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團隊建立與團隊合作

◆ 李 隆 盛、賴 春 金

綜效(synergy/synergistic effect)是實際發生整體大於其部分之總和的效

應（The whole becomes truly greater than the sum of its parts），亦即發生

一加一大於二的效應。個人和組織要發揮綜效，需借重有效的團隊合作

（teamwork）。本文由野雁的相互扶持和籃球隊的團隊合作切入，解說：(1)何謂團

隊(team)？(2)如何建立團隊？以及（3）如何做好團隊合作？

壹、野雁相互扶持可飛得更遠，籃球隊靠團隊合作才能獲勝

一、野雁的相互扶持

野雁以 V字形（或人字形）隊伍飛行時，每隻雁都鼓動翅膀，產生上升氣流讓

緊跟在後的雁隻飛得輕鬆。所以野雁以 V字形隊伍飛行時，整隊航程比單隻野雁至

少多出 71%。

當隊伍中的一隻野雁脫離隊形時，馬上會感受到被拉回隊伍以取得前方成員所

提供上升力的好處。但有時兩三隻野雁會短暫脫隊以試探有無較佳的氣流或飛行方

式。

當領頭雁疲乏時，會退到後面，由後頭的雁隻遞補上去。而且後頭的野雁會用

鳴叫來鼓勵前頭的雁隻奮勇向前。

當一隻雁生病或遭遇槍傷而脫離隊伍時，其他兩隻野雁會跟著脫隊降落陸地來

協助和保護牠，而且會留到生病或受傷的雁隻能飛或死掉為止。至此，牠們再歸隊

/成隊起飛(The goose story, 2003)。

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以上故事給人類的意涵至少如下：

1. 人們如果有共同方向和社群認同時，可因互助合作產生綜效而以更快速和更容

易的方式達到目的。

2. 有相同方向的人員應該形成團隊以利互助合作。

3. 在團隊中的人員應互助合作和相互激勵以促成互濟共榮。

4. 該有分散式領導以促進團隊發揮綜效。

二、籃球隊的團隊合作

籃球比賽時五人一隊，其中一人為隊長，候補球員最多七人。比賽時五名隊員

的位置角色分別為小前鋒（small forward）、大前鋒(power forward)、中鋒

（center）、得分後衛(shooting guard)、和控球後衛(point guard)，各自需就

其角色擔負搶攻和/或防守的分工職責，又須和隊友密切合作，求取全隊和個人成

績。美國加州洛杉磯大學(University of California, Los Angeles; UCLA)籃球

聯盟的前教練 John Wooden 在 40 年的教練職涯中，其球隊贏球的比例超過八成。

John 常說：球隊獲勝的三要素是：體能、球技和團隊合作。其中「團隊合作」最難

捉摸（Lenti, 1996）。

Lenti（1996）認為團隊合作是下列五大要素的交互作用：（1）有效溝通－教

練與隊員之間或是隊員與隊員之間清晰且積極的溝通，才能建立「團隊合作」的概

念，讓所有隊員和教練清楚明白球隊的共同目標，並一起合力達成。（2）求勝態度

－良好的團隊態度是隊員能擔負起他們在球隊中的角色和責任，團隊態度須高昂到

勢必獲勝。（3）團隊中心－球員明白並接受他們在隊中的角色，克服自我中心，以

整個團隊的利益為重。（4）動機－必須持續激勵隊員達成球隊的共同目標（可透過

擬訂長程的目標再細分為一系列的短程目標，鼓勵球隊漸進達成之）。（5）團隊紀

律－公正和持恆的紀律是聯繫以上四大要素的黏合劑，常需訂定切合團隊目標和具

體可行的規範以促成球員自律和他律。

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貳、團隊一定是團體，但團體不一定是團隊

團體(group)是兩個以上人員為某種（些）關係所做的群聚；團隊則除了是團

體之外，成員之間還須有高度的互助合作以達成共同目標或完成特定工作，例如：

籃球隊是團隊；影集「不可能的任務」（Mission Impossible）中由領導、壯漢、

喬裝師、妖嬌女、和科技奇才組成之「不可能的任務小組」（impossible mission

taskforce, IMF）是團隊；由同一部門人員組成、定期集會以發掘與解決和工作有

關問題及尋求改善工作機會的品管圈(quality circle)也是團隊。換句話說：團體

只是團隊的必要條件，而非充分條件（見表 1）。團隊同時強調全體和個體的績效，

重視綜效的產生。

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表 1. 團體和團隊的對照

團 體 團 隊

領導 強勢和集中領導 領導角色分散

問責 個別問責 個別和相互問責

目的 與較廣泛的組織使命相同 團隊特有的目的

產品 講求個別 講求集體

會議 強調效率 強調敞開心胸討論和主動解決問題

績效 就對他人的影響做間接測量 就集體的工作產品做直接評量

活動 討論、決定、授權 討論、決定、一起實作

資料來源：Richardson, 2005.

團隊的類別依分類軸向而變化，例如：

1. 依功能分

1.1 部門內團隊－由同一業務單位人員組成的團隊。

1.2 跨部門團隊－由不同業務單位人員組成的團隊。這種團隊的運用被認為是組

織學習（organizational learning, OL）的重要策略之ㄧ。

2. 依目的分

2.1 解決問題團隊－成員針對特定問題尋求解決的團隊。

2.2 研究發展團隊－成員致力於發展新產品或新系統的團隊。

3. 依期間分

3.1 臨時性團隊－為特定目的組成，完成工作後即解散的團隊。

3.2 永久性團隊－在業務部門或組織中永遠存在的團隊。

4. 依成員互動方式分

4.1 實體團隊－成員主要透過面對面互動的團隊。

4.2 虛擬團隊－成員主要透過電子化管道互動的團隊。

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人的分類可以既依國籍又依性別和膚色分，因而出現如「美國女性白人」的

類別。團隊也可能同時由不同軸向界定，因而出現如「跨部門解決問題虛擬團隊」

的類別，各種團體各有其目標和需要。

總而言之，團隊須具有下列要素（Clark, 2005)：

1.目標

須具體列出目標並讓每一成員明白、同意和承諾努力達成。目標例如：在不增加

人手下，業績比去年增 10%。

2.參與

所有成員都要做出有產能的參與。四個由淺入深的參與層次如下：(1)提供資料

和知識；(2)在做決定過程中提供意見以裨益共識之達成；(3)參與做決定；(4)

完成團隊決定的工作。

3.溝通

成員之間須能開放、誠懇和有效交換資訊。

4.信任

能有接受批評和相信別人的胸襟。

5.歸屬感

成員明白團隊組成的必要性且有團隊認同。

6.多元

組成須多樣到能發揮綜效。

7.評鑑

能自行檢討和改善。

8.彈性

有因應需求改變的彈性。

9.領導

成員必須相互協助、一起成長。

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參、團隊建立是促使團隊達成目標的領導與管理過程

如前述，團隊是朝共同目標努力工作的團體；團隊建立（team building）則

是促使這個團體達成目標的領導與管理過程。這種過程涉及人員改變、科際整合、

領導風格、評鑑方式、和環境調適等等，所以團隊建立是既繁複又敏感的過程。Alec

Issigonis 曾說：「駱駝是委員會設計出來的馬」（A camel is a horse designed

by committee），即在批評委員會團隊常失敗。

Bruce Tuckman 主張團隊發展的五個階段如下列，前四階段的要點如表 2及圖

1：

1.形成（forming）—形式上組成團隊，但成員之間陌生、有禮但互信低。

2.激盪（storming）—成員開始表達其感覺但大多視本身為原部門之一員而非團隊

之一員。

3.常化（norming）—成員感覺是團隊一員並理解如果接受其他成員觀點則可一起

完成工作。

4.奏效（performing）—團隊在公開和互信的氛圍中發揮作用、展現高績效。

5.結束（adjourning）－團隊在達成共同目標之後結束或轉移到新的目標。

表 2. Tuckman 的團隊發展前四個階段

團隊發展階段

1.形成 2.激盪 3.常化 4.奏效

團

隊

特

性

不確定 臨時性 嚴肅性 目標不明

衝突 團隊整理 目標仍不明 敵對 防衛

投注於工作

衝突獲得解決

和諧 團隊榮譽

感

完全發揮功能

自我整理

富彈性

具創新

成

員

行

多話 有禮樂觀 恐懼焦慮

不同意 可能抗拒團

隊合作和家

舒服感 歸屬感 分擔和樂

一起發揮功能

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為 尋求歸屬 庭作業 在工作 努力工作 了解他人

體驗個人成長

領

導

者

工

作

提供清晰指引

促使成員熟悉

營造積極氛圍

指派直接、簡單工作

敏感於團隊對指令的需

求

打開衝突 邁向商議與

共識

促使成員擔當更多工作

責任

讓團隊指派自己的

工作

提供指令 辦理慶祝

活動

鼓勵團隊更新目標

與進展

傾聽與輔助

諮商

啟發/提供新願

景

因應需求/成員

參與工作

促使共識和資

訊流通

加強慶祝成就

產

出

幾乎無 低 中至高 很高

主

持

人

工

作

組織 教導 建立規範 訂定標準 設定目標 管理期望

傾聽與觀察 執行規範 衝突管理 諮商 顧問 干預

回饋 斷言 教練 鼓勵

促進共識

教練

啦啦隊長

退入幕後

資料來源：Haws, nd.

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形成 激盪

知識 知識

圖 1. Tuckman 的團隊發展前四個階段

資料來源：Clark, 2005.

Henry Ford 曾說：「一起過來是開端，一起相處是進步，一起工作是成功」

（Coming together is a beginning, staying together is progress and working

together is success）。

這種從開端到成功的說法和 Tuckman 的階段論是異曲同工。

團隊成員既需多元也需創意，例如日式管理常用的改善（Kaizen）小組，每組

通常由 5-9 人組成，含正副組長和多種來源的組員 3-7 名（如來自廠房現場、維修

與工程、行政與支援三種來源各三分之一）。在希臘神話裡，阿波羅(Appollo)是講

求邏輯和理性的和諧之神。Meredith Belbin 在 1970 年代就英式管理中團隊角色進

行研究時，發現智能高和解析力強的人員常有很差的集體表現，因為他們花掉太多

時間在爭辯而無法產出建設性共識。他將這種現象稱為阿波羅症候群(Apollo

syndrome)。團隊要避免這種症候群需避免有高度支配性格的組員，並需採行目標

導向的領導（Team Technology, 1995-2005）。

在團隊領導方面，John Adair 透過行動中心領導模式（action-centered

model；又稱三環模式；Maier, 2006）主張領導與管理人員要做好領導與管理工作，

隱藏 蓄積

知識 知識

創新 分享

信任 生人 發揮 綜效

互不 信任 相互 合作

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應注意及處理好其團隊、團體和組織成員的下列三種需求（見圖 2）：

1. 工作需求（task needs）：擬訂清晰的目的和目標、組織和管理過程。

2. 團隊需求（team needs）：團隊內部及團隊之間的有效互動、支援、分工與溝

通。

3. 個人需求（individual needs）：每個人的行為與感覺。

工作

團隊 個人

圖 2. Adair 的三環模式

肆、團隊合作不只是概念，而且是生活方式

在台美國商會執行長魏理庭(Richard Vuylsteke, 2006)說：團隊合作不只是

概念，而是一種生活方式。團隊合作不僅僅是同事間和睦相處，或儘量減少摩擦，

團隊合作是讓一群具備各種不同能力的人，為了共同的目標或任務而努力，在共同

投入、相互支援、意見分享、以及交換各種建設性觀點下，所散發出來的真正力量。

在國人日常的順口溜中，對團隊合作的正反面訴求如表 3所示，各種組織成員

通常被要求在團隊合作的前提下，展現個人的能力。能力（competence；又稱為「職

能」）是成功扮演某一職位或工作角色所需具備的知識、態度、技能、習慣、價值

觀和人格等，亦即是 KASH（knowledge, attitude, skill, habit）的綜合表現。

團隊合作能力是和別人一起工作，成為團隊中的一份子，及合作達成共同目標的能

力。曾為了找出最具有競爭力的核心職能，特別詢問企業

對於主管階級及一般員工最看重的 10 項核心職能。在員工方面，隨著職場走向專

業分工，許多專案工作的完成，都必須仰賴眾人力量，因此有高達九成企業將「團

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隊合作」視為員工最重要的核心職能，無論在科技業或服務業，「團隊合作」都名

列前三大核心職能（劉楚慧，2003）。曾針對台灣 1971

年以後出生、以及大陸 1970 年代出生的人才，進行大規模問卷調查，結果顯示，

若從工作態度比較兩岸人才差異，台灣人才在團隊合作精神、工作穩定度及對公司

的向心力方面遠遠勝於大陸人才。大陸人才的強項在於積極的企圖心、能夠吃苦耐

勞(引自林燕翎，2004)。

表 3. 國人對團隊合作的正反面訴求

正面訴求 負面訴求

團結力量大

三個臭皮匠勝過一個諸葛

亮

這是一個「個人英雄淡出、菁英團

隊勝出」的時代

三個和尚沒水吃

一個華人是條龍，三個華人是條蟲

內鬥內行、外鬥外行

英國 Bradford 大學(2004)的行政/專業職涯發展方案

(administrative/professional career development scheme)中所規劃的核心行

政/專業能力如表 4所示。團隊合作被歸屬人際能力。

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表 4. 核心行政／專業能力

1.資訊處理 2.人際能力

1.1 分析能力

1.2 資訊科技

1.3 解決問題

1.4 數值能力

2.1 與他人共事

2.2 人際網絡

2.3 預應力和開創力

2.4 信任與決斷

2.5 處理麻煩人員

2.6 團隊合作

3.溝通 4.資源管理

3.1 口頭與書面溝通

3.2 草擬報告、紀錄等

3.3 展演能力

4.1 領導能力

4.2 委派工作

4.3 管理與督導人員

4.4 管理工作負荷

4.5 排定優序與時間管理

4.6 人員與職涯發展能力(備選)

表 4 中「2.6 團隊合作」的能力項目含：(1)有效能和建設性地和他人在團隊中

共同完成工作，(2)激勵團隊成員朝共同目標努力，(3)預應地（proactively）協

助團隊的形成與有效運作，(4)了解團隊成員的優勢與弱點，並應用優勢促進團隊

發展，(5)提供他人支援並向他人尋求和取得協助，(6)扮演積極的成員做出貢獻，

(7) 適切協助團隊內其他成員發展能力與知識(8)感激團隊成員的不同貢獻並體認

並非每個人都被要求全時投入，(9)針對目標和成就的達成提供回饋、支援和稱讚。

學校教育和企業訓練也愈來愈重視前述團隊合作能力的提升。例如在學校方

面，不少人主張 60%的作業該是個別型、40%該是團隊合作型。又如合作學習

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（cooperative learning）的目的之ㄧ在增進學生的團隊合作能力。拼圖式合作學

習小組強調由異質性成員組成，如拼圖遊戲（jigsaw puzzle）中的每塊拼圖片是

完成整個拼圖所不可或缺，合作學習小組裡的每個學生是完成整體學習所必要。例

如在歷史課裡，學生被分成每組五或六人小組，假定他們的任務是研習第二次世界

大戰，在某一學習小組中：組員甲負責研究戰前希特勒在德國的崛起、乙負責研究

集中營、丙研究英國在二戰中的角色、丁研究蘇聯的貢獻、戊研究日本投入戰爭、

己閱讀原子彈的發展。然後大家聚在一起，各自就其分工做出精緻報告，其他組員

須仔細學習才能在後續有關第二次世界大戰的考試中有良好表現。在教師指導下，

各學習小組中擔負同一工作的成員（如研究原子彈發展者）也可以另組專家小組以

利專家之養成（Aronson, 2000-2006）。這種分組教學強調組內合作、組間競爭，

組員須做好團隊合作才能互濟共榮。

在企業訓練方面，有許多促進團隊合作意願與能力的課程或活動，例如透過分

組野外求生活動增強同組成員的團隊認同與合作。下列則是一個名叫「顧客接龍」

（Customer Connection; Team Building USA, 1993-2004)室內分組比賽活動。所

需器材為：（1）一顆玻璃珠－代表顧客、產品或服務。（2）五或六截長度不等但

總長度約六公尺的 PVC 管－代表每一組員在處理顧客、產品或服務中的角色，每個

組員分一截。（3）一條六公尺繩索－呈彎曲狀、置地面上，一端放入藍中，另一

端為起點；代表顧客、產品或服務的處理路徑。（4）一個籃子－代表達致顧客滿

意或產品或服務的輸送。比賽時 PVC 管先放地上，由組員各取一截，每組做五分鐘

規劃後，組員站、蹲或坐並懸腕手持 PVC 管，依繩索形狀接龍讓玻璃珠從起點由管

線滾入藍中，最短時間完成的小組獲勝。比賽中：（1）組員不得交換手持的 PVC

管，也不能移動繩子和籃子的位置；（2）接龍時組員只能碰觸自己的管子，管子

之間也不能接觸；（3）玻璃珠只能連續在管中做單向滾動，不能用手碰觸；遇玻

璃珠停頓或掉落地面時需從起點滾起；（4）玻璃珠通過某截管子時，該截管子手

持者的腳不能移動，否則需從起點滾起。

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由於「問題」(problem)是現實和理想的差距或障礙。所以達成目標和完成工

作可視為解決問題。團隊合作常是為了解決特定問題，團隊解決問題的程序如下

（Clark, 2005）：

1.撰訂目標

團隊需知道重點何在，所以須明訂目標（如降低職場意外事故件數），撰訂目標

時宜由成員參與。

2.釐清解決問題的理由

團隊應辨清解決問題對組織和團隊有何好處。

3.明辨障礙所在

辨清阻礙團隊達成目標的內、外在障礙。

4.規劃具體行動

行動該具體到是可觀察的行為(如以微笑、目視和問候歡迎顧客，並在顧客到達

後一分鐘內提供服務)。

5.排定行動優序

依輕重緩急排定行動的優先順序。

6.採取行動

根據優先順序採取行動，並進行持續的檢討和改善。

以下是一些團隊解決問題的要領(Clark, 2005)：

1.須有熱忱

讓團隊在一個時間針對一個層面熱衷其中。首先找出簡明的問題，讓成員了解和

提出看法與建議，問題解決後，讓全組得到獎賞，之後再找較大、較複雜的問題。

2.營造急迫感

讓成員相信團隊有急迫和值得的目的。最佳狀況是有明晰的績效期望，但有足夠

彈性讓成員經營個人的目的和方法。

3.設定規範

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須發展明晰的執行規範，如確實參與、全員討論、個人發表意見不被外傳、採用

解析方法、鼓勵建設性貢獻和大家務實。

4.做好週知

讓成員知道新的事實和資訊，以重新界定和更加了解目標及達到目標的程度。

5.一起成長

團隊需花很多時間聚集，聚會時間需含排定和非排定，以利正式和和非正式互動。

6.持續增強

須善用積極回饋、表揚和酬償，以鼓勵成員之持續貢獻。

總而言之，當前的社會和組織受到通訊革命、全球市場、專精分化和勞動分工

的影響，愈來愈動態發展。因此個人愈來愈需和不同團體的人員工作和生活

（Wikipedia, 1995）。轉化團體為團隊才能有效達成共同目標、利己利人。團隊

建立和團隊合作的能力可以經由後天培養，這種能力的培養和善用是大家的責任。

（本文作者為聯合大學校長暨經營管理學系教授、

國立台北護理學院嬰幼兒保育系教授兼系主任）

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參考文獻

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