своевременная оцен-ка состояния и перспектив развития работ при минимальных затра-тах времени и усилий. Однако для этого нужны нормативы. В лите-ратуре по целевому управлению даются необходимые пояснения поэтому вопросу [19; 47; 58].

Норматив (в частности, стандарт) — это то, относительно чегопроизводится отсчет. Не имея нормативов на параметры работ,нельзя знать, будет ли достигнута цель. Без них нельзя сопоставитьценности работ, выполненных подчиненными, невозможно вознагра-дить их по заслугам, обеспечив соответствующую мотивацию актив-ного труда. Другими словами, норматив — это критерий для оценкипараметров работ, что предполагает использование параметров, под-дающихся количественной оценке. Для одних видов работ это до-статочно простая задача, для других, особенно творческого харак-тера — более сложная. Порой здесь возможны только субъективныеоценки, но и их можно выражать количественно.

При этом специалисты целевого управления утверждают, что наи-большую трудность представляет естественное сопротивление многихуправляющих использовать “несовершенные” единицы для измере-ния и оценки параметров работ. Однако поскольку “совершенных”



3 8

единиц нет, необходимо примириться с “несовершенными” и соответ-ственно разработать и внедрить нормативы, которые смогут удов-летворительно отвечать своему прямому назначению — служить по-казателями приемлемого уровня параметров работ.

Выбирая показатели для измерения, важно помнить, что основноеназначение нормативов в процессе целевого управления — быть ин-дикатором успешного хода работ. Иными словами, неудача в дости-жении определенного норматива — это не более чем “красныйфлаг”, сигнализирующий о том, что процесс идет плохо и нужнопредпринять определенные корректирующие действия.

Измерение параметров работ — это сопоставление планируемыхи фактических параметров, средство наблюдения за развитием работпо достижению поставленной цели. Определив значение нормативовна параметры работ, можно сопоставить с ними достигнутые резуль-таты.

Именно этот процесс в большей мере, чем другие работы по реа-лизации функции контроля, обусловливает конечную эффективностьконтроля. Ибо он отвечает на вопрос, как и откуда становятся извест-ными нарушения хода работ, обеспечивая желаемую эффективностьконтроля.

Действительно, основное назначение контроля состоит в том, что-бы привлечь внимание руководителя к любому отклонению парамет-ров работы, которое может существенно повлиять на достижение це-лей. И хотя, как правило, управляющих больше заботят отклонения,препятствующие своевременному достижению целей, опереженияплановых нормативов во многих случаях также могут иметь нега-тивные последствия. Таким образом, цель любых контрольных изме-рений параметров работ состоит в том, чтобы выявить существенныеотклонения от задания по срокам и объемам. А уже управляющие идругие ответственные лица должны внести необходимые коррективыв процессе выполнения работ.

Дальнейшее развитие целевое управление (управление “по це-лям”) получило в трудах ученых — специалистов менеджмента,объединяющих проблемы достижения целей и получения результа-тов на основе большего акцентирования деятельности работниковна протекании реального процесса управления, на мотивации испол-нителей и квалификации руководителей. В этом случае концепция це-левого управления как бы переходит в концепцию управления “порезультатам”, состоящую из следующих этапов: определения резуль-



3 9

татов, исходящих из целей организации; ситуационного управленияради достижения этих результатов и контроля (наблюдения) за ре-зультатами.

Авторы этой практической философии управления объединилимногие современные направления менеджмента — стратегическое уп-равление, ситуационное управление, интегрированное развитие ру-ководителя и организации, мотивированной деятельности работни-ков и др. [58].

В качестве основных этапов процесса управления, к которым нуж-но, по мнению авторов концепции управления “по результатам”, по-стоянно возвращаться с целью непрерывного совершенствования,служат планирование, осуществление планов и контроль.

При этом само управление организацией в рамках этой концепцииделится на две части: управление деятельностью всей организации иуправление людьми, работающими в организации. Такое разделение ус-ловно, но имеет особый смысл.

В практике управленческой работы замечено, что многие руково-дители недостаточно представляют себе управление людьми какнеотъемлемую часть управления в целом. Имеется в виду, что в ра-боте руководителя нужно уделять большое внимание достижениюлюдьми их личных целей, согласующихся с целями организации.

Поэтому самой большой сложностью в работе руководителя явля-ется органичное соединение целей, стоящих перед организацией, с инди-видуальными целями сотрудников с тем, чтобы достичь наивысшихрезультатов. Достичь такого соединения возможно на основе соот-ветствующей индивидуальной и групповой оценки деятельности ра-ботников, параметры которой каким-то образом включали бы целиорганизации. Имея в виду, что “система оценки — это не какая-тодополнительная мера, а основное звено в управлении персоналом”[51, с. 304].

Общая картина управления “по результатам” согласно приведен-ному делению выглядит следующим образом [58, с. 23–24].

1. Управление деятельностью, которое складывается из выявленияцелей, планирования деятельности, постановки производственныхзадач, создания системы измерения параметров производимой рабо-ты и конечных результатов, контроля за выполнением заданий и до-стижением целей.

2. Управление людьми, к которому относятся целеориентация ра-ботников на конечные результаты, мотивация работников, обеспече-



4 0

ние сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кад-ровая политика, обучение, информирование и т. д.

3. Управление связями вне организации исходя из ее целей с одновре-менным приспособлением последних к внешней среде.

4. Дальнейшее совершенствование управления деятельностью орга-низации и людьми, а также связями вне организации. В частности, этосовершенствование самой организации управления, улучшение пла-нирования деятельности предприятия, исследование и развитие мик-роклимата в организации, а также постоянное совершенствованиеразделения труда на основе отслеживания уровня достижения целейчерез оценку результатов трудовой деятельности работников.

При этом реализуется философия менеджмента человеческих ре-сурсов, рассматривающая человеческий фактор как источник дохода,а “человеческий капитал” — как активы предприятия. Это связано сосознанием простора для деятельности каждого сотрудника, боль-шей мотивацией и стимулированием к труду (чтобы каждый работ-ник мог внести личный вклад в общее дело) [58, с. 222–223]. Нередкодостичь такой ситуации становится возможным только при условииусиления оценки и контроля конечных результатов деятельностикаждого работника при четком усвоении им уже на стадии планиро-вания конечной цели своей деятельности (как части конечных целейорганизации). В то же время ослабляется внешний контроль проме-жуточных операций в рамках демократизации взаимоотношений“руководитель — подчиненные”.

Следует отметить, что в концепции управления организацией “поцелям и результатам” огромное внимание уделяется работе руково-дителя, который становится ключевой фигурой эффективного управ-ления. Если руководитель не сумеет освоить целерезультирующуюфилософию управления организацией, последняя никогда не добьет-ся устойчивых успехов.

ВыводыТаким образом, исследование развития менеджмента в развитых

странах Запада (в первую очередь США) на протяжении ХХ века,выполненное на основе анализа школ управленческой мысли, позво-лило выявить пять существенных тенденций в управлении любойорганизацией, характерных для этих стран, но практически не реали-зованных в отечественной технократической системе управления:• превалирующую роль человеческих ресурсов перед факторами

материально-технического характера;



4 1

• исключительно прагматический характер менеджмента, его прак-тическую направленность на решение конкретных проблем;

• универсализацию управления в организациях различного масш-таба и профиля деятельности как социальных объектах;

• выдвижение профессионала-менеджера в ключевую фигуру высо-коэффективного управления;

• формирование механизма высокоэффективного управления лю-бой организацией “по целям и результатам”.Выявлены две характерные особенности перечисленных тенден-

ций.Первая особенность состоит в том, что все тенденции составляют

содержательную сторону отличий управления организаций в разви-тых странах и странах бывшего социализма, в том числе в Украине.Если иметь в виду универсальный характер управления и сравнитьсистемы управления (в том числе в самих органах управления), торазличия в эффективности управления будут разительными. Дело втом, что нечеткость целей и соответственно размытость ответствен-ности за их достижение являлись главными специфическими чертамиуправления в рамках так называемого социалистического способапроизводства, которые еще более усугубили ситуацию переходногопериода, в котором мы сейчас находимся.

Второй характерной особенностью выявленных тенденций явля-ется их общая концентрация в русле формирования механизма высо-коэффективного управления организацией различного масштаба ипрофиля деятельности “по целям и результатам”. Данная концепция,вобрав в себя наработки практически всех школ управленческоймысли, получивших развитие в ХХ веке, сегодня стала ведущей встратегическом менеджменте. При этом следует отметить особое вли-яние в ней “новой”, или количественной, школы и менеджмента чело-веческих ресурсов.

Именно неумение выразить цели количественной мерой и соответ-ственно измерить результаты трудовой деятельности, отражающиеуровень достижения целей (как следствие неразвитости отечествен-ной количественной школы), во многом предопределило наше отста-вание в прагматической науке управления организацией как соци-альным объектом.

Универсальный характер механизма управления организацией“по целям и результатам” открывает широчайшие возможности егоиспользования не только в различных отраслях материального про-



4 2

изводства (в рамках социально-экономического менеджмента), но и втаких сферах организации общества, как духовное производство иадминистративно-государственное управление (территорией).

Вопросы для повторения1. Назовите два источника подлинного богатства любой страны.2. Какова ведущая тенденция мирового менеджмента?3. Назовите и объясните суть второй тенденции мирового менедж-

мента.4. Что лежит в основе третьей тенденции мирового менеджмента?5. Назовите социальные организации, относящиеся к системам

“человек — человек” и “человек — машина”.6. Кто является ключевой фигурой высокоэффективного управле-

ния и почему выдвижение этой фигуры в качестве ключевойстало тенденцией мирового менеджмента?

7. Назовите две составляющие пятой тенденции мирового менедж-мента.

8. Что значит управлять “по целям”?9. Назовите основные черты управления “по целям”.

10. Каковы отличия обычного управления от управления “по ре-зультатам”?

Вопросы для обсуждения1. Почему в основу классификации тенденций мирового менедж-

мента положен принцип их противопоставления технократизму?2. Может ли строгое управление по “целям и результатам” стать

инструментом борьбы с бюрократизмом в бюджетных органи-зациях?

1.3. Особенности становления социально-экономического менеджмента в Украине

Нельзя сказать, что социально-экономический менеджмент не по-лучил в нашей стране какого-либо развития в связи с жесткой авто-ритарно-административной системой управления сферой материаль-ного производства. Однако практически весь накопленный опыт



4 3

социального управления предприятиями (организациями) предстоитпересмотреть на данном этапе перехода к рыночной экономике в рус-ле тех тенденций мирового менеджмента, исследованию которых былпосвящен предыдущий подраздел. Ибо окончательный успех прово-димых преобразований будет во многом зависеть от той модели ме-неджмента, которая будет принята, и от тех принципиальных основуправления, которые будут заложены именно в переходный периодна этапе становления отечественного менеджмента.

При этом следует иметь в виду, что менеджмент как общественноесоциальное явление базируется на определенной системе сложивших-ся производственных отношений и тех тысячелетиями складываю-щихся особенностях национального и духовного свойства, которыеконцентрируются в специфических представлениях и убеждениях лю-дей, образе их мыслей и восприятии прогресса и регресса, добра изла, хорошего и плохого*.

Именно поэтому нам, очевидно, не подойдет модель американско-го менеджмента, в которой акцент делается на материальном успехе,решительности, склонности к риску, индивидуализме [69, с. 92]. При-чину здесь следует искать, очевидно, в американском характере, длякоторого типичен романтический практицизм, где идеал — одино-кий, сильный, изобретательный герой. Избрав конкретную цель, та-кой человек немедленно приступает к ее реализации, не потакая себени в чем до тех пор, пока не добьется цели.

Наверное, нам не совсем свойственна и японская модель менедж-мента, базирующаяся на трудоголизме японцев, для которой характе-рен постоянный упор на активизацию коллектива и коллективныхдействий, формирование корпоративного духа, тесную увязку лич-ной деятельности с деятельностью коллектива, ориентацию на посто-янные новшества, определенную клановость в отношениях между уп-равленческими работниками и др.

Пожалуй, нам вряд ли подойдет и модель западноевропейскогоменеджмента, характерной чертой которого является индивидуализмв определенных структурных рамках, в которых работает команда,возглавляемая лидером. При этом структурные, и особенно техноло-

* Речь идет о ментальности (менталитете) населения. Понятие “ментальность” бе-рет начало от лат. mens — ум, мышление, образ мыслей, душевный склад (Современ-ная западная философия: Словарь. — М.: Политиздат, 1991. — С. 176).



4 4

гические, рамки (стандарты, инструкции, правила и др.) усваивают-ся на уровне ментальности и реализуются всеми работниками в ихпрактической деятельности как обязательное условие достижения ус-пеха.

Общепризнан тот факт, что менеджмент, будучи общемировымявлением, тем не менее, обладает региональными и национальнымиособенностями. Поэтому в трудах отечественных ученых-управленцевявно прослеживается единство взглядов на необходимость формиро-вания собственной модели менеджмента. Последняя должна учи-тывать тенденции мирового менеджмента, но опираться при этомобязана на знание ментальности своего народа, в том числе сформи-рованной в течение 75 лет под влиянием псевдокоммунистическогототалитарного режима.

Весьма отрадным выглядит то обстоятельство, что на страницахпечати и в учебно-методической литературе уже появляются публи-кации о характерных особенностях нашей ментальности и их влия-нии на становление отечественного менеджмента [15; 69].

В частности, Ф. Хмилем выполнен анализ характерных особенно-стей, присущих населению Украины, а именно: демократизм взаимо-отношений людей; отсутствие культа героя; коллективизм и взаимо-помощь; патернализм; эрозия определенных общественныхценностей, произошедшая в период господства тоталитарного режи-ма; привитая этим режимом привычка трудиться по принуждению ипод надзором (эти же особенности в той или иной мере присущи идругим народам бывшего СССР) [69, с. 93–94].

Поскольку приведенные исследования для целей становления отече-ственного менеджмента носят, по сути, пионерский характер, рассмот-рим подробнее указанные особенности в интерпретации Ф. Хмиля.

Демократизм взаимоотношений. Для украинского народа испоконвека был характерен демократизм взаимоотношений в политическойи экономической областях деятельности. Племенной уклад древнеук-раинского населения зиждился на избрании племенных вождей, илишь позднее, со времен князя Олега, власть становится наследствен-ной. Со временем эта особенность ярко проявилась в существованииуникального демократического устройства Войска Запорожского.Эта традиция существовала до начала ХХ века (она проявилась, вчастности, в избирании сельских старост-войтов и членов городскихорганов самоуправления).



4 5

Итак, украинцы склонны к признанию харизматических личнос-тей. Эта особенность проявляется даже в лингвистической сфере.Если, например, в русском языке для определения роли руководите-ля, возглавляющего какой-то коллегиальный орган, употребляетсяслово “председатель” (тот, кто сидит впереди или выше других), тов украинском — “голова” (тот, кто осуществляет коллективный ра-зум).

Для украинцев характерно также отсутствие культа героя. Мы по-мним выдающихся людей исторического прошлого Украины от кня-зей Кия, Щека, Хорива до наших дней, чтим их память и добрыепоступки, но поклонения им, обожествления героев, как это свойст-венно некоторым другим народам, у нас нет.

Поэтому отечественный менеджмент должен исходить из того,что значительных успехов может достичь руководитель, которыйопирается на силу коллектива, является выразителем его устремлений,будет работать внутри коллектива, а не господствовать над ним.

Коллективизм и взаимопомощь — также определяющие черты ук-раинцев. Для любого человека эгоистические интересы первичны поотношению к общественным. Однако образ жизни украинцев в исто-рическом плане объективно заставлял индивида подчинять собствен-ные интересы коллективным , иначе само его существование было быневозможно. Это проявлялось при защите от вражеских нападений,выполнении общественных работ и т. д. Даже в наши дни в наших се-лах существует специфическая для Украины толока, т. е. общая бес-платная помощь члену общества.

Справедливости ради следует отметить, что в общественное со-знание долгое время вдалбливали мысль о каком-то особом “хуто-рянском” менталитете украинцев, об особенной хитрости, упрямстве,индивидуализме хохлов, о неполноценности нации в целом посравнению с другими. Конечно, за десятилетия такого вдалбливанияподобное внушение не могло не закрепиться у части общества, и се-годня менеджер может столкнуться с этим. В противовес “индивиду-ализму” украинцев восхвалялась российская община с ее круговойпорукой как свидетельство коллективизма россиян. Однако согла-симся, что принцип круговой поруки, мягко говоря, несколько далекот истинного коллективизма.

Чувство коллективизма было значительно деформировано при гос-подстве тоталитарного коммунистического режима, когда коллективы



4 6

работающих создавались механически и даже принудительно (напри-мер, коллективы колхозов, к которым беспаспортные сельские жите-ли прикреплялись уже по факту своего деревенского происхождения).

Отсутствие органического единства между членами коллективовощущали бывшие руководители СССР и пытались каким-то образомизменить положение. Так, при М. Горбачеве была предпринята по-пытка повысить роль коллективов (в рамках развития бригадного иколлективного подряда), прибегнуть к выборности руководителейи др. Однако общая бюрократизация общества не позволила полно-стью использовать все преимущества коллективного управления.

Следовательно, создание отечественного менеджмента должноиметь целью возрождение истинного коллективизма во взаимоотноше-ниях исполнителей и руководителей на производстве.

Патернализм. Эта черта для украинцев не исконная, а приобре-тенная. Она формировалась укладом царской России, а затем иСССР. В России на протяжении всей ее истории практиковался культ“батюшки-царя”, его фаворитов, губернаторов и т. д. Народ верил,что далекие начальники — разумные, добрые, честные, справедли-вые. Они просто не знают, что с людьми поступают плохо, но вот ког-да приедут — разберутся и все переменят к лучшему.

В годы существования Советского Союза патернализм* господство-вал на всех уровнях управления государством. Доныне ходит легенда,будто бы И. Сталин не знал о том, что творилось в стране, а если бызнал, то безобразий не было бы. Смелые надежды в свое время людивозлагали на приход к власти Н. Хрущева, Л. Брежнева, М. Горбачева,а затем и Б. Ельцина. Подобным образом оценивалась и роль высше-го руководства организаций и предприятий.

Формируя украинский менеджмент, необходимо учитывать и та-кой фактор. Пока люди не осознают своей коллективной силы, они бу-дут возлагать свои надежды на приход новых руководителей. Сле-довательно, подбор последних должен быть чрезвычайно придирчивым,а оценка их деятельности какое-то время будет опираться на формаль-ный авторитет должности.

Эрозия общественных ценностей. В течение долгих лет в нашейстране постепенно нивелировались ценности, на которых основаны

* От лат. paternus — отцовский, pater — отец. Наиболее широко применяется вЯпонии, где “заводским корпоративизмом” охвачено более 60 % общей численнос-ти наемных работников (БСЭ. — 1975. — Т. 19. — С. 275).



4 7

демократические начала общества и которые цементируют суще-ствование людей в обществе. Прежний коммунистический режим по-сягнул на свободу совести, постулируя, что его партия, которая дей-ствует, как считалось, во имя интересов рабочих и крестьян,пользуется наивысшим авторитетом и поэтому заслуживает безус-ловной лояльности. Это значительно сузило нравственный горизонтмногих людей, попавших в плен коммунистической идеологии.Власть имущим не удалось полностью деформировать совесть обще-ства, но в этом направлении дело зашло очень далеко. Множестволюдей было готово слепо, по зову квазисоциалистической совестислужить власти.

Следовательно, в процессе формирования менеджмента в Украинебольшую роль должен играть идейно-воспитательный момент, т. е.возвращение украинского народа к общечеловеческим ценностям: сво-боде совести, свободе высказываний и мнений, активной обществен-ной позиции и т. п.

Привычка работать по принуждению и под надзором. Еще не стер-ся из памяти коммунистический лозунг: “Каждый рабочий — хозяинсвоего предприятия”. Однако в действительности рабочий иликрестьянин никогда не чувствовал себя хозяином, ибо трудился поднадзором и контролем начальников, партийных, профсоюзных и ре-прессивных органов. Ощущая давление и надзор, работник искалвозможности избежать их. Отсюда плутовство, лицемерие, имитацияработы, кражи и пр. К слову, развитию хозяйского отношения работ-ников к своему предприятию (особенно в государственном сектореэкономики) никоим образом не способствуют процессы “прихватиза-ции”, которые происходят в народном хозяйстве Украины в послед-ние годы.

Переход к рынку требует создания такой системы управления, прикоторой работнику объективно было бы невыгодно пассивное участиев производстве. Однако какое-то время менеджер должен учитыватьназванное обстоятельство , постепенно формируя личность созна-тельного, активного работника.

Рассмотренные предпосылки формирования отечественного ме-неджмента характерны также для других народов постсоциалисти-ческих государств и должны учитываться менеджерами-практикамипри выборе способов и методов, форм и структур для эффективнойуправленческой деятельности.



4 8

Как видим, Ф. Хмиль, проанализировав основные особенностинашей ментальности, непосредственным образом указал на важностьих учета при становлении отечественного менеджмента. И хотя невсегда его доказательства убедительны, а отдельные выводы кажут-ся глубокими*, тем не менее, трудно переоценить правильность егопозиции с точки зрения необходимости “наложения” характерныхчерт нашей ментальности на общеизвестные модели мирового менед-жмента в рамках выявленных тенденций его развития.

Изложенные результаты исследований в значительной степениподтверждаются исследованиями ментальности трудовых отноше-ний, проводимыми группой ученых, возглавляемой автором, в тече-ние 1996–1997 гг. в системе повышения квалификации работниковразличных отраслей народного хозяйства. В частности, методом экс-пертных опросов были выявлены следующие черты ментальности тру-довых отношений**, присущие типичному отечественному работнику(руководителю, специалисту, рабочему) и отличающие его от типич-ного работника, скажем, в США, Японии, Германии и других разви-тых странах:• безответственность;• стремление “без труда выудить рыбку из пруда”;• отсутствие стремления ценить или экономить рабочее время

(обусловившее слабость исполнительской дисциплины);• пренебрежительное отношение к исполнению инструкций, стан-

дартов, правил, законов (отсутствие “законопослушания”);• неуважение к деятельности других работников, стремление следо-

вать своим интересам и игнорировать чужие;• несамостоятельность, надежда на то, что кто-то придет и наведет

порядок;• инертность, безынициативность на рабочем месте;

* Эрозия общественных ценностей привела к снижению уровня нравственногоразвития существенной части населения (главным признаком нравственности являет-ся, как известно, уважение человека человеком, обусловливающее его доброту, стрем-ление помочь другому и т. д., но никак не стремление разбогатеть за счет обнищаниядругих, к чему приводит массовая спекуляция готовой продукцией и деньгами).

** Это вовсе не означает, что все работники обладают этими чертами или приоб-рели их навечно — речь идет лишь о довольно частом их проявлении в реальной тру-довой деятельности.



4 9

• пренебрежительное отношение к окружающей среде, своему здо-ровью и др.;

• стремление работать в коллективе, а не индивидуально.По всей вероятности, практически все названные черты менталь-

ности трудовых отношений приобретены в течение более чем семи-десятилетнего господства тоталитарной административной системыуправления, создавшей условия для их формирования.

Нетрудно убедиться в том, что выявленные Ф. Хмилем характер-ные особенности, присущие населению Украины, воплотились и вментальности трудовых отношений.

Например, произошедшая у нас эрозия общественных ценностейпривела к снижению уровня нравственного развития наиболее актив-ной части населения, что выразилось в безответственности, неува-жении к деятельности других людей, стремлении следовать своиминтересам и игнорировать чужие, пренебрежительном отношении кокружающей среде, отсутствии “законопослушания” и др.

Названный патернализм вселил в массы надежду на то, что “кто-то придет и наведет порядок”, а не сам человек способен и долженмногое сделать на своем рабочем месте (особенно руководящем).

Привычка работать по принуждению и под надзором привела кинертности, безынициативности , отсутствию стремления ценить илиэкономить рабочее время, слабой исполнительской дисциплине и др.

Присущие нам коллективизм и взаимопомощь нашли отражение встремлении людей работать в коллективе, а не индивидуально*.

В общем особенности нашей ментальности ни в коем случае нельзяигнорировать при формировании модели украинского менеджмента.Необходимо уже в начальной стадии переходного периода завершитьсоздание собственной системы стратегического менеджмента, способ-ной изменить на протяжении остальных стадий этого периода мен-тальность трудовых отношений в нашей стране.

При формировании собственной модели менеджмента в Украинев то же время нельзя игнорировать тенденции мирового менеджмен-та, в первую очередь те, которые обозначены как приоритет челове-ческого фактора, исключительная роль руководителя-менеджера, уп-равление организацией “по целям и результатам”.

* Не с этим ли (в том числе) связаны слишком медленное развитие фермерства вУкраине и слабые надежды на то, что именно отечественный фермер “подымет” нашмалоэффективный аграрный сектор?



5 0

Например, превалирующая роль человеческих ресурсов передфакторами финансового и материально-технического характера дол-жна, наконец, отразиться в самой концепции реформирования эконо-мики. Ведь до настоящего времени технократизм в управлении несдает своих позиций, в связи с чем в правительственных кругах до сихпор нет понимания коренных причин как “гибели” так называемогосоциалистического способа производства, так и нашей неспособнос-ти найти кардинальный выход из того тупика, в какой мы попали(через проведение политики, игнорирующей именно превалирующуюроль “человеческого капитала”).

Неумение по большому счету организовать труд всех без исключе-ния работников в каждой отдельной ячейке и обществе в целом —это и есть коренная причина наших неудач вчера и сегодня. В то жевремя именно организация труда или организация деятельности явля-ется главным предметом науки и практики мирового менеджмента,носящего исключительно прагматический характер и практическуюнаправленность на решение конкретных проблем.

К сожалению, отечественная управленческая наука не “страдала”прагматизмом. Характерной ее чертой был и есть всепоглощающийсхематизм, не подкрепленный ни научно обоснованной концепциейуправленческой деятельности, ни соответствующим конкретным ин-струментарием организации труда в каждом социальном объекте иих взаимодействующей совокупности.

Более того, в отечественной управленческой науке не нашли отра-жения универсальные подходы к управлению организациями различ-ного масштаба и профиля деятельности (предприятий, больниц,школ, учреждений и т. д.) как социальными системами (объектами),состоящими из одних и тех же элементов и звеньев — индивидов игрупп или подразделений. Следовательно, такие принципы социаль-ного управления как целеполагание, обратная связь по результатамдеятельности, целеориентированная мотивация работников не сталиосновополагающими при разработке стратегического управленияорганизациями.

К последним (организациям) никогда не относились такие соци-альные объекты, как аппарат управления — то ли в тресте и объе-динении, то ли в министерстве или Госплане, то ли в Совете Мини-стров или партийных комитетах. Аналогичная ситуацияскладывается и сегодня — ни президентские структуры, ни прави-тельство, ни профессиональный парламент, ни аппарат министерств



5 1

и государственных комитетов не склонны рассматривать себя в каче-стве социальных объектов, управление которыми должно осуществ-ляться в соответствии с указанными принципами в рамках стратеги-ческого менеджмента.

Среди выявленных тенденций мирового менеджмента существен-ное значение имеет тенденция выдвижения профессионала-менеджерав ключевую фигуру высокоэффективного управления, самым непо-средственным образом обеспечивающего достижение целей органи-зации путем соответствующей организации производства на основерациональной деятельности людей (использующих адекватную тех-нику и технологии).

Причем, тенденция эта настолько сильна, что представители за-падного менеджмента невольно применяют данный фактор при ана-лизе ситуации в экономике Украины. В частности, представительфонда Карнеги профессор А. Ослунд утверждает, что сегодня в Укра-ине производственные достижения практически не зависят ни от от-расли, ни от размера предприятий — “решающую роль играют ме-неджер, его способности и воля” [52, с. 7]. Например, он делит всехнаших директоров-менеджеров на три группы, самую малую из кото-рых представляют руководители, которые понимают, что именнонужно перестроить и четко действуют в этом направлении. Ко вто-рой группе относятся довольно способные, но не желающие ничегоменять люди. И наконец, в третью группу входят беспомощные руко-водители.

Профессор А. Ослунд замечает, что инертность многих менедже-ров объясняется их прямой заинтересованностью в прикарманиваниисредств как руководимых ими предприятий, так и государства. Приэтом он приходит к выводу, что от менеджеров не только коррумпи-рованных, но и некомпетентных, надо избавляться как можно быст-рее.

Что же касается способных менеджеров, но не желающих ничегоменять, то их нужно убедить в необходимости проведения эффектив-ной политики переструктуризации. Самый лучший метод — дать импонять, что на субсидии нельзя рассчитывать, но честно заработан-ная прибыль останется предприятию и не подвергнется высоким про-извольным налогам. При этом для повышения эффективной деятель-ности предприятий А. Ослунд считает обязательным условие, прикотором должны быть в первую очередь четко определены сферы от-ветственности внутри предприятия.



5 2

Правота профессора А. Ослунда очевидна. Однако отечественныйруководитель в массе своей еще не стал менеджером как по генетичес-ким способностям, так и по знаниям стратегического и тактическогоменеджмента.

В этом отношении еще предстоит вести огромную работу по под-бору и отбору руководителей*, обучению их как методам формирова-ния целостной системы управления организацией (стратегическийменеджмент), так и методам взаимоотношений с подчиненными, само-совершенствования, создания деловой атмосферы в коллективах и т. д.(тактический менеджмент).

Характерно, что недооценка фактора профессионала-менеджерапроисходит на самых высших инстанциях отечественной системы го-сударственного управления. Там до сих пор не пришли к выводу, чтопри управлении коллективными хозяйствами, например, в аграрномсекторе экономики роль этого фактора не просто велика, а чрезвы-чайна.

В менеджменте развитых стран эта роль во многом связывается сумением руководителя-менеджера сформировать (в рамках стратеги-ческого менеджмента) механизм управления организацией “по целями результатам”. Из всех тенденций мирового менеджмента такое уп-равление занимает особое место, концентрирующее в себе все другиеобозначенные тенденции и “школы” управленческой мысли.

Насколько вообще важна эта тенденция можно убедиться на при-мере так называемого социалистического способа производства икоммунистической системы государственного управления, свидетеля-ми которой мы были еще совсем недавно. Речь идет о доказательствеважности целевого управления методом от обратного, т. е. к чемуприводит размытость целей и соответственно слабая отслеживае-мость результатов всякого рода деятельности.

Например, в сфере социально-политического менеджмента передвсеми органами административно-государственного и политическо-го управления стояла глобальная цель — повысить благосостояниенарода и его культурный уровень. Декларируемая цель таковой и ос-талась, без реального ее воплощения в механизм управления райко-мов, райсоветов и райисполкомов, горсоветов и горисполкомов, об-ластных советов, облисполкомов и т. д.

* Учитывая нашу ментальность, это нужно делать особенно тщательно, на чтоуказывает и Ф. Хмиль [69].



5 3

Уровень достижения цели как результата деятельности этих орга-нов систематически не отслеживался исходя из показателей повыше-ния или снижения степени удовлетворенности потребностей людейпо различным направлениям уровня жизни населения. Отсюда обрат-ная связь осуществлялась лишь через жалобы населения непосред-ственно в органы власти или претензии, высказанные депутатамместных Советов. При этом реакция на полученные жалобы строгоне контролировалась, в связи с чем никто не нес ответственности заудовлетворение претензий по существу.

В сфере социально-культурного менеджмента (управления духов-ным производством) глобальная цель — сформировать гармоничноразвитую личность — осталась на уровне деклараций. Ни детскиесады, ни школы, ни ПТУ и техникумы, ни вузы не оценивались по ре-зультатам деятельности, связанным с формированием помимо обра-зованной еще и творческой, нравственной, физически здоровой лич-ности. Ни органы образования на районном и областном уровнях, ниаппарат Министерства образования не несли ответственности за уро-вень гармоничного развития подрастающего поколения. Речь шла восновном о повышении уровня общих и профессиональных знаний.Однако даже достижение этой цели не было связано с конечнымирезультатами деятельности педагогических (преподавательских) кол-лективов и каких-либо органов управления образованием, за кото-рые бы кто-то нес социальную, моральную или экономическую от-ветственность.

Аналогичная ситуация складывалась и в сфере социально-экономи-ческого менеджмента (управления материальным производством),когда практически ни один отраслевой орган государственного уп-равления — аппарат министерства — не имел четко выраженнойцели по удовлетворению потребностей общества в том виде продук-ции, который производили предприятия отрасли. Речь могла идтитолько о плановом количестве изготовленной продукции определен-ного качества (последнее никогда не достигалось) без учета ее потре-бительских свойств с позиций стоимости.

Общая система “однобоких” целей естественным способом внед-рялась в механизм управления предприятий, от руководителей кото-рых строго требовались определенный объем и номенклатура изде-лий. В результате ни по качеству, ни по стоимости отечественнаяпродукция не могла конкурировать с продукцией зарубежных стран.

В русле такой целевой “политики” руководители предприятий небыли поставлены в рамки обязательного поиска высокоэффективно-



5 4

го противозатратного механизма управления людьми (персоналом),движущую пружину которого составляла бы целеориентированнаямотивация активного труда каждого работника. Мы не нашли инст-румента распределения материального вознаграждения по результа-там труда в рамках коллективных форм его организации, в связи счем пресловутая уравниловка так и осталась могучей преградой напути активного труда работников.

Последствия такого управления очевидны, поскольку именно от-сутствие четкой ориентации всех звеньев и элементов управления наконечные цели деятельности, уровень достижения которых отслежи-вался бы через измерение полученных результатов, во многом обус-ловило ту ментальность трудовых отношений, о которой говорилосьранее.

Действительно, и безответственность , и стремление “без труда вы-ловить рыбку из пруда”, и отсутствие стремления экономить рабочеевремя при выполнении работником своих функций, и инертность, ибезынициативность в работе являются безусловным плодом размы-тости целей и неявной ответственности за их достижение в организа-циях как социальных объектах различного масштаба и профиля дея-тельности.

Нельзя забывать, что именно размытость целей и видимость ре-зультатов в работе аппаратов управления, органов власти, различныхучреждений и заведений являются питательной средой для функцио-нирования той самой забюрократизированной системы управления,которая всегда отличала наше прошлое общество и продолжает от-личать сегодня нашу формирующуюся систему управления экономи-кой и обществом.

ВыводыПроведенные исследования тенденций мирового менеджмента и

особенностей становления социально-экономического менеджментав Украине с учетом ментальности населения и трудовых отношенийпозволяют более четко наметить ориентиры формирования украинс-кой модели менеджмента, вероятно, характерной и для других странбывшего СССР.

Очевидно, что в центре этой модели должен стоять человек какличность и главная производительная сила общества. Но этот чело-век сегодня недостаточно самостоятелен и ответственен, законопос-лушен и нравственен в трудовых отношениях, активен и инициати-



5 5

вен, экономен в затратах рабочего времени и подготовлен к индиви-дуальной деятельности.

Основу стратегического менеджмента должен составлять меха-низм управления организацией (социальным объектом) “по целям ирезультатам”, реализующий основополагающие принципы социаль-ного управления: целеполагание; обратную связь по результатам де-ятельности; целеориентированную мотивацию активного труда ра-ботников.

Исключительную роль в менеджменте должен играть руководи-тель-менеджер, по своим генетическим способностям и знаниюстратегического менеджмента пригодный к руководящей работе,к тому же изучивший тактический менеджмент (как совокупность ме-тодов, приемов, способов воздействия на индивид и коллектив).

Что же касается содержательного наполнения стратегического ме-неджмента, то он призван сформировать высокоэффективный меха-низм управления любой организацией как социальным объектомразличного масштаба и профиля деятельности. Этот механизм дол-жен отличаться жесткостью и демократичностью одновременно какминимум в переходном периоде.

Жесткость необходима, чтобы изменить ментальность трудовыхотношений и повернуть их в цивилизованное русло за обозримыйпромежуток времени. Демократичность же должна исходить из де-мократичной сущности “нашего” человека и строгой необходимостиспособствовать раскрытию до сих пор закрепощенного творческогопотенциала основной массы работников.

Вопросы для повторения1. Назовите основные черты американской, западноевропейской

и японской моделей менеджмента.2. Перечислите характерные особенности ментальности, присущие

населению Украины, по результатам исследования Ф. Хмиля.3. Раскройте содержание характерных черт ментальности населе-

ния Украины.4. Назовите основные черты ментальности трудовых отношений,

присущие типичному отечественному работнику.5. Раскройте связь между особенностями ментальности населения

Украины и ментальности трудовых отношений отечественныхработников.



5 6

6. Какие характерные особенности необходимы отечественным ме-неджерам-руководителям предприятий в переходный период?

7. Каковы пути исправления ситуации с отечественными менед-жерами на этапе реструктуризации предприятий?

8. Что является питательной средой для развития и процветаниябюрократизма?

Вопросы для обсуждения1. Особенности стратегического менеджмента в украинской мо-

дели менеджмента.2. Будут ли отличаться основные положения тактического мене-

джмента в Украине от западноевропейской модели менедж-мента?

1.4. Формирование отечественного механизмацелевого управления организациейв переходный период

Нынешний переходный период от централизованно-плановойэкономики к рыночной характеризуется огромным количеством“лежачих” и “полулежачих” предприятий, не нашедших свою “нишу”на рынке потребителей по следующим основным причинам: отсутствиепотребителя (чаще всего это касается предприятий ВПК); высокаястоимость продукции при низкой покупательной способности насе-ления; низкое качество продукции, делающее ее неконкурентоспо-собной.

В частности, при подведении итогов социально-экономическогоположения в Украине за 1996 — начало 1997 г. пресс-службой КабинетаМинистров Украины отмечалось, что “главной проблемой отечест-венного товаропроизводителя по-прежнему остается низкий уровеньреализации продукции через высокую ее себестоимость, низкое качествои неконкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынках” [60].

В подобной ситуации формирование механизма целевого управ-ления организацией (в первую очередь отечественным предприятием)носит своеобразный характер, несколько отличный от ситуации нор-мального функционирования экономики.



5 7

Как известно, управление предприятием можно с определенной до-лей условности разделить на два вида: управление деятельностью всейорганизации с учетом взаимодействия с внешней средой; управлениелюдьми (персоналом), работающими в организации.

В условиях перехода к рыночной экономике проблема поиска по-требителя имеет первостепенное значение для большой массы пред-приятий, что связано с безусловным предпочтением первого вида уп-равления предприятием. Однако и в этой ситуации исключительнуюроль играют организация и эффективная деятельность людей, рабо-тающих на предприятии, но главным образом — в сфере маркетинго-вых исследований.

Иными словами, на стадии реструктуризации предприятий (когдаидет поиск новых целей, “своих” потребителей и поставщиков, осу-ществляется адаптация к изменяющимся направлениям кредитно-фи-нансовой и налоговой политики, а также другим взаимодействиям свнешней средой) наиболее актуальным становится первый упомяну-тый вид управления.

В этом случае предстоит найти пути хотя бы первоначальногоподъема “лежачих” предприятий, применяя известный зарубежныйопыт и проверенные практикой рычаги и используя творческий по-тенциал “человеческого капитала”.

К таким “рычагам” можно отнести замену многих прежних иочень тщательный подбор новых руководителей, самое тщательноеобучение их стратегическому и тактическому менеджменту и, нако-нец, привлечение внешних инвестиций. Сюда же относятся давно вы-работанные за рубежом рецепты, связанные с возрождением неэф-фективно управляемого предприятия, высказанные А. Ослундом:“Во-первых, необходимо сократить текущие финансовые расходы.Во-вторых, надо развивать сеть сбыта. В-третьих, должны быть чет-ко определены сферы ответственности внутри предприятий. В-чет-вертых, должны быть сокращены затраты. Поскольку большинствосоветских предприятий управлялось неэкономично и зарплаты неве-лики, эту операцию осуществить легко” [52].

Кроме того, отдельные предприятия можно “подымать”, скажем,по частям, используя для этого “свежие” головы дипломников из го-сударственных и негосударственных вузов, чьей специальностью бу-дет маркетинг, менеджмент, экономика.

Огромную помощь здесь могут оказать эффективная финансоваяи налоговая политика, а также рациональные действия местных ор-



5 8

ганов власти, которые, с одной стороны, ограничивали бы деятель-ность торгово-посреднических структур, с другой — предоставлялиим возможность работать на выгодных условиях в маркетинговыхслужбах предприятий. Органы местной власти могут также оказатьсущественную помощь в организации территориальных клубов ди-ректоров, где процесс обучения руководителей менеджменту носилбы более прагматический характер, чем существует в вузах, институ-тах повышения квалификации и других центрах обучения менедж-менту.

Таким образом, на этапе реструктуризации предприятий пробле-ма формирования нового высокоэффективного механизма управле-ния людьми, работающими на предприятии (второй вид управленияорганизацией), отодвигается как бы на второй план. Поэтому не уди-вительно, что понимание ключевого характера именно второго видауправления для становления высокоэффективной экономики еще невошло в сознание основной массы руководящих работников и властьимущих. Ставка по-прежнему делается главным образом на привле-чение внешних инвестиций и новые технологии, которые, по их мне-нию, “заставят” работать человеческий капитал. При этом сам факт“проедания” любых инвестиций как бы не замечается.

Очевидно, по мере деактуализации первого вида управления орга-низацией на этапе стабилизации экономики проблема управлениялюдьми будет становиться все более насущной. Причина заключаетсяв том, что в конечном счете конкурентоспособность продукции, еенизкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженнос-ти производства решает высокопроизводительный , высококачествен-ный труд работников всех категорий. Организовать же такой труд допоследнего времени мы так и не сумели. Очевидно, в рамках стратеги-ческого менеджмента, в частности управления организацией “по це-лям и результатам”, предстоит кардинальным образом решить этупроблему уже в ближайшем будущем. Но для этого следует отыскатьименно тот инструмент, который позволит соединить в единый не-разрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализоватьмощную целеориентированную мотивацию активного труда персо-нала — руководителей, специалистов, рабочих.

Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, ко-торая, по мнению зарубежных ученых и практиков, является “не ка-кой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении пер-соналом” [51, с. 304]. К сожалению, все разработанные и применяемые



5 9

в советское время системы оценки (начиная с Саратовской системыбездефектного труда, Львовской системы и заканчивая КТУ, КТВ идр.) не получили значительного распространения и не дали предпола-гаемого эффекта не только по причине забюрократизированной сис-темы управления экономикой, но и собственного несовершенства.

Одно из главных несовершенств всех систем оценки сводилось котсутствию строгого согласования параметров оценки трудовой де-ятельности с целями всей организации и налаженной системой от-слеживания уровня достижения целей как конечных результатовдеятельности групп и индивидов. Кроме того, практически всем сис-темам были присущи следующие недостатки:• оценка не была достаточно демократичной, чтобы признаваться

самими оцениваемыми как объективная;• параметры оценки формировались, как правило, извне (чаще все-

го начальником как “верховным судьей”);• отсутствовал внутренний механизм самоконтроля, в связи с чем

система оценки работала лишь в условиях непрерывного контро-ля со стороны администрации (любое ослабление последнего при-водило к сбоям);

• система оценки не была направлена на постоянный самоанализработниками полезности своих действий в рамках групповойорганизации труда, что обусловлено в том числе недостаточнойсравнимостью (сопоставимостью) параметров оценки работниковразличной квалификации и рода деятельности.Кроме того, ни одна из разработанных в то время и апробирован-

ных систем оценки не смогла “поднять” основные пласты мотивации,создавая условия для непрерывного (а не спонтанного) самосовер-шенствования каждого работника. Иными словами, они не смоглизацепить за “живое” отечественного участника производственногопроцесса так, чтобы он стремился как можно лучше реализоватьсяв трудовой деятельности в рамках достижения группового успеха,принципиально согласованного с целями и результатами деятельно-сти всей организации.

В конечном счете, эти системы оценки персонала сумели активи-зировать работников лишь на какой-то период — затем наступалспад, и практически все возвращалось на свои места. Особенно на-глядно это видно на примере системы оценки персонала в рамкахколлективного подряда, широко распространившегося в нашей стра-не с середины 80-х годов, в первую очередь в строительной отрасли.



6 0

Коллективный подряд (когда система оценки персонала осуществ-лялась сначала по результатам коллективного труда, а затем инди-видуального в соответствии с КТУ или КТВ) действительно давал“взрывной” эффект только за счет лучшей организации (мотивации)труда при использовании той же техники и технологии производстваработ. Затем полученные результаты постепенно снижались по мерепродолжения работы в условиях коллективного подряда.

Анализ сложившейся ситуации в практике использования оценкив условиях коллективного подряда позволил установить конкретные(и глобальную) причины невыполнения этой прогрессивной системойорганизации труда поставленных целей — увеличить объемы и каче-ство работ с уменьшением стоимости единицы продукции за счет ак-тивного, заинтересованного труда работников.

Первая причина состоит в том, что, не скоординировав деятель-ность работников аппарата управления организаций, а также выше-стоящих инстанций с целями низовых звеньев и конечными результа-тами деятельности бригад и цехов, не сумели обеспечить в полноймере коллективный подряд ни материально-техническими ресурсами,ни соответствующей планово-нормативной документацией.

Вторая причина — необъективность распределительного инстру-мента (коэффициента трудового участия — КТУ или коэффициентатрудового вклада — КТВ), мало замечаемая в начальный период, апо мере дальнейшего его использования проявлявшаяся все сильнее.По этой причине (в том числе) не удалось в достаточной степени реа-лизовать такие мощные мотивационные пласты, как распределениепо труду, коллективизм и взаимопомощь в органическом единстве ссостязательностью — соперничеством.

Глобальной же причиной неудачных попыток наладить механизмактивного целеориентированного труда в сфере материального про-изводства в советское время можно считать забюрократизированностьвсей системы управления этой сферой, связанную с размытостью целейи соответственно неявной ответственностью за их достижение на всехэтажах пирамиды власти и управления.

В рамках строгой административно-директивной системы управле-ния размытость целей приводила к руководству предприятиями безотработанной обратной связи, т. е. без четкой, строго увязанной с це-лями ответственности за результаты своей деятельности. Поэтому иподбор руководящих кадров в аппаратах управления, и отбор руково-дителей-менеджеров предприятий по деловым и нравственным каче-



6 1

ствам, и проблемы мотивации всех без исключения категорий работ-ников не рассматривались в массовом плане исключительно важнымисредствами повышения эффективности так называемого социалисти-ческого способа производства. Забюрократизированной оказалась иакадемическая общественная наука, которая не вышла на прагматизмисследовательской деятельности и не дала практике механизм увязкицелей и результатов в конкретной деятельности работников всех эта-жей пирамиды управления материальным производством.

В нынешний переходный период осуществляется приватизациясобственности в рамках массового разгосударствления, что, однако,абсолютно не снимает с повестки дня проблему целевого управленияперсоналом организаций (как социальными объектами различногомасштаба и профиля деятельности).

Независимо от форм собственности организациям предстоит ре-шать две группы задач: первая заключается в выявлении и установле-нии целей деятельности всей организации и путей их обеспечения вусловиях взаимодействия с внешней средой (предстоит установитьчто делать и какими финансовыми и материальными ресурсами),вторая — в формировании высокоэффективного механизма управле-ния людьми, обеспечивающего достижение целей (предстоит устано-вить как делать, чтобы достичь целей).

При этом следует заметить, что использование внутреннего меха-низма целеориентированной активизации персонала на государст-венных предприятиях может и их сделать высокоэффективными, ни вчем не уступающими частным (акционерным). Правда, при выполне-нии одного обязательного условия: и первый руководитель предпри-ятия, и руководящие инстанции в пирамиде управления должны бытьчетко ориентированы в своей деятельности (т. е. заинтересованы иответственны) на конечные результаты всей организации через чет-кое выявление влияния их работы на эти результаты.

Итак, краеугольным камнем формирования механизма целевогоуправления организацией через целевое управление персоналом явля-ется разработка оценки результатов труда всех без исключения кате-горий работников. Именно этой оценке на данном этапе и предстоитуделить особое внимание, в том числе в части увязки целей организа-ции и уровня их достижения каждой группой (подразделением, зве-ном) и отдельным работником, используя нестандартные подходы кформированию ее параметров, включая специфический опыт разви-тых стран.



6 2

Социальная философия управления качествомВпечатляющие успехи Японии в повышении качества продукции

и уровня производительности труда заставляют обратить вниманиена два аспекта социальной философии управления производством, по-лучивших широкое распространение в этой стране. Первый аспектиллюстрирует следующий тезис:

“Многие иностранцы, посещая японскую фирму, удивляются, кактам, используя ту же технологию, то же оборудование и то же сы-рье, что в Европе и в США, добиваются более высокого уровня каче-ства. Они не понимают, что качество делают не станки, а люди”[23, с. 20].

Именно акцент на людей как главную производительную силуи источник эффективного функционирования предприятий, фирм,организаций различного вида и характерен для западного и японско-го менеджмента в рамках глубокого развития школ человеческих от-ношений, что особенно заметно на примере японской системы управ-ления качеством.

Второй аспект социальной философии управления производст-вом и качеством продукции четко просматривается при восприятиисамого процесса изготовления товара (готовой продукции) не кактехнократической цепочки движения полуфабрикатов внутри пред-приятий, а как цепочки исключительно социальной, в которой лю-дям принадлежит приоритетная роль.

Речь идет о том, что предметы труда от начальной до конечнойстадии их изготовления нужно представлять не как движущиеся отстанка к станку, от поста к посту, от участка к участку или от отделак отделу, а как передающиеся от исполнителя к исполнителю, от про-изводителя к промежуточному потребителю. При этом каждый по-следующий исполнитель рассматривается в качестве потребителя ре-зультатов труда предыдущего.

В такой социальной цепочке каждый работник и каждая социаль-ная группа, принимая от предшественников результаты их труда (полу-фабрикаты как части готовой продукции), осуществляют свою опе-рацию и передают уже “обогащенный” полуфабрикат следующемуучастнику процесса по технологической цепочке.

При таком рассмотрении технологического процесса становитсяочевидным, что качество конечной продукции — товара — зависитот того, как люди задумали этот товар, спроектировали и осуществи-ли проект на практике. Это значит, что качество конечной продук-



6 3

ции зависит от качества труда людей на всех этих стадиях, на каждомрабочем месте.

Данный аспект социальной философии производства и качествапродукции получил особое развитие в Японии, где культ потребите-ля проник так глубоко, как нигде. В частности, “на многих предприяти-ях Японии персонал низшего звена и рабочих призывают к тому, чтобыисполнитель каждой операции рассматривал исполнителя последующейоперации как своего потребителя и поэтому выполнял бы свою частьпроизводственного процесса особенно тщательно” [23, с. 14].

Именно осуществление принципа социального контроля последую-щего звена над результатами труда предыдущего позволил японскимфирмам во многом достичь высшего уровня качества по различным ви-дам продукции, став в этом плане мировым лидером.

В разработанной и представленной далее методике квалиметри-ческой оценки труда этот принцип реализован даже более полно, чемв самой Японии, учитывая необходимость изменения ментальностиотечественного работника.

Рабочее время и оценка трудаКак известно, высшей производительности труда достигает тот

работник, та организация и тот способ производства, которые в ко-нечном счете лучше используют рабочее время.

Время является уникальной категорией, единственным в своемроде ресурсом, специфическая особенность которого заключаетсяв его абсолютной нехранимости. Поэтому закон экономии времениприобретает чрезвычайно важное общественное значение, становясьзаконом всех законов, в соответствии с которым и должен строиться(наряду с другими) механизм управления экономикой через соответст-вующий механизм управления людьми (“человеческим капиталом”).Передовые страны потому и достигли более высокой по сравнению сцентрализованно-плановой экономикой СССР производительноститруда, что сумели “встроить” закон экономии времени в социальныймеханизм управления производством.

Огромная заслуга в этом принадлежит “отцу” научного менедж-мента Ф. Тейлору, сумевшему увязать трудовое поведение работни-ков с рациональными затратами рабочего времени. Ему удалось за-интересовать работников экономить время через систему нормативовего затрат и оплату возросших результатов труда.



6 4

И хотя тейлоризм получил начальное распространение лишь в ни-зовых производственных звеньях при выполнении простейших ра-бот, последствия такой увязки результатов труда и рациональныхдействий работников во времени оказались чрезвычайными. Тезис“время — деньги” стал поистине формулой жизни целых поколений.Следствием такой рационализации стала организация конвейерногопроизводства, резко повысившего производительность труда в про-мышленности.

Основывается метод Тейлора на установлении технических нормдля рабочих посредством хронометрирования всех трудовых опера-ций, из комплекса которых вытеснялись наименее рациональные спозиций затрат рабочего времени. Рабочим оставалось только вы-полнять установленные для них нормы, строго придерживаясь инст-рукции по рациональному выполнению работ.

Однако со временем такое жесткое нормирование труда “сверху”и отстранение самих рабочих от участия в этом процессе привело ктому, что в условиях постепенного повышения уровня образованно-сти и самосознания работников метод Тейлора уже перестал даватьприрост производительности труда, обеспечив лишь первоначаль-ный его скачок. В этой связи и возникла потребность в развитии ме-неджмента “человеческих отношений”, который позволил добитьсяповышения производительности индивидуального и совокупноготруда работников предприятий (организаций).

Для отечественной экономики, не прошедшей на своих предприяти-ях этап тейлоризма (научного менеджмента), проблема увязки резуль-татов труда с затратами рабочего времени по-прежнему остается болеечем актуальной. Однако сам по себе метод Тейлора в чистом виде, ан-тидемократично навязывающий нормы труда и трудовых действий“сверху”, для современных условий сложного производства и ростаобщественного сознания совершенно неприемлем.

Как быть, когда эффективная система управления трудом немыс-лима без развитой нормативной базы?

Устранение данного противоречия лежит в области сочетанияжесткого нормирования труда с демократической процедурой разра-ботки норм, т. е. в русле привлечения самих работников к разработ-кам нормативной базы (последнее так и не удалось осуществить врамках централизованно-плановой экономики). Такое привлечениедолжно быть построено на личной заинтересованности работниковделать это собственными “руками”.



6 5

В ходе дальнейшего изучения материала мы увидим, что соци-альная технология оценки количества и качества труда (т. е. резуль-татов), а также долевой метод распределения на базе этой оценкипозволяют осуществить такое нормирование на основе личного ин-тереса работников. При этом имеется в виду, что результаты труданепосредственным образом связаны с затратами рабочего временив рамках реализации социальной цепочки изготовления продукциина предприятиях (в организациях).

Универсальный подход к оценке результатов трудаработников

Из всего многообразия показателей, характеризующих результа-ты труда различных категорий работников (рабочих, специалистов вразличных сферах деятельности, руководителей), можно выделитьтри универсальных признака: объем или количество выполненныхплановых и внеплановых работ (заданий); соблюдение сроков вы-полнения работ или заданий; качество выполненных работ или зада-ний [39].

В то же время труд, вложенный в изготовление какого-либо объе-ма (количества) продукции или услуг определенного качества, все-гда и при любых обстоятельствах характеризуется еще одним уни-версальным свойством. Речь идет о продолжительности рабочеговремени, затраченного на вышеупомянутый процесс. При этом из-готовленная продукция или выполненные услуги могут быть мате-риального, духовного либо информационного характера — не име-ет значения, ибо продолжительность рабочего времени являетсятой уникальной категорией, которая объединяет любые действиялюдей и машин.

Следовательно, продолжительность рабочего времени может слу-жить той единой сопоставимой базой, на которой формируется уни-версальная оценка труда работников любой категории, в первуюочередь в производственной сфере. Данная сфера и становитсяобъектом наших исследований и той средой, для которой разраба-тывается методика квалиметрической оценки результатов и затраттруда работников с целью ее практического использования.

В связи с изложенным можно заключить, что объективно оце-нить результаты труда любого исполнителя в производственнойсфере — значит суметь оценить в первую очередь объем, сроки и



6 6

качество выполненных работ (заданий) на базе затрат рабочеговремени*.

Осуществить это станет возможным, если ввести в понятийныйаппарат оценки труда еще одну категорию времени — полезное время.Имеется в виду, что не все время, затраченное работниками на пред-приятиях (в организациях) при изготовлении продукции или выпол-нении услуг, может быть полезным.

Сама же общая полезность конечной продукции организации,предприятия или фирмы определяется рынком и, безусловно, связанас ее потребительскими свойствами. Последние, в свою очередь, обус-ловливаются своевременными поставками нужного объема продук-ции или услуг необходимого качества (т. е. соответствующего опре-деленному стандарту, оговоренному в договоре поставки).

В связи с изложенным полезность затрат рабочего времени любо-го работника внутри организации определяется тем, насколько еготруд осуществляется в рамках целей этой организации, т. е. в руслетой своевременной поставки нужного объема продукции необходи-мого качества, которая характерна для конечной продукции.

Следовательно, не все рабочее время каждого исполнителя можетбыть полезно затраченным при выполнении им своих функциональныхобязанностей и, значит, не все оно должно входить в стоимость ко-нечной продукции и услуг. Данный момент становится ключевым приформировании модели и процедуры оценки результатов и затрат тру-да работников всех категорий.

Таким образом, учитывая возможности социальной цепочки вы-полнения работ внутри организации, а также уникальность такой ка-тегории, как рабочее время, становится реальным создание универ-сальной базисной методики оценки результатов труда на основеучета полезности затрат рабочего времени.

ВыводыПереходный период, связанный с последовательной демократи-

зацией прежней, строго административной и технократической системыуправления экономикой (через игнорирование человеческого факто-ра в решении проблем эффективного функционирования предприя-тий), требует отыскания соответствующего механизма воздействия

* Речь пока не идет о еще одном интересном параметре оценки труда — полезномэффекте (ПЭ), сущность которого будет раскрыта в подразд. 2.4.



6 7

на персонал в рамках реализации тенденции управления организацией“по целям и результатам”.

Формирование целей всей организации обусловлено в первуюочередь поисками новых целей, потребителей и поставщиков, адап-тацией к внешним условиям хозяйствования. На этапе отыскания иустановления целей всей организации особенно важной становитсяцелеориентированная и мотивированная деятельность первого руко-водителя, а также персонала маркетинговых служб предприятия.

Затем, когда определены цели — установлены виды продукции,их объемы, поставки, качество и цены, — предстоит организоватьтруд всего персонала предприятия таким образом, чтобы цели былидостигнуты на основе функционирования соответствующего меха-низма управления людьми.

Характерно, что неумение организовать высокоэффективныйтруд персонала предприятий в рамках управления “по целям и ре-зультатам” не выдвигалось в качестве ключевой проблемы конкурен-тоспособности отечественной продукции ни в советское время, ни внастоящий период.

Это неудивительно, так как в условиях централизованно-плано-вой экономики неконкурентоспособность не была главным условиемвыживаемости предприятий. Казалось бы, обстановка изменяется впериод перехода к рыночной экономике. Но и сегодня на первыйплан выходят проблемы реструктуризации предприятий, поиска но-вых потребителей на основе исследования рынка и другие, отодвигаяна дальние позиции сам механизм конкурентоспособности отечест-венной экономики.

Однако пройдет время и после элементарной стабилизации потреб-ность в таком механизме обязательно возникнет — в противном слу-чае экономика в Украине не достигнет расцвета.

Центральным звеном в управлении персоналом, главной движу-щей пружиной всего механизма такого рода управления является си-стема оценки персонала, ядром которой служит объективная оценкарезультатов труда. До сих пор отсутствие подобной оценки являлось“белым пятном” в системе мотивации активного труда работниковвсех категорий, причиной господствования уравнительных тенден-ций в распределительных отношениях.

Главные требования к созданию системы оценки результатов тру-да работников исходят как из необходимости соединения целей всейорганизации с целями групп (подразделений) и индивидов, так и важ-ности создания универсальной базы для объективности этой систе-



6 8

мы. Философия социальной сущности технологической цепочки вы-полнения работ на предприятиях и полезность затрат рабочего вре-мени персоналом являются соответственно методологической и мето-дической основой создания такой универсальной базы. Кроме того,система оценки должна опираться на такие определяющие черты ук-раинской ментальности, как демократизм взаимоотношений, коллек-тивизм и взаимопомощь.

Главным назначением системы оценки труда персонала должностать устранение таких черт ментальности трудовых отношений, какбезответственность , пренебрежительное отношение к рабочему вре-мени, отсутствие “законопослушания”, инертность, безынициатив-ность и др., при обеспечении мощной целеориентированной мотива-ции трудовой активности отечественного работника.

Вопросы для повторения1. Какие виды управления организацией Вы знаете?2. Почему сегодня одному из видов управления организацией

придается особое значение и игнорируется другой?3. Назовите недостатки, присущие практически всем действо-

вавшим в советское время на предприятиях оценкам трудо-вой деятельности.

4. Назовите причины неэффективного использования систем оцен-ки труда (КТУ, КТВ) в условиях коллективного подряда.

5. Раскройте содержание социальной философии управления ка-чеством продукции, получившей распространение в Японии.

6. Почему рабочее время является базой сопоставимости любоготруда?

7. В чем сущность универсального подхода к оценке результатовтруда работников любых профессий и категорий?

8. Каковы главные требования к созданию системы оценки трудакак пружины мотивационного механизма на предприятиях?

Вопросы для обсуждения1. Почему управление персоналом предприятий до сих пор не ста-

ло предметом пристального внимания отечественных менедже-ров — первых руководителей предприятий?

2. Каким образом оценка персонала становится главной пружиноймеханизма управления людьми, работающими на предприятии?



6 9

2. КВАЛИМЕТРИЧЕСКАЯ ОЦЕНКАТРУДА РАБОТНИКОВ

2.1. Модель оценки результатов труда на основе учетаполезности затрат рабочего времени

Оценка результатов труда работников всех категорий через оцен-ку количества или объема выполненных работ или заданий, своевре-менности и качества их выполнения прямо увязывает деятельностьработников с конечными целями организации в части объема постав-ки к определенному сроку заказанной потребителем продукции илиуслуг, соответствующих определенному стандарту качества. Ибо всеозначенные параметры конечной продукции организации непосред-ственно обусловливаются соответствующими параметрами трудавсех участников процесса изготовления этой продукции. Каков труд—такова и продукция — неизменный закон производства.

Первым условием разработки оценки результатов труда являетсянеобходимость учета всех выполненных работ по объему каждой изних (связанной с полнотой содержания) и срокам. Оба эти понятия,определяя количество труда работника, неразрывно связаны, что де-тально описано далее.

Например, если какая-то работа сдана исполнителем в заранее ого-воренный срок, но содержание не соответствует полноте задания, —она не считается законченной. Только после завершения содержанияона может быть принята потребителем (следующим звеном в техно-логической цепочке) как законченная. А так как такое завершениетребует дополнительного времени, то в данном примере работа будетвыполнена с каким-то опозданием по отношению к установленномусроку. Иными словами, только когда содержание выполненной рабо-ты полностью соответствует заданию, может определяться ее закон-ченность по отношению к срокам. Таким образом, первый результаттруда — его количество — будет рассчитываться через затраты вре-мени относительно срока выполнения каждой конкретно выполнен-ной работы.



7 0

Вторым условием оценки результатов труда, характеризующимкачество выполненной работы относительно ее потребительскихсвойств, является наличие стандартов качества на каждую выполня-емую работу. Такие стандарты могут иметь характер обыкновенныхтребований к заданию, которое предстоит выполнить, со стороныпотребителя. Но в любом случае эти требования или стандарты дол-жны быть заранее известны исполнителю.

Очевидно, если выполненная работа (то ли это будет деталь, то лиинформационная справка, то ли услуга и т. д.) не соответствует стан-дарту качества или требованиям, предъявляемым к ней, предстоитрешить, доводить ли ее до стандарта (требований) или браковатьполностью как ненужную. В последнем случае время, затраченное навыполнение этой работы, безрезультатно. Иными словами, это времяявляется бесполезно затраченным.

Модель оценки количества труда работникаПриведение количества вложенного работником за какой-то период

(например, месяц) труда к полезности затрат рабочего времени осуще-ствляется, как уже упоминалось, через выявление своевременности вы-полнения каждого задания в полном объеме, выраженном в содержа-нии работы. Неполный объем даже сданной в срок работы несчитается своевременно выполненным заданием, в связи с чем продол-жительность ее выполнения не определяется количеством труда в фак-тических затратах рабочего времени. Такая работа, как и сданная сопозданием, влияет на полезность затрат рабочего времени ее потре-бителем, т. е. последующим звеном в социальной цепочке трудовогопроцесса. Следует обратить внимание на то обстоятельство, что в та-кой социальной цепочке действия всех звеньев взаимосвязаны во вре-мени. Другими словами, налицо синхронизация взаимодействия всехучастников производства в организации при изготовлении конечнойпотребительской стоимости. В этом случае каждый работник, являясьодновременно потребителем какой-либо промежуточной потребитель-ской стоимости и производителем другой в условиях кооперированно-го труда, зависит от другого. Нарушение сроков изготовления проме-жуточной потребительской стоимости (изделия, работы или задания)одним работником будет отражаться на результатах труда остальных,снижая их из-за потерь времени в ожидании поступления к ним запоз-давшего предмета труда.

Покажем это на примере оценки количества вложенного трудапри выполнении заданий конкретным работником А за какой-либо



7 1

месяц. Предположим, что этот исполнитель А отработал в течениемесяца 180 часов (Тф = 180 ч), зафиксированных в табеле выхода наработу. За это время он выполнил несколько плановых и внеплано-вых (оперативных) заданий, сдав их своевременно и без нарушениятребований к качеству.

Это значит, что все затраченное исполнителем А рабочее время,зафиксированное в табеле, является полезным (Тф = 180 ч = Тпол),а степень его полезности составит единицу (Тпол : Тф = 1). Значит,относительный показатель (мера) полезности затраченного временибудет равен единице. Последняя выражает общественно необходи-мый уровень использования труда на изготовление любой потреби-тельской стоимости. За все 180 часов полезного труда данный работ-ник и должен получить заработную плату.

Рассмотрим ситуацию, когда какая-либо из выполненных работ-ником А работ сдана в полном объеме *, но с опозданием, т. е. с на-рушением срока ее передачи следующему звену социальной цепочки.Например, запаздывание составило 9 часов (tзап = 9 ч). Это значит,что в условиях синхронного взаимодействия всех участников соци-альной цепочки потребитель данной работы потерял в ее ожидании9 часов своего рабочего времени, потратив его бесполезно.

Вызваны эти потери рабочего времени действиями работника А, всвязи с чем они и должны быть отражены в оценке количества еготруда, поскольку последний не весь был полезным.

Осуществляется учет бесполезного труда в относительном виде че-рез квалиметрический модуль:

1 ,запкол

ф

tKT

= − (1)

где 1 — стандарт (норма) полезности труда или затрат рабочего времени;tзап — время запаздывания работ по отношению к заранее обус-

ловленному сроку. В нашем примере tзап = 9 ч;Тф — все отработанное работником А (согласно табелю) рабочее

время в рассматриваемом месяце, Тф= 180 ч.Отношение tзап / Тф выражает меру бесполезного труда в общей про-

должительности рабочего времени.

* Если работа сдается не в полном объеме, она, как правило, возвращается на до-работку. Это обусловливает нарушение сроков выполнения работы, т. е. запаздыва-ние на определенное время.



7 2

Согласно приведенным данным Ккол = 1 – 9 : 180 = 1 – 0,05 = 0,95.Это и есть коэффициент, характеризующий количество вложенно-

го работником А труда в комплекс выполненных в учетном месяцеработ через относительную величину его полезности. В абсолютномвиде измеренный первый результат труда (его количество) будет выг-лядеть как произведение всего отработанного за месяц времени (Тф)на степень его полезности (Ккол):

Окол = Тф Ккол = 180 ⋅ 0,95 = 171 ч. (2)

Итак, количество полезного труда, затраченного работником Ана выполнение работ в учетном месяце, составляет не 180 часов, алишь 171 час.

Именно это рабочее время и должно, в принципе, учитываться привыплате ему заработной платы.

Модель оценки качества труда работникаВторой результат труда — качество выполненной работы (зада-

ния) — измеряется аналогично, но уже характерным образом через по-тери времени у потребителя, которые тот несет при устранении ошибок,брака или их последствий, допущенных исполнителем (т. е. каким-топредыдущим звеном в социальной цепочке технологического процесса).

Действительно, даже сданная в срок и в полном объеме работа ха-рактеризует лишь одну сторону конкретного труда исполнителя и,собственно, одну сторону ее потребительских свойств.

Есть еще и другая, отражающая непосредственно способность про-изведенного продукта (работы, задания) удовлетворять потребность,т. е. быть годным к употреблению. Естественно, если произведенныйпродукт по качеству совершенно не пригоден к употреблению, всезатраченное на его изготовление время является бесполезным.

То же можно сказать, если на исправление допущенной ошибкиили брака в работе, но уже другими работниками, ушло столько жевремени, сколько и у изготовителя (исполнителя). В таком случаесводится на нет весь результат труда последнего — он будет равеннулю (пример приведен далее).

Таким образом, время, потерянное (то ли промежуточным потре-бителем социальной цепочки технологического процесса, то ли ко-нечным потребителем) при доведении некачественной продукции докондиции, становится главным измерителем второго результата тру-да (так как определяет меру полезности рабочего времени, затрачен-ного исполнителем на изготовление этой продукции).



7 3

Это можно проследить на следующем примере. Предположим, чтокакое-то задание работник А выполнил в срок и в полном объеме, нодолжного качества. Чтобы затем довести его до стандарта качества,другому работнику (например, начальнику) пришлось затратить до-полнительно 18 часов. В этом случае потери рабочего времени у по-требителя (tпот) составили 18 часов, увеличившие совокупные затра-ты времени и тем самым весь объем конкретного труда работниковпредприятия.

Относительный показатель, характеризующий второй результаттруда, определяем из формулы (квалиметрического модуля)

1 1 18 :180 0,90.= − = − =поткач

™

tКT

(3)

Абсолютный показатель качества труда в часах полезно затрачен-ного времени

Окач = Тф Ккач = 180 ⋅ 0,90 = 162 ч. (4)

Таким образом, абсолютный показатель оценки результатов тру-да работника А составит

Окол+кач = Тф Ккол Ккач = 180 ⋅ 0,95 ⋅ 0,90 * = 153,9 ч. (5)

Интерпретация обоих результатов в такой интегративной формеобусловлена, с одной стороны, их единством (как следствие единогоконкретного труда индивида), с другой — влиянием этих результатовна один и тот же показатель — общее количество затраченного труда,выраженное продолжительностью рабочего времени. Другими слова-ми, наличие единой сопоставимой базы позволяет выразить оба пока-зателя в таком интегративном виде [см. (5)].

Вполне очевидно, что и зарплату работник А должен получать неза табельные 180 часов, а за 153,9 часов полезно затраченного рабо-чего времени. При этом совершенно понятно, что если какой-либо из

* Теперь представим себе, что низкое качество выполненной работником Б рабо-ты потребовало для исправления допущенных им ошибок (или их последствий) до-полнительных затрат рабочего времени несколькими работниками. Скажем, бри-гада из 10 человек затратила 18 часов на ликвидацию аварии, допущенной по винеработника Б, неправильно включившего в сеть новый генератор. В этом случаеtпот = 180 ч (18 ч ⋅ 10), а относительный показатель полезности затрат рабочего вре-мени Ккол = 1 – 180 : 180 = 0. Как видим, в этом конкретном примере весь труд работ-ника Б окажется бесполезным, в связи с чем оценка результатов его труда выразитсяв виде нуля.



7 4

параметров модели (5) равен нулю, то и результат труда за искомыйпериод также будет равен нулю. При отсутствии потерь рабочеговремени у потребителя из-за нарушения сроков выполнения работы(tзап = 0) и низкого качества продукции (tпот = 0) все затраченное навыполнение работы исполнителем время будет полезным и должнооплачиваться полностью.

Технология оценки результатов трудаЭта технология оценки предполагает решение двух задач, без ко-

торых невозможно ее применение на практике: разработку процеду-ры оценивания и документальной основы, в соответствии с которойформируются параметры модели и находится показатель оценки какитога расчета модели.

При разработке процедуры оценки используется принципиальнаялиния на всемерную демократизацию этого процесса посредствомпривлечения к нему самих оцениваемых. При этом ожидается полу-чить двойной эффект: обеспечить объективизацию модели оценки впроцессе эксперимента и вызвать доверие к оценке со стороны тех,кто будет оцениваться. В противном случае можно с полной уверен-ностью утверждать, что полученная оценка вряд ли станет истиннойпружиной механизма мотивации высокоэффективного труда в орга-низациях.

При разработке документальной основы оценки результатов тру-да закладывается принцип последовательного совершенствования пер-воначального документа по мере продолжения эксперимента. Толькопосле его завершения документальная основа приобретает оконча-тельный вид, в котором используется затем регулярно.

Так утверждается система применения комплексной квалиметри-ческой оценки труда (начиная с оценки его результатов) через экспе-римент, когда в процесс оценивания может сначала включиться одноили два подразделения организации с постепенным подключением ос-тальных. Базируется такая система на самоучете труда, который ве-дут работники в специальных оценочных листах.

Самоучет трудаКаждый работник подразделения, участвующего в эксперименте,

в течение месяца записывает в оценочный лист (форма которого при-ведена далее) все выполненные им задания, предварительно сформу-лировав их как законченные работы. Кроме того, все выполненные



7 5

задания характеризуются продолжительностью рабочего времени(tф), которую каждый исполнитель сам для себя определяет ориенти-ровочно. Сроки выполнения определяются “сверху”. На первом этапеконтрольным условием правильности заполнения оценочного листапо фактически выполненным работам является не индивидуальноевремя, затраченное на каждую работу, а их сумма, которая должнасоответствовать табельному времени (как правило, когда нет офи-циально оформленных переработок рабочего времени). В нашемпримере

1180ч,

n

ф фii

Т t−

= =∑

где i = 1, ..., n; n — количество выполненных работ.

Своевременностьвыполнения работ

Форма 1Оценочный лист

Выполненные плановыеи внеплановые (оперативные) работы

i = 1,2,3, ..., n

Затраты времени

ti,ч поплану

Срокифакти-чески

tзап

Каче-ствоtпот

№п/п

123456789

n

=∑ =∑

1 запкол

ф

tК

Т= − ∑ 1 пот

качф

tК

Т= − ∑

Оценка результатов труда: Окол+кач = Тф Ккол Ккач =

Примечание. В случае опозданий, ранних уходов с работы или болезни Тф соответственноуменьшается.

Расчет параметров оценки:1

1

n

фi

T t=

= ∑

...



7 6

Следует иметь в виду, что самоучет труда нельзя путать с само-фотографией рабочего времени, хотя последняя и может стать ос-новой для самоучета всех выполненных работ в случае, если ра-ботник не в состоянии первое время соразмерять выполняемые имфункции.

Безусловно, положительным моментом на стадии заполнения оце-ночного листа является как начинающийся самоанализ работникомсвоей трудовой деятельности, так и его первые попытки соразмеритьвыполняемые функции с затратами рабочего времени.

Механизм претензийЗаканчивается первый месяц эксперимента расчетом результатов

труда по формулам (1), (3), (5), которые приведены в оценочном листе.Такие параметры модели, как tзап и tпот, формируются через механизмпретензий от потребителя к исполнителю. В качестве потребителей,предъявляющих претензии исполнителям по поводу нарушения сро-ков выполнения и качества работ, чаще всего выступают руководи-тели первого или второго уровня. Именно через них, как правило,проходит связь между звеньями социальной цепочки. По мере разви-тия системы оценки к претензионному механизму начнут постепенноподключаться и те “рядовые” работники, кто не захочет “страдать”по вине других, получая заниженные оценки.

Однако здесь возникает проблема объективности претензий отно-сительно продолжительности рабочего времени конкретного процес-са. Действительно, почему руководство определило именно ту, а недругую продолжительность выполнения работы и срок ее сдачи, еслиона непосредственно не связана с конвейером (ритм которого рассчи-тан и предопределен).

То же может наблюдаться и в случае претензии по качеству: про-должительность исправления ошибки или брака не должна быть про-извольной. В противном случае такая оценка никогда не вызовет до-верия у оцениваемых.

Есть лишь один путь объективизации претензий. Этот путь обус-ловливается наличием развитой нормативной базы, которой практи-чески не существует в управленческой среде, но существует (в недо-статочной степени) в рабочей.

Оригинальный демократический путь формирования такойбазы в управленческой среде с заинтересованным участием работ-



7 7

ников рассмотрим в подразд. 2.3 при оценке затрат труда работ-ников.

В подразд. 2.2 рассмотрим (на методическом уровне) проблему,возникающую сразу после завершения первого месяца эксперимен-та по оценке труда и сравнения его результатов у всех сотрудниковподразделения, участвующего в эксперименте. Речь идет об учетеразличной сложности труда работников данного подразделения.Действительно, может оказаться, что независимо от квалификацииработников результаты труда будут... одинаковыми. Это означает,что полученную оценку нельзя будет использовать в качестве пол-ноценного инструмента мотивации труда, решив лишь проблему ис-полнительской дисциплины.

Очевидно, нужно найти механизм объективной оценки квали-фикации работников (в первую очередь специалистов) по сложно-сти выполняемых ими заданий, чтобы устранить это противоре-чие.

Вопросы для повторения1. В чем сущность социальной технологической цепочки в орга-

низациях?2. Каким образом можно выразить количество вложенного в ту

или иную работу труда тем или иным работником?3. Что такое мера полезного труда, выраженная через относи-

тельный показатель?4. Почему качество выполненных работ можно выразить в еди-

ницах времени?5. Что служит документальной основой оценки результатов труда?6. На что обязательно повлияет оценка результатов труда?

Вопросы для обсуждения1. Достоинства и недостатки самоучета труда на стадии оценки

его результатов.2. Претензионная работа в организации. Может ли она быть на-

лажена на стадии оценки результатов труда?

Ситуация для анализаКонструкторское бюро на заводе всегда было на хорошем счету,

выдавая законченную продукцию своевременно, качественно и на



7 8

высоком техническом уровне. Однако трудовая дисциплина в этомподразделении находится не на должном уровне, часто вызывая наре-кания со стороны администрации по поводу опаздываний сотрудни-ков на работу и даже прогулов.

Вопросы:1. Если ввести квалиметрическую оценку результатов труда в этом

подразделении, изменится ли кардинально поведение его со-трудников?

2. Если ввести квалиметрическую оценку результатов труда всехработников завода, изменит ли свою точку зрения на трудовуюдисциплину администрация завода?

2.2. Квалиметрическая модель оценки сложноститруда специалистов

В данной работе предложен современный универсальный методи-ческий подход к оценке сложности труда специалистов различныхквалификационных категорий, в принципе применимый для оценкисложности труда и руководителей, и рабочих (имея в виду, что сегод-ня для рабочих сложность выполняемых работ определена тарифика-ционным справочником — разрядной сеткой — нормами времени навыполнение работ, правда, постоянно отстающими от жизни).

Строится такой подход на квалиметрической* основе путем раз-ложения любого сложного явления на основные составляющие егофакторы (части). Каждый из этих факторов (частей) имеет определен-ную весомость, или важность, выраженную в долях от целого так,чтобы сумма долей всегда была равна этому целому. При этом коли-чество факторов не имеет значения — принципиальна лишь их сум-ма, всегда равная целому.

Наиболее удобной формой реализации этого принципа является си-туация, когда целое принимается за единицу, а составные части (факто-

* Квалиметрия (от лат. qualis — какой по качеству и греч. metreo — измеряю) —научная область, объединяющая количественные методы оценки качества продукции[76, с. 129].



7 9

ры) выражаются в долях единицы. Весомость каждого фактора в доляхединицы в социолого-математических моделях определяется, как прави-ло, экспертно с применением социального метода попарного сравнения,достаточно детально освещенного в литературе [9; 57].

Для разложения такого целостного явления качественного харак-тера, как сложность труда, на составные части, анализируется содер-жание выполняемых работ и выделяются общие факторы, в той илииной мере присущие любому виду трудовой деятельности. Поэтомупредложенные далее модели оценки сложности труда могут быть ис-пользованы на предприятиях, в учреждениях и организациях различ-ного профиля.

Выделением факторов и установлением их весомости заканчива-ется первый этап формирования квалиметрической модели оценкисложности труда любого специалиста.

Исследования содержания труда на базе всех выполняемых специ-алистами работ, проводимые в различных научно-исследовательскихинститутах, позволяют выделить следующие факторы сложноститруда служащих различных категорий (должностных обязанностей)[39–41]:• характер работ, составляющих содержание труда;• разнообразие (комплексность работ);• самостоятельность выполнения работ;• масштаб и сложность руководства;• дополнительная ответственность.

При этом первый фактор характеризует технологию трудовогопроцесса, а четыре последующие в большей степени обусловленыорганизацией труда. Совокупность этих факторов применительноко всем видам работ, по мнению разработчиков, обеспечивает дос-таточно полную и всестороннюю характеристику их сложности.

Весомости этих факторов, названные удельной значимостью при-знака в общей оценке сложности работ, экспертно были получены вНИИТруда с участием отраслевых организаций-соисполнителей(табл. 1) [41, с. 9].

В НИИ строительного производства (НИИСП) получен несколь-ко иной, но, по сути, аналогичный набор факторов сложности трудаспециалистов (служащих) (табл. 2) [40].

В литературе встречается предложение включить в перечень фак-торов сложности труда и такой признак, как важность выполняе-



8 0

Фактор сложности работ Весомость (удельный вес) фактора

1. Степень специализации (Ф1) 0,10

2. Степень самостоятельного выполнения (Ф2) 0,15

3. Степень ответственности (Ф3) 0,20

4. Степень новизны работы (Ф4) 0,25

5. Степень творчества (Ф5) 0,30

Всего 1,00

Таблица 2Факторы сложности работ и их весомость

мых работ, рассматриваемая с позиций ее влияния на снижениесебестоимости, своевременность поставки и качество продукции,ее себестоимость и качество одновременно [14]. Однако такой фак-тор скорее характерен для инженерных работников (технологов,конструкторов и др.), в связи с чем не носит универсального ха-рактера. Кроме того, этот фактор отражается или в результатахтруда, или в полезном эффекте (ПЭ), речь о котором пойдет в под-разд. 2.4.

В приведенной в табл. 3 квалиметрической модели оценки слож-ности работ использованы изложенные параметры (графы 1 и 2табл. 3) в той интерпретации, в какой эта модель была апробирова-на в различных организациях и на предприятиях различного про-филя.

Признак сложностиУдельная значимость

признака в общей оценкесложности работ

1. Характер работ, составляющих содержание труда 0,30

2. Разнообразие (комплексность) работ 0,15

3. Самостоятельность выполнения работ 0,25

4. Масштаб и сложность руководства 0,15

5. Дополнительная ответственность 0,15

Всего 1,00

Таблица 1Экспертные оценки признаков сложности



8 1

Таблица 3Квалиметрическая факторно-критериальная модель оценки сложности

работ, выполняемых специалистом

Труд:– творческий (X11) 1,0– формально-логический (X12) 0,6– технический (X13) 0,2

Работа:– вновь начинаемая (X21) 1,0– нерегулярно повторяемая (X22) 0,5– повторяемая регулярно,в течение квартала (X23) 0,2

Выполнение работы:– полностью самостоятельно (X31) 1,0– под общим руководствомначальника или в соответствиис инструкцией (X32) 0,6

– под непосредственнымруководством начальника (X33) 0,2

Ответственный:– за коллектив (X41) 1,0– за работу группы (двухи более работников) (X42) 0,6

– только за себя (X43) 0,3

Работа:– разнородная по всему кругузадач подразделения (X51) 1,0

– разнородная по отдельнымразделам определенной сферы (X52) 0,6

– однородная узкоспециали-зированная (X53) 1,0

1. Степень творчества 0,30

2. Степень новизны 0,25

3. Степеньсамостоятельностивыполнения 0,20

4. Степеньответственности(через масштабруководства) 0,15

5. Степеньспециализации 0,10

Всего 1,00

Весомостьфактора

ai

2

Примеррасчетакомплекснойоценкисложностикаждойработы:

Фактор сложностиработ i

1

Критерий оценки фактора(j = 1, 2, 3, …)

3

Значимостькритерия

X ij

5

1 = =сл i ij

iК X

=

α∑ 0,30 ⋅ 0,6 + 0,25 ⋅ 1,0 + 0,20 ⋅ 1,0 + 0,15 ⋅ 0,3 + 0,10 ⋅ 0,6 = 0,74

4



8 2

Универсальная модель на информационной основеАнализ факторов сложности труда и их критериев, рассмотрен-

ных на примере двух подходов, показывает, что по содержанию онине универсальны и не пригодны для всех категорий работников —руководителей, специалистов, рабочих.

Поэтому сегодня ведутся поиски универсальной модели оценкисложности труда работников различных профессий независимо от сфе-ры труда — умственной или физической. Некоторые исследователи счи-тают, что в качестве базового элемента всех видов трудовой деятельно-сти и типов трудовых процессов можно выделить информацию.

Интересные исследования в данном направлении провела Н. Коч-кина. Она предложила использовать в качестве общей единицы изме-рения информации одно сообщение, имеющее законченное смысловоезначение. Результаты исследований Н. Кочкиной [27] легли в основуконструирования представленной в табл. 4 факторно-критериальноймодели оценки сложности труда, носящей универсальный характер.

11. Общий объемполучаемойинформации

2. Разнородностьперерабатываемойинформации

2

0,30

0,25

3Количество поступивших сообщений,требующих реакции работника

100 и более99–8079–6059–4039–2019–1

Количество одновременнонаблюдаемых и контролируемых

признаков50 и более

49–4039–3029–2019–10

9–1

4

1,00,80,60,40,20,1

1,00,80,60,40,20,1

Таблица 4Макет универсальной факторно-критериальной модели количественной

оценки сложности труда работников любой категорииФакторы сложности

трудаВесомостьфактора Критерий фактора* Значимость

критерия

* По каждой отдельной работе или в среднем за один рабочий день (смену) в тече-ние учетного месяца. Определяется при участии всех работников подразделения.



8 3

Окончание табл. 4

13. Новизнаинформации

4. Емкостьисходящейинформации

5. Степень новизныполучаемой

4

1,00,80,60,40,20,1

1,00,80,60,40,20,1

1,00,80,60,40,20,1

2

0,20

0,15

0,10

3Количество новых сообщений

100 и более99–8079–6059–4039–2019–1

Количество прямых потребителейрезультатов труда

100 и более99–8079–6059–4039–2019–1

Удельный вес новыхсообщений в общем объеме

перерабатываемойинформации, %

10099–8079–6059–4039–2019–1

Пример: Ксл = 0,30 ⋅ 0,6 + 0,25 ⋅ 0,2 + 0,20 ⋅ 0,4 + 0,15 ⋅ 0,4 + 0,10 ⋅ 0,6 = 0,43

Данная универсальная модель еще не апробирована на практике ипоэтому на этом этапе может рассматриваться исключительно какпопытка количественной оценки сложности умственного и физичес-кого труда посредством его редукции с помощью уникального фак-торно-критериального моделирования.

Дальнейшее совершенствование этой модели, впервые опублико-ванной в литературе [14, с. 14], может осуществляться как в процессепроведения формирующего эксперимента в различных социальныхобъектах (организациях), так и дополнительных исследований с уче-том возможности ее усиления за счет факторов медико-биологичес-кого характера.



8 4

В целом же формирующий эксперимент является основным мето-дом совершенствования модели и процедуры количественной оценкисложности труда. Имеющиеся большие резервы их углубления идальнейшего развития реализуются в условиях практического ис-пользования, когда обнаруживаются те или иные их несовершен-ства с точки зрения оцениваемых. Предоставляемые возможностиучастия работников в совершенствовании параметров модели ипроцедуре оценки позволяют в конечном счете не только улучшитьпервоначальные варианты, но и вызвать доверие к проведению этойпроцедуры.

Следовательно, представленные в табл. 3 и 4 факторно-критери-альные модели можно рассматривать исключительно в качестверабочих макетов моделей-инструментов измерения сложности трудав количественных показателях, дальнейшее совершенствование кото-рых зависит от оцениваемых. При этом резервов для совершенство-вания в достаточной степени апробированной модели оценки слож-ности труда специалистов (см. табл. 3) значительно меньше, чем вуниверсальной модели оценки сложности умственного и физическо-го труда (см. табл. 4).

Сложность труда и затраты рабочего времениКак видим, в основу конструирования количественной оценки

сложности труда положен принцип сложения простого труда с уче-том того, что “меньшее количество сложного труда равняется бoль-шему количеству простого...” [34].

В то же время, поскольку любой труд измеряется продолжитель-ностью затраченного рабочего времени, соответственно на выполне-ние более сложных работ должно затрачиваться больше рабочеговремени, т. е. соизмерение сложности труда с затратами рабочеговремени идет по простой линейной зависимости. Поэтому если замаксимально сложный труд принять какой-либо уровень (например,единицу, как это уже сделано в рассмотренных моделях), то затратывремени на более простые работы будут меньшими по сравнению сединицей и по сравнению с более сложными работами.

Это значит, что оценка сложности работ органично сочетаетсяс затратами рабочего времени, и более сложный труд должен оцени-ваться выше, чем менее сложный, на единой сопоставимой базе —полезных затратах рабочего времени.



8 5

Технология оценки сложности труда специалистаТехнология выявления сложности выполняемых работ в реальных

условиях оценки труда специалистов базируется на сугубо демократи-ческих началах. Осуществляется она после того, как работники самипочувствуют, что учет лишь результатов труда (количества и качестваработ) недостаточен при оценке их трудовой деятельности. И курьер,и специалист высшей категории могут получить одинаковые оценкипри отсутствии к ним претензий по своевременному и качественномувыполнению ими своих функциональных обязанностей.

Практика показала, что потребность в объективизации такойоценки возникает уже после одного-двух месяцев эксперимента по са-моучету труда и расчету его результатов. Удовлетворение этой по-требности как раз и будет осуществляться за счет введения оценкисложности фактически выполненных работ (таким же образом затемпоявится потребность в учете интенсивности труда, полезного эффек-та и других факторов труда).

Одним из первых требований демократизации процедуры оценки(для восприятия ее как объективного инструмента оцениваемыми)является участие специалистов в данном процессе не только в каче-стве активных респондентов, поставляющих социальную информа-цию, но и тех, кто рассчитывает показатели оценки в окончательномварианте без всякого давления “сверху”.

Поэтому процедура оценки сложности труда специалистов сво-дится к процедуре оценки сложности каждой работы, выполненнойкаждым специалистом, по факторно-критериальной модели путемсовместного выбора критериев, характеризующих сложность этихработ. После совместного выбора критериев каждый специалист са-мостоятельно рассчитывает суммарную оценку. При возникновениикаких-либо разногласий в процессе обсуждения критериев на роль су-дьи (рефери) приглашается кто-либо из вышестоящих руководителей,который, как правило, очень быстро “гасит” любые споры. Болеетого, такие споры полезны, так как могут привести к выработке но-вых или изменению значимости уже используемых критериев. Имен-но в процессе таких обсуждений происходит совершенствование па-раметров факторно-критериальной модели.

Характерен при этом еще один момент совместных обсуждений —в них заинтересованы сами работники. Происходит это по двум при-чинам.



8 6

Во-первых, оценка сложности выполненных работ выявляет уро-вень фактической квалификации каждого специалиста, наглядно де-монстрируя кто есть кто независимо от официальной категории,присвоенной при аттестации (последняя, как известно, всегда вызы-вает большие сомнения из-за несовершенства методики ее проведе-ния). Поэтому специалист стремится не предоставлять кому бы тони было возможность судить о нем без его участия.

Во-вторых, с момента выявления сложности работ оценка резуль-татов труда приобретает уже вид инструмента, с помощью которогоможно распределять денежные суммы из фонда эксперимента. А по-скольку параметр сложности выполняемых работ существенно влия-ет на оценку, ее формирование, как правило, не оставляет работни-ков равнодушными.

На этапе определения оценки результатов труда с учетом егосложности желательно вводить процедуру распределения в соответ-ствии с оценкой какой-то суммы денег, пусть даже незначительной.Это желательно сделать по трем причинам. Одна из них — дать четкопочувствовать всем работникам, что полученная оценка является ре-альным инструментом распределения по труду. Вторая причина кро-ется в пробуждении скрытой пружины состязательности, которая на-чинает раскручиваться при наглядном и объективном выявлении ктоесть кто, подкрепленной разницей в материальном (пусть самом не-значительном, но все-таки...) поощрении. Третья причина заключает-ся в том, что специалисты, ощущая появление подлинного инстру-мента оценки их трудового вклада в деятельность коллектива(подразделения), начинают ощущать потребность в дальнейшем со-вершенствовании оценки. Ведь до сих пор не учитывался тот момент,что один работник может с “прохладцей” трудиться и получить та-кую же оценку, как и тот, который “завален” работой. В общем речьидет о включении в модель оценки дополнительных параметров, ко-торые бы учитывали интенсивность затрат живого труда (о нем речьпойдет дальше) и включались в модель оценки по требованию хоро-шо работающих специалистов без давления “сверху”.

Как показал опыт практического использования данной оценкина предприятиях и в организациях производственной сферы, денеж-ное распределение желательно включать именно на этом этапе экс-перимента еще и потому, что здесь действительно возрастает трудо-емкость работ, связанных с оцениванием трудовой деятельности



8 7

работников. Совместное обсуждение и выбор критериев сложностикаждой работы занимают дополнительное время. Но это только наначальном этапе.

Действительно, уже очень скоро при оценивании сложности тру-да (как правило, это составляет третий месяц эксперимента) количе-ство работ, по которым следует оценивать сложность, резко умень-шается — ведь многие из них повторяемые. В конечном счете ещечерез три-четыре месяца потребуется оценивать сложность лишь еди-ничных работ и соответственно тратить на это минимальное количе-ство рабочего времени.

На этапе расчета сложности труда вводится новая форма оценоч-ного листа (форма 2). От предыдущей она отличается тем, что ее обо-ротная сторона служит расчетной ведомостью сложности каждой вы-полненной работы и оценки результатов труда специалиста с учетомсложности труда.

Такая форма оценочного листа может считаться переходной в пе-риод как освоения методики оценки сложности заданий, так и нара-ботки основного массива информации по сложности типичных работ,выполняемых сотрудниками подразделения, участвующего в экспе-рименте. Рекомендуется она для облегчения усвоения методическогоматериала и постепенного привыкания к оценочному листу как ис-ключительному документу, на основе которого последовательноформируется инструмент, в дальнейшем определяющий размер зара-ботной платы каждого специалиста.

При расчете оценки результатов труда с учетом его сложностипродолжительность выполнения каждой работы ( іфt ) умножается накоэффициент ее сложности (Ксл), определяемый, в свою очередь, пофакторно-критериальной модели. Сумма полученных произведений

1i i

n

сл фiК t

=∑ (где n — количество выполненных работ) составит оценку

сложности труда, выраженную в часах рабочего времени. Полезностьпоследнего за учетный период работы рассчитывается с помощью по-казателей, характеризующих результаты труда (т. е. его количествочерез своевременность выполнения и качество через выраженную впретензиях и учтенную в квалиметрических модулях меру бесполез-ного труда).



8 8

Форма

2Индивидуальный план

работы

на

____

____

__ месяц

200_

__г.

Ф.И

.О. исполнителя

Задание

Трудо-

затраты

t ф, ч

Своевременность

выполнения

работ

Качество выполнения

работ

Примечание

Утверждаю

“__”

___

____

____

_г.

Сроки

Время

запазды

-вания

t зап

факт

план

Потери времени на

исправление ошибок

других

исполнителей

за счет

собственного

времени

собст.

ошиб

.других


,выраж

. через

претензии

t пот

Расчет

показателей

, характеризующих

результаты

труда

:

12

34

56

78



8 9

Форма

2 (оборотная сторона)

Оценка сложности выполненных работ за

___

____

месяц

200

___

_ г.

Учет факторов

сложности работ

Ф1

= 0,

30Ф

2=

0,25

Ф3

= 0,

20Ф

4=

0,15

Ф5

= 0,

10Ксл

0,30

0,

250,

200,

15

0,10

Наименование

выполненныхработ

Трудо-

затраты

t ф,

ч

12

34

56

78

910

1112

1314

Показатели

затрат

времени

с учетом

слож

-ности работ

Ксл

t ф

Оценка результатов труда

с учетом

полезного

труда



9 0

В конечном счете модель оценки труда на стадии определения егорезультатов с учетом сложности выполнения работ будет иметь вид

1( ).

i i

n

сл сл ф кол качi

О К t К К=

= ∑ (6)

Вопросы для повторения1. Что такое квалиметрия?2. Первое правило формирования моделей оценки сложности труда.

Объясните его основополагающий характер.3. Назовите основные факторы, характеризующие содержание тру-

да специалистов и служащих различных категорий.4. Опишите различные подходы к формированию количествен-

ной оценки факторов сложности труда.5. Определите сущность квалиметрического подхода к оценке

сложности каждой выполненной работы.6. Что такое блок-схема алгоритма формирования квалиметри-

ческой модели оценки сложности труда?7. Раскройте содержание квалиметрической факторно-крите-

риальной модели оценки сложности работ, выполняемых спе-циалистом.

8. В чем суть технологии определения сложности труда специалистов?9. Что является документальной основой оценки сложности тру-

да работников?

Вопросы для обсуждения1. Может ли быть создана универсальная модель оценки сложно-

сти любого труда?2. На какой единой сопоставимой базе должна строиться такая

модель?

2.3. Оценка затрат труда работников

В абсолютном значении затраты труда работников в первую оче-редь выражаются затратами рабочего времени на выполнение зада-



9 1

ний, т. е. если говорить просто о затратах труда за месяц работы, тоони равны табельному времени (о полезности этих затрат уже гово-рилось).

Интенсивность затрат трудаИсходя из сказанного затраты труда, отраженные в оценке, могут

быть выражены только в относительных величинах, в частности всравнении с каким-то нормативным уровнем. В этом случае затратытруда будут представлены его интенсивностью, которая выражаетсяформулой (моделью)

,= і

і

і

нин

ф

tK

t (7)

где iнt — нормативное время выполнения i-й работы;

іфt — фактическое время выполнения i-й работы.Как видно из формулы (7), интенсивность затрат живого труда Кин

определяется сначала по каждой работе отдельно (как отношениенормативного времени к фактическому), чтобы затем в суммарномвиде отразить общие затраты труда на выполнение месячного объемазаданий.

Анализируя формулу (7), приходим к выводу, что интенсивностьтруда будет большей в том случае, если фактические затраты временибудут меньше нормативных. В этом случае показатель интенсивнос-ти труда будет больше единицы. И наоборот, этот показатель будетменьше единицы, если фактические затраты времени на выполнениеработ будут превышать нормативные.

Экономический смысл такой модели интенсивности труда заклю-чается в том, что только через этот параметр труда могут быть оце-нены возросшие результаты труда.

Действительно, следуя квалиметрическим модулям количестватруда (Ккол = 1 – tзап / Тф) и качества (Ккач = 1 – tпот / Тф), сами по себерезультаты труда не могут превышать единицу. Значит, общая оцен-ка труда может возрасти только за счет более интенсивного труда,высвобождающего рабочее время для выполнения дополнительныхзаданий.

Другими словами, если работник хочет получить более высокуюоценку своего труда, он будет стремиться быстрее выполнить запла-



9 2

нированную по нормативам работу. Это позволит ему иметь допол-нительное время, чтобы сделать еще что-то, нужное для подразделе-ния или организации (в противном случае новая работа не войдет воценку).

Данную ситуацию рассмотрим на идеальном примере. Например,когда все выполненные в течение месяца специалистом А работыимеют нормы времени ( iнt ). В этом случае в соответствии с планом за180 часов рабочего времени, учтенных в табеле, специалистом будетвыполнено n заданий.

Предположим, что часть работ данный специалист выполнилбыстрее, чем запланировано, в связи с чем на все работы затратилне 180, а 160 часов. Интенсивность труда за этот месяц составит

1

1

180 1,125.160

і

і

n

нi

ин n

фi

tК

t

=

=

= = =∑

∑(8)

В этом случае у специалиста А возникает два варианта даль-нейших действий: использовать 20 часов освободившегося време-ни по своему усмотрению (с разрешения руководства) или выпол-нять дополнительные работы. Первый вариант может бытьрассмотрен в качестве поощрения специалиста А за интенсивныйтруд, второй — как возможность больше заработать, поднять свойпрестиж в глазах руководства и коллег, реализоваться как лич-ность и пр.

В первом случае оценка труда специалиста с учетом результа-тов будет базироваться на тех же 180 часах, хотя фактически онпроработал 160 часов. Это показывает формула, выражающая вза-имозависимость интенсивности труда и затрат рабочего временикак единой сопоставимой базы оценки труда:

1160 1,125 180 ч.

і і

n

баз ф ин ф инi

О Т К t К=

= = = ⋅ =∑ (9)

Во втором случае базисная основа оценки результатов труда бу-дет иной — ведь специалист фактически отработал 180 часов:



9 3

180 1,125 202,5 ч.баз ф инО Т К= = ⋅ =

Теперь наглядно видно, как увеличивается оценка результатовтруда с учетом его сложности, если специалист А выполнил в до-полнительное время еще какую-то работу, фактически находясь нарабочем месте те же 180 часов. Другими словами, интенсивный труд,производя в единицу времени больше продукции, в оценке трудаиграет роль инструмента ее возрастания (имея в виду, что показате-ли максимальных результатов и сложности труда не могут превы-шать единицу).

К сожалению, чрезвычайно важная роль интенсивности затратживого труда в управленческой среде при оценке работы админист-ративно-управленческого персонала сводится к нулю из-за отсут-ствия нормативной базы. Да и в рабочей среде нормы времени навыполнение работ не играют той роли, которую могли бы играть воценке труда с целью стимулирования его производительности.

Таким образом, огромный потенциал, который заложен в показа-теле интенсивности затрат живого труда в рамках квалиметричес-кой его оценки (на основе полезности затрат рабочего времени), небудет использоваться до тех пор, пока не будет определена с доста-точной объективностью нормативная база.

Возвращаясь к чрезвычайной важности наличия нормативнойбазы, заметим, что в ней будут нуждаться сами работники. Действи-тельно, стоит начать использовать оценку труда в качестве инстру-мента распределения хотя бы минимального размера премий (при-работка и других поощрений материального свойства), выделяемыхна коллектив подразделения, где проводится оценка, как появитсяпотребность в объективном установлении объема работ и продол-жительности их выполнения. От наличия объективных норм време-ни, в справедливость которых поверят работники, будет зависеть иобъективность претензий, связанных с потерями времени на исправ-ление некачественных работ или нарушения сроков их подготовки,а также интенсивность затрат труда при их выполнении. Другимисловами, все обозначенные параметры труда, за исключением слож-ности, в той или иной мере зависят от наличия нормативной базы,разработать которую с достаточной степенью объективности до сихпор не удавалось.



9 4

Предпосылки демократического подходак процессу нормирования труда на предприятиях

и в организацияхПроблема формирования нормативной базы на производстве в

условиях централизованно-плановой экономики всегда рассматрива-лась с позиций снижения трудовых затрат на изготовление продук-ции.

Поэтому ее решение было связано в первую очередь с установле-нием научно обоснованных норм на основе проектирования рацио-нальных методов и приемов труда.

Социальная технология оценкиинтенсивности затрат труда специалиста

В отличие от микроэлементного подхода, предполагающего ис-пользование расчетно-аналитического метода формирования норма-тивной базы, существует интегративный подход и соответственноэмпирический метод создания нормативов. Этот метод, несмотря наего кажущуюся ненаучность, достаточно прост в понимании, не тре-бует огромной массы детализированной информации и миллионоврасчетных действий по агрегированию мельчайших элементов. В тоже время его точность в конечном счете может лишь ненамного, притом не всегда, уступать аналитически-расчетному методу. Но главноев другом — как можно вызвать доверие у работников (особенно уп-равленческих) к разрабатываемым нормативам затрат времени навыполнение работ и пробудить в них стремление систематически по-вышать свою производительность (желательно, во взаимосвязке створческой активностью), если за каждым из них будет стоять норми-ровщик с хронометром в руках и фиксировать каждое их движение —взял, встал, повернулся, сел, написал 100 букв и т. д. Очевидно, мик-роэлементный подход лишь где-то и только в какой-то мере можетбыть использован для разработки агрегированных норм на выполне-ние какой-либо законченной работы или ее укрупненной части (со-стоящей из нескольких микроэлементов) касательно управленческойдеятельности.

В рассмотренной далее социальной технологии формированиянормативной базы в управленческой среде использован второй под-ход и эмпирический метод получения норм времени, осуществляе-мый самими управленческими работниками (специалистами). Ихнепосредственное участие в этом процессе на стадии эксперимента



9 5

диктуется процедурой квалиметрической оценки результатов и зат-рат труда, демократичной по сути начиная с самоучета выполнен-ных работ.

Именно самоучет продолжительности выполнения работ лежит воснове формирования нормативной базы в управленческой среде.Последовательность этого процесса обусловливается следующимишагами в рамках эксперимента:• в первые два-три месяца эксперимента, пока работники усваива-

ют расчет результатов и сложности труда, осуществляется учет су-губо продолжительности выполнения каждой работы;

• начиная с третьего или четвертого месяца эксперимента особоевнимание уделяется повторяемым работам.Повторяемые работы выделяются из общего объема работ и фак-

тическая продолжительность их выполнения за предыдущий месяцусловно принимается за нормативное время (tн). Тогда отношение

/і ін фt t представляет собой пока еще условный показатель интенсив-

ности труда работника, показывающий отношение затрат временина выполнение повторяемой работы за предыдущий и учетный ме-сяцы.

Это отношение как показатель интенсивности выполнения кон-кретной работы может быть равно единице (tн = tф), больше единицы(tф < tн) и меньше единицы (tф > tн). Например, если в последующиймесяц на выполнение повторяемой работы будет фактически затраче-но меньше времени, то Кин > 1, что увеличит общую оценку труда.Если продолжительность работы будет такой же, то Кин = 1, а если еевыполнение займет больше времени, то Кин < 1, что уменьшит общуюоценку труда.

Ощущение (видение) специалистом данной ситуации пробуждает унего стремление выполнять работу быстрее, чем в предыдущий месяц.В то же время работник осознает, что дальнейшая добровольная ин-тенсификация труда может привести к узакониванию последнего tф вкачестве нормы tн, и поэтому не будет спешить повышать оценку тру-да посредством сокращения продолжительности выполнения повторя-емой работы. Налицо неразрешимое, казалось бы, противоречие.

Но здесь появляется новое обстоятельство, обусловленное оценкойсложности труда. Повторяемые работы, на основе которых начина-ется формирование нормативной базы по агрегированному принци-пу (определяются затраты времени на выполнение целой закончен-ной работы независимо от продолжительности выполнения), явно



9 6

проигрывают остальным работам по фактору “степень новизны”,снижая тем самым оценку сложности труда специалиста. Последняяже, как известно, характеризует его квалификацию, создает имидж.

Поэтому специалист стремится либо выполнить повторяемую ра-боту быстрее, либо переложить ее на ЭВМ, либо передать для выпол-нения низкооплачиваемому работнику и т. д., чтобы иметь большевремени для выполнения более сложных творческих работ (в последнемслучае появляется желание изменить функциональные обязанности и,следовательно, совершенствовать должностные инструкции), т. е. влюбом случае тенденция интенсивнее выполнять повторяемые рабо-ты будет преобладающей.

Для формирования нормативной базы в этих условиях применяет-ся своеобразный прием: для каждого последующего месяца в течениеполугода в качестве нормативного времени (tн) на выполнение повто-ряемых работ используется показатель tф предыдущего месяца плюсполовина разницы в затратах времени между двумя предыдущимимесяцами. Например, учетный месяц, за который производится оцен-ка, — июнь. Затраты времени на выполнение, скажем, работы “Со-ставление отчета 3т ” — 20 часов (tф = 20 ч). В мае на выполнение этойже работы было затрачено 22 часа, в апреле — 26 часов. В качественормативного времени принимается не 22 часа (за предыдущий ме-сяц — май), а 24 часа как среднее от двух предыдущих показателейзатрат времени на выполнение этой работы. В этом случае относи-тельно этой работы Кин составит 24 : 20 = 1,2.

Рассмотренный выше прием, апробированный на практике, по-зволяет уже в течение нескольких месяцев получить достаточно “ус-тойчивые” показатели продолжительности выполнения повторяемыхработ, утверждаемые затем в качестве нормативных. При этом, какбыло доказано, специалистам не выгодно удерживать нормативныепоказатели на “нижней планке”.

Таким образом, шаг за шагом (экспериментальным путем)можно создать нормативную базу, понятную оцениваемым, не на-вязанную “сверху” или “со стороны”, а потому вызывающую до-верие и, что самое главное, добиться стремления оперативнее вы-полнять рутинную работу. При этом следует иметь в виду тообстоятельство, что и новые творческие работы содержат элемен-ты простых рутинных работ, позволяя в дальнейшем с допустимойстепенью точности определять их продолжительность (отсюда и



9 7

нормативные сроки выполнения как защита от произвола“сверху”).

Документальной основой постепенно усложняющейся оценкитруда специалиста в организациях любого профиля является оце-ночный лист (форма 3). От оценочного листа формы 2 он отлича-ется тем, что в нем появились графы учета интенсивности выпол-нения работ, а расчет сложности труда специалиста (обученнымспециалистам нет необходимости выполнять его в оценочных лис-тах) на его оборотной стороне заменен более детальным учетомзатрат рабочего времени по каждой выполненной работе. Это темболее важно, что самоучет выполненных работ является фунда-ментом общей оценки результатов и затрат труда специалиста.

Вопросы для повторения1. Напишите формулу интенсивности затрат труда работников.

Объясните ее параметры.2. Раскройте экономический смысл оценки интенсивности затрат

труда работников.3. Объясните сущность микроэлементного нормирования труда

на предприятиях. Приведите примеры.4. Технократический подход к процессу разработки норм: осо-

бенности и источники.5. Что лежит в основе неудач при формировании нормативной

базы на предприятиях?6. В чем суть демократического подхода к процессу создания нор-

мативной базы?7. Каковы технологические особенности наработки норм време-

ни в рамках демократического подхода?8. Приведите пример формирования нормы времени на выполне-

ние какой-либо одной повторяемой работы специалиста.9. На какой документальной основе формируется нормативная

база управленческих работников?

Вопросы для обсуждения1. Может ли технология нормирования труда, применяемая

Ф. Тейлором, решить данную проблему в управленческойсфере?

2. Тейлоризм и микроэлементное нормирование: их схожесть иограничения.



9 8

Форма

3Оценочный лист

Индивидуальный план

работы

на

____

____

____

_200

__ г.

Ф.И

.О. исполнителя

Трудозатраты

, ч




работ

работ

Задания

Ксл

по норме

фактически

Интенсив-

t нt н*

ность

Кин

Всего

Сроки

по плану

фактически

Время

запазды

-вания

t зап



, ч

других

исполни-

телей

собственных

другими

исполнителями

t nom

Расчет

параметров

оценки

труда

* Примечание

. Данные переносятся с оборотной стороны

оценочного листа.

по каждой работе



9 9

…

Форма


Учет затрат

рабочего времени

Наименование

выполненного

задания

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Затраты

рабочего

времени

с учетом

сложности и

интенсивности

труда

Ксл

t фКин

t ф, ч

Затраты


Оценка труда

Всего

12

34

56

78

910

1112

13 1

415

1617

18 1

920

2122

2324

25

2627

28 2

930

31

...



100

2.4. Модель комплексной оценки результатови затрат труда работников

Помимо уже рассмотренных параметров труда (таких как его ре-зультаты, сложность и интенсивность), характеризующих непосредст-венно трудовую деятельность работников, в конечной оценке трудане может остаться неучтенным показатель затрат овеществленного(прошлого) труда, ибо рабочая сила, соединяясь со средствами про-изводства (орудиями и предметами труда), составляет ту производи-тельную силу, которая создает конечный продукт и конечное богат-ство любой организации и страны в целом. От того, насколькоэкономно используются средства производства, во многом зависитколичество создаваемого богатства.

Действительно, можно ли считать полезным труд, пусть даже сво-евременный, сложный и интенсивный, создающий качественный про-дукт, но с такими издержками прошлого труда, что стоимость егоокажется неприемлемой потребителю. Непотребленная продук-ция — это бесполезно затраченный труд на ее изготовление.

Это означает, что в конечной оценке труда отдельных работникови их совокупности должен учитываться параметр затрат овеществлен-ного труда, чтобы непосредственным образом стимулировать эконо-мию этого труда с помощью целенаправленной деятельности.

Оценка затрат прошлого трудаВозникает проблема: каким образом оценить этот параметр, “нани-

зав” на затраты рабочего времени, чтобы продолжить реализацию идеиоценки полезного труда через полезность затрат рабочего времени.

Очевидно, в этом случае мера полезности или бесполезности затратовеществленного (прошлого) труда определяется сравнением фактичес-ких затрат с общественно необходимыми. Последние, в свою очередь,должны отражаться в системе норм расхода материальных, топливно-энергетических и других ресурсов в натуральных или (что в данном слу-чае более важно) трудовых единицах как универсальной основы для со-поставимости микроуровневых процессов.

Действительно, в основе любого уже изготовленного средствапроизводства лежал труд начиная с добычи природных ресурсов, ихпереработки и превращения в орудия или предметы труда. Поэтомунормативная база расходования ресурсов на каждом предприятии, вкаждой организации или учреждении (представленная не только в



101

натуральных показателях на единицу продукции или весь ее объем,но и, соответственно, в единицах труда) становится отправной точ-кой расчета этого параметра оценки труда.

Часть показателей нормативной базы может доводиться “сверху”,часть определяется технологией производства, часть разрабатывает-ся непосредственно на предприятиях (в организациях), руководителикоторых заинтересованы в повышении эффективности их функцио-нирования.

Характерно, что в управленческой среде бытует мнение о невоз-можности и ненадобности учета затрат прошлого труда при работахумственного характера (действительно не учитывать же расход скре-пок, резинок, ручек, бумаги, чернил и т. п. в трудовой деятельностиуправленцев и прочих служащих). Однако практика доказывает,что нельзя не учитывать расход электроэнергии, продолжительностителефонной связи, компьютерного времени при работе коллективови отдельных работников, если налицо дефицит этих ресурсов (в усло-виях отсутствия дефицита учитывать их расход нет смысла).

Принципиальная модель показателя затрат овеществленного тру-да (или его экономичности) Кэк имеет ту же природу, что и оценкаживого труда, так как выражает отношение нормативных показате-лей расхода по каждому виду j-го ресурса к фактическим затратамэтого вида ресурса:

: .j j jэк н фК Р Р= (10)

В этом случае экономия ресурсов считается на все их затраченноеколичество в течение учетного периода. Последний может быть болеепродолжительный, чем месяц, промежуток времени зависит от про-должительности производственного цикла. Тогда и показатель по-лезности затрат прошлого, или овеществленного, труда будет соот-носиться в оценке результатов и затрат труда (Отр) ко всейпродолжительности цикла (Тф).

Общая оценка полезности труда с учетом показателя экономично-сти затрат овеществленного труда (Кэк) определяется по формуле

Отр = Тф Кэк. (11)

Это значит, что с позиций расходования всех видов ресурсов, вклю-чая средства производства (орудия и предметы труда), все затраченноена выполнение заданий рабочее время будет полезным, если Кэк = 1,т. е. фактические затраты этих ресурсов будут соответствовать нор-



102

мативным (Рн = Рф). Экономия ресурсов будет означать повышениеполезности труда отдельного работника или их совокупности и по-вышение оценки труда, перерасход ресурсов — уменьшение полезно-сти труда и соответственно понижение его оценки.

Рассмотренная модель оценки затрат овеществленного трудапредставляет собой лишь принципиальную схему учета этого факто-ра в конечной оценке труда отдельного работника или их совокупно-сти (чаще последней).

Строго говоря, экономии ресурсов при научно обоснованной тех-нологии производства работ не должно быть, а перерасход можетнаблюдаться только в случае брака в работе или при использованиитаких ресурсов в качестве предметов и орудий труда, которые не со-ответствуют стандарту качества. Поскольку в условиях централи-зованно-плановой дефицитной экономики всегда наблюдались обафактора (не говоря уже о сегодняшнем дне), данная принципиальнаясхема может реально работать в переходный период на этапе станов-ления бездефицитной рыночной экономики.

Как видно из приведенной логики учета затрат овеществленноготруда, предлагаемая система его оценки ближе работникам произ-водственных звеньев и отдельных технологических цепочек, чем спе-циалистам аппарата управления, экономистам, социологам, инженерно-техническим, инженерно-конструкторским и другим работникам. Дляоценки конечной полезности труда работников этих категорий исполь-зуется более объемный показатель, отражающий продуктивность ра-ботника умственного труда (т. е. влияние его трудовой деятельности наработу других звеньев в русле достижения конечных целей всей орга-низации). Речь идет о таком параметре оценки труда, как полезныйэффект (ПЭ) трудовой деятельности работника умственного труда.

Полезный эффект трудовой деятельностиХарактерным отличием этого параметра оценки труда являются

два момента: во-первых, он позволяет учесть влияние результатов де-ятельности одного или группы работников на изменение результиру-ющей деятельности других (о чем уже говорилось); во-вторых, такойучет возможен при определенном лаге времени, т. е. через какой-топромежуток времени (когда появятся результаты работы).

Действительно, есть работы, которые делаются сегодня, а их ре-зультаты будут получены через некоторое время. Более того, неред-ко деятельность специалиста творческого плана лишь условно может



103

быть оценена в течение месяца по всем рассмотренным параметрамквалиметрической оценки труда. В этом случае главным критериемего работы становится полезный эффект (ПЭ). Примеров можнопривести множество. Скажем, специалист (или специалисты) техно-логического или конструкторского отдела в течение трех месяцевразрабатывал решение, после внедрения которого в практику произ-водства появилась экономия материалов или, скажем, возросла про-изводительность труда, выраженная в экономии живого труда в кон-кретном коллективе (бригаде), реализовавшем данное решение.

Аналогичная ситуация может произойти с разработками социоло-гов и психологов, а также с методиками, подготовленными научнымикадрами, которые дают реальный эффект через какой-то лаг (проме-жуток времени). Этот лаг порой может быть достаточно продолжи-тельным, однако в квалиметрической системе оценки труда он можети должен быть отражен.

Это можно сделать единственным способом — на основе квали-метрической оценки полезного труда отдельных работников или кол-лективов, на работу которых повлияла результирующая деятель-ность искомого (оцениваемого) специалиста.

В этом случае любые действия отдельных руководителей, специали-стов или подразделений, вызывающие понижение или повышение хотябы одного параметра квалиметрической оценки, характеризуют полез-ный эффект (ПЭ) этих действий. При этом нужно иметь в виду, что ПЭможет быть положительным или отрицательным, т. е. соответственноповышать или понижать оценку труда того, кто производил эти дей-ствия (при понижении эффект точнее назвать бесполезным).

Для лучшего уяснения сказанного приведем такой пример из прак-тики [15, с. 72]. На одном из заводов строительных материалов разра-ботка технологами нового решения, длившаяся 6 месяцев, привела кэкономии живого труда на 10 % (для бригады Кин = 1,1) и одновремен-но к экономии материалов по сравнению с нормами на 5 % (Кэк = 1,05).В этом случае полезный эффект деятельности отдела главного тех-нолога составит

ПЭ = 1,1 ⋅ 1,05 = 1,155.

Это значит, что затраченное на эту разработку рабочее время6 (!) месяцев — нужно считать полезным в увеличенном размере (в1,155 раза), т. е.

Отр = ТфПЭ. (12)



104

Таким образом, через параметр ПЭ квалиметрической оценки тру-да проявляется вклад работников умственного труда (руководителей,специалистов) в итоговую деятельность организации, в данном при-мере в достижение целей этого завода по повышению эффективностипроизводства.

Модель комплексной оценки результатови затрат труда

Труд — это сложное качественное явление, имеющее сугубо инди-видуальную и одновременно общественную природу. Труд можетбыть разделен на две первичные составляющие в соответствии с егодвойственным характером. Согласно учению о двойственном характе-ре труда [29] конкретный труд создает потребительные стоимости, аабстрактный труд представляет собой совокупность затрат нервной,мышечной и другой энергии как таковой (независимо от того, что идля чего делается).

Дальнейшая дифференциация понятия “труд” предполагает вы-ражение конкретного труда в виде базисных составляющих, харак-теризующих количество, своевременность и качество выполненныхработ, их полезный эффект. Абстрактный труд делится на составля-ющие — сложность и интенсивность затрат живого и овеществленно-го труда.

Органичное соединение составляющих (параметров) конкретногои абстрактного труда осуществляется на единой фундаментальнойоснове — затратах рабочего времени. В связи с изложенным комп-лексную (полную) оценку труда можно представить в виде принципи-альной модели:

Отр = Тф Ккол Ккач Ксл Кин Кэк ПЭ. (13)

Это максимальное количество параметров оценки любого труда *,которое варьируется в зависимости от специфики последнего (напри-мер, полезный эффект (ПЭ) отсутствует или будет иметь иной смысл,если труд не связан с производственной сферой. Часть параметровоценки может вообще отсутствовать при каком-то труде и т. д.).

Каждый из параметров модели (13) выполняет фиксирующую(или контрольную) и стимулирующую функции, что чрезвычайно

* Здесь речь не идет об условиях труда, которые учитываются по собственнойметодике.



105

важно для формирования механизма мотивации высокоэффективно-го труда работников, в первую очередь аппарата управления.

Одновременно каждый из этих параметров прямо связан с зат-ратами рабочего времени. Экономное использование любого изних дает высокие показатели оценки труда. Стимулирование бе-режного отношения к рабочему времени через систематическуюоценку трудовой деятельности работников всех категорий, и в пер-вую очередь работников умственного труда, будет способствоватьсинхронизации взаимодействия всех звеньев предприятий и орга-низаций при достижении ими конечных целей. Большую роль в этомслучае играет наиболее массовая категория управленческого пер-сонала — специалисты, непосредственно создающие управленчес-кую продукцию.

Рабочая модель оценки труда специалистаДля оценки труда специалиста возможна различная значимость

параметров модели (13). Речь идет в первую очередь о полезном эф-фекте (ПЭ) и показателе затрат овеществленного труда (Кэк), не все-гда характеризующих трудовую деятельность специалиста. При рас-чете интенсивности затрат живого труда (Кин) значительная частьработ долгое время не имеет нормативов, в связи с чем Кин будетравен единице. Однако, строго говоря, все означенные параметрымогут учитываться при оценке труда специалиста (Отр. спец), но в свое-образной интерпретации, диктуемой технологией оценки и ее доку-ментальной основой (форма 4 представлена в виде конкретного при-мера):

( ).1

,і і і

n

тр спец ф сл ин кол кач экi

О t К К К К К ПЭ=

= ∑ (14)

где n — количество выполненных специалистом работ за учетный пе-риод.

При оценке труда технических работников (служащих) заведомоизвестно, что параметры Кэк и ПЭ приравниваются к единице, таккак их труд не связан с экономией или перерасходом ресурсов и по-лучением полезного эффекта. В то же время такие параметры, как по-казатели сложности (Ксл) и интенсивности затрат труда (Кин), будутосновываться соответственно на уже известных расчетах сложностивсех видов работ и сформировавшейся нормативной базе.



106

1Контроль

за расходованием зарплаты

0,58

37,5

37,5

1,0

3030

0–

0–

–2

Шифровка

кадров

0,39

3,0

3,0

1,0

2525

0–

0–

–3

Пример расчета начисления

зарпла-

ты на ЭВМ

1,00

27,0

27,0

1,0

06.1

80006

.1800

0–

0–

–4

Оформление

нарядов

по

админуправленческому

персоналу

0,51

6,5

6,5

1,0

3030

0–

0–

–5

Подготовка материалов

для

подведения

итогов

соревнований

0,66

22,5

22,5

1,0

12.1

40012

.1400

0–

0–

–6

Расчет

оценки труда

0,51

2,0

2,0

1,0

3030

0–

0–

–7

Определение

нормативной

трудоемкости

работ

0,58

21,0

21,0

1,0

2525

0–

0–

–8

Подготовка формы

8-3

0,58

9,5

9,5

1,0

1818

0–

0–

–9


материалов по

внутрифирменному

соревнованию

0,58

5,5

5,5

1,0

1616

0–

0–

–10


премий ИТР

0,58

7,5

7,5

1,0

2424

0–

0–

–11

Составление

калькуляции

на

отдельные виды

работ

0,58

15,5

15,5

1,0

1919

0–

0–

–Всего

157,

5Расчет

показателей:

К кол

= 1

–0

:157

,5 =

1; Ккач

= 1

–0

:157

,5 =

1;Кэк

= Рн

:Рф

=1

Трудо-



Затраты

ре-

затраты

, ч


работ

работ

сурсов

, чел

.-ч

Сроки

поплануфакти

-чески

Время

запазды

-вания

t зап

других

испол-

ните

-лей, ч

собственных

попретензиям

других


t пот

, ч

понорме

Рн

факти-

чески

Рф

Наименование задания

Ксл

по

факти

-Кин

норме

чески

t ф



, ч№ п/п

Форма

4Оценочный лист

специалиста

: план-отчет за

апрель

200_

__ г.

Иванова

И. И

.(Ф

.И.О

.)



107

Форма


Учет затрат


12

34

56

78

910

11

1213

1415

1617

1819

2021

2223

2425

2627

2829

3031

1В

6,5

3,0

––

–В

В–

––

––

ВВ

––

––

5,5В

В3,

53,

53,

55,

05,

0В

В2,

0–

37,5

21,8

0

2В

1,0

––

––

ВВ

––

––

–В

В–

––

–5,

5В

В–

––

1,0

1,0В

В–

–3,

01,

17

3В

–4,

57,

57,

57,

5В

В–

––

––В

В–

––

––

ВВ

––

––

–В

В–

–27

,027

,00

4В

––

––

–В

В–

––

––В

В–

––

––

ВВ

––

–1,

51,

5В

В3,

5–

6,5

3,32

5В

––

––

–В

В7,

57,

57,

5–

–ВВ

––

––

–В

В–

––

––

ВВ

––

22,5

14,8

5

6В

––

––

–В

В–

––

––

ВВ

––

––

–В

В–

––

––

ВВ

2,0

–2,

01,

02

7В

––

––

–В

В–

––

––

ВВ

––

–5,

02,

0В

В4,

04,

04,

0–

–В

В–

–21

,012

,18

8В

––

––

–В

В–

––

––

ВВ

–2,

07,

5–

–В

В–

––

––

ВВ

2,0

–9,

55,

51

9В

––

––

–В

В–

––

5,5

–В

В–

––

––

ВВ

––

––

–В

В–

–5,

53,

19

10В

––

––

–В

В–

––

7,5

–В

В–

––

––

ВВ

––

––

–В

В–

–7,

54,

35

11В

––

––

–В

В–

––

––

ВВ

7,5

5,5

–2,

5–

ВВ

––

––

–В

В–

–15

,58,

99

Всего

В7,

57,

57,

57,

57,

5В

В7,

57,

57,

57,

57,

5В

В7,

57,

57,

57,

57,

5В

В7,

57,

57,

57,

57,

5В

В7,

5–

157,

510

3,38

Оценка сложности

и интенсивности

работ на

базе

затрат

рабочего

времени

Ксл

t фКин

t ф, ч

Затраты

рабочего времени по

дням месяца

, ч

Расчет оценки

труда

:

Номер

зада

-ния



108

Модель оценки труда руководителяТруд руководителей концентрирует в себе труд подчиненных, в

связи с чем оценивать затраты их абстрактного труда с позицийсложности выполняемых коллективом работ не имеет смысла (за ис-ключением случаев, когда руководители небольших коллективов час-то работают как специалисты). Поэтому целесообразнее оцениватьрезультирующую деятельность коллектива в приложении к затратамрабочего времени руководителя, чтобы получить оценку результатови затрат труда последнего:

Отр. рук = Тф (Ккол Ккач Кин Кэк) ПЭ, (15)

где Тф — табельное время работы руководителя за учетный период, ч;Ккол, Ккач, Кин, Кэк, ПЭ — параметры, учитывающие обобщающие

по подразделению показатели: запаздывания и качества всех выпол-ненных коллективом заданий; экономии (перерасхода) живого трудаи ресурсов; полезного эффекта.

Таким образом, через оценку труда руководителя реализуется егоответственность за деятельность подчиненных. Разумеется, показа-тель интенсивности затрат живого труда коллектива (Кин) использу-ется только тогда, когда можно “рассчитать” трудоемкость всех вы-полняемых подразделением работ в качестве нормативной основыдля сравнения фактических затрат времени (указанных в табеле). Невсегда проявляются показатель расходования ресурсов (Кэк) и полез-ный эффект (ПЭ). Однако любая возможность их появления будеттут же фиксироваться в оценке труда руководителя.

Документальной основой оценки труда руководителя по модели (15)является оценочный лист, роль которого исполняет план работы кол-лектива на учетный период, где имеются плановые и оперативные зада-ния. В нем отводятся специальные графы для учета претензий по сроками качеству выполнения заданий (в часах рабочего времени).

Модель оценки труда коллективаОтличие модели оценки труда коллектива от модели оценки тру-

да руководителя заключается не столько в количественном размерепараметра Тф (как суммы отработанного коллективом рабочего вре-мени, зафиксированного в табеле), сколько в ином подходе к его рас-чету. Речь идет об использовании не фактических (Тф), а плановыхзатрат рабочего времени коллектива (Тпл) за учетный месяц.



109

Это связано с тем, что независимо от фактически отработанноговремени и численности работающих сотрудников подразделений (не-зависимо от количества заболевших или отсутствующих по другимпричинам) задачи в рамках своих функциональных обязанностейколлектив должен выполнить.

Учет же планового, а не фактического фонда рабочего временидополнительно стимулирует интенсификацию работы сотрудников,совмещение выполнения работ, освоение смежных профессий, расши-рение кругозора, полномочий и т. д.:

.1

( ) ,f

тр кол пл кол кач ин экО Т К К К К ПЭ= ∑ (16)

где f — количество работников в подразделении.Проанализировав модели оценки труда специалистов, руководите-

лей и коллективов, можно сделать определенные выводы.Во-первых, становится очевидной возможность создания уни-

версальной базовой системы показателей оценки, взаимосвязан-ных таким образом, чтобы объединить усилия всех и каждого членаколлектива на улучшение результатов труда и снижение затрат про-изводства (повышение его эффективности).

Во-вторых, создание такой базовой системы показателей на осно-ве полезности затрат рабочего времени будет означать, что появля-ются возможности заинтересовать работников всех категорий эконо-мить рабочее время как уникальный нехранимый ресурс.

В-третьих, материальная интерпретация оценки труда создает всевозможности для снижения трудоемкости ее осуществления на прак-тике с помощью ЭВМ.

Далее рассмотрим технологию такого использования, имея в ви-ду, что большую часть расчетов по индивидуальной оценке труда спе-циалисты производят сами в свое рабочее время, но могут перело-жить эту работу и на ЭВМ.

Вопросы для повторения1. Почему в оценке труда работников нужно учитывать эконо-

мию затрат овеществленного (прошлого) труда?2. Какова принципиальная природа оценки экономичности тру-

да работников?3. В чем суть полезного эффекта трудовой деятельности? Каким

образом можно его выразить?



110

4. Назовите все параметры комплексной оценки результатов изатрат труда работников.

5. Всегда ли нужно использовать в оценке труда все ее параметры?6. В чем особенность оценки труда руководителя? Чем она отли-

чается от оценки труда специалиста?7. Каковы отличия оценки совокупного труда группы работни-

ков? В каком случае она будет использована в механизме уп-равления персоналом всей организации?

8. Кто осуществляет расчет оценки труда индивидов в группе (под-разделении)?

Вопросы для обсуждения1. Каковы пути сокращения трудоемкости систематической оцен-

ки персонала на предприятиях?2. Можно ли, на Ваш взгляд, привлечь к решению этой проблемы

АСУ-кадры?

2.5. Механизм целеориентированной мотивации трудана основе его квалиметрической оценки

К сожалению, слишком медленно и двусмысленно проблема важ-ности формирования и развития мотивационного механизма в экономи-ке страны занимает свое место в сознании правящей элиты, далекой отпрагматических идей и методического инструментария решения этойпроблемы. В то же время непосредственной причиной слабой про-дуктивности экономик стран с так называемым социалистическимспособом производства является как раз слабость трудовой моти-вации, порожденной в первую очередь и главным образом “непобе-димой” уравниловкой при общественной (вернее, государственной)собственности на средства производства и результаты труда каждогоработника.

В существенной (но еще не в полной) мере эту проблему удалосьрешить развитым странам мира в рамках развития научных школ ипрактики менеджмента начиная с разработанных Ф. Тейлором фун-даментальных основ распределения по результатам труда на самомнизовом уровне производства.



111

Нельзя сказать, что в централизованно-плановой экономике неуделялось внимания этой проблеме, особенно в первые годы объяв-ленной перестройки. С целью поиска путей ее решения попробуем всамой сжатой форме проанализировать основные попытки наладитьмотивационный механизм социалистического способа производствас помощью собственных и, казалось бы, эффективных форм и меха-низмов хозяйствования.

Предпосылки создания действенного механизмамотивации труда

С первых дней существования Советской власти перед всей хозяй-ственной системой стоял вопрос о стимулах к труду в обществе, в ко-тором нет места конкуренции, безработице и принуждению к “раб-скому” труду, а господствует коллективная собственность. Уже одиниз основоположников утопического социализма Т. Мор писал, чтовсякий, кто скажет вслед за Платоном, что у друзей должно быть всеобщее, обязан ответить: “Каким образом может получиться изобилиепродуктов, если каждый будет уклоняться от работы, так как его невынуждает к ней расчет на личную прибыль, а с другой стороны,твердая надежда на чужой труд дает возможность лениться?” [46].

Как видим, проблема стимулирования интереса к труду стояла ив те времена, когда ее шаг за шагом пытались решать известныеприверженцы социалистических идей Т. Кампанелла, Г. Мабли,Р. Оуэн, А. Сен-Симон. Но “великую аксиому социальной филосо-фии” установил, по мнению Ф. Энгельса, только Ш. Фурье [35].

Ш. Фурье впервые объяснил, что достичь небывалой заинтересо-ванности в труде можно посредством возбуждения человеческихстрастей, среди которых он особо выделил честолюбивое желание от-личиться, быть впереди других, стремление к соперничеству. Именнопоследнее он считает той пружиной, которая приведет в действие весьхозяйственный механизм коммуны и поднимет “всякую продукциюна наивысшую ступень по качеству и количеству” [66]. И произойдетэто потому, что распределение по труду будет сопряжено с успехамиработников и коллективов в состязании друг с другом и станет слу-жить цели возбуждения соперничества.

Основоположники научного коммунизма высоко оценили идеиШ. Фурье о роли соревнования как пружины мотивации активноготруда работников, противопоставив его конкуренции как движите-лю капиталистического способа производства.



112

Из высказываний К. Маркса следует, что различие между конку-ренцией и соревнованием состоит лишь в различии их установок.В первом случае целью является прибыль, во втором — продукт тру-да. А поэтому будущее общество откажется от ориентации произво-дителей на прибыль и возьмет из прошлого соревнование, ориенти-рованное на продукт [36].

Таким образом, весь процесс развития социалистического подходак мотивации активного труда работников подготовил первую же ста-тью В. Ленина по вопросу хозяйственного строительства, написаннуюпосле Октября — “Как организовать соревнование?” Чтобы органи-зовать соревнование, нужно, по мнению В. Ленина, создать условия,при которых работники выступали бы относительно друг друга каксоперники в труде. Нужно сознательно регулировать эти условия, что-бы соревнование осуществлялось “в его не зверских, а в человеческихформах” [32, с. 151]. Такие условия возникнут, если постоянно прово-дить “сравнение деловых шагов хозяйства отдельных коммун” и не-медленно вознаграждать выдающиеся коммуны [32, с. 192].

Продолжение идеи организации соревнования нашли в докумен-тах IX съезда партии, проходившего в марте-апреле 1920 г. под руко-водством В. Ленина. Там указывалось, что “соревнование между рай-онами, заводами, цехами, мастерскими и отдельными работникамидолжно стать предметом тщательной организации и внимательногоизучения со стороны профессиональных союзов и хозяйственныхорганов. А премиальная система должна стать одним из могущест-венных средств возбуждения соревнования. С ней должна сообразо-вываться система продовольственного снабжения” (КПСС в резо-люциях и решениях съездов, конференций и пленумов ЦК. — М.,1983. — Т. 2. — С. 244).

К необходимости развивать, совершенствовать и всемерно расши-рять социалистическое соревнование призывали в течение всех 70 летСоветской власти многие официальные партийные и хозяйственныедокументы. Что же произошло в действительности?

Реализация идей соревнования на практикеНесмотря на существенную идеологическую поддержку, значитель-

ные усилия ученых, среди которых появилась целая плеяда теоретиковсоциалистического соревнования*, и массу изданной литературы

* К ним можно отнести М. Войекова, И. Губанова, Е. Капустина, В. Якушева и др.



113

мотивационный механизм управления социалистическим производст-вом не удалось “посадить” на социальный закон состязательности(как проявление поведения человека в социуме — сравнение себя сдругими и стремление быть как минимум не хуже других).

Уже к 1990 г. стало абсолютно ясно и было, наконец, признаноофициально, что идею организации социалистического соревнования(с 1989 г. термин “социалистическое” начал постепенно заменяться на“трудовое”, “производственное” и др.) в хозяйственном механизме неудалось реализовать. Вылившись в чисто формальную процедуру, со-ревнование не привело к пробуждению состязательности во взаимо-действии индивидов и коллективов и, значит, в целом мало способ-ствовало активизации творческого потенциала массы работников.

Существует два подхода * к объяснению главных причин неудавшей-ся попытки (затянувшейся на десятки лет) создать мощный мотиваци-онный механизм социалистического хозяйствования на базе состяза-тельности.

Первый из них предполагает, что все сводится к несовершенствусамого хозяйственного механизма, который так и не “отреагировал”на необходимость включения в него элемента соревновательности.В частности, известный принцип оплаты труда в зависимости от вы-полнения установленных норм выработки, норм обслуживания, уп-равления и т. д. заставлял работников “соревноваться” с нормами иокладами, а не друг с другом. Причем работники были заинтересова-ны в заниженных нормах, так как за их выполнение и перевыполне-ние они получали соответствующее вознаграждение. При этом пре-мирование по результатам соревнования всегда составляло мизернуюсумму по сравнению с главным заработком, т. е. рассматривалось ис-ключительно как дополнение или придаток к основному источникудоходов трудящихся.

Именно поэтому, считают некоторые аналитики, соревнование поповышению производительности труда или качества продукции немогло быть успешным.

Мало что изменилось и с развитием в середине 80-х годов ХХ в.хозрасчетных принципов стимулирования труда в рамках самооку-паемости и самофинансирования предприятий. Возможности полу-чить более высокий доход за счет завышения цен на произведенную

* Имеется третий подход, отрицающий вообще природу соревновательности…по незнанию социальных закономерностей поведения личности в социуме.



114

продукцию или ассортиментных сдвигов в этой продукции (отказа отнужных, но низкорентабельных изделий и услуг), а также упрощенийтехнологий и снижения качества сводят на нет появление какой-либосостязательности при соревновании между работниками и отдельны-ми коллективами.

Второе объяснение неудачного “шествия” социалистического со-ревнования из пятилетки в пятилетку сводится не только к внешнимпричинам, но главным образом к внутреннему несовершенству ме-ханизма соревнования, в чем видится огромная “заслуга” его теоре-тиков. Речь идет о неразработанности системы объективных пока-зателей, абсолютно сопоставимых, способных при их сравнениипробудить состязательность между работниками и коллективамидаже без расчета на значительный премиальный фонд. Более того,такие показатели должны быть органично вплетены в демократич-ный распределительный механизм организаций, подкрепляя прояв-ляющуюся состязательность соответствующим вознаграждениемтех, у кого результаты трудовой деятельности лучше.

В этом случае распределение по труду и отношения трудового со-ревнования органично взаимодействуют без необходимости выделе-ния последних в отдельную систему. Характерно, что первые робкиешаги в этом направлении были сделаны в условиях коллективногоподряда как специфической формы хозяйственного расчета на отечест-венных предприятиях и в организациях в 80-е годы ХХ в.

Коллективный подряд, распределение по трудуи состязательность

Поиски решения проблемы усиления трудовой и творческой ак-тивности работников на основе повышения экономической заинтере-сованности и ответственности коллективов, а также демократизациипроцесса управления (через вовлечение трудящихся в решение вопро-сов организации труда, оценки его результатов, оплаты и стимулиро-вания) привели к широкому распространению бригадного и коллек-тивного подряда в хозяйственном комплексе страны. Пионерами вданном движении стали строительные организации и их низовыепроизводственные звенья — бригады, затем — проектные организа-ции, автохозяйства, промышленные предприятия и др.

Сущность коллективного подряда состоит в организации и стиму-лировании коллективного и индивидуального труда в строгой зависи-мости от конечных результатов работы всего подрядного коллектива.



115

Его экономической основой являются гарантированные трудовымколлективам средства на заработную плату, начисленные (в отличиеот традиционной нарядной системы) по стабильным нормативамв меру выполненного объема строительно-монтажных работ незави-симо от численности работников. Это стимулировало работниковменьшим количеством выполнять заданный объем работ, т. е. повы-шать производительность труда до возможного предела [77; 78].

При коллективном подряде заработная плата каждого работ-ника зависит от его трудового вклада, определяемого на основекоэффициента трудового участия (КТУ) и общих результатов ра-боты коллектива. Поэтому каждый работник заинтересован не толь-ко в результатах собственного труда, но и в высоких экономическихпоказателях организации в целом.

Коллективный подряд характеризуется совокупностью трех основ-ных принципов: коллективный труд; коллективная и индивидуальнаяматериальная заинтересованность и ответственность; демократи-ческое управление производством.

Последний принцип коллективного подряда предусматривает ак-тивное привлечение трудящихся к управлению производством черезсоветы трудовых коллективов. Совет как орган общественного само-управления, состоящий на 60–70 % из рабочих, наделен широкимиправами в решении производственных вопросов, активно участвует всоциальном развитии коллектива, определяет трудовой вклад каждо-го работника (включая руководителя) в общие результаты.

При определении трудового вклада используется рожденныйпрактикой коэффициент трудового участия (КТУ), который устанав-ливается советом трудового коллектива по результатам работы замесяц. Для объективного установления КТУ руководителям рекомен-дуется ежедневно фиксировать в журналах или табелях причины по-вышения или снижения КТУ отдельных работников [43].

Значения КТУ устанавливаются в пределах от 0 до 1,5 единицы попоказателям, имеющим количественное выражение. В табл. 5 в каче-стве примера приведены значения КТУ для руководителей и специа-листов [42, с. 103, 108].

Подобные табличные данные служат отправной информациейдля установления советом трудового коллектива по представле-нию руководителей КТУ каждому работнику, в соответствии с ко-торым он получает заработанную часть из общего премиальногофонда.



116

№п/п Показатели

Таблица 5Значения КТУ для работников аппарата управления

Базовые1 План по вводу объектов в эксплуатацию 0,1–0,2 02 План строительно-монтажных работ, выполняемых

собственными силами 0,05 0,13 План по прибыли (снижению себестоимости) 0,02 0,054 План по повышению производительности труда 0,05 0,1

Дополнительные5 Нарушение трудовой и производственной дисциплины,

наличие ошибок в расчетах и неправильных решений,предоставление ложной информации, безынициатив-ность в работе 0,3

6 Выполнение распоряжений, указаний руководителя,своевременное представление отчетов 0,3 0,3

7 Проявление инициативы в работе, связанной с выявле-нием и реализацией внутренних резервов производства 0,3

8 Досрочное и качественное выполнение особо важныхзаданий 0,15

9 Замещение отсутствующего работника, выполнениеза него функций наряду с качественным выполнениемсвоих обязанностей 0,3

10 Превышение нормативов управляемости(норм обслуживания) при качественном выполненииработ 0,2

За каждыйпроцентперевы-полнения(выполне-ния)показателя(+), до

За каждыйпроцентневыпол-ненияпоказателя(–), до

Как видим, идеи коллективного подряда как органической специ-фической части полного хозрасчета были действительно прогрессив-ными в условиях авторитарно-централизованной экономики. Анализвнедрения этого метода хозяйствования показал интересную карти-ну: в организациях, где он был основательно подготовлен при актив-ном участии первого руководителя и специалистов аппарата управ-ления, коллективный подряд давал мощный “взрывной” эффект.Однако затем результаты не улучшались. А где-то обнаруживалась



117

“усталость” от постоянного напряжения в работе (в том числе от не-урядиц с материальным обеспечением) и снижение конечных резуль-татов деятельности.

Со временем стало очевидным, что коллективный подряд не сумелсущественно и массово повысить эффективность производственнойдеятельности предприятий и организаций, поднять механизм мотива-ции труда на новую ступень в рамках централизованно-плановойэкономики.

Не углубляясь в анализ внешних причин * ситуации на протяжении80-х годов ХХ в., остановимся на одной из внутренних, являющей-ся ключевой с позиций формирования нового мощного мотиваци-онного механизма на базе распределения по труду и состязатель-ности, который начал проявляться при внедрении коллективногоподряда.

Действительно, распределяя общий заработок (вернее, общий при-работок или общий премиальный фонд и т. д.) посредством КТУ, вопределенной степени решается задача установления меры участиякаждого работника (и подразделения) в общем результате труда. Во-первых, это уже принципиально нечто другое по сравнению с заранееустановленной нормой труда и соответствующей его оплатой. Во-вторых, в своей основе это соревновательный принцип распределе-ния, так как заработок каждого зависит не от нормы, а от результа-тов его труда в сравнении с результатами труда других работников.

По мнению одного из наиболее талантливых и неординарных те-оретиков социалистического соревнования В. Якушева, “важно те-перь сделать так, чтобы заработок самой бригады формировался непо принципу коллективной сдельщины (ей присущи те же недостат-ки, что и индивидуальной), а по соревновательному принципу, и за-висел от КТУ бригады в результатах работы участка, цеха, предпри-ятия. В свою очередь, и поощрительные фонды предприятия зависелибы от его КТУ в результатах работы отрасли и народного хозяйствав целом” [78, с. 95].

* К ним относятся и продолжавшееся господствование административно-дирек-тивного хозяйствования, препятствующего развитию хозрасчета, и невозможностьполного ресурсного обеспечения коллективного подряда в рамках централизованно-го снабжения, и инерционность мышления работников аппарата управления, их не-компетентность в строгом расчетном обеспечении производственно-экономическогопроцесса и др.



118

Однако нарисованной идеальной схеме реализации состязательногопринципа при распределении по труду в народнохозяйственном ком-плексе не суждено было осуществиться даже на низшей ступени этойпирамиды по многим причинам. Среди этих причин главной, по мне-нию автора, является, помимо “усеченного” хозрасчета, несовершен-ство инструмента определения каждому индивидуальному или коллек-тивному участнику его доли в общих результатах. И если переход крынку поможет “исчезнуть” первой причине, то никакие рыночныеотношения не помогут устранить вторую.

Речь идет о несовершенстве как модели КТУ, так и процедуры егоопределения, который именно в силу своего несовершенства не смогв полной мере реализовать функцию пробуждения состязательностив условиях распределения по труду, а потому собственно распредели-тельный механизм на основе КТУ не стал “стальной” пружиной но-вого мотивационного механизма.

Долевой метод и распределение по результатам трудаКак известно, любая произведенная продукция или услуга как по-

требительная стоимость являются “сгустком” труда ее изготовителейна всех стадиях ее создания, т. е. любой продукт или услуга (П) —это сумма затрат труда участников его изготовления (

1фП Т= +

2 mф фТ Т+ + … + ). Если речь идет о вновь созданной стоимости, тоэто сумма труда работников той конкретной организации, в которойсоздается эта стоимость (включая и овеществленный труд, усилива-ющий производительную силу живого труда. Но сейчас составляетинтерес исключительно последний).

В связи с изложенным методологически единственно верным спо-собом объективного определения размера заработной платы за трудв условиях его кооперированной организации является выделениекаждому участнику трудового процесса его доли. Бо′льшая доля посравнению с другими должна характеризовать объективно большийвклад в общие результаты.

Здесь принципиальнейшим моментом является именно объектив-ность такого сравнения. Подкрепленный материальным вознаграж-дением по результатам индивидуального (и коллективного , если речьидет о подразделениях) труда, этот показатель способен вызвать иреализовать подлинную состязательность в качестве мощного моти-вационного пласта.



119

Непосредственно объективность сравнения обусловливается какминимум следующими факторами:• абсолютной сопоставимостью показателей, комплексно определя-

ющих индивидуальный вклад в общие результаты;• уверенностью участников трудового процесса в справедливости

показателей, характеризующих их труд.

Недостатки распределительного инструмента коллективногоподряда в управленческой среде *

Проанализируем ситуацию, сложившуюся в распределительноммеханизме коллективного подряда, базирующегося на КТУ. Как видноиз приведенных в табл. 5 значений КТУ и процедуры его определе-ния, он не соответствует описанным факторам объективного сравне-ния, в связи с чем не мог стать искомым инструментом мотивацион-ного механизма.

Во-первых, базовые значения КТУ, изменяемые в каком-то диапазо-не, пригодны не для всех оцениваемых категорий работников аппара-та управления даже с учетом диапазона. Это вызывает справедливоевозмущение тех, кто непосредственно обеспечивает ввод объектов иливыполнение плана строительно-монтажных работ и т. д. Кроме того,нет четких критериев назначения показателя в пределах того илииного диапазона.

Во-вторых, чем измерить проявление инициативы в диапазоне, ска-жем, до тех же 0,3. За что давать 0,1; 0,15 и т. д.

В-третьих, за нарушение дисциплины или невыполнение распо-ряжений руководителей КТУ снижается до 0,3. Какие нарушения илинепослушания оценивать в 0,3; 0,2 и т. д. Отсутствие критериев диф-ференциации наказания предполагает наличие волюнтаризма при ихустановлении.

Помимо сказанного имеется следующая необъективность КТУ:большая доля показателей, характеризующих труд управленческихработников, не отражается на конечных результатах. Вместе с тем ба-зовые показатели, согласованные с конечными результатами деятель-ности организации, лишь ориентировочно могут характеризоватьвклад каждого участника в эти результаты.

*Здесь рассматривается аппарат управления как наиболее сложный “объект” коллек-тивного подряда, где затрагиваются интересы работников умственного труда. В рабочейсреде эта проблема решается несколько легче, хотя недостатки практически те же.



120

В этом случае говорить об абсолютной сопоставимости показате-лей оценки труда специалиста А и специалиста Б, работающих в од-ном или разных отделах, нельзя.

Аналогичная ситуация и со вторым фактором объективностисравнения оценок труда работников аппарата управления. О какойуверенности в справедливости оценок может идти речь, если помимоуказанных недостатков КТУ еще назначались и “сверху” — по дан-ным, которые подавал руководитель в совет трудового коллектива,вниз спускалась готовая оценка трудового вклада. Правда, он назна-чался не единолично руководителем, а “обговаривался” на заседаниисовета трудового коллектива. Сам работник в назначении ему КТУпрактически не участвовал.

Итак, вполне очевидно, что КТУ, являясь определенным шагомвперед в решении проблемы распределения по труду, вызвать состя-зательность между работниками (даже одного подразделения) не мог.Такой вывод убедительно доказан практикой.

Достоинства квалиметрической оценкиполезного труда работников

Характерной особенностью комплексной (полной) модели оценкитруда работников (и коллективов) является их последовательнаянацеленность на конечные результаты через создание промежуточ-ных потребительских стоимостей. Последние обязательно обладаютобъемом, сроками (количеством) и качеством, которые шаг за шагомобусловливают количество или качество конечной потребительнойстоимости — товарной продукции и услуг. В этом смысле параметрырезультатов труда абсолютно сравнимы и сопоставимы независимоот выполненных работниками функций и конкретных заданий.

Универсальные или приближающиеся к ним квалиметрические(факторно-критериальные) модели оценки сложности труда в прин-ципе пригодны для оценки квалификации работника по выполняемымзадачам любой специальности и категории. К тому же демократичес-кий процесс их совершенствования через формирующий экспериментпозволяет оцениваемым участвовать в дальнейшей объективизацииэтих моделей.

Специфической особенностью комплексной модели оценки полез-ного труда, пришедшей на смену КТУ, является также учет парамет-ров интенсивности затрат живого труда, эффективности расходованияпрошлого (овеществленного) труда и полезного эффекта трудовойдеятельности. Последний отражается в повышении или снижении па-



121

раметров оценки труда тех работников или подразделений, на дея-тельность которых повлияли результаты труда данного работникаили коллектива.

Если указанные параметры нельзя определить, они приравнива-ются к стандартному уровню, равному единице, тем самым не повы-шая и не снижая оценки труда. И если творческие работники про-изводственной сферы не могут повышать свою оценку за счетповышения измеряемой интенсивности живого труда, то показателиоцениваемой сложности работ или полезного эффекта (ПЭ) позволя-ют это сделать.

Таким образом, ни один из показателей разработанной оценкитруда не носит случайный характер, так как прямо или опосредован-но способствует улучшению результатов или снижению затрат про-изводства, что соответствует конечным целям всей организации.

Объединяющее начало ориентации всех показателей оценки наконечные цели организации является первым фактором их абсолют-ной сопоставимости. Вторым фактором такой сопоставимости явля-ется их универсальность с позиций применимости к измерению любо-го труда путем варьирования показателями в пределах комплексной(полной) модели его оценки. Третьим фактором их абсолютной со-поставимости является соизмерение каждого из них с абсолютнымпараметром труда — затратами рабочего времени на выполнение лю-бой работы, что обусловливает наличие единой базы для сопоставле-ния разнохарактерного труда.

Таким образом, показатели квалиметрической оценки полезноготруда работников соответствуют абсолютной сопоставимости пока-зателей, определяющих вклад индивида или коллектива в общие резуль-таты. Это означает, что первый фактор объективности сравнениятрудовой деятельности работников обеспечивается комплексной мо-делью оценки их полезного труда (в отличие от КТУ, КТВ и т. д., со-зданных практикой бригадного и коллективного подряда).

Другим достоинством квалиметрической оценки труда являетсясверхдемократичность ее процедуры, невиданная в условиях автори-тарно-административной системы управления социально-экономи-ческими процессами в централизованно-плановой экономике.

Как уже говорилось, работники сами учитывают выполняемые ра-боты (задания) и их продолжительность, определяют (совместно)сложность этих работ. Непосредственно к ним предъявляются пре-тензии, отражающие время запаздывания или дополнительные затра-



122

ты времени другими работниками по вине оцениваемых. Таким обра-зом, работники видят сами огрехи, которые не навязываются “сверху”,а ощущаются непосредственно по факту несоответствия выполнен-ных работ стандартам по срокам или качеству.

При этом учет нарушения трудовой дисциплины осуществляетсясвоеобразно. Если опоздание работника на работу или ранний уходпо какой-то причине не повлек за собой потери времени кем-то дру-гим, то это не отражается в оценке. Другими словами, можно бытьна рыбалке, но следует в срок и качественно сделать свою работу(если она творческая) и получить высокую оценку труда.

Ранее уже описывался демократичный механизм формированиянормативной базы в управленческой среде с помощью самих работ-ников, уже не являющихся прямыми “врагами” норм. Имеется в виду,что система распределения по труду переориентирована с факторавыполнения норм на фактор победы в соревновании. Это означает,что в оценке труда и стимулировании работников (и коллективов)изменена точка отсчета: не от нормы из-за тенденции к занижениюпоследней, а от трудового соперника, так как появляется интерес сде-лать больше, чем он. Получив при этом и большее вознаграждение,которое как бы подогревает интерес соперничества в рамках тех под-разделений, где применяется эта оценка труда в качестве инструмен-та долевого распределения общего фонда.

Характерно, что норма tн при этом остается как важный элементстимулирования интенсивности труда, но в целом она уже играет ка-чественно иную роль — масштаба, с помощью которого определяют-ся лучшие и отстающие в коллективе. Более того, норма становитсязалогом объективности предъявления претензий и назначения сроковвыполнения работ как защита от произвола начальства.

Параметры оценки труда, отображающие степень расходованияресурсов Кэк (экономию овеществленного труда) или величину полез-ного эффекта (ПЭ), формируются открыто перед оцениваемым черездоведение до него заранее проектных норм расхода ресурсов и изме-нения оценки других, на которых повлияли трудовые действия оце-ниваемого.

В общем, практически полностью оценка труда формируется от-крыто и, более того, непосредственно оцениваемыми. Конечный рас-чет оценки они также выполняют самостоятельно (если не захотят пе-редать ее ЭВМ после полного доверия процедуре).

Таким образом, можно сделать вывод, что такая сверхдемократич-ная процедура оценки результатов и затрат труда не может не выз-



123

вать к ней доверия оцениваемых работников, ведь субъективностьначальства в этом случае практически отсутствует, имеются толькодолжностные инструкции и нормы времени на выполнение работ.

Поэтому с полным основанием можно утверждать, что квалимет-рическая оценка полезного труда работников соответствует двумглавным требованиям объективности сравнения на базе абсолютнойсопоставимости показателей и доверия самих оцениваемых к ее про-цедуре без “тайных завес” и субъективизма “верхов”.

Однако возникает щепетильный вопрос: как будет обеспеченаобъективность действий самих оцениваемых, непосредственно фор-мирующих параметры оценки, участвующих в процедуре ее проведе-ния и самостоятельно рассчитывающих конечные результаты и затра-ты своего труда? Действительно, если оценка отдана на откуп самимоцениваемым, то кто будет осуществлять контроль?

Долевой метод и сверхконтрольДолевой метод распределения коллективного фонда любого на-

значения (то ли приработка, то ли премиального фонда, то ли частиили всей заработной платы и др.) обладает исключительным свой-ством, малоизвестным даже специалистам бригадного и коллектив-ного подрядов в связи с существенными недостатками КТУ как глав-ного инструмента долевого распределения.

Речь идет о сверхчувствительности этого метода при выявлениидоли каждого участника трудового процесса в общем результате со-вместного труда. Дело в том, что в замкнутом круге увеличение долиодного может происходить за счет уменьшения доли другого. И ког-да сами работники без участия “сверху” начинают делить на частиобщий “пирог”, это исключительное свойство долевого метода сразупроявляется.

Поэтому выход один — оценка труда должна быть объективной спозиций не только самого оцениваемого, но и его коллег. Ведь недо-бросовестность одного из коллег, выражающаяся, скажем, в припи-сывании фактически невыполненных работ или стремлении завыситьдругие параметры оценки, негативно отражается на других членахколлектива. Это приводит к тому, что “наблюдение” за правильнос-тью формирования параметров оценки членами коллектива-социума(каждый за каждым) начинается с момента самоучета выполняемыхработ и заканчивается расчетом квалиметрической оценки полезно-го труда и выделением причитающейся доли каждому в соответствиис полученной оценкой.



124

Таким образом, возникает ситуация, когда руководитель осво-бождается от полномочий “надзирателя” и контролера, делегируяэти функции подчиненным. В системе же сверхдемократической про-цедуры оценки и распределения совместно заработанного руководи-тель играет роль скорее коллеги-участника, порой рефери в спорныхвопросах и дирижера, чем “верховного вождя” в руководимом имколлективе.

Характерно, что контроль коллег намного жестче и эффективнее,чем любые административные действия руководителя, что и было совсей очевидностью доказано практикой применения квалиметричес-кой оценки полезного труда, например, в ПМК-6 треста “Калин-ковичиводстрой” Минводхоза БССР. Тогда вся строительная орга-низация в составе 300 человек в течение 1988–1990 гг. распределялаколлективные приработки и часть зарплаты с помощью данногонового инструмента (названного ОТВ — оценкой трудового вклада),существенно повысив исполнительскую дисциплину и творческуюактивность инженерно-технических специалистов и рабочих. Этопривело к значительному росту эффективности производства (в томчисле резкому увеличению прибыли) даже в условиях действующейтогда административно-централизованной системы управления эко-номикой.

В процессе “эксплуатации” новой оценки труда проявилась однаважная деталь, которую оцениваемые заметили не сразу. Общественныйконтроль за действиями друг друга постепенно достигал небывалойстепени жесткости, практически переводя соперничество при распре-делении по труду в подлинную конкуренцию со всеми последующи-ми эмоциями, “подкалыванием” друг друга и т. д. Начала проявлять-ся ситуация “пауков в банке”. Атмосфера дружеского соперничествапостепенно перерастала в атмосферу подозрительности, когда высо-кая исполнительская дисциплина, стремление делать больше работ(притом творческого характера) сопровождалась ухудшением мик-роклимата в коллективе.

Обнаруженная причина оказалась достаточно прозаической —при повышении оценок у сотрудников отделов аппарата управления(у рабочих это не наблюдалось в связи с четкой увязкой деятельнос-ти бригад с конечными результатами всего СМУ) делился все тот жепо размеру коллективный фонд. Это означало, что доля одного ра-ботника увеличивалась только за счет снижения доли другого (дажетогда, когда тот, скажем, также повысил или как минимум не снизилсвоей трудовой отдачи. Только сделал он это в меньшей степени, чем



125

другой). Другими словами, работая лучше, работник мог получитьменьшее вознаграждение, чем в предыдущем месяце.

Исправление ситуации было обусловлено, с одной стороны, болеечеткой увязкой деятельности подразделений всей организации, с дру-гой — формированием в ПМК специального резервного фонда наслучай, когда высокие результаты работы подразделения не по еговине не повлияли на улучшение конечных результатов работы орга-низации (откуда черпаются средства для возросшей оплаты труда).

В конечном итоге, когда фонд подразделения стал расти вместе свозрастающими результатами труда его работников, создалась ситу-ация творческого соперничества в системе дружественного взаимо-действия коллег по достижению общей цели. В этом случае возрастала(пусть совершенно незначительно) даже доля того, кто не смог увели-чить свой вклад и остался в учетном месяце на уровне оценки трудапрошлого месяца. Но он готов помогать другим, тем, кто может тру-диться эффективнее и тянуть “вверх” подразделение. Соперничествои взаимопомощь органично соединились в один мотивационный“узел” в каждом подразделении аппарата управления.

Исправление ситуации “пауки в банке” было связано также с окон-чательным утверждением долевого метода в распределении большо-го фонда всей организации между ее подразделениями. Это дало до-полнительный импульс к ужесточению общественного контроля заработой подразделений, когда ни одна претензия в часах рабочеговремени по срыву сроков заданий или браку в работе не теряласьв кабинетах начальства — каждая из них начала находить своего ад-ресата. Тем самым стал обеспечиваться механизм синхронизации дей-ствий всех элементов (работников) и всех частей (подразделений)в организации как целостной социальной системы, прямо влияющейна конечную эффективность функционирования этой системы.

Механизм мотивации высокоэффективного трудав рамках целевого управления организацией

Одной из самых существенных методологических ошибок в тео-рии мотивации труда является “отделение” оценочного механизма оттой управленческой среды, где он должен функционировать как со-ставная часть деятельности организации.

Как известно, сущность управления любой организацией как со-циальным объектом заключается в осуществлении следующих про-цессов-функций: планирования начиная с установления общих целей,их декомпозиции и доведения через плановые задания до каждого ис-



126

полнителя; организации труда работающих, т. е. обеспечения взаи-модействия всех элементов и звеньев при достижении общих целей;мотивации как главного средства достижения целей в социальнойсреде, где работник выступает в качестве главной производительнойсилы; контроля, необходимого для того, чтобы убедиться в правиль-ности или уровне достижения целей каждым элементом социальногообъекта и их совокупностью.

Регламентно-правовым обеспечением управления организациейявляется два типа документов: уставные и функциональные. К пер-вым относятся устав организации, определяющий конечные цели,задачи и другие основополагающие моменты ее деятельности; поло-жения о структурных подразделениях организации; должностные ин-струкции и др.

К функциональным регламентным документам относятся коллек-тивный договор, все виды стандартов, положения о поощрениях, по-ложения о контроле и т. д.

Набор функций и комплекс регламентных документов, обеспечи-вающих их выполнение, составляют сущность механизма управле-ния организацией, осуществляемого людьми и получающего резуль-таты посредством людей. После того, как определены конкретныецели организации, а также решены вопросы ее внешних связей,запускается механизм управления людьми, от мотивационных воз-можностей которого зависит уровень достижения установленныхцелей. Вот почему по сути этот механизм должен быть мотивацион-ным, побуждающим работников выполнять свои функции наилуч-шим образом.

Ключевое место в этом механизме занимает оценка труда индиви-дов и коллективов, составляющая ядро мотивации трудовой деятель-ности работников, обеспечивающей заинтересованное достижениецелей, стоящих перед индивидами и коллективами подразделений.Без такой мотивации многие цели, даже если они детально интерпре-тированы в задании, остаются декларированными, т. е. неосуществ-ленными из-за отсутствия интереса их достигать.

Оценка труда как пружина механизмауправления людьми

Характерно, что все четыре основные функции управления (пла-нирование, организация, мотивация, контроль) в полной мере замы-каются на квалиметрической оценке труда с тем, чтобы побудить



127

работников оперативно и творчески выполнять эти функции на сво-ем рабочем месте.

Например, система плановых заданий, поставленных перед каж-дым работником и каждым подразделением, находит самое прямоеотражение в оценочных листах, лицевая сторона которых представ-ляет собой не что иное, как план-задание на месяц работы. При этомзаранее предусматривается, что наряду с плановыми заданиями мо-гут возникнуть оперативные, в том числе организационного характе-ра, или возникшие в результате каких-либо организационных преоб-разований.

Своеобразным является выполнение функций организации (вклю-чающей моменты координации) с помощью квалиметрической оценкитруда. Систематическая оценка труда каждого работника на пред-приятии, в первую очередь аппарата управления, позволяет выяснятьвсе узкие места в вопросах взаимодействия работников и звеньев не-удачное закрепление работников за теми или иными задачами и др.Оценка быстро “высвечивает” слабые места и, что самое важное, за-интересовывает работников (руководителей, специалистов, рабочих)исправлять создавшееся положение. Другими словами, включаетсяэлемент самоорганизации на основе интересов оцениваемых, “по-чувствовавших” организационные недостатки на заниженныхоценках своей деятельности и деятельности структурных подразде-лений.

Реализация функции мотивации осуществляется непосредствен-ным образом после расчета оценок труда в коллективах подразделе-ний, когда выявляется рейтинг каждого сотрудника. Затем она уси-ливается на стадии использования оценок в качестве инструментовопределения каждому члену коллектива размера его поощрения (иличасти заработной платы) как доли фонда подразделения при егораспределении.

Механизм распределения коллективного фонда по рейтингуработников подразделения достаточно прост и демократичен. Кол-лективный фонд для распределения администрация доводит до под-разделений (в том числе после долевого распределения междуподразделениями фонда всей организации) без дальнейшего вмеша-тельства в процесс распределения.

Рассмотрим на конкретном примере использование квалиметри-ческой оценки труда в качестве инструмента долевого распределения



128

премиального фонда между работниками конкретных подразделенийорганизации, апробировавших новый мотивационный механизм [17].

Каждый работник отдела главного технолога, рассчитав в своемоценочном листе собственную оценку труда Отр (под контролем кол-лег, участвующих в совместном определении сложности работ и пере-проверяющих тем самым весь перечень выполненных работ и их про-должительность), вносит ее в ведомость для распределения (табл. 6).При этом весь коллективный фонд в 280 руб. делится на сумму всехоценок, в связи с чем определяется “премиальная стоимость” одно-го полезного часа труда. Затем оценка каждого сотрудника умножа-ется на данный удельный показатель.

Таблица 6Распределение коллективного премиального фонда

между сотрудниками отдела главного технолога за январь

1 Ст. инженер 215 18,88 52,66 45,0 +7,66 12 Ст. инженер 153 13,43 37,60 43,0 –5,40 53 Ст. инженер 144 12,64 35,59 45,0 –9,41 74 Инженер 158 13,87 38,84 38,0 +0,84 45 Инженер 146 12,82 35,90 37,0 –1,10 66 Инженер 161 14,14 39,59 36,0 +3,59 37 Инженер 162 14,22 39,82 36,0 +3,82 2

Всего 1139 100,00 280,00 280,0

Местов рей-тинго-вомряду

Оценкатруда,ч

Должность(без фамилий)

Размер премии, руб.Удельныйвес инди-видуаль-ноговклада

в соответ-ствии сОтр

по тради-ционнойсистеме

±№п/п

Результаты распределения в соответствии с Отр и по традицион-ной системе (по окладам) также приведены в табл. 6.

Как было отмечено на совместном заседании дирекции завода исекции научно-технического совета Минводхоза УССР, результатыраспределения выявили истинную картину в подразделении. Здесьдействительно один старший инженер был по рейтингу существенновыше остальных, а два других старших инженера по уровню своейтрудовой отдачи оказались ниже трех рядовых инженеров. В целомже по подразделению исчезла проблема отказа от заданий, связанныхс их новизной, возрос поиск дополнительных, творческих работ, рез-



129

ко усилилась исполнительская дисциплина, практически не было пре-тензий по качеству работ, в течение последующих четырех месяцевэксперимента один старший инженер, чей номер в рейтинговом рядубыл седьмым, уволился, другой проявил желание пойти на курсы по-вышения квалификации [17, с. 79–81].

Характерна еще одна деталь. С введением квалиметрическойоценки труда в других подразделениях завода резко усилилась пре-тензионная работа во всем коллективе. Очевидно, никто не хотел“страдать” по вине других. Как следствие усиления такой работы за-метно улучшилась синхронизация взаимодействия работников и под-разделений, начали исчезать “лишние” работы, не связанные с дости-жением целей подразделений и соответственно всего завода.

Аналогичным образом квалиметрическую оценку полезного трудаработников можно использовать для распределения квартальных, полу-годовых и годовых коллективных фондов, для чего следует лишь сумми-ровать месячные оценки труда Отр. Данные, хранящиеся в бухгалтерии,могут лечь в основу оценки трудовой деятельности работников при ихаттестации, существенно повысив объективность последней.

Специфической особенностью применения квалиметрическойоценки труда является именно целеориентированная мотивация тру-да, направленная на конечные результаты деятельности всей органи-зации.

Наконец, когда речь идет о четвертой функции управления —контроле, оценка труда Отр играет важнейшую роль в его осуществ-лении. Вряд ли можно предложить лучший контроль, чем оценку ре-зультатов и затрат труда (на базе самоконтроля и контроля коллег)в русле достижения целей организации через систему планирования,систематического мониторинга выполнения планов-заданий и отсле-живания полезного эффекта. Характерным моментом такого контро-ля является налаживание четкой обратной связи, когда любые непра-вильные с позиций полезности затрат рабочего времени действияколлег, и в первую очередь руководителей (дающих задания, в томчисле бесполезные), находят отражение через претензии “пострадав-ших” работников в оценке труда последних.

Таким образом, концентрируя в себе все функции управления,квалиметрическая оценка полезного труда становится истинной дви-жительной пружиной целеориентированного мотивационного управ-ления людьми как главной производительной силой любой организа-ции (социального объекта).



130

Вопросы для повторения1. В чем суть “великой аксиомы социальной философии” Ш. Фурье?2. Почему именно организации социалистического соревнования

уделяли так много внимания в централизованно-плановой эко-номике?

3. Каковы основные причины неудач в организации социалисти-ческого соревнования?

4. Назовите основные причины “торможения” коллективного под-ряда на социалистических предприятиях .

5. Приведите примеры преимуществ квалиметрической оценкиперсонала по сравнению с КТУ (коэффициентом трудовогоучастия).

6. Раскройте роль долевого метода в качестве условия сверхжест-кости внутреннего контроля в системе распределительных от-ношений.

7. Почему в группах (подразделениях) может возникнуть ситуа-ция “пауки в банке”?

8. Каким образом квалиметрическая оценка труда играет рольосновной пружины механизма управления людьми?

Вопросы для обсуждения1. Каковы причины “торможения” квалиметрической оценки

труда при ее использовании на практике? Связано ли это втом числе с нашей ментальностью?

2. Какой вид может иметь алгоритм запуска квалиметрическойоценки в действие на отечественных предприятиях?



131

3. ОЦЕНИВАНИЕ ДЕЛОВЫХ,ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ И ЛИЧНОСТНЫХ

КАЧЕСТВ РАБОТНИКОВПРИ ИХ АТТЕСТАЦИИ НА ОСНОВЕКВАЛИМЕТРИЧЕСКИХ ИЗМЕРЕНИЙ

3.1. Традиционный и современные подходык аттестации персонала в организациях

Помимо систематической оценки персонала, реализуемой черезежемесячную оценку результатов и затрат труда и используемой вкачестве инструмента долевого распределения коллективно заработан-ных средств на оплату труда (вернее, определенной части этих средств),большое значение для эффективного использования человеческих ре-сурсов и самореализации личности в трудовой деятельности играетпериодическая оценка персонала, именуемая аттестацией.К сожалению, действующая система аттестации персонала прак-

тически не решает проблемы мотивации активности работников ирасстановки их по “своим” местам в организации согласно социаль-ному статусу исходя из действительных достижений в трудовой дея-тельности и того потенциала рабочей силы, который в них заложен.Увеличение последнего может достигаться лишь при условии за-

интересованности в этом самого работника. Вызвать же такую заин-тересованность действующая или традиционная система аттестациине в состоянии. Главная причина — ее недостаточная объективностькак с точки зрения охвата параметрами оценки действительных ка-честв работника, обусловливающих его трудовой потенциал, так идостоверности той информации, которая “наполняет” параметры оцен-ки. Кроме того, аттестация однозначно должна быть направлена насамоанализ работником своей трудовой и социальной деятельности,что является ключевым моментом мотивации самосовершенствова-ния трудящегося человека как личности и главной производительнойсилы общества.



132

Означенные недостатки периодической оценки персонала дела-ют необходимыми проведение научных исследований в данном на-правлении с учетом накопленного отечественного и зарубежногоопыта и с привлечением современных методов объективного измере-ния таких качественных явлений, какими являются трудовой потен-циал работника и проявления этого потенциала в конкретной трудо-вой деятельности.На первом этапе таких исследований следует установить конк-

ретное содержание понятия “трудовой потенциал” работника какглавной производительной силы общества. Затем необходимо про-анализировать тенденции развития системы аттестации в нашейстране и за рубежом за последние десятилетия с целью определе-ния стратегически верного направления совершенствования дан-ной системы.С антропосоциальных (человеческих) позиций трудовой потен-

циал* — это возможность работника реализоваться (как личность иглавная производительная сила) в трудовой деятельности. Даннаявозможность связана с тремя факторами.

Первый фактор — это реальный запас общих и, главное, профес-сиональных знаний, навыков, умений работника; уровни его творчес-кого, нравственного и физического развития, которые и определяютсобственно трудовой потенциал.

Второй фактор — это стремление работника постоянно накапли-вать трудовой потенциал и реализовывать его как можно полнее втрудовой деятельности.И наконец, третий фактор связан с теми внешними условиями

деятельности работника, которые ограничивают (или способствуют)реализацию трудового потенциала последнего.Само собой разумеется, что первый фактор во многом зависит

от качества функционирования системы образования, включая под-систему последипломного образования. Что же касается остальныхдвух факторов, то их реализация будет зависеть от качества той си-стемы текущей и периодической оценки персонала и соответствую-щего стимулирования трудовой деятельности работников, которая

* Понятие “потенциал” (от лат. potentia — сила) означает запасы, источники, воз-можности, которые могут быть приведены в действие и использованы для достиже-ния определенных целей (БСЭ. — М., 1975. — Т. 20. — С. 428).



133

будет организована непосредственно на предприятиях. При этомцентрами такой организации должны стать службы управления пер-соналом на каждом предприятии (этот вопрос будет рассмотрен вразд. 4).Рассмотрим подробнее тенденции совершенствования системы пе-

риодической оценки персонала в нашей стране и за рубежом на про-тяжении последних десятилетий. Начнем рассмотрение с традицион-ной системы аттестации, действующей у нас до сегодняшнего дня.

Традиционная система: стаж и “верховный судья”Целями аттестации является установление соответствия деловых и

личностных качеств руководителей и специалистов занимаемой долж-ности, выявление их потенциальных возможностей, стимулированиетруда и определение путей рационального использования кадров.Какими средствами достигаются цели и достигаются ли они вооб-

ще в традиционной системе аттестации?Типичная процедура аттестации выглядит следующим образом:

издается приказ, назначается комиссия с участием представителей отобщественной организации (профсоюза, ранее — еще и от партийнойили комсомольской организаций), рассматриваются два документа.Первый из них подготавливается отделом кадров и представляет со-бой объективные данные о всех перемещениях аттестуемого по слу-жебной лестнице с обязательным указанием общего стажа работыпо специальности. Второй документ — это субъективная “портрет-ная” характеристика деловых и личностных качеств аттестуемого,которая дается его руководителем. В этой ситуации руководительвыступает в качестве “верховного судьи”, чье мнение играет исклю-чительно важную роль в вынесении “вердикта” — годен или не го-ден, вернее, соответствует или не соответствует занимаемой долж-ности.

Главный недостаток традиционной системы аттестации — ин-формационный “голод”, обусловливающий субъективность оценок.Принятое в настоящее время решение о проведении аттестации го-

сударственных служащих в Украине будет реализовываться, очевидно,по упомянутой схеме из-за отсутствия официально принятой методи-ки, которая по содержанию была бы не только более объективной, нои несла бы большой мотивационный заряд. Определенные шаги в на-правлении создания таких методик уже сделаны и делаются в насто-ящее время.



134

Формализованно-портретная система автоматизированнойаттестации руководителей и специалистов

Данная система, получившая определенное распространение впрактике управления 70 — начала 80-х годов ХХ в., отражает одно изсущественных направлений совершенствования традиционных под-ходов к аттестации руководителей и специалистов. Одним из осново-положников данного направления по праву считается В. К. Тарасов,не только обосновавший его теоретически, но и осуществивший со-циальный эксперимент на промышленных предприятиях и в органи-зациях Минавтошосдора Эстонской республики [62; 63].В результате решением Научного совета Государственного комите-

та по труду Эстонской республики от 25 ноября 1980 г. была рекомен-дована для применения в министерствах, госкомитетах и ведомствахсистема автоматизированной аттестации руководителей и специалис-тов (СААРС).Основное назначение разработанной В. К. Тарасовым системы

сводится не только к вынесению заключения о соответствии или не-соответствии аттестуемого занимаемой должности, но и к формиро-ванию устойчивого и надежного канала получения информации оделовых и личностных качествах персонала с целью использованияэтой информации для решения различных управленческих задач.Это становится возможным благодаря разработанному комплек-

су стандартизированных высказываний, на которых построена вся сис-тема. При этом примечательно то, что характеристики работников,составленные ЭВМ, порой оказываются более “человечными”, чемхарактеристики, составленные людьми.Процедура аттестации сводится к получению социальной экспер-

тной информации о каждом аттестуемом, составлению портрета-ха-рактеристики на ЭВМ, внесению дополнений и замечаний к характе-ристике со стороны членов аттестационной комиссии, заключениюаттестационной комиссии.В данной процедуре особое место занимает момент получения

анонимной информации от экспертов (в качестве последних выступа-ют руководители, подчиненные и коллеги в количестве, как правило,семи человек) *. Главное требование к экспертам — хорошо знать ат-

* Обычно экспертов каждому аттестуемому выбирает его непосредственный руково-дитель. При необходимости из 7 экспертов 4 может выбирать аттестуемый— в этом слу-чае уже не будет упреков в предвзятости мнений по “наущению” руководителя.



135

тестуемого по совместной трудовой деятельности. При этом жела-тельно, чтобы два эксперта были из числа непосредственных и кос-венных руководителей, два — коллеги и три — подчиненные. При от-сутствии подчиненных последние заменяются коллегами.Если аттестуемый работает изолированно и его мало знают кол-

леги, количество экспертов можно сократить до трех (меньше трехЭВМ не “пропускает”).

Главной особенностью и действительной новизной, отличающей этусистему аттестации, является комплекс стандартизированных выска-зываний (мнений), который позволяет ЭВМ нарисовать портрет аттес-туемого с точки зрения оценки его деловых и личностных качеств теми,кто с ним взаимодействует в процессе трудовой деятельности.По сути этот комплекс представляет собой словарь характеристик

бытового описания многомерных объектов по 80 признакам, отража-ющим деловые и личностные качества руководителей и специалистов.Каждый из 80 признаков, в свою очередь, имеет 6 критериев, харак-теризующих то или иное качество по убывающей. Все 80 признаковразносторонне отражают деловые и личностные качества работников,но их можно сгруппировать по определенным направлениям. Напри-мер, стиль управления в словаре деловых характеристик представленшестью признаками:

50.Дисциплинированность и исполнительность.51.Критичность к приказам и распоряжениям, идущим “сверху”.35.Вмешательство в работу подчиненных.54.Использование своих полномочий и власти.64.Требовательность к другим.66.Готовность учитывать чужие интересы.Целый блок признаков составляют характеристику личностных

(моральных) качеств. Для примера приведем некоторые из них:Признак 70.16. Очень охотно помогает коллегам, не жалея времени и сил.31.Охотно оказывает помощь коллегам.28. Оказывает помощь коллегам, хотя и не всегда охотно.42.Оказывает помощь коллегам не очень часто и довольно не-охотно.

54.Не любит оказывать помощь коллегам, по возможности укло-няется от помощи.

99.Никогда не оказывает помощи коллегам, скорее, склонен импрепятствовать.



136

Признак 72.35.Исключительно вежлив и корректен, никогда не проявляет бес-тактности по отношению к другим.

19. Вежлив и корректен в отношениях с окружающими.43.В общем достаточно вежлив и корректен, редко бывает грубили бестактен с окружающими.

97.Иногда проявляет грубость или бестактность в отношениях.58.Груб и бестактен в отношениях с окружающими, особенно слюдьми, не способными ответить тем же.

26.Исключительно груб и бестактен, постоянно создает психоло-гическую напряженность в коллективе.

Признак 65.69.Свои обещания выполняет, других людей не подводит, еслидал слово, значит сдержит его.

15.Обычно свои обещания выполняет и других не подводит.34.Хотя свои обещания не всегда выполняет, но в особо важных ипринципиальных случаях все же держит слово.

23.Иногда не выполняет своих обещаний, чем подводит другихлюдей.

71.Очень часто не выполняет своих обещаний и подводит других.52.Постоянно не выполняет своих обещаний и даже не стремитсяэтого делать; если дает слово, то это не значит, что сдержитего.

Признак 77.18.Очень много и эффективно занимается общественной работойи этим приносит большую пользу коллективу.

92. Много и успешно занимается общественной работой.29.Хорошо справляется с общественными поручениями.86.От общественной работы не уклоняется и с общественнымипоручениями в общем справляется, хотя и не всегда хорошо.

33.Очень мало и весьма неохотно занимается общественной ра-ботой.

74.Общественную работу полностью игнорирует, всячески избе-гая общественных поручений.

Подобным образом (по убывающей) построены все 80 признаков,составляющих комплекс стандартизированных высказываний или сло-варь деловых характеристик, отражающих и профессиональные знания,и деловые качества аттестуемого, а также его отношение к работе, эмо-циональный и культурный уровень, отношение к новациям и т. д.



137

Каждый эксперт вместе со словарем деловых характеристик полу-чает аттестационную карту, на которой указывается фамилия и шифраттестуемого. Карта представляет собой лист бумаги с пронумеро-ванными от 1 до 80 клетками. В эти клетки, соответствующие призна-кам, эксперты вписывают цифры, обозначающие те критерии при-знаков, которые, по их мнению, наиболее характерны дляаттестуемого (таких цифр, обозначающих критерии, шесть в каждомпризнаке — см. ранее).Обработка каждой аттестационной карты на ЭВМ позволяет, со-

хранив анонимность оценок экспертов, выдать словесный портретаттестуемого. Приведем пример такого портрета конкретного работ-ника автодорожного предприятия:• имеет достаточный опыт работы по специальности;• иногда способен поддержать полезное начинание, хотя не особоприветствует нововведения и реорганизации;

• имеет достаточный объем профессиональных знаний;• хорошо ориентируется в проблемах, связанных со спецификойсвоей работы;

• хорошо знает эксплуатационные возможности дорожных машини автомобилей;

• имеет некоторое представление о бухгалтерском учете и отчетности;• способен контролировать основные моменты в процессе работы;• изобретателен и находчив;• для достижения цели способен найти выход из трудного положе-ния;

• самонадеян, переоценивает свои возможности;• иногда превышает полномочия, права и власть;• любит свою работу;• качественно выполняет задания;• отвечает за свои поступки; хотя и неохотно, но признает свою вину;• не отказывает в помощи коллегам.Вывод экспертов : занимаемой должности соответствует.Аттестуемый затем знакомится с характеристикой, ставит под ней

свою подпись (“с характеристикой ознакомлен”) и дату. После того, какхарактеристика может быть дополнена особыми мнениями членов атте-стационной комиссии, делается окончательное заключение.Как видим, в рассмотренной системе по сравнению с традицион-

ной системой аттестации резко возрастает информационное обес-печение характеристик, составляемых уже не руководителем вединственном числе (часто самими аттестуемыми по просьбе на-



138

чальников), а группой экспертов на основании стандартизированныхданных. Последние существенно облегчают процедуру оценивания и вто же время значительно объективизируют оценку. ИспользованиеЭВМ для обработки мнений экспертов и выдача характеристики в ав-томатизированном режиме позволяет свести до минимума время про-ведения аттестации при сохранении анонимности оценок экспертов.

Формализованно-рейтинговая система аттестациируководителей и специалистов

Другим существенным направлением совершенствования тради-ционной системы аттестации руководителей и специалистов являет-ся использование количественного рейтингового подхода к оценкепрофессиональных, деловых и личностных качеств персонала с при-менением социологического аппарата и (при необходимости) ЭВМ.Наиболее характерной для этого направления является методика,

разработанная Е. А. Дорошенко и получившая в рамках эксперимен-та достаточно широкое распространение в 80-х годах ХХ в. в систе-ме Минсвязи СССР [18].В данной системе аттестационная (экспертная) комиссия состоит

из двух групп: группы административного мнения и группы коллек-тивного мнения. Первая группа характеризует работника с точки зре-ния вышестоящего руководства, вторая — с позиций подчиненных иколлег по работе.В соответствии с процедурой аттестации персонала независимо от

технологии ее проведения (с помощью ЭВМ или без использованияЭВМ) аттестуемые не приглашаются на заседание аттестационнойкомиссии, их качества эксперты оценивают в их отсутствие. Это по-зволяет снять психологическую напряженность в коллективе на пери-од аттестации.Однако по результатам аттестации на заседание аттестационной

комиссии приглашаются те лица, которые получили низкие рейтин-говые коэффициенты качеств работника (в диапазоне 0,2–0,49), сви-детельствующие о том, что работник не соответствует занимаемойдолжности.Лицам, получившим рейтинговые коэффициенты качеств от 0,50

до 0,59, назначается переаттестация через год.Лица, получившие коэффициенты от 0,60 до 0,80 (работник соот-

ветствует занимаемой должности), узнают свою “судьбу” из ведомостирезультатов аттестации, которая должна быть вывешена на видном



139

месте предприятия. Работники, получившие рейтинговый коэффици-ент более 0,8, должны выдвигаться в резерв на повышение в долж-ности, а также на увеличение заработной платы.

Деловые и личностные качества работников Е. А. Дорошенко предла-гает оценивать по пяти направлениям: трудовые качества, организа-торские способности, компетентность, личностные качества, психоло-гическая совместимость с коллективом. По значимости (важности) этинаправления не одинаковы, т. е. каждое из них имеет определеннуювесомость, которая определяется экспертно методом математическо-го ранжирования и попарного сравнения.Для оценки руководителей, специалистов и служащих предъявля-

емые к ним общие требования группируются в факторы оценки ка-честв с учетом их коэффициентов значимости (табл. 7).

№ Коэффициент значимостип/п Фактор оценки для руко- для спе- для слу-

водителей циалистов жащих1 Трудовые качества 0,24 0,24 0,242 Организаторские способности 0,22 0,14 0,123 Компетентность 0,18 0,26 0,264 Личностные качества 0,16 0,16 0,165 Психологическая совместимость с коллек- 0,20 0,20 0,22

тивом

Всего 1,00 1,00 1,00

Таблица 7Факторы оценки качеств аттестуемых

Сумма коэффициентов значимости (или весомости факторов) все-гда приравнивается к единице. Имеется в виду, что все пять факторовсоставляют полный комплекс качеств (как единое целое, определяе-мое единицей), достаточный для отображения “портрета” аттестуе-мого в цифровом виде.Оценочный лист для аттестуемого представлен в табл. 8.Средняя оценка определяется как средняя арифметическая приве-

денных показателей по каждому критерию. Затем все оценки приво-дятся к единому знаменателю через соотношение комплексной оценкик максимально возможному значению. В этой связи они будут выра-жаться в долях единицы, где единица — это норма, идеал, стандарт(равный 5 баллам).



140

Таблица 8Оценочный лист

Фамилия, имя, отчество аттестуемого _________________________Место работы _______________________________________________Должность __________________________________________________

1 Трудовые качества

2 Организаторские способности

3 Профессиональнаякомпетентность

4 Личностные качества

5 Психологическая совмести-мость с коллективом

№п/п Фактор оценки Элементы критерия качества Оценка

1. Трудолюбие2. Деловитость3. Творческая инициативность4. Качество выполняемой работы5. Результативность труда

Средняя оценка1. Умение организовать людей2. Целеустремленность3. Авторитет

Средняя оценка1. Знание своей специальности2. Знание передовой технологии3. Знание менеджмента, маркетинга,организационно-экономическихоснов производства

Средняя оценка1. Честность2. Принципиальность3. Чувство ответственности4. Дисциплинированность

Средняя оценка1. Умение создавать и поддерживатьблагоприятный психологическийклимат в коллективе

2. Общительность3. Терпимость4. Самокритичность

Средняя оценка

Таким способом могут быть получены результаты, выраженные врейтинговой системе с установлением формальных границ, четко по-казывающих уровень аттестуемого по отношению к этим границам.Например, если рейтинговый коэффициент качества аттестуемого (Ка)находится в диапазоне:



141

• от 0,2 до 0,49 — работник не соответствует занимаемой должности;• от 0,5 до 0,59 — работнику назначается переаттестация через годс соответствующими рекомендациями по улучшению работы, по-вышению квалификации и т. д.;

• от 0,6 до 0,8 — работник соответствует занимаемой должности;• более 0,8 — работник может быть выдвинут в резерв на повышениев должности, ему может быть увеличена зарплата.В методике, разработанной Е. А. Дорошенко, приводится также

качественная оценка полученных результатов, “дорисовывающая”цифровой “портрет” аттестуемого с набором рекомендаций по улуч-шению показателей к следующей аттестации.Исходя из этого в аттестационной характеристике приводятся ко-

личественный и качественный рейтинги (табл. 9), после чего даетсяокончательное заключение аттестационной комиссии.

№п/п

Фактор оценки

1 Трудовые качества2 Организаторские способности3 Профессиональная компетентность4 Личностные качества5 Психологическая совместимость

с коллективом

Таблица 9Количественный рейтинг

Комп-лекснаяоценка

Коэффи-циенткачестваработника,рейтинг

Оценка покритериямкачества

В помощь экспертам дается дополнительная информация к оцен-ке качеств аттестуемого, расшифровывающая в определенной степе-ни критерии, характеризующие эти качества. Например:

1. Трудовые качества1.1. Трудолюбие — любящий трудиться, старательный человек, без

признаков лени.1.2. Деловитость — толковый и серьезный, знающий дело, пред-

приимчивый, умеющий предпринимать соответствующие ме-ры в нужный момент, находчивый, практичный.

1.3. Творческая инициативность — внутреннее побуждение к новымформам деятельности, почину. Способность к творчеству —



142

оригинальное мышление, любознательность, способностьразвивать новый подход ко многим стандартным проблемам.

1.4. Качество выполняемой работы — выполняет работу соответ-ственно нормативам, точно и аккуратно.

1.5. Результативность труда — результативный, плодотворный,продуктивный труд.

Результативность труда руководителя непосредственно зависит отрезультатов производственно-хозяйственной и коммерческой дея-тельности предприятия. Результативность труда специалиста зависитот его конкретного вклада.Кроме трудовых качеств аналогичным образом разъясняющая

информация дается по другим факторам — организаторским способ-ностям, профессиональной компетентности, личностным качествам ипсихологической совместимости с коллективом.Если сравнить данную систему аттестации с традиционной, она

отличается существенно большей объективностью как в связи с мно-гофакторным учетом различных качеств, так и с участием в оценкеперсонала группы коллективного мнения — коллег и подчиненных.Кроме того, количественный подход к измерению качественных явле-ний становится стратегически верным направлением, позволяющимсоздавать более совершенные рейтинговые системы оценки персона-ла. Рассмотрим, как это направление отражается в системах периоди-ческой оценки персонала, применяемых в развитых странах, в част-ности в Японии [45; 55; 61; 74].

Оценка кадров на предприятиях ЯпонииОсобенность оценки кадров на японских предприятиях обусловле-

на господствующей у них общей социальной философией производ-ства, в соответствии с которой перспективы предприятия во многомсвязаны с тем, как может проявить свои способности каждый его ра-ботник. Это существенное отличие от наших технократических воз-зрений на процесс производства, в котором человеческим ресурсамотводится если не второстепенная, то ни в коем случае не главенству-ющая роль.Именно в связи с этой философией на японских предприятиях одним

из обязательных факторов оценки персонала является необходимостьполной оценки результатов труда, а также способностей, характера,пригодности к той или иной трудовой деятельности каждого работни-ка. Справедливая же оценка по этим параметрам дает основание для



143

решения вопроса управления карьерой персонала, в свою очередь,имеющего важное значение для мотивации работников.

Другой особенностью оценки кадров на предприятиях Японии яв-ляется довольно жесткая связь результатов оценки работников с оп-латой труда и премированием, что придает оценочной системе свое-образную завершенность и мотивационное воздействие. Повышениеокладов работникам осуществляется ежегодно, как правило, с 1 апреля,а премии выдаются обычно дважды в год. При этом характерно, чтоименно оплата по результатам оценки работников пробила “брешь” втрадиционной японской системе оплаты труда в зависимости от возра-ста и стажа.В настоящее время выплата премий все чаще обусловливается оцен-

кой способностей и результатов труда. Наметилась новая тенденцияи в оплате труда — порой до 40 % оклада становятся не постоянны-ми и зависят от результатов труда.

Третьей особенностью оценки кадров на японских предприятияхявляется ее регулярность и всеобщность, что создает благоприятноепсихологическое отношение к ней у оцениваемых. Документальнойосновой оценки являются, как правило, оценочные листы или кар-точки оценки кадров.Наконец, еще одной специфической особенностью оценки кадров

на японских предприятиях является использование количественныхметодов, в частности балльной системы. В литературе приводится та-кой типичный пример. В фирме “Тайрику Трейдинг” в целях повы-шения окладов используется следующее соотношение: если работникнабрал в совокупности 100–90 баллов, то возможно повышение окла-дов на 8 %, если 89–80 баллов — на 6 % и т. д. [61]. Но если сотрудникфирмы не набирает 30 баллов, его оклад не повышается.Приводится и другой пример. Предположим, премируются три

сотрудника, имеющие такие окончательные оценки: сотрудник А —70 баллов, Б — 80, С — 90. Среднее арифметическое — 80 баллов.Тогда коэффициент оценки сотрудников будет таким:

А = 70 : 80 = 0,875;Б = 80 : 80 = 1,000;С = 90 : 80 = 1,250.

В соответствии с этими коэффициентами определяется размер пре-мии каждому из них. Премия начисляется на группу сотрудников и рас-пределяется долевым методом (каждому — его часть от общей премии).



144

В применяемых методах оценки набор оцениваемых факторов (ка-честв) работников различен для каждой фирмы, но практически во всехсистемах аттестации оцениваются такие факторы [45, с. 104]:а) результаты работы (достижения) — количественные или качест-

венные показатели выполнения работником должностных обязаннос-тей. Они являются основными в оценке многих факторов (качеств),косвенно влияющих на результаты труда, и в определяющей степенислужат критериями при установлении оклада, премии, продвижениипо службе, расстановке кадров, повышении квалификации и решениидругих кадровых вопросов;б) способности — качественная и по возможности количественная

оценка интеллектуальных и физических способностей работника длявыполнения установленной для него работы в конкретных организа-ционно-технических и социально-экономических условиях. Для целе-сообразной расстановки кадров необходимо правильно оценить уро-вень способностей и умений каждого работника и порекомендовать емуименно ту область деятельности, или ту работу, на которой он смо-жет проявиться в наибольшей степени;в) характер — наблюдая за общей эмоциональной реакцией ра-

ботника в различных ситуациях, определяют его характер, темпера-мент и формы их проявления (осторожный, замкнутый, общитель-ный, спокойный и т. д.);г) адаптация — на основе комплексной оценки характера, способ-

ностей и результирующей деятельности работника определяют егосоответствие занимаемой должности.Характерно, что при решении вопроса о материальном стимули-

ровании приоритет отдается результатам труда, а при решении воп-росов продвижения по службе, расстановки кадров и повышения ихквалификации — способностям и характеру.

В Японии наиболее широко применяются следующие методы оцен-ки [74, с. 105].

Метод оценки сравнением. Если трудно оценить результаты работыпо времени и в количественном отношении, оценка дается субъектив-ным сравнением. Например, сотрудник А работает результативнее,чем сотрудник Б, или Б работает лучше, чем А и т. д.

Метод оценки шкалой. Для оценки фактора характеристики стро-ится шкала от минимального значения до максимального с опреде-ленным интервалом. Например, знания оцениваются максимально до10 баллов по следующей шкале: 1, 2, 4, 6, 8, 10.



145

Метод оценки подробным описанием личности. По сути, он напо-минает метод оценки шкалой, только вместо интервалов и количест-венных значений даются формулировки характеристик и для оценкиработника нужно выбрать наиболее соответствующее ему описание.Например, трудолюбие оценивается таким образом: 5 — очень лю-бит трудиться; 4 — старательно работает; 3 — нормально работает;2 — несколько несерьезный; 1 — несерьезный.

Метод оценки нормативом работы. Для оценки работника имеют-ся нормативы на выполняемую работу по ее количеству, качеству,времени.

Комплексный метод оценки. На основе различных оценок делаетсякомплексная и всемерная оценка персонала. Например, при оценкеприменяется выражение “работник А находится на высоком уровне,работник Б — на среднем” и т. д.

Метод самооценки. Оценка дается на основании самоанализа исамоотчета оцениваемого работника.Перечисленные методы и факторы оценки качеств сотрудников

применяют в зависимости от целей оценки и конкретных условий ра-боты на предприятиях , существующих традиций и т. д. На некоторыхпредприятиях ограничиваются оценкой сотрудников лишь по четы-рем факторам исходя из общей суммы баллов, равной 100, считая этифакторы самыми главными, а все остальные — второстепенными.Например, на фирме “Игирма-Тайрику” для оценки специалистовприменяют следующие факторы (с указанием максимального количе-ства баллов):

1. Квалификация, точность выполнения операций, быстрота,уровень знаний (40).

2. Исполнительность (30).3. Эффективность совмещения профессий (20).4. Экономия материальных, энергетических и других ресурсов (10).При оценке руководителей факторы несколько меняются:1. Квалификация, точность и быстрота выполнения работы, уро-вень знаний (40).

2. Исполнительность (30).3. Проявление в работе способности к творческому, новаторско-му мышлению (25).

4. Экономия (бережливость) материальных, энергетических и дру-гих ресурсов (5).



146

Максимальное количество баллов является одновременно харак-теристикой весомости каждого фактора.Типичная карточка оценки кадров, применяемая на японских пред-

приятиях в качестве документальной основы проводимой аттестаци-онной оценки, приведена в виде табл. 10 [74, с. 110–115].

Таблица 10Карточка оценки кадров на японских предприятиях (фрагмент)

1. Квалификация1.1. Точность 20 15 15

1.2. Быстрота 20 15 15

2. Характер2.1. Трудолюбие 20 10 10

2.2. Чувствоответственности 10 10 15

5. Никогда не допускает ошибок в работе4. Выполняет работу почти без ошибок3. Иногда допускает ошибки. Можносказать, работает нормально

2. Допускает ошибки1. Часто допускает ошибки5. Только ему можно поручить срочнуюработу

4. Работает быстрее, чем другие, и всегдавыполняет работу в срок

3. Выполняет работу быстро, по указа-нию, в срок

2. Работает медленнее, чем другие, ичасто не укладывается в срок

1. Работает очень медленно

5. Очень трудолюбив4. Выполняет порученную работус усердием

3. Особым трудолюбием не отличается2. Трудится с прохладцей, часто подводитдругих

1. Презирает труд, избегает работылюбыми способами

5. Очень сильное чувство ответственности4. Отвечает за выполнение порученнойработы

3. Особой ответственностью не отличается2. Не развито чувство ответственности1. Лишен чувства ответственности иобвиняет во всем других

Элементфактора Содержание

Значимость

руко-води-теля

спе-циа-листа

об-щая

Оценка

1-я 2-я 3-я

1 2 3 4 5 6



147

Окончание табл. 10

2.3. Активность 10 5 20

2.4. Сотрудниче-ство 10 5 10

3. Способности3.1. Понимание 10 10 15

3.2. Руководитьи объединятьработников – 15 –

3.3. Творческиеспособности – 15 –

Всего 100 100 100

5. Очень активно работает, часто вноситпредложения

4. Активен. Желательно чаще проявлятьтворчество и конструктивность

3. Особой активности не отмечено2. Пассивен, без указания ничего не делает1. Очень пассивен5. Хорошо управляет своими чувствамии может работать со всеми

4. В общем хорошо сотрудничаетс другими

3. Сотрудничает в зависимостиот ситуации

2. Сотрудничает, иногда вынужденно,но в целом с нежеланием сотрудничать

1. Эгоист, почти ни с кемне сотрудничает

5. Быстро уясняет, “схватывает на лету”4. Быстро понимает, не требуется подроб-ного объяснения при выдаче заданий

3. Достаточно правильно понимает приобъяснении

2. С трудом уясняет задания1. Подробное объяснение не помогаетпонять задание

5. Дает подчиненным возможностьпроявить свои способности. Подчинен-ные полностью доверяют ему

4. В определенной степени оценивает спо-собности подчиненных; они ему доверяют

3. Может оценить способности подчинен-ных, но не всегда реализовать их

2. Эгоистичный. Подчиненные ему недоверяют и не всегда поддерживают

1. Лишен способности руководитьи объединять людей

5. Яркие творческие способности4. Часто проявляет творческие способности3. Иногда предлагает интересные идеи2. Почти не способен мыслить творчески1. Лишен творческих способностей

1 2 3 4 5 6



148

В некоторых методиках оценки кадров к фактору “квалификация”относятся “физические данные”, оцениваемые исходя из 10 баллов последующим критериям: очень хорошие; хорошие; обычные; недоста-точные; слабые; очень слабые. В других методиках к фактору “способ-ности” относится такой элемент, как “стремление к самосовершенство-ванию” по таким критериям: очень сильное; сильное; недостаточное;безразличие; бездарность.В целом же можно заключить, что в системах периодической

оценки кадров на японских предприятиях используются как стан-дартизированные “портретные” характеристики качеств работни-ков (применяемые В. К. Тарасовым), так и количественный подходк выражению этих характеристик (применяемый Е. А. Дорошен-ко).

Вопросы для повторения1. Опишите традиционную систему аттестации кадров и укажитеее основные недостатки.

2. Назовите преимущества формализованно-портретной системыавтоматизированной аттестации руководителей и специалис-тов по сравнению с традиционной.

3. Укажите отличия формализованно-рейтинговой системыаттестации руководителей и специалистов от формализован-но-портретной.

4. В чем состоит преимущество формализованно-рейтинговойсистемы по сравнению с традиционной?

5. Укажите особенности системы оценки кадров на японскихпредприятиях.

6. В чем схожесть японской системы оценки кадров с системами,разработанными В. К. Тарасовым и Е. А. Дорошенко?

Вопросы для обсуждения1. Если аттестация призвана обеспечить мотивацию работников,как это достигается?

2. В какой мере, на Ваш взгляд, японская система оценки кадровприменима в наших условиях?



149

3.2. Квалиметрический подход к периодической оценкеперсонала на отечественных предприятиях

Переходный период от централизованно-плановой к рыночнойэкономике характеризуется не только изменением внешних связей пред-приятий, их внешнего окружения и взаимодействия с ним, но и требу-ет тщательного пересмотра действовавшего до сих пор механизмауправления людьми, работающими на предприятиях.Рассмотренная во втором разделе текущая (систематическая) оцен-

ка результатов и затрат труда работников непосредственно отвечаетновым требованиям, предъявляемых к этому внутреннему механизму,призванному не только повысить конкурентоспособность отечест-венного производства, но и сделать это на основе изменения менталь-ности трудовых отношений (посредством сверхдемократичности исверхжесткости одновременно).Поэтому одним из новых требований к периодической оценке пер-

сонала при его аттестации является ее органическая увязка с систе-матической квалиметрической оценкой результатов и затрат тру-да. Это связано как минимум со следующими обстоятельствами.

Во-первых, при оценке деловых и профессиональных качеств замежаттестационный период наилучшим образом трудовую деятель-ность работников характеризуют средние показатели результатов изатрат труда, а не мнение окружающих об этих качествах. Ведь в ос-нову такой оценки положены работы и задания, фактически выпол-няемые аттестуемым при фиксированном отражении их выполненияв оценочном листе. Поэтому учет этих средних показателей можетдать объективную характеристику аттестуемому, которую не всегдазамечают окружающие.

Во-вторых, параметры систематической квалиметрической оцен-ки результатов и затрат труда практически полностью “покрывают”такие факторы и элементы оценки кадров, применяемые на японскихпредприятиях, как квалификация (точность и быстрота), частично —характер (трудолюбие, исполнительность , чувство ответственности,активность), экономия материальных ресурсов, проявление в работеспособности к творческому, новаторскому мышлению.Последнее непосредственно выражается в квалиметрической оцен-

ке сложности труда, отражающей фактическую квалификацию работ-



150

ника (снова же не исходя из мнения окружающих, а судя по реальновыполненным заданиям, их фактической сложности).

В-третьих, совместное применение методов самооценки и оценкиработ по нормативам (по количеству, качеству, времени) дает твердуюоснову для признания работниками объективности использования ре-зультатов систематической оценки их труда в процессе аттестации.

Другим важным новым требованием, предъявляемым к периодичес-кой оценке персонала при аттестации, является необходимость ее орга-нической увязки с проблемой целевого управления человеческими ресурсамив рамках четырехкомпонентного формирования личности (относительноуровня знаний, навыков, умений, творческого, нравственного и физическо-го развития).Начатое в сфере духовного производства развитие личности в

четырехкомпонентном пространстве должно продолжиться в сферематериального производства как сфере реализации накопленногопотенциала и его пополнения в процессе трудовой деятельности. Присистематической оценке труда уровень профессиональных знаний,умений, навыков, а также уровень творческого развития работниковпроявляется в результатах труда (количестве и качестве выполнен-ных работ), сложности работ и интенсивности живого труда. Болеетого, такая оценка при ее использовании в качестве инструментамотивации непосредственным образом стимулирует работников кповышению уровня квалификации за счет усвоения новых профес-сиональных знаний и дальнейшего развития творческих способностей.К сожалению, в отечественных системах аттестации кадров даже

современного образца при определенном учете фактора нравственно-го развития не находится места фактору физического развития и здо-ровья работников. В то же время в системах оценки кадров, исполь-зуемых на японских предприятиях, оба эти фактора, как правило,отражаются в параметрах оценки, тем самым стимулируя работни-ков к повышению не только нравственного, но и физического уров-ня (последнему способствует и то обстоятельство , что аттестация наяпонских предприятиях проводится ежегодно).

Оценка деловых и профессиональных качеств работниковв квалиметрическом измерении

Первым шагом в формировании квалиметрической периодичес-кой оценки кадров при их аттестации является четкая структуриза-ция параметров оценки.



151

Как говорилось ранее, требование органической увязки периоди-ческой оценки персонала с систематической оценкой труда предпо-лагает, что оценка деловых и профессиональных качеств работниковдолжна соответствующим образом структурироваться. Например,оценка деловых качеств (Од) должна быть представлена средними от-носительными показателями за межаттестационный период резуль-татов труда (Крез), интенсивности труда (Кин), экономии материаль-ных, энергетических ресурсов (Кэк). В этом случае показатель деловыхкачеств (Од) отражает реальный вклад работника в производствен-ную деятельность коллектива (группы) и может быть представленфункцией Од = f (Крез, Кин, Кэк).Оценка профессиональных качеств работника или уровня его

квалификации (Окв) должна быть представлена средними относитель-ными показателями за межаттестационный период сложности выпол-ненных работ в течение этого периода. Другими словами, показательпрофессиональных качеств отражает уровень квалификации работни-ка исходя из сложности фактически выполненных им работ за межат-тестационный период и может быть представлен функцией Окв = f (Ксл).Таким образом, если аттестовать работника только по его деловым

и профессиональным качествам, то для этого необходимо рассчитатьсредние показатели результатов труда, интенсивности выполненияработ, экономии материальных ресурсов и, наконец, сложности ра-бот, выполненных за период между аттестациями.Поскольку документальной основой таких расчетов являются уже

готовые оценочные листы работников, где имеются все данные закаждый месяц, определить аттестационную оценку (Оатт) не трудно.

Пример. Предположим, что межаттестационный период на пред-приятии составляет 2 года. В течение этих лет на предприятии действо-вал мотивационный механизм, основанный на систематической ква-лиметрической оценке результатов и затрат труда. За анализируемыйпериод показатели труда одного из сотрудников предприятия, скажем,А, представлены в соответствующей карточке (табл. 11).В этой карточке дана, по сути, трудовая (производственная) ха-

рактеристика сотрудника А, составленная без участия “верховногосудьи” — руководителя. Руководитель участвует в формировании та-ких показателей, как результаты труда (Крез) (через предъявлениепретензий по срокам, объемам или качеству работ), а также путемвыдачи заданий той или иной сложности и новизны, но в рамках долж-



152

Средняя

оценка

за год

за 2

года

0,96

1,05

1,00 064

0,99

0,97

1,04

1,04

1,00

1,00

0,80

0,72

Пока-

затель

оцен

-ки О

д

Окв Од

Окв

Показа-

тель

труда

Кре

зКин Кэк

Ксл

Кре

зКин Кэк

Ксл

На протяжении

второго

года

На протяжении

первого

года

Табл

ица

11Показатели деловой и профессиональной

деятельности работника А

в межаттестационном

периоде

(в квалиметрическом

измерении

)*

Месяц

года

III

III

IVV

VI

Сред-

VII

VII

IIX

XX

IX

IIСред-

за пол

-за пол-

няя

няя

года

года

оценка

оценка

0,85

0,80

0,95

1,0

1,0

1,0

0,93

отп

1,0

1,0

0,95

1,0

1,0

0,99

1,0

1,0

1,1

1,05

1,0

1,2

1,06

отп

0,95

1,1

1,1

1,05

1,02

1,04

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

отп

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,00

0,58

0,55

0,60

0,60

0,61

0,63

0,60

отп

0,64

0,66

0,70

0,72

0,72

0,69

1,0

1,0

1,0

0,90

1,0

1,0

0,98

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

отп

1,00

1,05

1,1

1,0

0,95

1,0

1,0

1,02

1,1

1,1

1,05

1,03

1,08

отп

1,07

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,00

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

отп

1,00

0,71

0,73

0,74

0,75

0,80

0,81

0,76

0,82

0,82

0,85

0,86

0,86

отп

0,84

Од =

(0,9

7 +

1,04

+ 1

,00)

: 3

= 1,

00;О

кв =

0,7

2* Учитывая,

что

первичные данные имеются в готовом виде

в оценочных листах

сотрудников

предприятий

, которые хра-

нятся в отделе

кадров,

составить

такую

карточку на

аттестуемого не

трудно.

Напомним,

что

максимальный результат труда

Кре

з = 1

. Это

означает,

что

весь труд

оказался полезным для целей организации

(предприятия

).



153

ностных инструкций. В любом случае такая характеристика деловыхи профессиональных качеств работников объективнее любых объек-тивных мнений руководителей и коллег.Объективность квалиметрической оценки усиливается тем обсто-

ятельством, что никакая другая система оценки деловых и профес-сиональных качеств не может так точно отразить их динамику замежаттестационный период. В то же время именно динамика показа-телей этих качеств дает необходимую информацию для выводов ат-тестационной комиссии, во многом удовлетворяя информационный“голод”, присущий в первую очередь традиционной системе аттеста-ции.Действительно, из приведенных в табл. 11 данных видно, что со-

трудник А за два года работы на предприятии постепенно повысилуровень своих результатов (исполнительность и качество работы)при нормальной экономии ресурсов. Улучшение результатов про-изошло на основе существенного повышения его квалификации, чтонаглядно демонстрирует динамика показателя сложности выполня-емых работ (Ксл) по полугодиям: 0,60; 0,69; 0,76; 0,84. Следователь-но, один из выводов аттестационной комиссии может быть связан сформулировкой “растущий специалист”, “перспективный работник”и т. д. Повысилась у сотрудника А и интенсивность труда, что так-же непосредственно связано с повышением его профессиональногомастерства.

Выбор объекта для оценки личностных качествработников

Оценка личностных качеств (Ол) работников в большей или мень-шей мере осуществляется во всех системах аттестации, что наглядновидно из приведенных ранее примеров периодической оценки персо-нала в нашей стране и за рубежом. Важно только четко определить,какие личностные качества следует отслеживать, чтобы максимальноиспользовать результаты аттестации в целях активизации потенциа-ла человеческих ресурсов и лучшего их использования. Следователь-но, аттестация должна решать две задачи. Первая задача — моти-вация самосовершенствования руководителей и специалистов путемрасстановки всех по “своим местам”, помогая им “найти себя” в тру-довой деятельности на конкретном предприятии (социальном объек-те) посредством объективной оценки их деятельности.



154

Вторая задача — побудить работников к развитию и совершен-ствованию своих личностных качеств, составляющих огромный ре-зерв производительного потенциала человеческих ресурсов.Учитывая существование множества личностных качеств, пред-

стоит остановиться именно на тех, которые образуют этот резервпроизводительного потенциала человеческих ресурсов на предпри-ятии. К таким личностным качествам, несомненно, относятся помимодругих нравственные и физические качества работников.Развитие последних не требует каких-либо комментариев, это обще-

известно. Однако проблема пробуждения явной заинтересованности ра-ботников в повышении своих физических качеств остается актуальной.Нравственные качества работников, по мере необходимости рос-

та эффективности производства и выпуска все более сложной конку-рентоспособной продукции, изготовляемой коллективным трудом,приобретают все большее значение. Как известно, коллективныйтруд позволяет получить дополнительный системный эффект в томслучае, если индивидуальная деятельность осуществляется в услови-ях не столько соперничества, сколько взаимопомощи и взаимоуваже-ния. Последнее обусловливается как единством целей, стоящих передколлективом, так и уровнем нравственного развития каждого работ-ника (имеется в виду, что главный признак нравственности — сте-пень взаимного уважения людей).Именно вследствие большого значения благоприятного психоло-

гического климата в коллективе, играющего часто чрезвычайно важ-ную роль в стремлении выпускать конкурентоспособную продукцию(роль человеческих отношений начиная с 30-х годов ХХ в. занимаетвсе более важное место в таких моделях менеджмента, как американ-ская, западноевропейская и в наибольшей степени японская), особоевнимание следует уделять развитию именно нравственных качествработников на отечественных предприятиях .Наконец, следует учесть еще один момент. Речь идет о необхо-

димости органической увязки сферы образования и сферы мате-риального производства в рамках целевого управления человеческимиресурсами. В этих рамках степень нравственного (Нр) и физическо-го развития (ФЗ)* личности отражает уровень достижения двух из

* Физические качества включают в себя не только работоспособность, выносли-вость и другие параметры физического развития, но и параметры здоровья, отражае-мые соответствующими показателями.



155

четырех целей системы образования (после степени усвоения зна-ний, навыков, умений, творческого развития личности), изме-ряемых с помощью квалиметрических факторно-критериальныхмоделей. Достижение этих целей нужно продолжить в сфере мате-риального производства, имея в виду, что знания и творческое раз-витие работника проявляются в оценке его деловых и профес-сиональных качеств.Таким образом, приходим к выводу, что из всего многообразия

личностных качеств следует выделить две их группы, характеризую-щие нравственные и физические качества работников. При этом об-щая оценка личностных качеств может быть представлена в видефункции

Ол = f (Нр, ФЗ).

Оценка нравственных качеств работников

Поскольку любая оценка (как действие) состоит из двух момен-тов — модели оценки и процедуры проведения, рассмотрим в первуюочередь формирование параметров модели оценки нравственных ка-честв личности. Используя разработки психологов (выявивших более150 качеств, отражающих нравственность), а также рекомендации постандартизированным деловым характеристикам , практически при-меняемые в различных системах периодической оценки персоналапри аттестации, остановимся на пяти интегрированных факторахнравственности, приведенных в табл. 12. Эти же факторы применяютпри оценке уровня нравственного развития учащихся в системе обра-зования [15].

Доброта, человеческая надежность, вежливость, отношение ктруду, сознательность — все эти качества рассматриваются с пози-ций взаимоотношений людей в коллективе. Они наблюдаются окружа-ющими как “потребителями” нравственных или безнравственных по-ступков коллег, подчиненных и руководителей, в связи с чем именномнение окружающих является решающим при определении нравствен-ных качеств работников. Еще одним источником информации о на-личии у конкретного сотрудника тех или иных нравственных качествможет служить сам работник. Следовательно, самооценка являетсяобязательной при выявлении этих качеств в процессе проведения ат-



156

тестации, имеющей большое значение для самоанализа работникомсвоей поведенческой деятельности в трудовом коллективе. Мощнойдополнительной информацией для такого самоанализа служит срав-нение собственного мнения о себе с мнением коллег, руководителей иподчиненных.Квалиметрический подход к формированию модели оценки нрав-

ственных качеств предполагает, во-первых, выявление весомостикаждого фактора (что делается экспертным путем посредством по-парного сравнения факторов по определенной балльной шкале) впределах единицы, во-вторых, приравнивание к единице критерия,характеризующего норму, стандарт или идеал. Значимость осталь-ных критериев меньше единицы. Шкала значимости критериев стро-ится по убывающей (что характерно для всех рассмотренных в под-разд. 3.1 систем оценки).Квалиметрические факторно-критериальные модели позволяют

сконцентрировать мнения экспертов (окружающих) и представить иходнозначной величиной, характеризующей уровень нравственногоразвития работника по сравнению с приемлемым (нормальным илиидеальным). Пример расчета такого уровня (Кнр) приведен в табл. 12.В этом случае оценка всегда представляет собой коэффициент, рав-ный единице или меньше ее.Сама процедура оценки нравственных качеств работников

строится на участии экспертов, в качестве которых могут высту-пать те, кто знает аттестуемого не менее года. Как проверенопрактикой, должно быть не менее 7 экспертов. При этом жела-тельным вариантом является тот, когда из 7 экспертов двое —прямой и косвенный начальники, двое — коллеги и трое — под-чиненные. Если аттестуемый не имеет подчиненных, они заменяют-ся коллегами.Следуя этому правилу, эксперты назначаются или по рекоменда-

ции непосредственного начальника, или (для ликвидации предвзято-сти) 4 из 7 выбирают аттестуемые. При этом имеется в виду, что пометодике расчета крайние верхние и нижние оценки могут не учиты-ваться как следствие чрезмерных симпатий или антипатий. Этот ме-тод объективизации экспертных оценок уже зарекомендовал себя напрактике в сфере спорта, в частности в фигурном катании, художе-ственной гимнастике и др.



157

Факторнравст-венности,

отражающийуровеньразвитияличности

1. Доброта

2. Надежность

3. Вежливость

4. Трудоваяэтика

5. Сознатель-ность

Весо-мостьфакто-ра

0,30

0,25

0,20

0,15

0,10

1,00

Критерии фактора

1. Охотно оказывает помощь коллегам2. Оказывает помощь, хотя не всегда охотно3. Оказывает помощь довольно неохотнои не часто

4. Не любит оказывать помощи1. Всегда выполняет обещания2. Выполняет обещания, но после напоминаний3. Чаще выполняет обещания, чем не выполняет4. Чаще не выполняет обещаний, чем выполняет

1. Вежлив, создает благоприятный микроклиматв коллективе (классе, группе)

2. В общем достаточно вежлив, редко позволяетнетактичность в отношениях

3. Груб и бестактен в отношениях с окружающими4. Груб и бестактен в отношениях, постоянносоздает нервозную обстановку

1. Всегда в срок и качественно выполняетпорученную ему работу

2. Трудолюбив, изредка допускает ошибки,которые исправляют другие

3. Трудится с прохладцей, нередко подводитдругих

4. Презирает труд, избегает работылюбыми способами

1. Занимается полезной для коллектива работой,выполняет ее эффективно

2. Справляется с поручениями3. Мало и неохотно занимаетсяобщественной работой

4. Игнорирует и презирает общественную работу

Значи-мостькрите-риев

1,00,8

0,40,01,00,80,50,2

1,0

0,8

0,4

0,0

1,0

0,8

0,4

0,0

1,0

0,8

0,30,0

Таблица 12Макет квалиметрической модели оценкиуровня нравственного развития личности

Всего

Пример расчета: Кнр = 0,30 ⋅ 0,8 + 0,25 ⋅ 0,5 + 0,20 ⋅ 0,8 + 0,15 ⋅ 0,8+0,10 ⋅ 0,8 = 0,72



158

Оценка физических качеств работниковПроблема повышения производительного потенциала человечес-

ких ресурсов в главном согласуется с проблемой физического оздо-ровления нации. Поэтому квалиметрический подход к сквозномуизмерению уровня физического развития и здоровья учащихся в сис-теме образования (от поступления в детский сад до выпуска из вуза)[15] должен найти широкое применение в сфере производственной де-ятельности бывших выпускников этой системы и всех, кто занят этойдеятельностью.Учитывая необходимость привлечения внимания к этой не учи-

тываемой оценке личностных качеств работников, следует рассмот-реть два подхода.

Первый подход реализуется в методиках оценки кадров на япон-ских предприятиях (где эта проблема не так актуальна, как в нашейстране). Характеризуется этот подход субъективностью, обусловлен-ной тем, что оценка физического состояния работника базируетсяна мнениях окружающих по следующим критериям: физическиекачества очень хорошие; хорошие; обычные; невысокие; слабые;очень слабые. Перевод мнений в количественные оценки осуществ-ляется путем проставления баллов исходя из максимального значе-ния — 10.

Второй подход базируется на объективных данных, характеризу-ющих (количественной мерой) уровень физического развития и здо-ровья человека по сравнению с медицинскими нормами. Данныйподход практически применяется в известной системе “Школяр”, атакже в системе Восточно-Украинского университета Луганска (гдепод руководством профессора В. В. Шигалевского эта проблема на-чала решаться с начала 90-х годов ХХ в.) [15].Отработка механизма оценки на ПЭВМ и составление соответству-

ющего паспорта здоровья на каждого студента вплоть до окончаниявуза позволяют существенным образом усилить мотивацию учащих-ся в физическом самосовершенствовании при методической помощипреподавателей кафедры физического воспитания и спорта, часть изкоторых врачи.Действительно, природа заложила резервы здоровья в каждый

организм с довольно большим запасом. Однако эти запасы сохраня-ются до тех пор, пока правильно используются. Без тренировки ре-зервы здоровья утрачиваются.



159

Характерно, что основные способы укрепления и сбережения здо-ровья давно известны — это физическая культура, закаливание, раци-ональное питание, отказ от вредных привычек, аутотренинг.Проблема заключается в том, чтобы суметь заинтересовать чело-

века в укреплении и сохранении своего здоровья, побудить его само-совершенствоваться в этом направлении. Данную проблему для ра-ботающего населения следует решать в рамках аттестации персонала.Тем самым можно обеспечить преемственность в диагностике здоро-вья и физического развития на протяжении не только формированияличности в сфере образования, но и дальнейшего развития личностив производственной деятельности.

Комплексная оценка физических качеств работника, следуя методи-ке В. В. Шигалевского, содержит следующие факторы здоровья и фи-зического развития:

1. Относительный вес.2. Артериальное давление.3. Бронхиальная проходимость.4. Адаптационный потенциал.5. Общая выносливость.6. Общий скоростно-силовой потенциал.7. Физическая работоспособность.Макет полной квалиметрической модели, с помощью которой

определяется уровень физического развития и здоровья студентов вВосточно-Украинском университете и которая в принципе пригоднадля выявления физических качеств работников при их аттестации,приведен в табл. 13.С позиций практического применения модели оценки физических

качеств работников при отсутствии ЭВМ ее можно упростить до учетатрех или четырех факторов. Например, таких, как относительный вес;артериальное давление; частота пульса за 30 с; измерение количестваприседаний за 60 с при зафиксированных ступнях ног и руках за голо-вой и т. д. Но в любом случае учет в оценке личностных качеств уровняфизического развития и здоровья работников дает импульс к их самосо-вершенствованию в данном направлении.Например, представим себе, что у сотрудника А показатель фи-

зических качеств (Кф.з) равен 0,91, у Б — 0,65, у С — 0,79 и т. д. В тоже время каждый из них считает себя вполне здоровым, позволяяизлишества, игнорируя процедуры закаливания, физические упраж-нения и т. д. Нетрудно предвидеть, что рейтинговый ряд работни-



160

Фактор физическогоразвития и здоровья

1. Уровень общейвыносливости(для мужчин)

2. Уровеньотносительноймассы (отклоненияот расчетногооптимума)3. Уровеньадаптационногопотенциала

4. Уровень общегоскоростно-силовогопотенциала(для мужчин)

5. Уровень физическойработоспособности,

6. Уровень артериаль-ного давления(отклонения отвозрастной нормы)7. Уровень бронхиаль-ной проходимости

Всего


0,29 мин

0,23 %

0,18 у. е.

0,12 баллов

0,09 у. е.

0,06 %0,03 %

жизненнойемкостилегких

1,00


1. Высокий: менее 9,412. Выше среднего: 9,42–10,483. Средний: 10,49–11,194. Ниже среднего: 11,20–15,305. Низкий: более 15,30

1. Нормальный: 0–92. Лишняя масса: 10–303. Ожирение I степени: 31–504. Ожирение II степени: 51–695. Ожирение III степени: более 691. Удовлетворительный: 2,11 и менее2. Функционально напряженный:

2,12–3,203. Неудовлетворительный: 3,21–4,304. Срыв адаптации: более 4,301. Высокий: более 222. Выше среднего: 18–223. Средний: 14–174. Ниже среднего: 8–135. Низкий: менее 81. Высокий: 1,4992. Выше среднего: 1,499–0,9763. Средний: 0,975–0,8264. Ниже среднего: 0,825–0,6765. Низкий: менее 0,6761. Нормальный: до 52. Немного повышенный: 5–153. Повышенный: более 15

1. Бронхоспазма нет: 80 и более2. Слабый бронхоспазм: 79–653. Средний бронхоспазм: 64–504. Резкий бронхоспазм: менее 50


1,00,80,60,40,21,00,80,60,40,21,00,60,40,2

1,00,80,60,40,21,00,80,60,40,21,00,60,3

1,00,70,50,3

Таблица 13Макет факторно-критериальной модели оценки

физических качеств работников

Пример расчета: Кф.з = 0,29 ⋅ 1,0 + 0,23 ⋅ 1,0 + 0,18 ⋅ 1,0 + 0,12 ⋅ 0,4 + 0,09 ⋅ 0,8 ++ 0,06 ⋅ 1,0 + 0,03 ⋅ 1,0 = 0,91



161

ков по их физическим качествам может вызвать потребность в по-вышении уровня этих качеств в каждом из них.

Вопросы для повторения1. Назовите новые требования к аттестации кадров.2. Чем отличается квалиметрическое измерение от измерения вбаллах?

3. В чем принципиальное отличие оценки деловых качеств в но-вой системе аттестации кадров?

4. В чем принципиальное отличие оценки профессиональных ка-честв в новой системе аттестации кадров?

5. Раскройте новые подходы к оценке личностных качеств работ-ников.

Вопросы для обсуждения1. Каким образом используется портретная характеристика в ква-лиметрической модели оценки уровня нравственного развитияличности?

2. Есть ли смысл при оценке физических качеств работников ис-ходить из мнений окружающих — руководителей, коллег, под-чиненных?

3.3. Комплексная квалиметрическая оценкаспециалистов и руководителейпри их аттестации

Общее значение аттестации кадров двоякое: с одной стороны, по-вышение эффективности трудовой деятельности персонала в рамкахдостижения целей организации на основе наращивания потенциалаи эффективной реализации человеческих ресурсов, с другой — спо-собствование самореализации каждого работника на предприятии(в организации). Отсюда и вытекают конкретные цели (подцели) ат-тестации, связанные с установлением соответствия деловых, профес-сиональных и личностных качеств руководителей и специалистовзанимаемой должности, выявлением их потенциальных возможнос-тей, стимулированием труда, определением путей рационального ис-



162

пользования кадров. Иными словами, при правильной расстановкеработников по “своим местам” и эффективном стимулировании ихдеятельности задачи аттестации будут решены полностью.В этом случае следствием аттестации явится не только рациональ-

ный подбор и расстановка кадров, но и научно обоснованное форми-рование контингента лиц, направляемых на учебу. Последний моментинтересен тем, что в результате правильно организованной и прове-денной аттестации у работников разных профессий возникает потреб-ность в повышении своей квалификации, в частичной или полной про-фессиональной переориентации*.

Эффективность трудовой деятельностии самореализация специалистов

Следует сразу же отметить, что глобальная задача повышенияэффективности труда на основе реализации производительного по-тенциала работников во многом решается посредством текущей (сис-тематической) оценки результатов и затрат труда в межаттестацион-ный период. Данная оценка, “зацепив” мощные пласты мотивации(такие, например, как социальная справедливость при распределенииприработка, состязательность, соперничество и взаимопомощь в ор-ганическом единстве), существенным образом активизирует и ориен-тирует повседневную трудовую деятельность, готовя фундамент длявыяснения кто есть кто. Точку же в этом выяснении должна поста-вить периодическая оценка специалистов и руководителей при их ат-тестации с тем, чтобы помочь работникам реализоваться наилучшимобразом в организации. Конечным результатом такой помощи будети повышенная трудовая отдача работника, и повышение его внутрен-ней удовлетворенности работой, обеспечивающей повышение уровнядушевного комфорта.Именно поэтому при аттестации персонала (в частности, специа-

листов) в качестве оценки деловых качеств следует принимать суммуусредненных за межаттестационный период показателей результатови интенсивности затрат живого труда и экономичности овеществлен-ного или прошлого труда (при наличии такой экономичности), ис-

* Более того, об эффективности аттестации можно судить по количеству заявле-ний работников с просьбой направить их на курсы повышения квалификации илидругие виды обучения, не говоря уже о последующем повышении производительнос-ти индивидуального и совокупного труда.



163

пользуемых в квалиметрической оценке труда специалистов на базеполезных затрат рабочего времени:

Од = Крез + Кин + Кэк.

В качестве оценки профессиональных качеств специалиста в та-ком случае следует принимать усредненную оценку сложности факти-чески выполненных им работ за межаттестационный период, харак-теризующую подлинную квалификацию работника:

Окв = Ксл.

Таким образом, эффективность трудовой деятельности специалистабудет полностью отражена в его аттестационной оценке на базе квали-метрических измерений, в которых единица является общеприня-тым критерием эффективности (нормой, стандартом, идеалом):

О1атт = Од + Окв = (Крез + Кин + Кэк + Ксл) : 4

*. (17)

Если использовать данные примеров расчета этих показателей втабл. 11, то получим для сотрудника А следующую оценку его дело-вых и профессиональных качеств:

Крез= 0,97; Кин= 1,04; Кэк= 1,0; Ксл= 0,72;

О1атт = (0,97 + 1,04 +1,0 + 0,72) : 4 = 0,93.

Такая оценка деловых и профессиональных качеств специалис-та А не может оставить его равнодушным по двум причинам: во-пер-вых, из-за “недотягивания” до нормы (единицы), во-вторых, возмож-ности сопоставления результатов его деятельности с достижениямидругих специалистов в рейтинговом ряду (вторую возможность нуж-но использовать очень осторожно, поскольку такое сопоставлениеиногда может задеть “за живое” и сыграть дестимулирующую роль).Данная оценка раскрывает для специалиста полную картину его

труда, ориентируя на самоанализ своей деятельности. Например, вы-сокая интенсивность труда говорит о потенциальных возможностяхспециалистов. Но достигнутые успехи, очевидно, — проявление вы-

* Деление суммы усредненных показателей на 4 означает получение средне-арифметической величины при равновесомости результатов труда, интенсивностизатрат живого труда, его экономичности и сложности. Иными словами,Оатт = 0,25Крез + 0,25Кин + 0,25Кэк + 0,25Ксл (где 0,25 — весомость каждого показателякак части единицы).



164

полнения повторяемых (рутинных) работ, так как в противном слу-чае не снизились бы результаты труда (Крез= 0,97). Значит, для улуч-шения этих результатов нужно своевременно и качественно выпол-нять все работы, для чего следует повышать квалификацию. О том,что это так, свидетельствует и сравнительно невысокий показательсложности выполняемых работ (Ксл= 0,72). А в основном специалист“подает надежды”, если учесть к тому же дополнительную информа-цию о динамике роста показателя сложности выполняемых работ с0,60 (за первое полугодие межаттестационного периода) до 0,84 (запоследнее полугодие этого периода), что видно из табл. 11.Вне всяких сомнений, такой специалист одним из первых подаст

заявление с просьбой о повышении собственной квалификации*, не-обходимость которой он чувствует сам, без принуждения “сверху” иформальной “отсылки” на учебу по разнарядке.В целом, характеризуя квалиметрический подход к оценке дело-

вых и профессиональных качеств специалистов, можно отметить ееглубокий смысл по результатам трудовой деятельности при выполне-нии конкретных работ. Речь идет о том, что такая оценка является“деловой” по самым придирчивым критериям, так как непосред-ственно влияет на конечные цели всей организации. В оценке жекаждого работника отражается уровень достижения этих целей вперсональном исполнении, что органически увязывает индивиду-альную деятельность с деятельностью всей организации.Нетрудно догадаться, что уже в процессе систематической оценки

результатов и затрат труда (на основе которой строится новый и до-статочно мощный мотивационный механизм эффективного труда)создаются условия для самореализации работников, их самоутверж-дения через проявляющийся социальный статус посредством объек-тивной оценки трудовой деятельности. Для того, кто не может повы-сить такую оценку даже при всем старании (в том числе и послеповышения квалификации), становятся очевидными два обстоятель-ства: или это действительно “потолок” в служебной карьере, или ра-ботник занимает чужое место, освободив которое он может еще раз-виваться в другом направлении. Но самое главное состоит в том, чтоэто осознает сам работник (под жестким воздействием объективнойквалиметрической оценки персонала).

* Если его устраивает работа и заработная плата.



165

Повышение потенциала трудовых ресурсови реализация специалистов на предприятии

Как известно, потенциал трудовых ресурсов определяется не толькоквалификацией и деловыми качествами работников, но и существен-ным образом “подпитывается” их нравственными* и физическимикачествами. Безнравственный и физически слабый работник вряд лисможет усилить производственный потенциал предприятия.Кроме того, реализоваться в коллективе как личность работник

может не только путем достижения высоких результатов труда, но ииспользования своих нравственных и физических качеств для того,чтобы способствовать другим в получении таких результатов. Важнотолько найти то место в коллективе, где высокие личностные каче-ства могут дать наивысшие результаты.Однако оптимальным вариантом является ситуация, когда работ-

ник как главная производительная сила общества достигает значи-тельных производственных результатов на базе соответствующегоуровня профессиональных знаний, навыков, умений и творческогоразвития (обусловливающих его квалификацию), высокого уровнянравственных и физических качеств.Поэтому одна из основных задач аттестации — вызвать у специ-

алистов потребность самосовершенствоваться в направлении повы-шения уровня нравственного и физического развития. В этой связиоценка личностных качеств специалистов при аттестации (Оатт) вквалиметрическом измерении как среднеарифметическая величинабудет иметь вид

Оатт = (Кнр + Кф.з) : 2. (18)

В рассмотренном ранее примере для сотрудника А

Оатт = (0,72 + 0,91) : 2 = 0,81.

Однако возникает вопрос: есть ли смысл сводить уровни нравст-венного и физического развития в один показатель?

* На многих современных фирмах в Японии сегодня скорее возьмут на работу“хорошего” человека с недостаточным уровнем профессиональных знаний, чем высо-коклассного специалиста, проявляющего высокомерие, эгоизм и другие нравствен-ные недостатки.



166

Оценка способностей специалистов к руководящейдеятельности

Общеизвестна чрезвычайная роль руководителей в системе фун-кционирования предприятий, обеспечивающих (или не обеспечива-ющих) каждый на своем уровне слаженную, синхронно взаимоувя-занную деятельность работников по достижению конечных целейпредприятий.В то же время в рамках централизованно-плановой экономики и

административно-директивного управления именно проблеме подбо-ра и “выращивания” руководителей уделялось явно недостаточновнимания. Это не удивительно, так как принципы целеполагания иобратной связи по результатам деятельности неэффективно реализо-вывались во всех звеньях хозяйственного, государственного и дажепартийного управления. Следовательно, на руководящие должностивыдвигались люди, по “качественным” показателям мало подходя-щие для этого, хотя они и были специалистами.Нужно совершенно четко усвоить истину, что руководитель — это

еще и особая профессия (одна из трех “святых” профессий, к которымотносятся педагоги и врачи), которой нельзя овладеть в полной меребез явных генетически обусловленных способностей к ней.Развернутая в настоящее время в Украине кампания по обучению

менеджменту не может стать эффективной лишь потому, что обучатьнужно не всех, а лишь тех, кто действительно имеет способности к ру-ководящей деятельности.В идеале процесс отслеживания способностей должен осуществ-

ляться еще в школе, а процесс обучения менеджменту начинаться встуденческие годы. Тогда способные к руководящей деятельностистуденты факультативно могли бы изучать менеджмент и получатьсоответствующие сертификаты или даже вторые дипломы.Но в любом случае аттестация специалистов и руководителей дол-

жна играть ведущую роль в процессе оценки способностей специалис-тов к руководящей должности на конкретном предприятии и после-дующей расстановки их по “своим местам” через процедуру управлениякарьерой. Благодаря оценке таких способностей уже на научной ос-нове можно формировать ближайший и “дальний” резервы руково-дителей и соответственно организовывать обучение их менеджменту.Проблему оценки способностей работников (специалистов) к ру-

ководящей деятельности необходимо решать на основе опыта разви-



167

тых стран и математический инструментарий, который предоставля-ет квалиметрический подход к оценке качественных явлений, в част-ности, факторно-критериальные модели.При этом следует иметь в виду, что нельзя путать факторы, харак-

теризующие способности к руководящей деятельности, и факторы,характеризующие черты идеального руководителя (начиная с уменияпланировать свою деятельность, быть коммуникабельным, уметь эко-номить рабочее время и создавать всюду деловую и в то же время доб-рожелательную обстановку и т. д.).

Способности — это в первую очередь природные задатки, кото-рые поддаются развитию лишь тогда, когда они уже есть. Их нельзяразвить, если их нет. При этом одни задатки проявляются с раннегодетства, а другие, как правило, с возрастом.Анализ литературных источников и изучение практики современ-

ного менеджмента позволили выделить как минимум пять видов спо-собностей к руководящей деятельности:• лидерские качества, выражающиеся в способности увлекать за со-бой людей, брать на себя ответственность , а также проявляющие-ся в ярко выраженном волевом настрое, четкой определенностисуждений и поступков и т. д.;

• качества организатора, выражающиеся в умении правильно рас-ставлять людей, распределять обязанности и стимулировать дея-тельность;

• целеустремленность и активность, заключающиеся в способностивыделять главные цели и активно следовать им, не теряя их изполя зрения (на уровне подсознания) даже в самых отвлекающихситуациях;

• понятливость и сообразительность, проявляющиеся в способнос-ти схватывать все “на лету” без долгих разъяснений и быстро на-ходить решения;

• самосовершенствование как стремление систематически повышатьсвой уровень хотя бы в двух-трех из пяти сфер развития личности(образовательной, творческой, эмоциональной, нравственной, фи-зической).Экспертная “обработка” этих видов способностей в рамках их це-

лостности дала возможность получить их весомости и значимостькритериев, а в целом разработать макет квалиметрической моделиоценки способностей работников к руководящей деятельности, при-веденный в табл. 14.



168

Фактор, характеризующийспособности

1. Качества лидера (способ-ность увлекать за собойлюдей и брать на себяответственность, ярковыраженный волевойнастрой, четкая определен-ность сужденийи поступков и др.)

2. Качества организатора(способность правильнорасставлять людей,распределять обязанности истимулировать деятельностьдругих)

3. Целеустремленность иактивность (способностьвыделять главные целии активно им следовать,не теряя из поля зрения дажев самых отвлекающихситуациях)4. Понятливость и сообрази-тельность (способность“схватывать все на лету”и быстро находитьрешения)5. Самосовершенствование(способность систематическиповышать свой профессио-нальный уровень)

Всего


0,30

0,25

0,20

0,15

0,10

1,00


1. Проявляются постояннои существенно

2. Проявляются часто,но не всегда явно

3. Проявляются явно, но лишьв определенных ситуациях

4. Проявляются, но редкои неявно

5. Не проявляются1. Проявляются постоянново всех ситуациях

2. Проявляются частов различных ситуациях

3. Проявляются, но не часто4. Проявляются редко5. Не проявляются1. Проявляются постояннои во всех ситуациях

2. Проявляются часто3. Проявляются редко4. Не проявляются

1. Проявляются постояннои во всех ситуациях

2. Проявляются часто3. Проявляются периодически4. Не проявляются1. Проявляется постоянно2. Проявляется часто3. Проявляется изредка4. Не проявляется


1,0

0,8

0,6

0,30,0

1,0

0,80,60,30,0

1,00,80,40,0

1,00,80,40,0

1,00,80,40,0

Таблица 14Макет квалиметрической модели оценки способностей работников

(специалистов) к руководящей деятельности

Пример расчета: Крук = 0,30⋅0,6 + 0,25⋅0,6 + 0,20⋅0,8 + 0,15⋅0,8 + 0,10⋅0,8 = 0,69



169

В качестве факторов этой модели использованы способности, вкачестве критериев — постоянство (частота) и мера проявления спо-собностей в деятельности, отслеживаемой окружающими (руководи-телями, коллегами, подчиненными) и обязательно самими аттестуе-мыми. Последний момент очень важен в связи с тем, что человекнередко чувствует в себе способности, которые не может проявить из-за отсутствия соответствующей ситуации. Поэтому к самооценке вэтом случае нужно относиться очень внимательно, имея основаниедля обсуждения будущей карьеры с аттестуемым, предоставленияему возможности проявиться в конкретной ситуации.Таким образом, оценка личностных качеств работника (Ол) до-

полняется оценкой способностей работника к руководящей деятель-ности (Крук), т. е.

Ол = f (Кнр, Кф.з, Крук).

Комплексная квалиметрическая оценкаспециалистов и руководителей при их аттестации

Исходя из изложенного комплексная структурированная оценкаделовых, профессиональных и личностных качеств работников пред-приятий — специалистов и руководителей — должна состоять какминимум из трех блоков*:

Оатт = Од + Окв + Ол, (19)где

Од = Крез Кин Кэк; (20)

Окв = Ксл; (21)

Ол = Кнр Кф.з Крук. (22)

Каждый из блоков имеет самостоятельное значение для целейаттестации, призванной, как уже говорилось, повысить эффектив-ность отдачи человеческих ресурсов, способствовать наращива-нию потенциала этих ресурсов и, наконец, самореализации работ-

* В целях лучшей расстановки кадров хорошо бы иметь блок оценки особеннос-тей характера работника (который здесь лишь частично представлен параметраминравственности), его темперамента и др., что, безусловно, должно найти место вдальнейших усовершенствованиях системы аттестации.



170

ников в трудовой деятельности на конкретном предприятии. По-следний момент во многом зависит от того, каким образом удастсярасставить всех работников по “своим местам” в той социальной(социотехнической) системе, которую представляет собой предприя-тие.До сих пор проявлялись две основные причины слабой эффективно-

сти проводимой ранее и осуществляемой сегодня аттестации кадровна предприятиях. Во-первых, это игнорирование первичности челове-ческого фактора в производственной системе, вследствие чего тезис“кадры решают все” воспринимается исключительно саркастически.Во-вторых, это явно недостаточное информационное обеспечениесистемы аттестации, в том числе из-за отсутствия моделей оценки,позволяющих объективно (на единой сопоставимой основе) оценитьделовые, профессиональные и личностные качества специалистов ируководителей.В условиях реформирования экономики и перевода ее на рыноч-

ные рельсы, требующие ориентации на конкурентоспособную про-дукцию, должна осуществиться постепенная переориентация мышле-ния всех категорий руководителей на первичность человеческихресурсов для обеспечения конкурентоспособности производимых то-варов и услуг. При наличии комплексной, четко структурированнойквалиметрической модели оценки названных качеств работников по-являются предпосылки к устранению и второй причины.Следует отметить особенности оценки деловых и профессиональных

качеств руководителей по сравнению с оценкой специалистов.Руководители — это организаторы труда группы (коллектива) под-

чиненных, которые очень часто сами работают как исполнители-спе-циалисты. Это связано с несколькими моментами, в том числе с мало-численностью, как правило, подразделений, которыми они руководят(последнее обусловлено нашей ментальностью — характерным длянас общим стремлением стать во что бы то ни стало хоть каким-тоначальником).Тем не менее, в оценке профессиональных качеств руководителей

нецелесообразно учитывать сложность выполняемых ими работ. Од-нако при этом особый смысл приобретают результаты работы руко-водимого ими коллектива, которые определяют полезность труда втом числе руководителя. При возможности оценить нормативнуютрудоемкость выполняемых коллективом работ и различных видов



171

материальных затрат большое значение приобретают такие оценкиинтенсивности и экономичности труда группы работников, которыепрямо характеризуют деловые качества их руководителя.В этом случае оценка деловых и профессиональных качеств руко-

водителя сводится к оценке результатов, интенсивности и экономич-ности труда руководимого им коллектива:

( , , ).рук кол кол колрез ин экдО f К К К=

Но чаще (и проще) всего результаты труда коллектива считаютсярезультатами труда его руководителя, в достаточной мере характери-зуя его деловые качества.Особое значение в оценке руководителя приобретает оценка его

нравственных качеств (Кнр), имея в виду, что низкий показатель это-го качества должен вообще закрыть возможность такому “началь-нику” занимать руководящую должность. Другое дело, что при этомпараметры модели оценки этих качеств, представленной в табл. 12,могут претерпеть определенные изменения. В частности, факторы“трудовая этика” и “сознательность” могут быть заменены на ка-кие-либо другие, подчеркивающие специфику отношений руково-дителя с подчиненными в нравственном аспекте (например, степеньучета мнений подчиненных при принятии решений, степень уваже-ния личности подчиненного при указании последнему на его ошиб-ки и т. д.).В выводах аттестационной комиссии большее значение для руко-

водителя по сравнению со специалистом должно придаваться показа-телю уровня его физического развития и здоровья.

Вопросы для повторения1. Какая двуединая цель стоит перед аттестацией персонала пред-приятия (организации)?

2. Каким образом можно увязать мотивацию труда с самореализа-цией работников в трудовой деятельности?

3. В чем суть оценки способностей работников (специалистов) круководящей деятельности?

4. Как выглядит комплексная квалиметрическая оценка специалис-тов и руководителей при их аттестации?

5. Какие отличия Вы видите в оценке деловых и профессиональ-ных качеств руководителей по сравнению со специалистами?



172

Вопросы для обсуждения1. Объясните, следует ли объединять в один показатель семь па-раметров оценки специалистов:

Оатт = f (Крез, Кин, Кэк, Ксл, Кнр, Кф.з, Крук).

2. Какие качества, на Ваш взгляд, нужно отслеживать, чтобы по-мочь работникам найти “свое место” в производственном кол-лективе для лучшей самореализации в рамках достижения ко-нечных целей организации?



173

4. РОЛЬ КАДРОВЫХ СЛУЖБВ ЭФФЕКТИВНОЙ РЕАЛИЗАЦИИЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

НА ПРЕДПРИЯТИИ

4.1. Организация служб управления персоналомна основе целевого подхода

Рассмотрев в разд. 2 и 3 инструменты целеориентированной моти-вации труда работников в организациях, можно сделать вывод: к на-стоящему времени созрели серьезные предпосылки для создания вы-сокоэффективного механизма реализации человеческих ресурсов всфере материального производства, мозговыми центрами в которойявляются руководители и специалисты.Но чтобы задействовать такой механизм на практике, требуется

его организационное подкрепление в виде служб управления персо-налом (человеческими ресурсами), играющих определяющую роль вкадровом менеджменте.Неэффективность кадровых служб на отечественных предприятиях

стала “притчей во языцех” еще во времена централизованно-плано-вой экономики как следствие игнорирования первичности человечес-ких ресурсов в системе управления производством. Немногочислен-ные по составу отделы кадров выполняли главным образом целевуюфункцию учета кадров (в том числе оформление на работу и увольне-ние в рамках юридических норм и правил).Поэтому позитивным становится в настоящее время факт орга-

низации на некоторых предприятиях служб управления персона-лом (служб управления человеческими ресурсами, департаментов покадрам и др.). При этом включение руководителей этих служб идепартаментов в административные советы акционерных предпри-ятий свидетельствует о том, что проявляется более внимательное от-ношение к кадрам как фактору выживаемости предприятий в неста-бильной экономической ситуации.



174

Очевидно, пройдет некоторое время и у руководителей эффектив-но действующих предприятий появится потребность рассматриватьчеловеческие ресурсы как фактор, без которого невозможно обеспе-чить конкурентоспособность продукции по ее качеству и стоимости.Следовательно, именно проблеме разработки организационной струк-туры служб управления персоналом, вероятно, будет уделяться долж-ное внимание на отечественных предприятиях.

Целевой подход к формированию структурыслужб управления персоналом

Целевой подход диктует технологию формирования организаци-онной структуры снизу вверх, т. е. от целей к сотрудникам, которыепо должностным обязанностям будут их достигать, выполняя каж-дый свои целевые функции. В идеале можно совершенно точно “рас-считать” организационную структуру, если определить не тольковсе целевые функции, но и трудоемкость их выполнения.

Главные цели кадрового менеджмента — это, во-первых, удовлет-ворение потребности предприятия в кадрах, во-вторых — эффектив-ное их использование.Исходя из целей следует выявить те основные задачи, которые

предстоит решать кадровым службам. Из этих же задач следуют це-левые функции и функциональные обязанности каждого работника вэтих службах.В частности, первая цель — удовлетворить потребности производ-

ства в кадрах — обусловливает решение следующего комплекса (блока)основных задач:• разработка кадровой политики;• прогнозирование потребности в кадрах исходя из возможных из-менений в объемах и качестве выпускаемой продукции, а также впроизводственных процессах в связи с конъюнктурой рынка ивлиянием НТП;

• планирование численности и квалификационного состава кадров;• выявление источников покрытия потребности в кадрах — управ-ляющих, специалистов, обслуживающего персонала, рабочих.Данный блок основных задач, в свою очередь, может детализи-

роваться на подзадачи, которые формируются в целевые функции изакрепляются затем в должностных обязанностях конкретных специ-алистов на конкретных должностях.



175

Характерным является то обстоятельство, что разработка типо-вой организационной структуры подразделения, решающего этотблок задач, не имеет смысла — все зависит от масштаба и спецификипредприятия, численности персонала, разнообразия профессий и спе-циальностей и пр. В небольших фирмах (предприятиях) эти вопросыне так актуальны, как в средних и крупных, и могут решаться однимспециалистом, так как большую часть решений принимает и подго-тавливает первый руководитель. При этом квалификация такого спе-циалиста может быть невысокой (например, чтобы справиться с эти-ми задачами на малых предприятиях, не обязательно изучать видыпрогнозирования и планирования персонала, их структуру, расчетыдополнительных потребностей и коэффициента насыщенности, штат-но-номенклатурный метод и т. д.).Не углубляясь в сущность решаемых в первом блоке задач, рас-

смотрим следующий блок, являющийся переходным от первой ко вто-рой цели кадрового менеджмента — эффективному использованиюкадров в рамках достижения целей организации.Действительно, ведь само по себе удовлетворение потребности в

каких-либо кадрах на предприятии может привести не только к улуч-шению, но даже к ухудшению ситуации с выпуском конкурентоспо-собной продукции. Все зависит от того, какие это кадры. Поэтому вовторой комплекс основных задач для достижения целей кадрового ме-неджмента входят следующие:• подбор кадров (наем персонала);• расстановка кадров;• социальная адаптация кадров;• учет кадров.Хорошо налаженная работа по выполнению этого блока задач,

во-первых, позволит снизить до минимума проблему “случайных”работников, которые так и не найдут себя в организации (трудясь,естественно, без должной эффективности). Во-вторых, обеспечиторганизацию такого учета персонала, который позволит при мини-мальных затратах времени получить самую различную информациюо кадрах, их движении, кадровом потенциале и др.Для налаживания такой работы нужно овладеть методами веде-

ния собеседования, использования профессиограмм и психограмм накаждую должность, применения ЭВМ в учете кадров и др. Числен-ность и квалификационный состав структурного подразделения, вы-полняющего этот блок задач, также непосредственным образом зави-



176

сит от специфики деятельности и количества работников на предпри-ятии. Сегодня, как правило, даже на средних, а порой и на крупныхпредприятиях работа по подбору, расстановке и социальной адапта-ции кадров проходит без участия кадровых служб, занятых преиму-щественно учетом кадров, оформлением и увольнением работников,отчетностью, текущей работой (выдачей различных справок, оформ-лением пенсионных дел, больничных листов и т. п.).Как уже говорилось, второй блок решает задачи по достижению

как первой, так и второй цели кадрового менеджмента, прокладываямежду ними как бы переходный мостик. Такую же роль играет и тре-тий блок задач, но уже ближе к достижению второй цели.Речь идет о задачах социальной мотивации работников, т. е. со-

здания обстановки, благоприятной для их трудовой деятельностиименно на данном предприятии. Реализуются эти задачи путем под-готовки и проведения соответствующей социальной политики, при-званной активизировать работу персонала через “отеческую” заботуо людях. Сюда же включаются вопросы оплаты труда персонала, ко-торые на так называемых социалистических предприятиях решались,как правило, в отделах труда и заработной платы.

В этот блок входят следующие задачи:• установление ориентиров социальной политики;• выявление слабых мест в социальном развитии организации, вы-зывающих неудовлетворенность работников;

• организация социального планирования на предприятиях;• социальный мониторинг: отслеживание результатов выполнениясоциальных планов;

• организация тарификации и нормирования работ, сбалансирован-ных с оплатой труда.С точки зрения мотивации труда решение этого комплекса задач

приводит к формированию удовлетворенности работника условиямиработы, но мало влияет на усиление его заинтересованности полу-чать высокие результаты, трудиться интенсивнее*. Тем самым созда-ется фундамент мотивации, но не мотивационный механизм высоко-эффективного труда. Впрочем, мотивационные возможности этого

* Согласно теории мотивации Ф. Херцберга, речь идет о формировании “гигиени-ческих” факторов труда, но не мотиваторов активной трудовой деятельности, ориенти-рованной на результаты.



177

фундамента могут возрасти, о чем подробнее будет рассматриватьсяв подразд. 4.2.В то же время, как известно, в социальных объектах движущей пру-

жиной производственных процессов является мотивация работников.В этой связи проблема эффективного использования человеческих ре-сурсов непосредственным образом связана с побуждением к высоко-эффективному труду (мотивацией) всех категорий работников пред-приятия, в первую очередь руководителей и специалистов. Причем,речь идет о целеориентированной мотивации, направленной на улуч-шение результатов и снижение затрат труда в рамках достижения це-лей всей организации (предприятия).Главным инструментом такой мотивации является объективная

оценка персонала, более жесткая и более демократичная, чем суще-ствующие и действующие в развитых странах мира. Обусловленоэто необходимостью изменения ментальности трудовых отношений,присущей типичному отечественному работнику и значительно от-личающей его от типичного работника в США, Западной Европе,Японии.В связи с изложенным центральным блоком задач, решение кото-

рых в первую очередь должно обеспечить достижение второй целикадрового менеджмента — эффективного использования человеческихресурсов в рамках достижения целей организации, — становится блокзадач, связанных с оценкой персонала.

Квалиметрическая оценка персоналакак целевая функция кадровых служб

Учитывая новизну квалиметрической оценки персонала, первойзадачей кадровых служб (после решения руководства о ее осуществ-лении) является организация соответствующего семинара, целью ко-торого будет ознакомление с моделью оценки и овладение навыкамиее использования в конкретных коллективах. При решении этой зада-чи придется предварительно установить, какие подразделения будутучаствовать в первоначальном эксперименте, а какие примут “эста-фету” несколько позже. Локальный характер использования текущейквалиметрической оценки на первом этапе диктуется не только ее но-визной и своеобразием, базирующихся на необычной ее демократич-ности и одновременно жесткости, но и необходимостью подготовкиработников кадровых служб к ее осмыслению, а затем организациипроцедуры проведения.



178

Процедура оценки на первой стадии эксперимента сводится к реше-нию нескольких задач:• подготовке приказа о начале эксперимента в конкретном подраз-делении (подразделениях) с указанием срока проведения;

• подготовке (размножении) оценочных листов, характерных дляпервой стадии эксперимента;

• консультированию работников экспериментирующего подразде-ления (которые затем уже сами станут консультантами последую-щих подразделений);

• концентрации оценочных листов в службе управления персона-лом после их заполнения и использования в распределительныхотношениях;

• анализу полученных оценочных листов с позиций соответствия(несоответствия) выполняемых работ должностным инструкциямработников;

• ознакомлению руководителей экспериментирующих подразделенийи их вышестоящих руководителей с результатами анализа оценоч-ных листов.На второй стадии эксперимента кадровые службы готовят (размно-

жают) оценочные листы другого образца (см. разд. 2) и участвуют вформировании той коллективной части из всего объема вознаграж-дений за труд, которая распределяется между работниками экспери-ментирующего подразделения в соответствии с полученной оценкой.Эти службы продолжают анализ полученных оценочных листов, све-ряя их с должностными инструкциями. При этом полученная инфор-мация может использоваться не только для уточнения функциональныхобязанностей каждого сотрудника подразделения, но и совершен-ствования должностных инструкций (имеющих тенденцию к постоян-ному отставанию от реальности).В общем при систематической оценке персонала кадровые службы

должны постоянно обеспечивать подразделения оценочными листамии сверять их с должностными инструкциями, а также хранить эти лис-ты в межаттестационный период (после использования данных этихлистов для целей аттестации они могут быть уничтожены).При аттестации персонала к обычным организационным момен-

там (связанным с подготовкой и проведением аттестации, формиро-ванием аттестационной комиссии и групп экспертов и пр.) добавляетсязадача определения средних за межаттестационный период показа-телей результатов труда и сложности фактически выполняемых ра-



179

бот. Информационной основой для выполнения этой функции явля-ются ежемесячные оценочные листы работников.При наличии АСУ-кадры все данные оценочных листов могут

храниться на соответствующих файлах в ЭВМ. В этом случае “выем-ка” данных и определение средних показателей (за межаттестацион-ный период) результатов труда каждого работника и фактическойсложности выполняемых ими работ потребует минимальных затратвремени персоналом кадровых служб.При проведении аттестации на основе квалиметрических изме-

рений необходимо также сформировать не только экспертную сис-тему выявления мнений окружающих об уровне нравственного раз-вития аттестуемых, но и технико-медицинскую систему выявленияуровня их физического развития и здоровья. Последняя система напредприятии будет или постоянно действующей (как целевая функ-ция кадровых служб), или периодической, базирующейся на при-глашении со стороны специалистов по диагностированию уровняфизического развития и здоровья работников. Но и во втором слу-чае всю организационную работу выполняют службы управленияперсоналом предприятий (для работников, побуждаемых через ат-тестацию становиться нравственнее и физически крепче, это не име-ет значения).Таким образом, становится очевидным, что текущая и периоди-

ческая оценка персонала выдвигается в ключевую задачу эффектив-ного использования человеческих ресурсов, решение которой будетспособствовать усилению отдачи и одновременно развитию потенци-ала “человеческого капитала” на предприятиях. Структурный комп-лекс задач, стоящих перед кадровыми службами предприятий, пред-ставлен на рис. 6.Как видно из рис. 6, ключевой характер блока задач по оценке

персонала подчеркивается зависимостью от него задач блоков 4, 6 и 7,решаемых на основании субъективных подходов. Главный недоста-ток этих подходов — последствия, к которым приводит их примене-ние (в частности, отсутствие положительной мотивации трудовойдеятельности работников и постепенное “истощение” человеческихресурсов или снижение потенциала “человеческого капитала” на про-изводстве).В настоящее время идея демократического социального общества,

обращенного к человеку, далека от реализации во многом из-за от-сутствия эффективного механизма расстановки работников предпри-



180

ятий по “по своим местам”. Учитывая, что квалиметрическая оценкаперсонала составляет главную пружину такого механизма, осуществ-лять эту оценку должны отдельные подразделения в составе службуправления персоналом (человеческими ресурсами) предприятий.Представленный на рис. 6 структурный комплекс обязательных

задач является базовым, или классическим, для формирования орга-низационной структуры кадровых служб. Очевидно, что в зависимо-сти от двух факторов — численности работающих и качества прове-дения кадровой политики (как главного источника экономическогоразвития и конкурентоспособности предприятий) — будут решатьсяте или иные задачи и соответственно закрепляться за определеннымиработниками кадровых служб те или иные целевые функции.Следовательно, нецелесообразно применять на предприятиях

типовую организационную структуру кадровых служб. Структуракадровых служб зависит в первую очередь от упомянутых двух фак-торов (двух главных целей кадрового менеджмента) и не зависитот специфики деятельности предприятий и форм собственности,

Прогнозированиеи планированиепотребности в кадрах,выявление источникових удовлетворения

Подбори расстановкакадров, их учети социальнаяадаптация

Социальноеразвитие коллективаи системавознагражденияза труд

Рис. 6. Структурный комплекс задач, стоящих перед кадровыми службамипредриятий на этапе перехода к рыночной экономике

1 2 3

Повышениеквалификации,обучение,переподготовкакадров

Оценка:а) текущая;б) периодическая

(аттестация)

Повышение(понижение)в должности, увели-чение (уменьшение)заработной платы

Выдвижение в резервна замещениедолжностей, в том числеруководящих;управление карьеройработников

4 5 6

7



181

но, подчеркиваем, в нормальных условиях их функционирования.Что касается чрезвычайных ситуаций и кризисных условий, в ко-торых сегодня находятся многие отечественные предприятия, а так-же учитывая существующую безработицу и неполную занятостьработников, на первый план выдвигается задача поиска рыночныхпартнеров и соответственно формирования маркетинговых (а некадровых) служб, от качества работы которых во многом будетзависеть эффективность деятельности предприятий. Однако кон-курентность продукции, изготовляемой на предприятиях, обеспе-чивается в первую очередь слаженной работой “человеческого” ме-ханизма, обусловленной качеством кадрового обслуживания этогомеханизма.

Вопросы для повторения1. Каковы конечные цели кадрового менеджмента?2. Перечислите задачи первого блока при достижении первой целикадрового менеджмента.

3. Перечислите задачи второго блока при достижении первой целикадрового менеджмента.

4. Перечислите задачи третьего блока при достижении первой иодновременно второй целей кадрового менеджмента.

5. Назовите задачи, обеспечивающие достижение второй цели кад-рового менеджмента.

6. Назовите ключевой блок задач при достижении второй цели кад-рового менеджмента.

7. Воспроизведите структурную схему задач, стоящих перед кад-ровой службой предприятий на этапе перехода к рыночнойэкономике.

Вопросы для обсуждения1. Принципиальный подход к формированию организационнойструктуры любого предприятия, фирмы, учреждения (любогосоциального объекта): исходный пункт и последовательностьсоздания структурных подразделений.

2. Какой может быть типовая организационная структура кадро-вых служб? Каковы особенности формирования кадровой по-литики на предприятиях в современных условиях?



182

4.2. Целевой подход к социальному развитиютрудового коллектива

Социальная политика в производственной сфере должна бытьориентирована в стратегическом плане на достижение главной целипроизводства — повышение его эффективности на основе макси-мального использования человеческих ресурсов на предприятиях(в организациях как социальных объектах различного масштаба ипрофиля деятельности) — через создание дееспособного коллективаработников.Тактической целью социальной политики на предприятиях принято

считать создание таких условий для работников, которые способст-вовали бы повышению качества их трудовой жизни* и эффективнойреализации их творческого потенциала на конкретном предприя-тии, в конкретном трудовом коллективе (социуме), на конкретномрабочем месте.В системе обычного (традиционного) управления предприятием

такая в общем-то расплывчатая формулировка тактических целей со-циального развития трудового коллектива в советское время вполнеустраивала как руководителей, так и профсоюзы, занимавшиеся этойпроблемой.Составлялись планы социального развития коллективов методом

набора мероприятий (в том числе из прошлогодних планов), утверж-дались, как правило, “треугольником” и принимались к действию наобщих собраниях. Органическая увязка этих планов с производст-венной деятельностью предприятий была довольно слабой, что обус-ловливало их второстепенный характер и соответственно второсте-пенную роль в жизнедеятельности трудовых коллективов.В качестве заданий в такие планы чаще всего включались мероприя-

тия по улучшению системы питания в заводских столовых, устранениюизлишнего шума, вибраций, различных загрязнений на рабочих мес-тах, устройству душевых, благоустройству территорий и пр. Их вы-полнение было всегда проблематичным во многом из-за размытостицелевых установок, недемократичности проведения и отсутствия сис-

* Термин “качество трудовой жизни” заимствован (как наиболее удачный) дляотражения уровня благосостояния работников на производстве [38, с. 661].



183

темы отслеживания конечных результатов социальной политики напредприятиях.В то же время целевой подход к проведению социальной полити-

ки на предприятиях требует более глубокого рассмотрения этой про-блемы с позиций общей теории мотивации, в частности, разработан-ной Ф. Херцбергом [38, с. 372].Согласно этой теории на поведение работников влияют две группы

факторов. Первая группа связана с окружением, в котором осуще-ствляется работа. К этой группе относятся факторы, которые дела-ют работу более привлекательной или создают нормальные условиядля нормального труда:• работа без больших напряжений и стрессов;• удобное расположение;• на рабочем месте нет шума и загрязнений среды;• работа с людьми, которые нравятся;• хорошие отношения с непосредственным начальником;• достаточный объем информации о происходящем на предприятии;• гибкий темп работы и гибкое рабочее время;• значительные дополнительные льготы;• справедливое распределение объемов работ.Ко второй группе относятся факторы, обусловливающие актив-

ное трудовое поведение работников и соответственно направлениясоциальной политики на предприятиях:• хорошие шансы на продвижение по службе;• высокий заработок;• оплата, связанная с результатами труда;• признание и одобрение хорошо выполненной работы;• работа, которая “заставляет” работников развивать свои способ-ности;

• сложная и трудная работа;• работа, требующая самостоятельной творческой мысли;• высокая степень ответственности;• интересная работа;• работа, требующая творческого подхода.Перечисленные факторы второй группы относятся, согласно

Ф. Херцбергу, к мотивирующим, связанным с характером и сущнос-тью работы и “заставляющим” работать интенсивнее.Особенность же первой группы факторов, названных Ф. Херцбер-

гом гигиеническими, заключается в том, что при их отсутствии или



184

недостаточной степени присутствия у работников возникает чувствонеудовлетворенности работой. В то же время, если эти факторы при-сутствуют в полном объеме, они не могут долговременно мотивиро-вать работника на активную трудовую деятельность, а воспринима-ются им как нормальные условия работы.Несомненно, гигиенические факторы во многом определяют “че-

ловеческую” политику администрации, характеризуя озабоченностьи нацеленность руководства предприятием на повышение благосос-тояния всех работников.Таким образом, в рамках целевого подхода к социальному разви-

тию трудового коллектива на любом предприятии следует обратитьвнимание на два существенных момента: во-первых, повышение бла-госостояния работников за счет улучшения гигиенических факторовтрудовой деятельности, связанных с обеспечением повышения качест-ва трудовой жизни, во-вторых, непосредственное повышение эффек-тивности использования человеческих ресурсов на основе повышениязаинтересованности работников в активном труде за счет использо-вания факторов мотивации, что будет способствовать повышениюпроизводительности на предприятиях.Оба момента взаимосвязаны через потребности человека, кото-

рые имеют различную иерархию и последовательность удовлетворе-ния (согласно А. Маслоу).Отсюда можно сделать уточняющий вывод, что социальное разви-

тие трудового коллектива должно осуществляться как минимум внаправлении достижения двух конкретных целей:• повышения благосостояния (качества трудовой жизни) работни-

ков за счет развития гигиенических факторов;• повышения трудовой отдачи (производительности труда) работ-

ников за счет развития мотивирующих факторов.Такая структуризация целей способствует более осмысленной ра-

боте кадровых служб по социальному развитию трудового коллекти-ва, так как позволяет отойти от общих установок по созданию хоро-ших условий для работы, формированию дееспособного коллектива,гармоничному развитию личности в трудовом социуме, самореализа-ции личности на конкретном предприятии и др.Это тем более важно, что обе цели социального развития трудово-

го коллектива уже являются составной частью второй цели кадрово-го менеджмента — повышение эффективности использования челове-



185

ческих ресурсов, реализуемых через соответствующую социальнуюполитику.Рассмотрим более детально пути достижения обеих целей соци-

ального развития трудового коллектива, реализуемые через целевыефункции работников кадровых служб. Начнем со второй цели — по-вышение трудовой отдачи (производительности труда) работниковпредприятий, поскольку она уже рассматривалась ранее.

Пути повышения трудовой отдачи (производительности труда)работников за счет развития мотивирующих факторов

Как известно, главное требование целевого подхода — измери-мость уровня достижения целей за любой учетный период.Для того чтобы добиться измеримости цели, нужно как минимум

иметь, во-первых, определенную цель, сформулированную в доступ-ном для измерения виде, и, во-вторых, соответствующий инструмен-тарий.

Повышение трудовой отдачи работников является четко сформу-лированной целью, предполагающей наличие показателей, обозначаю-щих это повышение (или снижение), т. е. фиксирующих уровень до-стижения цели за какой-то учетный период, требуемый для анализа ипринятия соответствующих мер. Такая формулировка цели как быуточняет и детализирует более глобальную цель — повышение эффек-тивности использования человеческих ресурсов, делая последнюю бо-лее “доступной” и реальной для исполнения.В том, что это действительно так, можно убедиться, применяя ин-

струментарий, который предоставляет квалиметрическая оценка тру-да работников, рассмотренная в разд. 2. Данная оценка абсолютнооднозначно отражает как повышение трудовой отдачи того или ино-го работника за какой-либо месяц, так и за весь межаттестационныйпериод (2, 3 года или 5 лет).Одновременно можно пронаблюдать, каким образом квалиметри-

ческая оценка результатов и затрат труда способствует реализациимотивирующих факторов повышения производительности согласнотеории Ф. Херцберга, являясь тем подлинным инструментом, кото-рый в буквальном смысле “заставляет” работать интенсивнее.Например, первые два фактора — “хорошие шансы на продви-

жение по службе” и “высокий заработок” — во многом зависят отвнешних относительно работника причин, скажем, от размера пред-



186

приятия и его общего финансового состояния. Но, тем не менее, уработника, систематически получающего высокую оценку труда,есть все основания рассчитывать на высокий заработок и иметьхорошие шансы на продвижение по службе. При отсутствии такойоценки трудовые достижения работника могли бы быть незамечен-ными.Третий фактор — “оплата, связанная с результатами труда”, не-

посредственным образом “работает” в рамках долевого распределе-ния коллективного (группового) фонда оплаты труда, стимулируясотрудников к активной деятельности на основе оценки каждого“шага” работника в направлении достижения целей организации.Больше “шаг” — больше оценка — больше зарплата, и наоборот.Четвертый мотивирующий фактор — признание и одобрение хо-

рошо выполненной работы — осуществляется естественным путемблагодаря наглядности увеличения оценки и ее объективности в гла-зах каждого сотрудника, включая руководителей.Аналогичным образом посредством квалиметрической оценки

персонала, дающей импульс раскрытию творческих способностей ра-ботника, осуществляется наполнение других мотивирующих факто-ров (5–10) тем содержанием, которое необходимо им для выполнениясвоего побудительного назначения (включая расстановку работни-ков по “своим местам”).Поэтому, осуществляя оценку персонала на квалиметрической ос-

нове, кадровые службы своими действиями непосредственно участву-ют в выполнении и несут ответственность за один из основных раз-делов целевого плана социального развития трудового коллектива“Повышение эффективности производства на основе повышения тру-довой отдачи (производительности труда) работников”.В рамках достижения (уже косвенным образом) второй цели со-

циального развития коллектива через формирование дееспособногоколлектива кадровые службы решают проблему периодической оцен-ки персонала — аттестации — на квалиметрической основе.В частности, организовывая оценку уровня нравственного и фи-

зического развития работников, они способствуют тем самым по-вышению уровня социально-культурного (гармоничного) развитияработников. Высокий же уровень такого развития является во мно-гом решающим фактором становления дееспособного дружногоколлектива, объединенного к тому же едиными целями (через оцен-



187

ку труда). Тем самым существенным образом усиливается потен-циал человеческих ресурсов, реализации которого способствуюттакже кадровые службы, в том числе путем управления карьеройработников .Таким образом, план социального развития трудового коллектива

может пополниться еще одним разделом —“Повышение уровня соци-ально-культурного (гармоничного) развития работников”, заверша-ющим этапом которого является оценка уровня нравственного ифизического развития работников. В этом случае кадровые службыпредприятий играют роль диагностов-контролеров реальной дей-ственности мероприятий, заложенных в задания этого раздела пла-на социального развития трудового коллектива.Наряду с двумя упомянутыми направлениями социального разви-

тия на предприятиях особое место занимает комплекс мероприятийпо улучшению условий трудовой деятельности работников или по-вышению качества трудовой жизни, ориентированных на достиже-ние первой цели социального развития трудового коллектива.Рассмотрим новые подходы к реализации этой цели на основе

квалиметрических измерений.

Пути повышения качества трудовой жизни работниковна предприятиях за счет развития гигиенических факторов

Изложенный перечень гигиенических факторов, согласно Ф. Херц-бергу, можно свести в следующие группы, интегрированно характе-ризующие эти факторы:• политика фирмы и администрации;• условия работы;• заработок;• межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчи-ненными;

• степень непосредственного контроля за работой.По каждой из этих групп факторов следует разрабатывать такие

мероприятия, чтобы в плане социального развития трудового кол-лектива они составили раздел “Повышение качества трудовой жизниработников”.В то же время следует иметь в виду, что адаптация теории Ф. Херц-

берга к условиям отечественного производства предполагает внесе-ние некоторых коррективов в упомянутый перечень интегративных



188

гигиенических факторов. В частности, фактор “степень непосред-ственного контроля за работой” целесообразно заменить на фактор“степень жилищной обеспеченности”.Связано это с двумя обстоятельствами. Во-первых, в рамках ис-

пользования квалиметрической оценки труда контроль реализуется впервую очередь не со стороны “верховного судьи” (начальника), а состороны коллег, что не вызывает неудовлетворенности из-за субъек-тивности оценивающих действий последних. Во-вторых, жилищнаяпроблема в нашей стране еще не может решаться так, как в европей-ских странах, где высокий уровень заработной платы, развитостьбанковской системы и строительной инфраструктуры позволяют ра-ботникам зачастую решать эту проблему без участия предприятий.Иными словами, “степень непосредственного контроля за рабо-

той” как гигиенический фактор мотивации трудовой деятельности внаших условиях на этапе переходного периода может быть замененна фактор, характеризующий “степень жилищной обеспеченности”,который должен стать (в определенной мере) предметом заботы ад-министрации предприятий. В противном случае работник, нуждаю-щийся в улучшении жилищных условий и не имеющий никаких пер-спектив осуществить это за счет только собственных усилий, вряд либудет удовлетворен работой. В этой связи и его трудовая отдача нарабочем месте будет, скорее, строго дозированной в зависимости отобстоятельств.Принципиальным моментом формирования социальной полити-

ки на предприятиях по данному направлению (повышению качестватрудовой жизни работников) является демократизация этого процес-са, преследующая цель привлечь всех работников к разработке иоценке выполнения плана социального развития коллектива. Приэтом достигается двуединая цель мотивации работников: реализует-ся их причастность к социальной политике на предприятии и резковозрастает доверие к ее проведению благодаря оцениванию получен-ных результатов непосредственно работниками.Характерным моментом такого оценивания является учет удов-

летворенности тех потребностей, которые составляют качество тру-довой жизни работников, через целевой социологический опрос.Этот опрос должен дать информацию для составления реальногоплана социального развития трудового коллектива по соответствую-щему разделу.



189

Инструментом упомянутого оценивания результатов проведениясоциальной политики в направлении повышения качества трудовойжизни работников становятся тот же квалиметрический подход иуже известные факторно-критериальные модели, позволяющие ра-ботникам самостоятельно оценить степень собственной удовлетво-ренности в тех или иных благах, влияющих на общее удовлетворе-ние работой.Например, факторами квалиметрической модели оценивания ка-

чества трудовой жизни работников могут служить упомянутые гиги-енические факторы Ф. Херцберга, адаптированные к условиям отече-ственного производства.После проведения специальных экспертных исследований по вы-

явлению весомости каждого из пяти факторов удалось установить ихпараметры (табл. 15).

№ Весомостьп/п Фактор фактора

1 Заработок 0,302 Степень жилищной обеспеченности 0,203 Условия работы 0,204 Межличностные отношения и микроклимат в коллективе* 0,205 Политика предприятия и администрации** 0,10

Всего 1,00

Таблица 15Весомость гигиенических факторов, характеризующих качество

трудовой жизни работников

* Имеются в виду отношения с начальниками, коллегами, подчиненными, обус-ловливающие благоприятный или в разной степени неблагоприятный психологичес-кий климат в группах и между ними.

** Здесь политика предприятия и администрации рассматривается работниками спозиций направленности ее на человека, человеческие ценности, выражаемые в ин-формированности работников, привлечении их (в качестве соучастников) к выработ-ке тех или иных важных решений и др.

Критерием названных факторов может быть только степень удов-летворенности потребностей работников исходя из их собственноговосприятия этой степени, т. е. их мнения. Значимость критериев опре-деляется по известной схеме факторно-критериального моделирова-ния, представленной в квалиметрической модели оценки качества тру-довой жизни работников (табл. 16).



190

Таблица 16Макет факторно-критериальной модели оценки качества

трудовой жизни работников на предприятии

№п/п

1

2

3

4

5

Фактор, характери-зующий качествотрудовой жизниработников

Заработок

Степень жилищнойобеспеченности

Условия работы(отсутствиеили наличие шума,загазованности,освещения,тепла, горячей воды;условия питания;темп и ритмработы и др.)Межличностныеотношенияи микроклиматв коллективеПолитикапредприятияи администрации

Весо-мостьфак-тора

0,30

0,20

0,20

0,20

0,10


1. Полностью удовлетворен2. Более удовлетворен, чем неудовлетворен3. Более неудовлетворен, чем удовлетворен4. Полностью неудовлетворен1. Полностью удовлетворен2. Более удовлетворен, чем неудовлетворен3. Более неудовлетворен, чем удовлетворен4. Полностью неудовлетворен1. Полностью удовлетворен2. Более удовлетворен, чем неудовлетворен3. Более неудовлетворен, чем удовлетворен4. Полностью неудовлетворен

1. Полностью удовлетворен2. Более удовлетворен, чем неудовлетворен3. Более неудовлетворен, чем удовлетворен4. Полностью неудовлетворен1. Полностью удовлетворен2. Более удовлетворен, чем неудовлетворен3. Более неудовлетворен, чем удовлетворен4. Полностью неудовлетворен


1,00,80,40,01,00,80,40,01,00,80,40,0

1,00,80,40,01,00,80,40,0

Данная модель легко интерпретируется в анкету, представленнуюв виде табл. 17.Использование данной модели позволяет выявить в совершенно

однозначном виде конечную эффективность проведения социальнойполитики по тому воздействию, какое оказывают намеченные в планесоциального развития трудового коллектива мероприятия непосредст-венно на работников. Другими словами, повышение качества их тру-довой жизни определяется исходя из степени удовлетворенности по-требностей на основе социологического опроса.



191

1. Удовлетворенность заработком

“Полностью “Более удовлетворен, “Более “Полностьюудовлетворен” чем неудовлетворен” неудовлетворен, неудовлетворен”чем удовлетворен”

1 2 3 42. Удовлетворенность жилищной обеспеченностью

1 2 3 43. Удовлетворенность условиями работы

1 2 3 44. Удовлетворенность межличностными отношениями и микроклиматомв коллективе

1 2 3 45. Удовлетворенность политикой предприятия и администрации

1 2 3 4

Таблица 17Анкета

для выявления качеств трудовой жизни работников

Примечание. Опрашиваемый отмечает один критерий (1, 2, 3, 4), соответствую-щий его мнению по каждому фактору.

Обратная сторона анкетыУкажите причины Вашей неудовлетворенности и предложения

по их устранению

1. Неудовлетворенность заработком

2. Неудовлетворенность жилищной обеспеченностью

3. Неудовлетворенность условиями работы

4. Неудовлетворенность межличностными отношениями

5. Неудовлетворенность политикой предприятия и администрации



192

Однако значение такого социологического опроса резко возрастет,если на обратной стороне анкеты (табл. 17) опрашиваемые работни-ки будут отмечать причины своей неудовлетворенности или предло-жения по их устранению по тем же гигиеническим факторам.Например, обратная сторона каждой анкеты может выглядеть сле-

дующим образом.Ответы на обратной стороне анкеты имеют двоякое значение.Во-первых, они объективизируют мнения работников, нивелируя

эмоциональное восприятие заданных вопросов.Во-вторых, именно эти ответы становятся той информацией, ко-

торая должна быть заложена в мероприятия плана социального раз-вития трудового коллектива по разделу “Повышение качества трудо-вой жизни работников”.Тем самым осуществляется реальная демократизация процесса уп-

равления предприятием, так как работники не только самостоятель-но составляют план социального развития трудового коллектива, нои оценивают его эффективность, примеряя “к себе”.В целевые функции подразделений служб по социальному разви-

тию трудовых коллективов входит:• подготовка к проведению социологического опроса (размноже-ние двусторонних анкет) (см. табл. 17);

• проведение опроса (организация раздачи и сбора анкет по подраз-делениям предприятия);

• обработка анкет;• составление проекта плана социального развития трудового кол-лектива;

• вынесение проекта плана на обсуждение коллектива и админист-рации;

• доведение плана до окончательного варианта после результатовобсуждения.Самой трудоемкой и одновременно аналитической задачей является

обработка анкет. Впрочем, при использовании ЭВМ процедура оцен-ки качества трудовой жизни значительно облегчается и не требуетбольших затрат времени у работников кадровых служб. Однако об-работка информации, предоставляемой обратной стороной анкет,требует глубоких аналитических и экономических проработок погруппированию причин неудовлетворенности работников, формули-рованию на их основе мероприятий плана социального развития,оценке трудоемкости и стоимости их выполнения.



193

Последняя (оценка трудоемкости и стоимости) имеет решающеезначение для реализации мероприятий, так как уже на стадии обсуж-дения общая их стоимость будет соотноситься с размерами реальныхфондов социального развития, имеющихся на предприятии.Перед работниками предприятия и администрациями в этих усло-

виях всегда будут стоять две задачи: первая — ранжировать меропри-ятия по важности с установлением приоритета их выполнения в пла-нируемом году, перенесением некоторых из них на следующий (запланируемым) период и ближайшую перспективу. Вторая задача сво-дится к отысканию средств пополнения фонда социального развитияколлектива, чтобы покрыть расходы на выполнение всех или боль-шей части мероприятий уже в планируемом периоде.Таким образом, с использованием квалиметрического подхода и

социологического опроса работников предприятий деятельность со-ответствующих подразделений кадровых служб приобретает осмыс-ленно-целевой характер, завершенность которой будет нагляднопродемонстрирована оценкой качества трудовой жизни работни-ков самими работниками в рамках выполнения плана социальногоразвития трудового коллектива предприятия.Эта же оценка становится оценкой деятельности всей администра-

ции и ее первого руководителя. Она играет роль “красного флажка”,отражающего, например, неэффективную деятельность по достиже-нию конечных целей предприятия — получению прибыли в рамкахдействующего законодательства и повышению благосостояния ра-ботников предприятия.Сразу же оговоримся, что представленный в табл. 18 макет фак-

торно-критериальной модели оценки качества трудовой жизниработников, вызывающей удовлетворение или неудовлетворениеработой, не является окончательным и навсегда объективным ва-риантом оценочной модели. Вполне очевидно, что весомости фак-торов могут со временем изменяться, да и факторы по-разному ин-терпретироваться.Может быть использован также вариант двухъярусного модели-

рования оценки качества трудовой жизни работников, если учитыва-емые гигиенические факторы довольно сложные. Таковым является,например, фактор “условия работы”, обусловленный несколькимисамостоятельными факторами (подфакторами), которые трудно оце-нить совместно. В этом случае фактор “условия работы” декомпози-



194

Таблица 18Макет факторно-критериальной модели оценки качества

трудовой жизни работников предприятия

№п/п

1

2

3

4

5

Фактор условий работы

Удовлетворенность отсутствиемзагрязненности воздуха,излишнего шума, вибрациина рабочем месте

Удовлетворенность режимомработы

Удовлетворенность освещениеми температурой воздуха нарабочем месте

Удовлетворенность возмож-ностью привести себя в порядокпосле работы (наличие душа,холодной и теплой водыпри наличии очищающихсредств)Удовлетворенность возмож-ностью нормального питанияи кратковременного отдыха

Весо-мостьфак-тора

0,30

0,20

0,20

0,15

0,15


1. Полностью удовлетворен2. Более удовлетворен,чем неудовлетворен

3. Более неудовлетворен,чем удовлетворен

4. Полностью неудовлетворен1. 2. 3.4. 1. 2. 3. 4. 1.2.3.4.

1.2.3.4.


1,0

0,8

0,40,01,00,80,40,01,00,80,40,01,00,80,40,0

1,00,80,40,0

руется на подфакторы, после чего определяется их весомость. Вкачестве критериев подфакторов и их значимостей используютсяте же известные параметры классических квалиметрических моде-лей факторно-критериального вида, приведенных в табл. 16. Вари-ант квалиметрической модели оценки условий работы через вос-приятие их работниками предприятия приведен в табл. 18.

После обработки приведенных анкет результат (Оусл.раб) непосред-ственно используется в общей модели оценки качества трудовой жиз-



195

ни работников по фактору “условия работы”. В этом случае в первойанкете (см. табл. 17) данный фактор рассматривается лишь после за-полнения второй анкеты.Как видим, совершенствование системы оценивания может про-

должаться в данном направлении, в том числе путем объективизациикомплекса факторов, их весомостей, а также критериев и даже их зна-чимости.Теперь рассмотрим целевой подход к проведению социальной по-

литики на завершающей стадии формирования планов социальногоразвития трудовых коллективов и отслеживания полученных результа-тов.

Оценка конечных результатов социального развитиятрудового коллектива предприятия

Управление “по целям” тогда получает логическое завершение,когда налажено четкое отслеживание (мониторинг) полученных ре-зультатов, фиксирующих в конечном счете уровень достижения ко-нечных целей.Учитывая изложенное, можно выделить три целевых направления

социального развития трудового коллектива, которые могут быть за-вершены количественным измерением полученных результатов:• повышение трудовой отдачи работников — Ктр.отд;• повышение уровня социально-культурного (гармоничного) раз-вития работников — Кгарм;

• повышение качества трудовой жизни работников — Ккач.ж.Следует отметить, что существуют еще как минимум два целевых

направления социального развития трудового коллектива предприя-тия, связанные с благоустройством территории и природоохраннойдеятельностью работников предприятия. И если первое из этих на-правлений имеет значение в основном только для воспитания эстети-ки и создания комфортных условий для деятельности работниковконкретного предприятия, то природоохранная деятельность влияетна окружающую среду, пользователем которой является все населе-ние микрорайона, района, области и т. д. (особенно если речь идет озагрязнении гидросферы — водных источников).В связи с тяжелейшей экологической ситуацией в Украине пробле-

ме экологической безопасности страны сегодня уделяется особое вни-мание, которое в полной мере охватывает и предприятия.



196

В настоящее время становится реальностью введение строгого эко-логического мониторинга, осуществляемого государственными служ-бами, контролирующими через систему количественных измерителейвлияние каждого предприятия на окружающую среду. Основу коли-чественных измерителей составляют квалиметрические модели, бази-рующиеся на нормативных показателях предельно допустимых нормвыброса (ПДВ) или предельно допустимых концентраций вредныхвеществ (ПДК). Их можно свести в комплексный показатель Кохр.пр,характеризующий влияние конкретного предприятия на окружаю-щую среду и одновременно отражающий эффективность природо-охранной деятельности работников конкретного предприятия. Какизвестно, сегодня большинство природоохранных мероприятий,запланированных на предприятиях, не реализуется, а предприятияоблагаются большими штрафами.В конечном счете деятельность кадровых служб в рамках обеспе-

чения социального развития трудового коллектива должна быть ори-ентирована по соответствующим целевым направлениям , конечныедостижения которых измеряются на основе квалиметрических моде-лей (табл. 19).

Целевой разделплана социального

развития

1. Повышениеэффективностипроизводства наоснове повышениятрудовой отдачи(прозводительно-сти) работников

2. Повышение уровнясоциально-культурного(гармоничного)развитияработников

Оценкаконечныхрезульта-тов

Ктр.отд

Кгарм

Объект оценки

Трудовая деятель-ность каждого работ-ника и социальнойгруппы (подразделе-ния)

Каждый работник

Инструменты оценки

Квалиметрическая оценкарезультатов и затрат трудаработника и социальнойгруппы, проводимаясистематически

Квалиметрическая оценкаделовых, профессиональ-ных и личностныхкачеств работниковпри их аттестации

Таблица 19Целевые направления социального развития трудового коллектива

предприятия

1 2 3 4



197

Благодаря использованию количественных показателей на основеквалиметрических моделей можно оценить конечные результаты со-циального развития трудового коллектива посредством одного ком-плексного показателя:

Осоц.разв = a1Ктр.отд+ a2Кгарм+ a3Ккач.ж+ a4Кблаг+ a5Кохр.ср , (23)

где a1 – a5 — весомости каждого раздела плана социального развитиятрудового коллектива в долях единицы (при равенстве весомостейкаждый а = 0,20).Комплексный показатель наглядно отражает динамику социаль-

ного развития трудового коллектива при его использовании в каче-стве главного инструмента в мониторинговых исследованиях.

Вопросы для повторения1. Назовите цели социальной политики на предприятиях.2. Назовите конкретные цели социального развития трудовогоколлектива.

3. Назовите мотивирующие факторы в теории мотивации Ф. Херц-берга.

4. Какова роль квалиметрической оценки результатов и затраттруда при реализации этих факторов?

5. Назовите гигиенические факторы в теории мотивации Ф. Херц-берга.

6. Каким образом целевой подход решает проблему гигиеничес-ких факторов в рамках социального развития трудового кол-лектива?

Окончание табл. 191 2 3 4

3. Повышениекачества трудовойжизни работников

4. Благоустройствотерриториии подъездныхпутей

5. Природоохраннаядеятельностьработников

Ккач.ж

Кблаг

Кохр.ср

Удовлетворенностькаждого работника

Удовлетворенностькаждого работника

Загрязнение окружа-ющей среды —атмосферы, гидро-сферы, литосферы

Квалиметрические моделив рамках социологическогоопросаКвалиметрические моделив рамках социологическогоопроса

Квалиметрические модели.Оценка осуществляетсяизвне (государственнымислужбами)



198

7. Назовите параметры макета факторно-критериальной моделиоценки качества трудовой жизни работников.

8. Как выглядит анкета для выявления качества трудовой жизниработников предприятия?

9. Какую роль играет информация с обратной стороны анкетыдля выявления качеств трудовой жизни работников?

10. Когда используется двухъярусное моделирование в социологи-ческих опросах? Приведите пример.

11. Что означает комплексный показатель, отражающий результа-ты социального развития трудового коллектива?

12. Можно ли к целям социального развития трудового коллекти-ва предприятия отнести совершенствование природоохраннойдеятельности работников предприятия?

Вопросы для обсуждения1. Почему теорию мотивации Ф. Херцберга целесообразно согла-совать с проблемами социального развития трудового коллек-тива?

2. Отражают ли целевые направления социального развития тру-дового коллектива предприятия, представленные в табл. 19, весьспектр социальной деятельности работников?

4.3. Стратегия самоорганизации персоналав рамках целевого управления предприятием

Создание конкурентоспособной продукции (когда уже определе-ны ее вид, а также требования к качеству и количеству) становитсяцелью организации людей, опосредованно или непосредственно уча-ствующих в ее изготовлении. Другими словами, необходимо создатьтакой социальный механизм целеориентированного (на конечнуюпродукцию) труда, в котором каждый работник был бы заинтересо-ван как можно лучше выполнить свою часть работы, необходимойдля изготовления этой продукции.Однако трудность состоит в том, что всегда должен существовать

баланс между квалификацией работника и сложностью фактически



199

выполняемых им работ, между нормативной и фактической продол-жительностью этих работ, между требованиями согласования всех за-даний и стремлением работников к достижению этого согласованияна каждом этапе изготовления продукции, в каждой группе (подраз-делении) и между группами в рамках всего предприятия.В то же время, как известно, сама по себе организационная струк-

тура любого предприятия (социального объекта), связанная с закреп-лением определенных функций за определенными подразделениями,а внутри них — за определенными категориями работников, имееттенденцию к “окостенелости” и запаздыванию с изменениями целейили условий внешней среды.Преодолеть эту трудность — значит создать слаженный механизм

сбалансированного труда, всегда целеориентированный на достиже-ние конечного результата — конкурентоспособной продукции. Нокаким образом сделать так, чтобы организационная структура начи-ная с рядового работника до высшего руководства всегда “успевалаза событиями”, т. е. была адекватной изменяющимся условиям хозяй-ствования и целям предприятия.Теоретически выход из такой ситуации известен — социальный

объект должен быть самоорганизующимся, в том числе самонастра-ивающимся на измененные цели. Но как этого достичь?Напомним, что управление любой организацией как социальным

объектом различного масштаба и профиля деятельности условноподразделяется на два вида: управление деятельностью всей органи-зации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и управлениелюдьми (персоналом), работающими в организации.Главная задача первого вида управления — обеспечить выживае-

мость организации за счет адаптации к внешней среде, в том числепутем выработки соответствующих реальных конечных целей. А вотобеспечение их достижения за счет слаженной, качественной работыколлектива руководителей, специалистов, рабочих и соответственноизготовление конкурентоспособной продукции и услуг — это цент-ральная задача второго вида управления, называемого кадровым ме-неджментом.Итак, каким образом добиться устойчивой и слаженной, синх-

ронной и в конечном счете высококачественной работы коллекти-ва, в котором практически отсутствуют бесполезные затраты рабо-чего времени? Иными словами, можно ли добиться специфического



200

состояния гомеостата* в каждом социальном объекте в рамках стро-гой ориентации всех его звеньев и элементов (работников) на дости-жение конечных целей даже в том случае, когда цели изменяются?В связи с тем, что самоорганизующиеся системы чрезвычайно ус-

тойчивы и надежны в соответствии со своими высокими адаптаци-онными свойствами, поставленный вопрос приобретает особую ак-туальность именно для отечественных предприятий как социальныхсистем (объектов), за редким исключением отличавшихся в советскоевремя (тем более сегодня) качественной работой коллективов.

Определяющие факторы (закономерности) самоорганизацииперсонала предприятий

Классическим примером и источником самоорганизации в деятель-ности персонала, рассматриваемого в качестве совокупности работ-ников, является человеческий организм. Это типичный пример гоме-остаза, демонстрирующий относительное динамическое постоянствосостава и свойств внутренней среды, а также устойчивость основныхфизиологических функций организма человека даже при изменениивнешней среды. В частности, гомеостаз включает поддержание посто-янства концентрации водородных ионов (pH) и состава крови, осмо-тического давления, температуры тела и множество других функцийв организме человека как живой биологической системе.Поскольку человек есть биосоциальное существо, необходимо

глубже разобраться в природе гомеостаза человеческого организма сединственной целью — научиться использовать природные биологи-ческие закономерности уже в социальной среде, сознательно управ-ляя соответствующим образом трудовым поведением работника вустойчивом режиме самоорганизации. Именно такой режим обеспе-чивает высокую надежность работы персонала и в конечном счетенаивысшую его производительность (отдачу человеческих ресурсов).Довольно полную характеристику организма как целостной би-

ологической системы привел В. Г. Афанасьев: “Организм — это на-ходящаяся в постоянном обмене веществом, энергией и информаци-ей со средой саморазвивающаяся и воспроизводящая себя целостная

* Гомеостат (от греч. homoios — сходный, подобный и statos — стоящий, непод-вижный) — самоорганизующаяся система, моделирующая способность живых орга-низмов поддерживать некоторые величины в физиологически допустимых границах(БСЭ. — 3-е изд. — 1972. — Т. 7. — С. 51).



201

система органов, тканей, клеток, взаимодействие которых осуществ-ляется посредством координирующих и регулирующих механизмов.Организм, однако, не однородное, а разнокачественное, глубокодифференцированное целое, каждая из частей которого выполняетспецифические функции, отличные от функций целого” [4, с. 89].Главным фактором самоорганизации живого человеческого орга-

низма является целеустремленность всего организма и его органов надостижение двуединой конечной цели — обеспечить жизнедеятель-ность человека и продолжение рода. Природа постепенно эволюци-онным путем начиная с молекулярного уровня и клетки, создала со-вершенный механизм, оптимальное функционирование которогоподдерживается адекватной организационной структурой внутрен-них органов, находящихся в тесном иерархическом взаимодействии.

Именно целенаправленность, объединяющая и направляющая дей-ствия всех органов человека в единое русло, становится первой внут-ренней закономерностью самоуправляемого организма как живой сис-темы.Но чтобы осуществить согласованность во взаимодействии час-

тей, обладающих определенной автономностью, нужен какой-то ме-ханизм регулирования, основанный на получении непрерывной ин-формации о поведении частей относительно целого, проходящей повсей цепи иерархических построений организма.С точки зрения иерархичности построения организма человека

кора головного мозга является центром симпатической нервной сис-темы, т. е. центром управления всем организмом как органическойсовокупностью частей (органов).Отсюда очевидно, что именно двусторонность взаимодействия выс-

ших и низших звеньев иерархий является основой целенаправленногоповедения отдельных органов через осуществление непрерывных конт-ролирующих воздействий со стороны высших звеньев иерархии.Иными словами, систематический обмен информацией между управ-ляющими и управляемыми подсистемами позволяет не только пер-вым воздействовать на вторых, но и нижним уровням влиять науправляющие подсистемы, вызывая необходимость изменения их по-ведения и усиливая координирующие и регулирующие действия.Таким образом, механизмом регулирования в этом случае являет-

ся система обратных связей, составляющая вторую внутреннюю за-кономерность самоуправляемого организма, находящегося в окруже-нии внешней среды и реагирующего на нее определенным образом.



202

Характерно, что обратные связи, составляющие основу управле-ния любыми системами, в живых системах работают наиболее четко*.Итак, наличие непрерывно действующих обратных связей является

вторым фактором, обеспечивающим целевую направленность в рабо-те всех частей (органов) живого организма. Однако основополага-ющая роль этого фактора не исчерпывается только этой функцией —обратные связи обеспечивают слаженность работы всех органов в еди-ной системе их целеустремленного взаимодействия.Весьма существенным моментом согласованного (слаженного)

взаимодействия всех частей организма является синхронизация дей-ствий всех органов во времени.Действительно, все части живого организма действуют согласо-

ванно во времени, функционируя в строгой последовательности илиодновременно, но четко, в определенные отрезки времени. Скажем,слюнные железы вырабатывают богатую муцином слюну (как смазкудля проталкивания пищи) лишь тогда, когда сигнал о пище поступа-ет к ним непосредственно через полость рта. Желудок вырабатываетжелудочный сок нужной концентрации и состава, получив информа-цию о качестве и количестве пищи, и т. д.В то же время некачественная пища, например, вызывает отклоне-

ния в работе желудка, который уже будет неспособен выдать каче-ственный желудочный сок, что приводит к различным последствиями моментально рассогласовывает деятельность взаимодействующихчастей системы — желчного пузыря, печени, мочевого пузыря и пр.Поэтому взаимодействие в определенных (нормативных) рамках

частей системы по времени и качеству, обусловливая его синхрониза-цию, является третьей закономерностью функционирования челове-ческого организма, или третьим фактором, обеспечивающим его само-управление как биологической системы.Все три названные закономерности создают фундамент проявле-

ния еще одной исключительной по значению функции живого орга-низма, характеризующей его подлинную целостность и одновремен-но выступающей главным фактором его самоорганизации.

* Подтверждение этому находим в исследованиях В. А. Энгельгардта: “В иерар-хических системах неживого мира эта черта несравненно менее выражена, и в этомможно видеть одну из характерных особенностей живого мира” (Энгельгардт В.А.О некоторых атрибутах жизни: иерархия, интеграция, узнавание // Вопр. филосо-фии. — 1976. — № 7. — С. 73).



203

Речь идет о способности организма в случае рассинхронизациидействий органов по каким-то внешним причинам самовосстанавли-ваться, т. е. приспосабливаться к изменениям внешней среды путемизменения определенным образом работы своих органов. Например,организм способен поддерживать постоянную температуру тела, по-стоянное кровяное давление, постоянную концентрацию водородныхионов и состава крови при изменениях внешней среды (разумеется, доопределенных пределов). Или, скажем, при недостаточном поступлениикислорода в легкие и кровь расширяются кровеносные сосуды серд-ца и мозга, происходит освобождение от крови всех запасных емкос-тей и т. д., в связи с чем снабжение кровью сердца и мозга существен-но улучшается.Более того, что весьма показательно, при повреждении какого-

либо органа в организме его функции берут на себя другие органы.Это особенно прослеживается на примере парных органов (почек,рук, слуховых органов, половых желез и пр.). В этом случае наблюда-ется компенсаторное явление, выражающееся в усилении функцийздорового органа.В общем наблюдаемые гомеостатические явления в организме че-

ловека позволяют утверждать, что человеческий организм являетсясамоорганизующейся системой в рамках своей целостности, способной(до определенных пределов) самостоятельно самосовершенствовать-ся для достижения конечных целей — обеспечения жизнедеятельностии продолжения рода. Механизм такого самосовершенствования (само-организации) базируется на реализации трех закономерностей функ-ционирования организма как целостной системы — целеполагания,обратной связи и синхронизации на этой основе всех взаимодей-ствий отдельных частей (органов).Характерно, что человеку как социальному существу также близ-

ки все упомянутые закономерности. Поведенческой деятельности че-ловека присущи и целеустремленность, и использование обратныхсвязей, и синхронизация своих действий во времени при достижениипоставленных целей, а также процесс самоорганизации этой деятель-ности в случае рассогласований по каким-то внешним причинам.Отсюда можно сделать очень важный вывод: присущие человеку

как биосоциальному существу закономерности функционированияорганизма и поведенческой деятельности нужно использовать длясоздания самонастраивающейся системы управления трудовым кол-лективом “по целям и результатам”. Устойчивость, надежность и сла-



204

женность работы коллектива как раз и будут обусловливаться глубо-кой генетической сущностью самоорганизации трудовой деятельно-сти каждого члена коллектива.Проблема состоит лишь в том, чтобы суметь использовать на

практике знания общих закономерностей функционирования челове-ческого организма и поведенческой деятельности индивида для со-здания слаженно работающего механизма управления персоналом налюбых предприятиях как социальных объектах различного масшта-ба и профиля деятельности.Конечная эффективность работы персонала на предприятиях бу-

дет зависеть в конечном счете от того, насколько удастся использо-вать новейшие методические инструменты для обеспечения само-организации трудовых коллективов на основе заинтересованноготруда каждого индивида и каждой группы. В противном случаепрактически невозможно выпустить конкурентоспособную продук-цию, зависящую от бесперебойного, слаженного и согласованного(по срокам, качеству и затратам) труда работников на предприя-тиях.

“Эффект толстолобика”*

Определившись с основными закономерностями формированияживых самоорганизующихся систем, следует найти инструмент, с по-мощью которого сознательно удастся реализовать эти закономерно-сти в социальном “организме” предприятий.Таким инструментом как раз и является квалиметрическая оценка

персонала, в первую очередь систематическая оценка результатов изатрат труда.При внимательном рассмотрении действия системы квалиметри-

ческой оценки персонала, базирующейся на объективной самооценкетруда (обеспеченной в первую очередь долевым методом распределе-ния внутри групп), станет очевидным двойной эффект ее воздействияна поведение работников.С одной стороны, ее мотивирующее действие не может вызывать

каких-либо сомнений, так как активизирует работников в направле-

* Суть этого эффекта сводится к тому, что толстолобик (рыба семейства карпо-вых — белый и пестрый), запущенный в загрязненный фитопланктоном водоем, очи-щает последний от зелени, поедая ее. При этом толстолобик постепенно достигаетпромысловой массы (до 30 кг), чем приносит в конечном счете двойную пользу.



205

нии достижения лучших результатов или повышения уровня дости-жения целей предприятия.С другой стороны, запускаемая через эксперимент в уже действу-

ющий несовершенный “организм” предприятий оценка труда начи-нает процесс самоочищения организма от всевозможных излишнихнаслоений, не связанных с достижением конечных целей предприя-тия.Действительно, благодаря систематической квалиметрической

оценке персонала (имеющей как параметры показатели, на микро-уровне повторяющие цели предприятия) принципы целеполагания иобратной связи реализуются естественным образом через заинтересо-ванную синхронизацию взаимодействия работников. Стоит одному изучастников такого процесса не успеть своевременно и качественновыполнить свою работу, как он тут же “наказывается” снижением нетолько оценки и зарплаты, но и понижением своего социального ста-туса, обозримого как минимум в своей группе.Эти стимулирующие воздействия настолько существенны, что вы-

зывают потребность у работника разобраться в причинах сложив-шейся ситуации, обусловивших рассогласование во взаимодействииэлементов социальной цепочки.Данная потребность становится мощной движительной пружиной

самоорганизации внутри предприятия, начинающейся с глубин био-социальной сущности самого человека.Побудительные мотивы самоорганизации начинают проявляться

уже с момента самоучета труда, когда работник (в первую очередьспециалист) начинает формулировать выполняемые им работы какзаконченные результаты и учитывать их продолжительность . При-чем, в последнем случае с самого начала работает “двойная бухгал-терия” — работник записывает зачастую не фактическую продолжи-тельность выполнения работы, а ту, которая требуется для достиженияобщей суммы табельного времени за учетный период (как правило,месяц).Но именно с этого момента начинается процесс самоанализа ра-

ботником своей трудовой деятельности в рамках выполнения имопределенных функциональных обязанностей. Затем процесс само-анализа резко усиливается в связи с систематическим учетом свое-временности и качества выполняемых работником (специалистом)работ.



206

В частности, при учете своевременности выполнения работ могутвозникнуть две ситуации: либо работник не успевает выполнять ра-боты в срок, либо к нему по этому поводу никогда не бывает претен-зий. В первом случае работник начинает анализировать ситуацию,так как “наказывается” оценкой, во втором — это может стать пред-метом внимания и анализа со стороны коллег из-за возможной “не-догрузки” члена их коллектива в условиях, когда другие перегруже-ны заданиями руководства.Работник может не успевать выполнять работы в срок, в свою

очередь, по двум причинам: вследствие недостаточной квалификацииили перегруженности, в том числе из-за необоснованных сроков вы-полнения работ.Поскольку в первой причине (недостаточной компетентности)

работнику трудно сознаться, он сразу же переключается на вторую.Последняя же связана с разработкой нормативной базы, являющей-ся основой для расчета продолжительности работ, а значит, и срокових выполнения уже на объективной основе.Другими словами, у самих работников появляется потребность в

наработке нормативов продолжительности работ, что составляет ос-нову самосовершенствования механизма управления “по целям и ре-зультатам”. Имеется в виду, что отслеживание уровня достижения це-лей как результатов деятельности имеет определенную нормативнуюоснову.Если же работник недостаточно компетентен при выполнении

своих функциональных обязанностей, то со временем он убедится вэтом вследствие трех обстоятельств: во-первых, запаздывания по сро-кам даже при наличии нормативной базы; во-вторых, низкой оценкисложности фактически выполняемых работ; в-третьих, претензий покачеству выполняемых работ, которые будут непременно высказы-вать “потребители” социальной цепочки из-за некачественного вы-полнения работ.Процесс самоорганизации получает импульс движения в различ-

ных направлениях. Например, пробуждается стремление работника кповышению квалификации или изменению функциональных обя-занностей в части их упрощения или усложнения, совершенствова-нию должностных инструкций и положений о структурных подразде-лениях и пр.Стремление изменить функциональные обязанности особенно

проявляется у сотрудников с развитыми творческими способностями.



207

Побуждающей основой такого стремления становится систематичес-кая оценка сложности выполняемых работ, согласно которой рутин-ные (повторяемые) работы оцениваются ниже творческих. У хоро-ших работников это вызывает потребность избавиться от такихработ, переложив их или на ЭВМ, или на должностную категорию бо-лее низкого порядка (например, младшего специалиста).В этом на предприятии происходит самоорганизация на уровне

регламентной основы управления через оптимальное перераспределе-ние функций внутри групп (подразделений), а потом и между ними.Процесс самоорганизации начинается от базиса к надстройке — сни-зу вверх.Это особенно проявляется при обнаружении потока претензий

снизу вверх по поводу волюнтаристски назначаемых сроков выпол-нения работ (об этом уже говорилось ранее), отсутствия стандартовкачества или по крайней мере перечня требований к качеству каждойвыполняемой работы, ненужности части заданий, которые необхо-димо выполнять, и пр.Особенно ощутимо на вышестоящих отражаются претензии

снизу о бесполезно выполняемых работах, которые подчиненныевыполняют качественно и в срок, а они оказываются ненужными,не благоприятствуют целям предприятия. В этом случае все за-траченное подчиненными рабочее время оказывается бесполезными может с полным правом относиться на счет некомпетентностируководства (за исключением особых обстоятельств, когда реше-ния последними принимались при недостаточной информирован-ности).Именно поток претензий снизу вверх дает мощный импульс са-

моорганизации всей структуры предприятия, но при одном условии —строгой увязке оценки труда всех категорий работниковс материальным вознаграждением и соответствующим моральнымстимулированием (возможно, рейтинговым). Разумеется, лишь в рам-ках целевой ориентации всех групп (подразделений) и соответственноработников на конечные результаты функционирования предприя-тий такая внешняя мотивация может стать пружиной самоорганиза-ции в любом социальном объекте.Нетрудно предвидеть, что механизм самоорганизации, базирую-

щийся на такой пружине, является главным движителем самонастра-ивания социального “организма” предприятий на измененные цели.



208

При условии, конечно, если параметры этих целей повторятся намикроуровне в параметрах оценки персонала, используемой в каче-стве инструмента мотивации трудовой деятельности всех категорийработников на всех этажах пирамиды управления.Таким образом, “запускаемая” через эксперимент (путем неко-

торого административного давления) квалиметрическая оценкатруда работников способствует самоосмыслению трудовой деятель-ности всеми работниками в рамках достижения конечных целейпредприятия. Подобно “толстолобику”, механизм оценки, играяроль мощного мотиватора, одновременно очищает внутреннийорганизм предприятий от тех дисбалансов, которые присущи обыч-ной системе управления персоналом предприятий. Эти дисбалансыявляются источником неупорядоченного труда основной массыработников и в конечном счете причиной бесполезных затратрабочего времени (существенно повышающих стоимость продук-ции).Характерно сравнение механизма самоорганизации на базе ква-

лиметрической оценки труда (и соответствующей системы мотива-ции работников) с научной системой “выжимания пота” Ф. Тейлора.Обе эти системы имеют идентичные цели — мотивировать деятель-ность работников на достижение лучших результатов на основе из-бавления от лишних работ или рабочих движений (т. е. на основе по-лезности труда), тем самым сохраняя рабочее время посредствомпоследовательной рационализации трудовых процессов (не прибе-гая, кстати, к физическим и умственным перегрузкам).Различие между этими системами заключается в том, что дости-

гаются цели различными методами. В первом случае — демократи-ческим путем — непосредственно работниками в рамках жесткогоконтроля внутри группы, во втором — авторитарным методом “на-вязывания” извне норм и приемов, обеспечивающих достижение це-лей, под абсолютным внешним контролем со стороны руководства(в частности, мастеров). И хотя перераспределение функций междууровнями управления (рабочими, мастерами и администрацией) про-исходит и при использовании тейлоровской системы, однако осуще-ствляется это не в рамках самоорганизации под “давлением” снизусамих работников, а сверху путем регламентного вмешательства состороны высшего руководства предприятия.Конечно, различие состоит не только в методах достижения целей,

но и в объектах применения систем (аппарат управления и все ниже-



209

стоящие звенья в первом случае и низовые производственные зве-нья — во втором)*.Система Ф. Тейлора не могла обеспечить самоорганизацию даже

на уровне звеньев грузчиков именно из-за недемократических мето-дов принуждения к рациональному труду, не способных вызватьу работников потребность в самосовершенствовании трудовой дея-тельности (своей и коллег).Однако есть еще одна схожесть в механизмах управления трудом

на базе квалиметрической системы оценки и мотивации персонала исистемы Ф. Тейлора. Обе они приводят к сокращению численностиработников, если объемы работ не увеличиваются такими же темпа-ми, как производительность труда. Рассмотрим данную особенностьмеханизма самоорганизации персонала на предприятиях более де-тально.

Научная методика самосокращения штатовПри внимательном рассмотрении эффекта “квалиметрического

толстолобика”, включающего оценку личностных качеств работни-ков при их аттестации, можно выявить его побочное действие (в не-обходимых случаях становящегося прямым) — очищение производ-ственного “организма” от лишних работников.Но в отличие от системы Ф. Тейлора, где “лишние” люди опреде-

ляются расчетом (исходя из повысившейся производительности тру-да) и перемещаются внутри предприятия или увольняются по волеадминистрации, механизм самоорганизации делает это демократи-ческим путем через осознание самим работником своей ненужностина конкретном рабочем месте (в том числе руководящем).Огромную роль здесь играет четко налаженная обратная связь в

“организме” предприятий, отслеживающая на базе квалиметричес-ких измерений не только результаты трудовой деятельности работ-ников, но и уровень их нравственного и физического развития. Приэтом чрезвычайно важными моментами являются непосредственнометод отслеживания и обусловленное этим психологическое воздей-ствие на человека.

* Вполне очевидно, что система Ф. Тейлора в практическом плане неприменимадля работников умственного труда, в связи с чем сравнение носит гипотетический ха-рактер, ибо невозможно кому-то извне прохронометрировать все умственные опера-ции и предписать специалистам рациональные приемы их выполнения.



210

Речь идет о специфической интерпретации полученных результа-тов отслеживания одновременно в двух формах, обусловленных со-поставимостью показателей: относительно нормы (стандарта, иде-ала — единых для всех) и относительно работников друг к другу, т. е.по рейтинговому варианту, но не со стороны руководителей (кото-рых всегда можно обвинить в субъективности)*.Например, непосредственно участвуя в оценке собственного тру-

да на базе самоучета выполненных работ и продолжительности ихвыполнения, в совместном определении сложности этих работ пофакторам и критериям (совершенствовать которые также возможнопо желанию коллектива), в расчете интенсивности затрат живоготруда и его экономичности и даже выделении собственной доли кол-лективного фонда, работник сам делает выводы о собственном вкла-де в общий результат.Естественно, если этот вклад будет систематически низким (даже

после определенного совершенствования должностных инструкций иупорядочения видов работ, соответствующих данной квалификации,создания нормативной базы и др.), работнику придется задуматьсянад проблемой собственного трудоустройства или на этом же пред-приятии, но в другом подразделении (при участии службы управле-ния карьерой), или вне предприятия. И именно рейтинговая системаоценки труда в группах непосредственным образом подталкивает ра-ботников к такому решению.

Стратегическая цель “квалиметрического толстолобика” — рас-ставить всех работников “по своим местам” (где они для себя и дляорганизации могут принести наибольшую пользу, самореализуясь втрудовой деятельности).При использовании квалиметрической оценки труда нередко воз-

никает ситуация, когда какой-то работник остается без заданий врамках выполнения всей группой (подразделением) плановых и вне-плановых задач на учетный период.Например, стоит работнику хоть немного отстать от коллег в ин-

тенсивности труда и выполнять наименее сложные работы, как этиработы могут “незаметно” перейти к другим, более творческим и ак-тивным специалистам. Придет время, когда при самоучете труда это-

* Рейтинговый вариант квалиметрических оценок личностных качеств следуетиспользовать очень осторожно, не всегда предавая полученные результаты широкойогласке из-за возможности травмирования “проигравших”.



211

му работнику нечего будет записывать в оценочный лист, что послу-жит сигналом для освобождения им своего рабочего места. Долевойже метод распределения коллективного фонда (то ли поощрительно-го, то ли части фонда оплаты труда) станет подтверждением этого.И наконец, оценка личностных (нравственных и физических) ка-

честв работников при их аттестации может сыграть соответству-ющую роль в оздоровлении трудового коллектива, первоочередномизбавлении от недостаточно нравственных работников. Концентри-руя мнение коллег, руководителей и подчиненных, квалиметричес-кая оценка (да еще в рейтинговом варианте) однозначно “высветит”его довольно четко*. В этой ситуации работнику, получившему двараза подряд (через год или через два) низкий рейтинг, стоит заду-маться о целесообразности работы в данном коллективе . Даже еслион человек нравственный, но “осужден” коллегами, значит, коллек-тив сам по себе далеко не зрелый. Если работник не в силах изменитьо себе мнение такого коллектива, он вынужден будет уйти в другоеструктурное подразделение или уволиться с предприятия, ибо друж-но и слаженно такой коллектив вряд ли способен работать.Таким образом, прибегая лишь в крайнем случае к “хирургическому

вмешательству” в проблему кадров при их явном избытке, можно ес-тественным и практически безболезненным для руководства способомпроводить политику сокращения штатов не только на предприятиях,но и в различных учреждениях, аппаратах управления и др.При этом характерна роль “квалиметрического толстолобика” еще

и как средства борьбы с родственными (и прочими) связями при на-значении на должность и дальнейшем “прикрывании” руководствомнекомпетентности работников, а также как мощного рычага “пере-воспитания” бюрократов. Чиновник перестает быть бюрократом (внегативном смысле этого слова) при очень тщательном оцениваниирезультатов его деятельности. При этом необходимо лишь правильноустановить конечные цели деятельности бюрократической организа-ции и конкретные цели каждого из ее сотрудников, а система квали-метрической оценки персонала сама “сделает” остальное.В общем, детально рассматривая механизм самоорганизации пер-

сонала предприятий на базе квалиметрической оценки труда и лич-

* Как известно, это мнение существовало и существует всегда, но проявляется,как правило, в пересудах и осуждениях в кулуарах, практически не воздействуя на по-ведение того, кого обсуждают и осуждают.



212

ностных качеств работников, можно естественным образом с помощьюкадровых служб создать систему управления производством, способ-ную обеспечить на любой период адекватную (целям предприятия ивнешней среде) организационную структуру и самонастраивание наизмененные извне задачи.При этом внутренней движущей силой организации и самонастра-

ивания будут потребности ее работников (в балансировании ситуа-ции), вызванные четкой обратной связью по результатам трудовой дея-тельности на основе квалиметрической оценки персонала. Последняядостаточно четко фиксирует отклонения от заданных целей, соответст-венно поощряя или “наказывая” работников — руководителей, спе-циалистов, рабочих (если эту оценку использовать в качестве рычагамотивации работников в рамках реализации функций кадровыхслужб предприятий).

Вопросы для повторения1. В чем трудность создания слаженного и синхронно работаю-щего механизма управления персоналом?

2. Каков теоретический путь создания такого механизма?3. Что такое “гомеостат”?4. Почему человеческий организм является гомеостатом? Приве-дите примеры.

5. Назовите первую закономерность функционирования челове-ческого организма как гомеостата.

6. Назовите вторую закономерность функционирования челове-ческого организма как гомеостата.

7. Назовите третью закономерность функционирования челове-ческого организма как гомеостата.

8. Почему закономерности функционирования человеческого ор-ганизма как гомеостата обеспечивают самоорганизацию чело-веческого организма?

9. Как закономерности функционирования человеческого орга-низма как гомеостата обеспечивают самоорганизацию в пове-дении человека?

10. Объясните “эффект толстолобика”. Почему эффект квалимет-рической оценки персонала можно сравнить с “эффектом тол-столобика”?

11. Назовите примеры самоорганизации персонала вследствие стро-гого учета его результатов и затрат труда.



213

12. В чем схожесть и различия современной системы квалиметри-ческой оценки персонала и системы Ф. Тейлора?

13. Почему систему квалиметрической оценки персонала можноназвать научной методикой самосокращения штатов?

Вопросы для обсуждения1. Возможность использования явления гомеостаза в социальномобъекте типа аппарата министерства.

2. Можно ли, на Ваш взгляд, “квалиметрического толстолобика”использовать в органах государственного управления для ихочищения от проявлений бюрократии?



214

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рамках разрабатываемой в настоящее время управленческойконцепции реформирования общества в Украине (базирующейся наантропосоциальном подходе) сфере материального производствадолжно быть уделено особое внимание, ибо менеджерская революцияХХ века практически не затронула так называемого социалистичес-кого способа производства, “оставив” сугубо технократический под-ход к реформированию всей системы экономических, культурных иадминистративно-государственных отношений. Такой подход игно-рирует первичность человеческих ресурсов во всех сферах организа-ции общества — экономической, культурной и политической.Сам по себе технократизм (как общественное явление) не уступит

место антропосоциальному подходу без изменения ментальности оте-чественной правящей элиты и всех других участников общественно-го производства. Изменить ментальность может только радикальнообновленный механизм управления обществом и каждой его ячейкой(или организацией как социальным объектом различного масштабаи профиля деятельности), базирующийся на парадигме целевого управ-ления каждой организацией “по конечным результатам”.Необходимо направить сферу экономики в русло заинтересован-

ного труда, целеориентированного на конечные результаты деятельно-сти всех без исключения категорий работников, ибо именно “размы-тость” целей во всех сферах организации общества начиная с высшихэшелонов и заканчивая микроуровнем, а также отсутствие целеори-ентированной мотивации труда работников в этих сферах определя-ли “управленческое лицо” не только господствующего способа про-изводства, но и общественного устройства в целом.Решить эту проблему только путем всеобщей приватизации соб-

ственности в нашем обществе невозможно даже в сфере материально-го производства (не говоря уже о двух других сферах управления об-ществом), ибо основная масса белых и синих воротничков остаетсяпо-прежнему немотивированной.В настоящее время, когда отечественные ученые разработали ме-

тодику реализации целевого управления персоналом организации“по результатам” (на базе квалиметрической оценки персонала), все-



215

общая приватизация получила дополнительный импульс. Речь идет отом, что упомянутые работники могут стать “собственниками” сво-их результатов труда, получив мощный инструмент мотивации тру-довой деятельности, одновременно самореализуясь как личности вобщественном производстве.Стратегия создания управленческой концепции реформирования

общества в Украине (и других странах бывшего СССР) состоит в ор-ганическом сочетании взаимодействия трех сфер организации обще-ства (экономической, духовной, политической) на единой основе —целевом управлении человеческими ресурсами как предмете соответ-ственно социально-экономического, социально-культурного и соци-ально-политического менеджмента.Это значит, например, что фаза формирования личности и накоп-

ления потенциала рабочей силы в сфере образования (духовном про-изводстве) органично связана с фазой дальнейшего развития личнос-ти и реализации потенциала рабочей силы в сфере материальногопроизводства в рамках управления соответствующими социальнымиобъектами “по целям и результатам”.Органичное сочетание обусловливается и использованием единых

основополагающих принципов управления этими объектами (целе-полагания, обратной связи по результатам деятельности и целеориен-тированной мотивации труда), и применением единого квалиметри-ческого подхода к оценке результатов деятельности как оценке уровнядостижения целей, и органическим согласованием “очеловеченных”целей функционирования социальных объектов и средств их дости-жения, и пр.Например, если целью системы дошкольного, школьного и выс-

шего образования является разностороннее развитие личности (т. е.повышение уровня знаний, навыков, умений учащихся, уровня ихтворческого, нравственного и физического развития), то эти же “па-раметры” личности составляют производительный потенциал в сфе-ре материального производства. Последний эффективно реализуетсячерез стимулирование трудовой отдачи работников (обусловленнойуровнем их знаний и творческим развитием) и повышения уровня ихнравственного и физического развития на основе квалиметрическойоценки персонала.Иными словами, проблема целевого формирования, развития и

реализации человеческих ресурсов может быть решена комплексно,без отрыва сферы духовного от сферы материального производства



216

на основе мотивации учащихся, педагогов, руководителей, специалис-тов, рабочих развивать и отдавать свой творческий потенциал в лич-ных и общественных интересах. При этом кадровый менеджмент ислужбы управления человеческими ресурсами в социальных объектахиграют роль организационных центров такого управления.При более тщательном рассмотрении процесса целевого управле-

ния “по результатам” всего общества нетрудно убедиться, что всеуправленческие “нити” в конечном счете сводятся к ведущей сфереорганизации общества — политической. Именно эта сфера, к соци-альным объектам которой относятся органы административно-госу-дарственного управления и самоуправления на местах (в админист-ративных районах), городах, областях и на уровне страны (аппаратадминистрации Президента, парламент, Кабинет Министров, аппа-раты министерств и государственных комитетов), является определя-ющей в реформировании общества.Новая парадигма целевого управления “по результатам” в поли-

тической сфере начиная с базисного (местного) уровня и заканчиваяаппаратом президентской администрации должна стать целью даль-нейших исследований отечественных ученых-управленцев, разраба-тывающих управленческую концепцию выхода общества и экономикииз кризисной ситуации на основе целевого управления человечески-ми ресурсами.



217

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙИ РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Азгольдов Г. Г., Райхман Э. П. О квалиметрии. — М., 1973.2. Азгольдов Л. А. Количественная оценка качества (квалимет-

рия). — М., 1971.3. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. — М.:

Экономика, 1986.4. Афанасьев В. Г. Мир живого: системность, эволюция и управ-

ление. — М.: Политиздат, 1986.5. Базовая система микроэлементных нормативов времени: Мето-

дические и нормативные материалы. — М.: Изд-во НИИТруда,1982.

6. Богиня Д. П. Эффективность общественного труда (проблемытеории и практики). — К., 1982.

7. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. —М.: ЮНИТИ, 1997.

8. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Страте-гия менеджмента: 5 факторов успеха: Пер. с нем. — М.: Эконо-мика, 1986.

9. Власюк О. С., Пирожков С. І. Індекс людського розвитку: досвідУкраїни. — К., 1995.

10. Грейсон Дж., О’Делл К. Американский менеджмент на поро-ге XXI века. — М.: Экономика, 1991.

11. Гэлбрейт Дж. К. Новое индустриальное общество. — М.,1969.

12. Державна національна програма “Освіта” (Україна XXI сто-ліття). — К.: Райдуга, 1994.

13. Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство (те-ория систем и руководство системы). — М.: Сов. радио, 1971.

14. Дмитренко Г. А. Механизм мотивации высокопроизводитель-ного труда в рамках системного управления трудовым коллек-тивом. — К.: Знання, 1991.

15. Дмитренко Г. А. Стратегічний менеджмент: цільове управлін-ня освітою на основі кваліметричного підходу: Навч. посіб. —К.: ІЗМН, 1996.



218

16. Дмитренко Г. А., Кирьян Т. М. Индивидуальный труд: измере-ние результатов — белое пятно в теории мотивации. — Хмель-ницкий, 1995.

17. Дмитренко Г. А., Якимчук В. В. Перестройка в строительстве:оценка управленческого и инженерного труда. — К.: Буди-вэльнык, 1989.

18. Дорошенко Е. А. Оценка профессиональных, деловых и лично-стных качеств персонала: Метод. рекомендации по аттестациируководителей и специалистов. — К.: МАУП, 1996.

19. Друкер П. Ф. Управление, нацеленное на результаты: Пер. сангл. — М.: Техн. шк. бизнеса, 1994.

20. Ефименко Б. В., Герасимович Л. А. Оценка труда работниковаппарата заводоуправлений. — М., 1987.

21. Измерение качества продукции: Вопросы квалиметрии / Подред. А. В. Гличева. — М., 1971.

22. Интегральная оценка работоспособности при умственном ифизическом труде / Е. А. Деревянко и др. — М.: Экономика,1976.

23. Исикава К. Японские методы управления качеством: Пер. сангл. — М.: Экономика, 1988.

24. Карлер Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы:Пер. с англ. — М.: Экономика, 1991.

25. Климанд Дж., Кинг В. Системный анализ и целевое управле-ние. — М.: Сов. радио, 1974.

26. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий: Пер. сангл. — М.: Прогресс, 1987.

27. Кочкина Н. В. Количественная оценка содержательности тру-да. — М.: Экономика, 1987.

28. Кравченко А. Управленческие революции // Соц. труд. — 1987. —№ 1. — С. 49–54.

29. Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационныйанализ управленческих функций. — М.: Прогресс, 1981.

30. Курочкин В. К. Оценка эффективности труда инженерно-уп-равленческих работников: Учеб. пособие. — Куйбышев, 1987.

31. Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг: Пер. с фр. — СПб.,1996.

32. Ленин В. И. ПСС. — М., 1969. — Т. 36.33. Маркс К. Капитал // К. Маркс, Ф. Энгельс. Соч. — 2-е изд. —

М., 1960. — Т. 23.



219

34. Маркс К., Энгельс Ф. Соч. — 2-е изд. — М., 1960. — Т. 1.35. Маркс К., Энгельс Ф. Соч. — 2-е изд. — М., 1960. — Т. 4.36. Межотраслевые методические рекомендации по разработке

нормативных материалов для нормирования труда в непроиз-водственных отраслях народного хозяйства. — М.: Экономи-ка, 1988.

37. Мерснер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпо-рации мира. — М.: Прогресс, 1991.

38. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. —М.: Дело, 1992.

39. Методические основы оценки эффективности труда служа-щих. — М.: Экономика, 1989.

40. Методические рекомендации по организации регламентно-хозрасчетной системы управления в аппарате предприятий,объединений, трестов стройиндустрии. — К., 1986.

41. Методические рекомендации по оценке сложности и качестваработы специалистов (для установления квалификацион-ных категорий и дифференциации должностных окладов)НИИТруда Госкомтруда СССР. — М.: Экономика, 1989.

42. Методические рекомендации по применению коллективногоподряда в строительстве. — К., 1986.

43. Методические рекомендации по применению КТУ для руково-дящих работников, специалистов и служащих строительныхорганизаций. — М., 1987.

44. Методические рекомендации по расчету на ЭВМ норм временина базе микроэлементных нормативов. — М.: Экономика, 1989.

45. Монден Я., Сибикава Р., Нагао Т. Как работают японскиепредприятия. — М.: Экономика, 1989.

46. Мор Т. Утопия. — М., 1953.47. Моррисей Дж. Целевое управление организацией. — М.: Сов.

радио, 1979.48. Направления совершенствования деловой оценки кадров

(США) // Реф. сб. 67 “Организация управления”. — 1987. —№ 2. — С. 23–24.

49. Неверовская А. Оценка эффективности труда специалистов ируководителей // Соц. труд. — 1987. — № 7. — С. 29–36.

50. Недостатки системы оценки деятельности персонала и путиих устранения (США) // Реф. сб. 67 “Организация управле-ния”. — 1986. — № 12. — С. 27.



220

51. Обэр-Крие Дж. Управление предприятием. — М.: Прогресс,1973.

52. Ослунд А. Реструктуризация предприятий начинается с менед-жера // Киев. ведомости. — 1995. — 8 сент.

53. Оценка работников управления / Под ред. Г. Х. Попова. — М.:Моск. рабочий, 1986.

54. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. — М.:Междунар. отношения, 1993.

55. Пронников В. А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Япо-нии. — М.: Наука, 1989.

56. Руководство по применению коэффициента трудового учас-тия в строительстве. — М.: Стройиздат, 1986.

57. Саати Т., Кернс К. Аналитическое планирование. Организа-ция систем: Пер. с англ. — М.: Радио и связь, 1991.

58. Санталайнен Т., Воутилайнен Э. Управление по результатам. —М.: Прогресс, 1993.

59. Синк Д. С. Управление производительностью: планирование,измерение, оценка, контроль и повышение. — М.: Прогресс,1969.

60. Ситуація в економіці вимагає неординарних рішень // Уряд.кур’єр. — 1997. — № 28–29. — С. 3.

61. Столяров В. И. Оценка кадров на предприятиях Японии // Об-зор. информ. — 1991. — № 7.

62. Тарасов В. Использование метода делового портрета при атте-стации руководящих и инженерно-технических работников. —Таллин, 1975.

63. Тарасов В. К. Система автоматизированной аттестации руко-водителей и специалистов (опыт социальной технологии). —Таллинн: Валгус, 1982.

64. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент:Пер. с англ. — М.: ЮНИТИ, 1998.

65. Управление развитием школы / М. М. Поташник и др. — М.: Но-вая шк., 1995.

66. Фурье Ш. Избранные сочинения. — М., 1954. — Т. 3.67. Харингтон Дж. Управление качеством в американских корпо-

рациях. — М.: Экономика, 1990.68. Хекхаузен Дж. Мотивация и деятельность. — М.: Педагогика,

1986.



221

69. Хмиль Ф. О путях формирования менеджмента в Украине //Экономика Украины. — 1996. — № 11. — С. 92–94.

70. Хміль Ф. Менеджмент. — К.: Вища шк., 1995.71. Щёкин Г. В. Менеджмент человеческих ресурсов. — К.: МАУП,

1995.72. Щёкин Г. В. Основы кадрового менеджмента. Кн. 2. — К.:

МЗУУП, 1993.73. Щёкин Г. В. Теория социального управления. — К.: МАУП,

1996.74. Щёкин Г. В., Яровой В. И. Профессиональная ориентация, под-

готовка и оценка персонала // Библиотека управляющего пер-соналом: Мировой опыт. — К.: МАУП, 1995.

75. Экономическая стратегия фирмы: Пер. с англ. / Под ред.А. П. Градова. — СПб., 1995.

76. Экономическая энциклопедия. Политическая экономия. — М.:Сов. энцикл., 1975.

77. Экономический механизм коллективного подряда / Под ред.Т. И. Лозовой. — К.: Будивэльнык, 1988.

78. Якушев В. Соревнование и совершенствование распределенияпо труду // Коммунист. — 1985. — № 6. — С. 91–102.

79. Янг С. Системное управление организацией. — М.: Сов. радио,1972.



222

СОДЕРЖАНИЕ

Предисловие .......................................................................................... 3

Введение ................................................................................................. 4

1. Формирование украинской модели менеджмента ...................... 81.1. Основы стратегического менеджмента ................................ 81.2. Анализ тенденций мирового менеджмента ....................... 271.3. Особенности становления социально-экономического

менеджмента в Украине ......................................................... 421.4. Формирование отечественного механизма целевого

управления организацией в переходный период ............... 56

2. Квалиметрическая оценка труда работников ............................ 692.1. Модель оценки результатов труда на основе учета

полезности затрат рабочего времени .................................. 692.2. Квалиметрическая модель оценки сложности

труда специалистов ................................................................. 782.3. Оценка затрат труда работников ......................................... 902.4. Модель комплексной оценки результатов

и затрат труда работников .................................................. 1002.5. Механизм целеориентированной мотивации труда

на основе его квалиметрической оценки .......................... 110

3. Оценивание деловых, профессиональных и личностныхкачеств работников при их аттестации на основеквалиметрических измерений ...................................................... 1313.1. Традиционный и современные подходы

к аттестации персонала в организациях ............................ 1313.2. Квалиметрический подход к периодической оценке

персонала на отечественных предприятиях ...................... 1493.3. Комплексная квалиметрическая оценка специалистов

и руководителей при их аттестации .................................... 161



223

4. Роль кадровых служб в эффективной реализациичеловеческих ресурсов на предприятии ...................................... 1734.1. Организация служб управления персоналом

на основе целевого подхода ................................................. 1734.2. Целевой подход к социальному развитию

трудового коллектива ........................................................... 1824.3. Стратегия самоорганизации персонала

в рамках целевого управления предприятием ................... 198

Заключение .......................................................................................... 214

Список использованной и рекомендуемой литературы ................. 217



224

Навчальне виданняДмитренко Геннадій Анатолійович

СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ:цільове управління

персоналом організаційНавчальний посібник

3-тє видання, виправлене і доповнене(Рос. мовою)

Відповідальний редактор С.Г. РогузькоРедактор І.В. ХронюкКоректор А. А. Карпова

Комп’ютерне верстання М. І. Фадєєва, Т. Г. ЗамураОформлення обкладинки С. В. Фадєєв

Підп. до друку 20.12.05. Формат 60×84/16. Папір офсетний. Друк офсетний.Ум. друк. арк. 13,02. Обл.-вид. арк. 13,05. Тираж 1500 пр. (І завод). Зам. № 2-0706

Міжрегіональна Академія управління персоналом (МАУП)03039 Київ-39, вул. Фрометівська, 2, МАУП

Свідоцтво про внесення до Державного реєструсуб’єктів видавничої справи ДК № 8 від 23.02.2000

Друкарня ТОВ “Аксам”м. Київ, вул. Студентська, 5а

У навчальному посібнику розкрито механізм управління персоналом організацій усфері матеріального виробництва на основі застосування наддемократичної і водночаснаджорсткої кваліметричної оцінки персоналу підприємств, що узгоджує кінцеві ціліорганізації з результатами діяльності персоналу. Запропоновано систему здійсненняцільового управління персоналом організацій через відповідну діяльність служб управ-ління людськими ресурсами.

Для студентів, викладачів, спеціалістів кадрових служб, менеджерів, бізнесменів івсіх, хто цікавиться проблемами управління персоналом організацій.



СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ целевое …maup.com.ua/assets/files/lib/book/p06_08.pdfСтратегический менеджмент (strategic management)

Documents