管理學 詹翔霖副教授-Ch14團隊合作-高立出版

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第十四章

團隊

Teams

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本章大綱

團隊的貢獻群體的利益新的團隊環境群體如何成為團隊建立有效能的團隊管理橫向的關係

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1. 團隊如何有助於組織的效能。2. 新的與舊的團隊環境有何不同。3. 群體如何形成團隊。4. 為什麼團隊有時候會失敗。5. 如何建立有效能的團隊。6. 如何管理你的團隊與其他團隊之間的關係。7. 如何管理衝突。

學習目標

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團隊的貢獻

降低成本的能力加快速度

建立組織架構的屏障

對組織的影響

促進生產力促進創新的力量

加速變革 提高品質

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團隊的貢獻 (續)

對組織的利益

群體比個人擁有更多的整體資源 (total resources)

群體也擁有更多樣化 (diversity of resources) 的資源

群體有助於制定決策

對群體成員的利益

群體是一種有效的學習機制

群體能滿足如自尊等重要的個人需求

群體成員能夠提供彼此回饋• 界定成長與發展的機會

• 訓練、輔導與培育

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新的團隊環境

定義

工作群體：一群在相同領域工作，或已經聚在一起進行某項工作的群體

• 不必來自同一個單位，並達到顯著的績效改進

團隊：少數具有互補技能的員工組成團隊，他們承諾達成共同目標、共同績效並運用同樣的方法，因此而彼此信任

• 真正的團隊逐漸更加整合到組織結構之中

• 逐漸增加團隊的職權

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新的團隊環境 (續)

團隊的類型 工作團隊 (work teams)：從事諸如製造、裝配、銷售或提供服務的工作• 通常有清楚的定義，又是正式組織結構之一

• 由全職、穩定的員工組合而成

專案發展團隊 (project and development teams)：進行長期專案• 在完成工作之後便解散團隊

平行團隊 (parallel teams)：臨時性的存在，與公司常規的工作結構分離而獨立運作的團隊• 執行並非標準結構的常態性工作

• 肩負解決特定問題的義務

• 沒有行動的職權

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新的團隊環境 (續)

管理團隊 (management teams)：協調並提供子單位

工作的方向

• 進行子單位之間的整合工作

• 職權源自其在組織中的位階

• 負責事業單位的整體績效

跨國團隊 (Transnational teams)

• 由國際成員所組成

• 活動範圍跨及多個國家

虛擬團隊 (Virtual teams)

• 團員是分散的

• 用電子溝通比面對面溝通還要頻繁

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新的工作環境

•管理者決定並計畫工作

•工作的定義很狹窄

•視交叉訓練為無效率

•大部分的資訊是「管理的財產」

•訓練非管理者的焦點在技術面

•不鼓勵接受風險的行為

•員工獨自工作

•報酬是依據個體績效而定

•管理者定出「最佳方式」

傳統環境 團隊環境

•管理者和團隊成員共同決定並計畫工作

•工作需要廣泛的技能和知識

•以交叉訓練為準

•自由地分享資訊

•持續學習所有需要的訓練

•鼓勵並支援謹慎接受風險的行為

•員工共同工作

•報酬是依據個體績效和對團隊績效的貢獻而定

•每個人都不斷地改進工作方法與程序

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新的團隊環境 (續)

自我管理團隊 (Self-managed teams)

自治性工作群體，其中員工被訓練成為能夠做單位中所有或大部分的工作

沒有直屬上司

自己制定原先由第一線監督者所做的決策

與傳統的管理團隊相較，自我管理團隊呈現：• 生產力更高

• 成本更低

• 提供較佳的顧客服務

• 有較好的安全記錄

• 帶給成員更高的滿意度

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新的團隊環境 (續)

傳統工作群體 (traditional work groups)：沒

有管理責任

• 由第一線的管理者監督

品管圈 (quality circles)：來自不同生產團隊

的員工所自願組成的團隊，對品質提出建議

• 沒有制定決策或執行的職權

半自治性工作群體 (semiautonomous work

groups)：做出關於管理和執行主要生產活動

的決策

• 品質控制和維護仍憑藉外在支援

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新的團隊環境 (續)

自治性工作群體 (autonomous work groups)：

控制整體工作範圍的決策和執行

• 全權負責整個產品，或生產程序其中一個完整的部

分

自我設計團隊 (self-designing teams)：控制

團隊的設計

• 與自治工作群體的責任相似

半自治性與自治性團隊，足以改善組織的財務

和整體績效

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團隊自治權連續帶

傳統的工作群體

自我設計團隊品管圈 半自治性工作團隊

高績效工作團隊

自我管理團隊

低團隊自治權 高團隊自治權

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群體如何成為團隊

群體活動形成期 (forming)：群體成員企圖訂出那種行為模式可以接受的基本規則

動盪期 (storming)：敵意與衝突升高• 為了權力與地位，員工搶佔駕馭權

規範期 (norming)：成員同意共有的目標• 規範並發展更親密的關係

執行期 (performing)：群體將精力引導到執行任務上

衰退期 (declining)：群體的退化

休會期 (adjourning)：終止暫時性的群體

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群體如何成為團隊 (續)

時間的變遷

在關鍵時期，群體開放而有重要經驗

• 形成期：建立了規則、規範與角色，並制定沿用的先例

• 中途期：發生在第一次會議與截止時期之間– 體認時間逐漸成為稀少的資源

– 群體必須「掌握它以取得進展」

– 群體應該重建或開放與外界贊助者的溝通管道

– 如果有必要的話，有足夠的時間改變工作的方式

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群體如何成為團隊 (續)

由群體到團隊的發展順序

群體並不需要維持由一個「階段」進入下一個階段的進度

必須知道這些構面的進度是要努力達成的目標

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群體如何成為團隊 (續)

為什麼有時候群體會失敗

建立高績效團隊並不容易

• 「團隊」有時候在只有極少或根本缺乏訓練、支援

體系下匆促發起的

• 對某些管理者而言，會難以放棄團隊的控制權

• 團隊無法制定重大決策則

失敗的原因是：既不知道、又不做那些使團隊

成功的事

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達成團隊領導的方式

對變化作出反應

預見並影響變革

執行改變抑制衝突

儘可能形成團隊差異

解決衝突

一對一式的管理

創造一個團隊實體

協調群體努力個別訓練

擴大團隊的能力

發展個體績效解釋決策

促進並支持團隊決策

投入決策指導員工

建立信任和激勵團隊工作

員工參與監督式領導

團隊領導

參與式領導

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建立有效能的團隊

團隊效能的準則 有生產價值的產出─品質與數量之標準

團隊成員在個人需求上獲得滿足

受命共同工作

專注於績效 重要關鍵要素：對共同目標的承諾

對團隊將如何一起工作有共同的了解

發展檢視其績效策略的規範

將一般性目標轉換成可測量的績效目標• 團隊將扮演設計自我測量系統的主導角色

團隊績效之回饋

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建立有效能的團隊 (續)

激勵團隊工作

社會性遊手好閒 (social loafing)：身處於群體中，會比較沒有生產力

• 當個體相信下列狀況時會發生：– 他們的貢獻並不重要

– 其他人會為他們做事

– 他們就算不努力也不會被發現

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建立有效能的團隊 (續)

社會性助長作用 (social facilitation)：身處於群體中，會比獨自工作時更努力

• 當個體相信下列狀況時會發生：– 關心別人對自己的看法，並希望保持正面的自我形象

– 彼此認識又可以彼此觀察

– 有清楚的績效目標，又有支持團隊工作的文化

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建立有效能的團隊 (續)

將團隊的任務設計成為具有激勵性

• 任務是有意義的

• 不只對老闆負責，還要團隊成員彼此負責

最佳的激勵是嘗試以團隊績效為獎酬的標準

• 假設績效可以有效地測量

• 依據各成員的貢獻給予不同的獎勵，應該由團隊自行訂定

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建立有效能的團隊 (續)

成員的貢獻

應該選擇並訓練團隊成員，以展現效能

團隊需要技術、解決問題，以及制定決策，與人際關係的技能

規範 (Norms)

關於員工應該如何思考及行動所共同分享的信念

由組織觀點來看，規範可能有正向或負向的影響力

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建立有效能的團隊 (續)

角色 (Roles)

對不同個體應該如何行動，各有一套不同的期望

必須執行兩組重要的角色

• 任務專家 (task specialist)：具備更多工作相關的技巧和能力使

團隊朝向完成任務的目標邁進

• 維護專家 (maintenance specialist)：發展並維持和諧

團隊的領導者：建立承諾和信賴

• 管理外部關係

• 處理團隊績效的障礙

• 為團隊成員創造機會

• 真正做事而不只是監督

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建立有效能的團隊 (續)

角色 (續)

教練 (coach)：團隊向管理代表提出報告• 真正的自我管理團隊的成員中並無教練一職

• 協助團隊了解其在組織中的角色

• 運用團隊的資源行事

• 教練應該擁護團隊在組織中的地位

向心力 (Cohesiveness)

下列情況的程度：• 團隊吸引其成員

• 激勵成員留任於群體之中

• 成員彼此影響

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建立有效能的團隊 (續)

向心力的重要性

• 有助於成員滿意度

• 對任務與團隊績效規範會有影響

任務

• 如果任務是制定決策，有向心力的團隊容易產生群體盲思

為了制定好的決策，團隊應該建立一套能夠提出具有建設性反對意見的規範

• 如果任務涉及具體的產出，向心力可以促進績效

績效規範：具有向心力的群體更能有效地實施規範

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向心力、績效規範與群體績效

低 高

績 效 規 範

低

高

較差的目標達成度與任務績效

中庸的目標達成度與任務績效

高目標達成度(群體的觀點)

與最低的任務績效(管理當局的觀點)

中庸目標達成度與任務績效

向心力

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建立向心力與高績效規範

協助團隊成功並宣揚其成就

扮演一位參與式的領導者

召募特質相似的成員

團隊向心力與績效

較高的門檻與社會化標準

將報酬與團隊績效相結合

提出一個團隊之外的挑戰 維持小型的團隊

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管理附帶的關係

外部的管理

守門員 (gatekeeper)：跨越團隊疆界的角色

• 掃描環境中相關的資訊

團隊的策略指出內外部核心角色的組合

• 告知 (informing) 策略：首先要著重內部團隊程序，進入準備就緒的狀態以獲得成效 然後，團隊再將其意圖告知外界

• 檢閱 (parading)策略：同時強調團隊內部的建設，並取得外部的能見度

• 探查 (probing)策略：需要團隊成員經常與外界接觸，判斷顧客的需求，並獲取解決問題的經驗

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附帶的角色關係

橫向的角色關係

工作動線的關係

穩固的關係 稽核關係

服務關係

聯絡關係 諮詢關係

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管理附帶的關係 (續)

管理衝突

對組織而言，某些衝突可能具有建設性

許多事情很可能引發破壞性的衝突

在團隊中緊張和焦慮可能升高，是導源於：

• 具有多樣化人口統計指標的團隊

• 來自組織不同部門的團隊

• 由差異化個體所組成的團隊

隨著時間與溝通，多樣化組成的群體變得樂意

合作，其績效甚至優於同質性的群體

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管理附帶的關係 (續)

衝突的模式

區分模式的兩個構面

• 獨斷：人們致力於滿足其自我關心事物的程度

• 合作：著重於滿足他人關心事物的程度

不同的時機需要採用不同的模式

當應該關心雙方的時候、當需要有創造性的解

決方案的時候、當解決方案的承諾對是否能推

行它很重要的時候，此時合作是最理想的方式

• 上級目標─所有團隊都應該努力的高層組織目標

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衝突管理的策略

不合作 合作

合 作

不獨斷

獨斷 競爭型 合作型

折衷型

逃避型 和解型

獨

斷

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管理附帶的關係 (續)

當一個調解者

調解者 (Mediator)：一個第三方介入來幫助解

決與其他人間的衝突

四階段爭論解決的過程

• 調查：他們與當事人和其他人面談

• 決定：決定如何解決糾紛

• 採取行動：解釋其決策和理由

• 後續追蹤：書面記錄衝突和解決方式

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管理附帶的關係 (續)

不允許發生機能障礙式的衝突

• 在事態嚴重之前就找出問題，並嘗試解決它

程序正義很重要

• 提供公平的待遇、維持良好的原則

• 在處理過程中讓他們發言等方式

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管理附帶的關係 (續)

電子的與虛擬的衝突

衝突管理影響到虛擬團隊的成功

研究顯示，逃避會傷害執行力

合作對於績效有正面的影響

和解會傷害執行績效，競爭卻會提高執行績效

技術性問題或反覆發生的問題都考驗人們的耐性

當問題形成時，表達己方合作意願，並確實地與

對方合作